Wat zijn de rode vlaggen voor kandidaten om bij jou aan de slag te willen? (En wat kun je eraan doen?)

Geschreven door

Wat laat talent aarzelen om bij jou aan de slag te willen gaan? Nieuw onderzoek van onder meer hoogleraar Boris Groysberg onder meer dan 350 deelnemers aan de zogeheten HBS Executive Education, waarover Harvard Business Review bericht in twee verschillende verhalen, werpt er licht op. En het geheim blijkt vooral te zitten in 3 dingen: gebrek aan duidelijkheid, consistentie en fatsoen. Of, iets specifieker gezegd: gebrek aan duidelijkheid over de functie of organisatie, slechte wervingspraktijken, onaangename of ongeïnteresseerde medewerkers en een slechte reputatie van het bedrijf.

Kandidaten zijn op hun hoede ‘als de strategie niet kan worden gearticuleerd’.

Over gebrek aan duidelijkheid: bedrijven slagen er soms niet in om de basisfeiten over missie, waarden en cultuur over te brengen, stellen de deelnemers aan het onderzoek. En kandidaten zijn dan op hun hoede ‘als de strategie niet kan worden gearticuleerd’. Meerderen noemden ‘geen discussie over de bedrijfscultuur’ of ‘het niet verwoorden van bedrijfswaarden en het geven van voorbeelden’ als problematisch. Ook gebrek aan ‘duidelijkheid in de verwachtingen ten aanzien van de verantwoordelijkheden’ werd genoemd als een belangrijk waarschuwingssignaal, met name het ontbreken van ‘definities van succes’.

Hoe ziet de dag eruit?

Kandidaten willen bijvoorbeeld graag de details weten van de korte en middellange termijn (‘Hoe ziet de gemiddelde dag eruit?’), evenals ‘het carrièrepad en/of de beloning op de lange termijn’. Een ander punt dat aan de orde kwam, was een gebrek aan interne afstemming of ‘inconsistentie in de berichtgeving’. Daarbij ging het bijvoorbeeld over leden van het wervingsteam die praten over de missie en strategie in het algemeen, of specifieker over de functie: ‘Blijft de boodschap gedurende het hele sollicitatieproces hetzelfde?’

‘Belangrijk: blijft de boodschap tijdens het hele sollicitatieproces hetzelfde?’

Wat kan helpen? Communiceer het grote geheel intern, adviseren de onderzoekers. Zorg dat iedereen een gemeenschappelijk begrip heeft van de functie die wordt ingevuld: waarom deze vacant is, waarom deze in eerste instantie is gecreëerd, en de problemen en prestaties van degenen die de functie hebben bekleed. En zorg daarnaast ook voor een duidelijke functiebeschrijving, een checklist voor competenties en een overzicht van de gewenste resultaten of prestatiedoelen, waarna je ten slotte een vaste set sollicitatievragen kunt formuleren om te ontdekken hoe kandidaten aan je wensen en eisen voldoen.

Slechte wervingspraktijken

Bij de categorie ‘slechte wervingspraktijken’ ging het bijvoorbeeld over een algemeen geformuleerd ‘ongeorganiseerd proces’, een ‘gebrek aan voorbereiding/urgentie’ of onvoldoende communicatie over de timing. Leidinggevenden vertelden dat ze zich zorgen maakten over het ‘gebrek aan eerlijkheid/transparantie over wat er gaande was’ en dat ze het als kandidaat vooral vervelend vonden als wervingsteams ‘je blokkeerden om met collega’s te praten’ of ‘niet meerdere sollicitatiegesprekken met verschillende mensen binnen de organisatie toestonden/aanmoedigden.’

Voor een kandidaat is het vervelend als wervingsteams ‘je blokkeren om met collega’s te praten.’

