De arbeidsmarkt is krap, met name voor mensen met technische vaardigheden en voor IT’ers, in alle soorten en maten. En juist die zijn steeds crucialer voor ondernemingen om te kunnen blijven groeien. Het zijn ook allang niet meer alleen de IT- en techniekbedrijven die voor hen in de rij staan, maar eigenlijk álle organisaties. Volgens onderzoek van Bain & Company kwam in 2010 nog ongeveer 1 op de 3 developers en software engineers bij een niet-techbedrijf terecht, 10 jaar later was dit al gestegen tot 40%.
Wat zijn de organisaties waar dit talent zou willen werken?
Ook start-ups en scale-ups doen volop mee aan het gevecht om het schaarse talent. Niet gek dus dat steeds meer organisaties hun net wijder uitgooien en kandidaten zoeken met ook andere, niet-technische vaardigheden. Zij leren dan de technische skills wel – formeel of informeel – on the job. Maar hoe selecteer je tussen die kandidaten dan de meest geschikte? Wat zijn dan de criteria die je hanteert? En minstens zo belangrijk: wat zijn dan de organisaties waar dit talent zou willen werken? Jonathan Frick, KC George, Julie Coffman deden daarvoor een analyse van Glassdoor-ratings, en kwamen daarbij tot 3 cruciale factoren.
#1. Een commitment naar diversiteit
Het is al vaker geschreven, maar een duidelijke strategie op het gebied van diversiteit kan niet alleen positief uitwerken op het bedrijfsresultaat, maar ook een sterke magneet zijn op het talent van vandaag. In een onderzoek van Beqom onder 1.000 werkenden zei 48% dat ze een andere werkgever zouden overwegen als het een sterke DEI-strategie (diversity, equity and inclusion) heeft.
‘Objectief testen helpt diversiteit meer vooruit dan selecteren op ervaring.’
Bovendien helpt zo’n strategie natuurlijk ook meteen om een bredere talentenpool aan te spreken, schrijven de drie Bain & Company-onderzoekers in Harvard Business Review. ‘Het objectief testen van capaciteiten en vaardigheden is beter voor de diversiteit dan alleen vertrouwen op ervaring uit het verleden. Steeds meer organisaties merken dat ze excellent talent kunnen vinden bij mensen met een certificaat van een coding bootcamp of goed werk op GitHub, in plaats van bij de traditionele, prestigieuze universiteiten.’
#2. Transparant leiderschap
Het beste talent wil ergens werken waar ze merken dat hun bijdrage waardevolle impact heeft, aldus de drie Bain-auteurs. ‘Als ze merken dat het leiderschap onverzettelijk en weinig aanspreekbaar is, zullen ze meer geneigd zijn te vertrekken naar een ander of zelf ergens anders een concurrerende organisatie te beginnen.’
‘Bij de beste organisaties zijn de hogere managers zichtbaar en aanspreekbaar voor iedereen.’
Bij de beste organisaties zijn de hogere managers daarentegen zichtbaar en aanspreekbaar voor iedereen, stellen ze. ‘Leiders acteren hier bovendien met snelheid en vastbeslotenheid, en houden zichzelf verantwoordelijk voor de daadwerkelijke uitkomsten. Zo werkt bijvoorbeeld Slack met een intern chatchannel, onder de hashtag #exec-ama (executive ask me anything). Hier kan iedereen vragen stellen aan het managementteam, waarvan de leden ook daadwerkelijk reageren.’
#3. Een coachende cultuur
Het derde cruciale punt voor organisaties die techtalent willen aantrekken is: een coachende cultuur, waarin persoonlijke ontwikkeling centraal staat. Dit is met name belangrijk voor millennials en generatie-Z, aldus de auteurs, maar natuurlijk ook voor de mensen die op dit moment nog de technische bagage missen, maar die wel graag eigen willen maken.
Een coachende cultuur is met name belangrijk voor millennials en generatie-Z.
‘Dit werkt ook weer goed voor inclusie’, schrijven ze. ‘Omdat je zo mensen kunt ondersteunen vanuit diverse achtergronden.’ Een voorbeeld hiervan vinden ze bij HubSpot. Hier zijn ze van een jaarlijkse prestatiecyclus overgestapt op een systeem van zogenoemd social performance management. Hierdoor kunnen medewerkers continu en instant feedback krijgen van bijna iedereen in de organisatie, en op die manier hun eigen ontwikkeling stimuleren. Wat natuurlijk ook weer de hele organisatie ten goede komt, aldus Frick, George en diversity officer Coffman.
