‘Wat zijn je sterkste punten?’ ‘Wat zijn je grootste zwaktes?’ En: ‘Vertel eens over een uitdaging die je tegenkwam in je huidige baan.’ Nog steeds stellen veel organisaties zulke vragen in hun sollicitatiegesprekken. En waarom? Waarschijnlijk omdat ze het al heel lang zo doen. En omdat ze zelf de vragen ook al eens eerder gehoord hebben. Maar een veel slechtere manier om mensen te selecteren is er eigenlijk niet, zo weten we inmiddels (zie bijvoorbeeld 1, 2 en 3).
Het traditionele sollicitatiegesprek? ‘Veel te onbetrouwbaar.’
Door schade en schande wijs geworden, besloot Alex Haimann het bij zijn eigen organisatie, Less Annoying CRM (LACRM), voortaan anders aan te willen pakken. En op Harvard Business Review schrijft hij hoe ze dat gedaan hebben. Want het traditionele sollicitatiegesprek? ‘Veel te onbetrouwbaar’, oordeelt hij. ‘Behalve als bijvoorbeeld storytelling-skills een vereiste zijn voor de functie, geven ze zelden voldoende informatie over de competenties van een kandidaat.’
5 jaar trial and error
Maar liefst 5 jaar heeft hij hier aandacht aan besteed, zegt hij. Maar die periode van trial and error, en van het uitzoeken van recent onderzoek, heeft volgens hem uiteindelijk wel geleid tot een proces dat enerzijds kandidaten een spannende en onconventionele ervaring biedt, en anderzijds de organisatie waardevolle inzichten biedt over bijvoorbeeld het kritisch denkvermogen, de technische savviness en de interpersoonlijke vaardigheden van die kandidaat.
Het verloop is teruggedrongen, terwijl de kwaliteit van de kandidaten is gestegen.
Met resultaat, zegt hij ook. Zowel het verloop is sindsdien teruggedrongen, als de kwaliteit van de kandidaten is toegenomen. En dat ook nog eens tegen een fractie van de kosten, die anderszins behoorlijk kunnen oplopen. Hoe het dan precies werkt? Daarin zijn vier pijlers van belang:
Pijler 1: De vragen
Elke functie vereist andere vaardigheden, en dus stelt LACRM ook bij elke functie andere vragen. Die vragen zijn vooral bedoeld om kandidaten de kans te geven hun vaardigheden te tonen. Wat vooral opvalt is vóór elk interview de vragen alvast worden gedeeld met de kandidaat. De sollicitant is hierdoor dus nooit verrast, en weet waarop hij of zij zich kan voorbereiden. Het gaat dan bijvoorbeeld om drie soorten vragen:
#1. Voorbereidingsvragen. Bijvoorbeeld: ‘Wat weet je al over onze organisatie?’
#2. Het testen van kritisch denkvermogen. Dit zijn meestal open vragen, bedoeld om het gesprek op gang te brengen, en creativiteit in de kandidaat aan te boren. Bijvoorbeeld voor technische functies: ‘Hoe zou je een app voor een bepaalde taak ontwikkelen, bijvoorbeeld het bekijken van dierenplaatjes?’ Voor salesfuncties of de klantenservice krijgen kandidaten de vraag of ze een demo willen geven van een stuk software waarmee ze vertrouwd zijn.
#3. Het testen van communicatieve vaardigheden. Bijvoorbeeld: ‘Leer ons iets over je passies, iets waarin je jezelf als expert beschouwt, en vertel het ons alsof we er niets over weten.’ Dit soort meer directieve vragen moet de organisatie inzicht geven in of de kandidaat kan uitleggen én luisteren, aldus Haimann.
Deze interviews, die doorgaans drie kwartier tot anderhalf uur in beslag nemen, geven de kandidaat de ruimte zichzelf te laten zien, stelt hij. ‘In essentie willen we dat onze mensen vooruit kunnen denken. Wat we niet willen is dat we mensen aannemen omdat het ze nu eenmaal gelukt is te zeggen wat ze denken dat wij willen horen.’ En dat dit proces tegenwoordig vooral virtueel verloopt? Dat heeft volgens hem alleen maar voordelen. ‘Nu kunnen we ook meteen zien of kandidaten deze vaardigheid ook beheersen. Belangrijk, want zo zullen ze in de nabije toekomst zich ook presenteren aan klanten, prospects en collega’s.’
Pijler 2: De technische vaardigheden
Na het eerste deel van de procedure volgt opnieuw een ronde van 45 tot 90 minuten. Hierin gaat de kandidaat in gesprek met een teamlid dat expert is in het desbetreffende vakgebied, gevolgd door een korte oefening om de skills tot samenwerking te testen. In het eerste deel van dit gesprek gaat het vooral over motivatie van de kandidaat. ‘Omdat we gemerkt hebben dat mensen die van hun werk houden ook langer blijven’, aldus Haimann.
‘We hebben gemerkt dat mensen die van hun werk houden ook langer blijven.’
Bij de oefening gaat het vooral erom de vaardigheden van de kandidaat ‘in actie’ te zien. Fijn voor de organisatie, die zo een oordeel hierover kan vormen, maar net zo goed fijn voor de kandidaat, die zo kan ervaren wat het is om in een bepaald team te werken. Voor technische functies vragen ze een kandidaat bijvoorbeeld om deel te nemen in wat wel ‘pair programming‘ heet, een techniek waarbij twee developers samenwerken aan één probleem. Ook voor niet-technische functies zetten ze vergelijkbare oefeningen op. Net als in de eerste pijler krijgen kandidaten ook hier vooraf te weten wat (ongeveer) van ze verwacht wordt, zodat ze zich kunnen voorbereiden.