Er werd ook meerdere keren melding gemaakt van interviewers die een gebrek aan interesse of respect toonden in opmerkingen zoals ‘geen tweerichtingsgesprek’ en geen: ‘waarom zou je daar willen werken?’. Tot slot merkten respondenten op dat er ook vaak sprake was van vooroordelen (over werk/privébalans, genderrollen of leeftijdsdiscriminatie) en dat interviewers ’te persoonlijk’ werden rond gezinsleven en vergelijkbare onderwerpen. De onderzoekers raden bijvoorbeeld aan om kandidaten vaker om feedback te vragen hoe ze het proces hebben ervaren. En ook het proces vooraf duidelijk uit te schrijven, en hiring managers beter te trainen.

Verwachtingen voor beleefdheid

‘Als recruitment bovenop al hun andere werk komt, hebben hiring managers het misschien te druk om het goed te doen’, constateren de auteurs ook. ‘Zorg dus dat ze tijd hebben om kandidaten goed te screenen en te evalueren en diepgaande interviews te houden. Stel verwachtingen voor beleefdheid vast. Stel een algemeen protocol op voor hoe bezoekers aan het kantoor, inclusief sollicitanten, behandeld moeten worden. Leg uit en geef het goede voorbeeld met betrekking tot de positieve energie die je van interviewers verwacht. Geef prioriteit aan het moreel voordat er een vicieuze cirkel ontstaat.’

‘Geef het goede voorbeeld met betrekking tot de positieve energie die je van interviewers verwacht.’

Ook een slechte reputatie kan een rode vlag voor kandidaten zijn. ‘Kandidaten zijn begrijpelijkerwijs op hun hoede voor organisaties met een hoog verloop of die dezelfde functie lange tijd of steeds weer open lijken te hebben. De meesten zullen ook bedrijven mijden met een slechte reputatie, een ‘waslijst aan problemen‘ of waarvan het gebrek aan succes of reputatie in de branche niet goed is.’ Het is volgens de auteurs dan verstandig om zulke zorgen niet te negeren of uit de weg te gaan, maar juist te bespreken. ‘De problemen kunnen genuanceerder zijn dan de kandidaat beseft als hij of zij zich vooral laat informeren door krantenkoppen.’

Samenhang en fatsoen

Volgens de auteurs gaat het erom te weten wat je wilt en wat je te bieden hebt (duidelijkheid), mensen met respect, professionaliteit en vriendelijkheid te behandelen (fatsoen) en een kloppend en consistent verhaal te vertellen over eerdere beslissingen/successen/mislukkingen en hoe deze verband houden met het heden en met toekomstplannen (samenhang). Op basis van het onderzoek adviseren ze wervingsteams bijvoorbeeld om sollicitatiegesprekken minder belangrijk te maken, met name voor functies die geen sterke interpersoonlijke component hebben. Dan zijn meer vaardigheden- en functiekennistests beter, stellen ze.

Hoe beter het sollicitatiegesprek de functie weerspiegelt, hoe beter hiring manager én kandidaat de geschiktheid kunnen beoordelen.’

En als je dan tóch een sollicitatiegesprek doet, maak er dan zoveel mogelijk een realistische voorbeschouwing op de baan van, is hun advies. ‘In wat voor soort omgeving – zowel fysiek als mentaal – zal de kandidaat komen te werken? Moeten ze virtuele vergaderingen houden? Klanten meenemen naar lunch en diner? Werken in een omgeving met meerdere afleidingen? Hoe beter het sollicitatiegesprek de werkelijke functie weerspiegelt, hoe beter zowel de hiring manager als de kandidaat de geschiktheid kunnen beoordelen.’

Duidelijkheid graag

Ook is hun advies om vooraf zo duidelijk mogelijk te zijn over wat er tijdens het sollicitatiegesprek en evaluatieproces zal gaan gebeuren. Welke vragen wil je kandidaten stellen? Wanneer krijgen ze de kans om zelf vragen te stellen? En ook belangrijk: welke dresscode verwacht je? Laat weten wanneer het salarisgesprek plaatsvindt. ‘Geef kandidaten de tools om zich voor te bereiden zonder ze te veel te coachen’, zoals een groep deelnemers aan de executive education het verwoordde. ‘Behandel kandidaten altijd met respect, zowel wat betreft het proces als geheel (duidelijke communicatie, tijdige reacties) als interpersoonlijk.’

Lees ook

Henk Vermeer (BBB): ‘Als iemand een baan niet wil, en iemand anders wel, moet je juist dankbaar zijn’

Geschreven door

Hij heeft al een lange loopbaan achter de rug als ondernemer in marketing- en managementfuncties, was ook raadslid in zijn woonplaats Harderwijk, en als je hem ’s nachts ergens voor wakker kunt maken, dan zou het voor een frikandel speciaal zijn. Maar het meest bekend is Henk Vermeer tegenwoordig wel als BBB-Tweede Kamerlid, een functie die hij sinds 6 december 2023 mag uitvoeren. Wat je nog eens noemt: een mooi Sinterklaascadeau. Maar hoe denken Vermeer en zijn BBB eigenlijk over de arbeidsmarkt? In de podcastserie Het Arbeidsmarkt Akkoord van Mascha van der Heijden, Geert-Jan Waasdorp en Arjan Elbers legt hij het uit.

Daarbij gaat het allereerst over de flexwereld, en de regeldruk die hier geldt. ‘Vaak ook met nationale koppen bovenop Europees beleid of interpretatie van Europese richtlijnen die leiden tot verschillen tussen landen’, aldus Vermeer. Soms wordt het beeld hier bovendien nogal sterk bepaald door ‘excessen’, zoals hij het noemt. ‘En dan worden de regels dus uitgestrooid over de 95% die het wel goed doen. De echte malafide bedrijven, daar durft de Arbeidsinspectie vaak niet naartoe te gaan, of die hebben ze niet in beeld. En dan betekent toenemende handhaving gewoon meer druk op de bonafide ondernemers.’

Misstanden en delicten

Een paar administratieve fouten worden dan al gauw als delict gezien, ziet Vermeer in de praktijk. ‘En juridisch klopt dat misschien wel, maar dan krijg je wel een verkeerd beeld van de mate van misstanden in de branche.’ Hij zegt sowieso dat we ‘gewoon een algemeen handhavingsprobleem hebben. Er worden ontzettend veel wetten ontwikkeld. En in theorie doen die wat moet gebeuren, of zouden die het juiste effect moeten geven. Maar op het moment dat je dan niet handhaaft, betekent het gewoon dat er voor 95 tot 98% van de mensen die het goed doet meer druk op komt te zitten en dat de rest onder water duikt en uit het zicht raakt.’

Volgens Vermeer komt dat bijvoorbeeld door ‘een algemene tendens dat wetgeving steeds meer gebaseerd is op wantrouwen in plaats van op vertrouwen’. ‘En wat ons betreft is dat niet alleen zinloos, maar werkt dat ook averechts en treft dat de verkeerde mensen.’ Zelfregulering en certificering zouden volgens hem al een beter alternatief zijn. ‘In het algemeen hebben wij in Nederland een handhavings- en een autoriteitsprobleem en die werken ook nog tegen elkaar in. We gaan het waarschijnlijk niet zo oplossen nu, maar ik wil het wel aangestipt hebben, omdat hier de basis van het probleem zit, wat ons betreft.’

A.I.-les of niet?

Op de vraag of elke Nederlander een budget zou moeten krijgen om te leren met A.I. om te gaan, antwoordt hij aanvankelijk ontkennend. Maar hij vindt wel dat iedereen toegang moet krijgen tot A.I. ‘Anders krijg je, naast alfabetisme en digibetisme, ook nog A.I.-betisme of ik weet niet hoe je dat wil noemen. Ik heb er zelf geen woord voor, maar dan krijgen we de volgende kloof in de maatschappij, van wie kan er wel A.I. gebruiken en wie niet? Voor een deel is dat natuurlijk ook de verantwoordelijkheid van werkgevers’, zegt hij.