Pijler 3: De schrijfopdracht
Bij elke vacature maakt ook een voor de functie specifieke (en live gemaakte) schrijfopdracht deel uit van de selectieprocedure, aldus Haimann. ‘Dat geeft ons inzicht in de vraag of de kandidaat helder kan communiceren, zonder veel eindredactie, en – soms ook: onder druk.’ Voor een functie op de klantenservice krijgen kandidaten bijvoorbeeld de vraag hoe ze een (hypothetische) mail van een boze klant zouden beantwoorden.
Kandidaten voor de klantenservice krijgen een (hypothetische) mail van een boze klant te beantwoorden.
Voor deze opdracht staat gemiddeld zo’n 30 tot 45 minuten. Vindt de sollicitatie op kantoor plaats, dan mag de kandidaat hiervoor plaatsnemen in een rustige ruimte. Is de sollicitatieprocedure virtueel (zoals in de huidige coronatijd), dan wordt de verbinding voor drie kwartier verbroken. Nadat de opdracht is afgerond, wordt hij meteen besproken. Waarom koos de kandidaat voor een bepaalde structuur, of bepaalde woorden? Haimann: ‘Zo kunnen we beoordelen of ze kritisch kunnen denken over de opbouw en tone of voice van hun reactie, en sowieso of ze over bedachtzaamheid beschikken.’
Pijler 4: Games
Als vierde en laatste pijler van het recruitmentproces wil LACRM ook graag weten hoe een kandidaat zich in een team opstelt. Maar dan liever niet met vragen als: ‘Hoe zouden je collega’s je omschrijven?’ of ‘Welke rol ben je geneigd aan te nemen in een team?’ In plaats daarvan hebben ze hiervoor hun toevlucht genomen tot bepaalde spellen. Vindt de sollicitatie op kantoor plaats dan gaat dit met bordspellen, virtueel met bijvoorbeeld Codenames, een spel waarvoor ook samenwerking nodig is. Dit deel van het proces is overigens niet alleen een test, aldus Haimann. ‘We willen er ook mee laten zien dat dit een leuke plek is om te werken.’
‘Wie het spel wint is niet relevant. We kijken hierbij vooral of iemand een goede cultural fit is.’
Kandidaten maken in deze spellenronde kennis met veel potentiële collega’s. Dit demonstreert hoe goed ze ‘in de groep vallen’, maar zegt Haimann, ‘juist hier is het belangrijk dat iedereen zich comfortabel en geaccepteerd voelt.’ Dat betekent bijvoorbeeld dat voor een junior functie kandidaten niet met de meest ervaren mensen te maken krijgen, maar liever met anderen die nog niet zo lang binnen zijn. ‘Wie het spel dan uiteindelijk wint is voor ons niet relevant. We kijken hierbij vooral naar signalen of iemand een goede cultural fit is.’
Meet de kwaliteit
De vier pijlers zijn niet in beton gegoten, aldus Haimann. Ze worden voortdurend aangepast en geëvalueerd. ‘In hoeverre heeft elke pijler onze beslissing beïnvloed? Konden we dankzij al deze stappen bewuste keuzes maken? Of moeten we nog iets aanpassen?’ En dat wordt dan ook zoveel mogelijk gekoppeld aan de quality-of-hire, zegt hij. ‘Een paar jaar geleden merkten we bijvoorbeeld dat stagiairs hun stage bij ons alleen zagen als een opstapje voor een volgende baan, buiten onze organisatie. Daarop hebben we het interview aangepast en zijn we meer functiespecifieke vragen gaan stellen. Daarna bleek de retentie toe te nemen.’
‘We verbieden medewerkers nu om met elkaar te praten over kandidaten totdat het hele proces is afgerond.’
Een ander punt dat nog aandacht vraagt is hoe kandidaten na elk sollicitatiegesprek worden beoordeeld. ‘Aanvankelijk was het zo dat onze eigen medewerkers tijdens zo’n interviewdag met elkaar ervaringen uitwisselden. Maar we merkten dat dit bias creëert. Nu verbieden we medewerkers om met wie dan ook te praten over kandidaten totdat het hele proces is afgerond. Daarna vult iedereen die betrokken is geweest een volledige enquête in met feedback over alle onderdelen die we hebben getest. En pas daarna laten we open discussie toe.’
Is dit de ideale procedure?
Levert deze procedure altijd de ideale kandidaat op? En staat de inspanning in verhouding tot de opbrengst? Dat is nog verre van duidelijk. Maar het is mooi dat er in elk geval over nagedacht wordt, om te kijken hoe het beter kan dan de traditionele methode, die vaak aantoonbaar meer kwaad doet dan goed.
‘Sommige leiders zeggen graag dat werving en selectie geen wetenschap is, als excuus om niets te veranderen.’
Of, zoals Haimann zegt: ‘Het mag voor sommige leiders verleidelijk zijn om te zeggen dat werving en selectie geen wetenschap is. Dat kunnen ze dan gebruiken als excuus om vast te houden aan een achterhaald interviewproces. Maar volgens mij kunnen organisaties zich dat tegenwoordig niet meer veroorloven. Volgens ons is nu een beter proces denkbaar, dat een duidelijke toets biedt van de vaardigheden, houding en cultural fit van een kandidaat. En wie dat ook wil mag onze vier pijlers daarvoor gebruiken.’