Uiteindelijk wordt het gewoon onderdeel van ieders werk, denkt hij. ‘Mijn vrouw werkt in de thuiszorg, bij een organisatie die al wat A.I.-tooling ingebouwd heeft, waardoor ze kan rapporteren via spraak. Omdat de meeste mensen in de zorgsector liever zorgen dan boekhouden. Anders waren ze wel boekhouder geworden.’ Maar daar hoeft de politiek dus niet op in te stappen, denkt hij. ‘Net als een wasmachine en een stofzuiger. Je drukt op aan en dan gaat-ie. Daar hoef je je geen zorgen over te maken. Zo zal dat met A.I. ook gaan. Maar wat wel nodig is, is educatie over wat kan het wel, en wat niet.’

Hoe de keten eruit ziet

Even terug naar arbeidsmigratie. Natuurlijk, zegt hij daarover, arbeidsmigranten geven druk op huisvesting, druk op de zorg, druk soms ook op de leefbaarheid in de openbare omgeving. Maar, zegt hij ook: ‘wij moeten stoppen met het steeds maar in problemen te denken, wij zullen ook naar die oplossingen toe moeten. En hier in Harderwijk zijn we bijvoorbeeld op dat gebied eerst begonnen met een kader te stellen voor huisvesting van migranten. En dan pas over locaties en dat soort dingen te praten. Want begin je met locaties, dan is het niet hier, niet daar. Nee, je moet eerst weten: hoe willen we mensen huisvesten?’

‘Als mensen zelf een bepaalde baan niet willen, maar iemand anders wel, dan moet je daar dankbaar voor zijn.’

En mensen moeten volgens hem goed beseffen ‘dat als zij zelf een bepaalde baan niet willen, maar iemand anders wel, dat je daar dankbaar voor moet zijn en dat je daar voorzieningen voor moet treffen. Want ja, als alle arbeidsmigranten de boel plat zouden leggen, zijn binnen een dag, misschien zelfs vanavond al, bepaalde winkels gewoon helemaal leeg. Dat is ook de reden dat wij onze partij opgericht hebben: dat op allerlei gebied mensen niet meer weten waar hun voedsel vandaan komt, en hoe die keten eruit ziet. We moeten stoppen met extra regels, en gewoon meer kijken naar: wat is echt nodig?’

Lees ook

Beeld boven

Over de ‘Get S*** Done Days’ waarmee bunq uit zijn duizenden sollicitanten selecteert

Geschreven door

Als je berichten leest over boetes voor tekortschietende witwascontroles en grootschalige schadevergoeding voor opgelichte klanten, zou je wel eens anders kunnen denken. Maar in feite gaat het juist behoorlijk goed met de Nederlandse internetbank bunq (bij voorkeur met kleine letter, om de mooie spiegeling in het logo duidelijk te maken). De bank is in totaal al 2 miljard dollar waard, heeft in heel Europa al meer dan 20 miljoen gebruikers, is inmiddels structureel winstgevend, en werd eerder dit jaar nog uitgeroepen tot ‘financieel best presterende fintech van Nederland‘.

Bij bunq komen jaarlijks zo’n kwart miljoen sollicitaties binnen.

Met zulk succes ontstaat natuurlijk ook aandacht voor hun HR-praktijken, en de manier waarop ze hun vacatures vervullen. Gelukkig laat chief strategy officer Bianca Zwart (rechts op de foto boven) daar ook regelmatig wat over los, zoals recent nog bij de Sifted Summit in Londen. Daar vertelde ze onder meer dat bunq 20.000 sollicitaties per maand ontvangt, wat neerkomt op 240.000 per jaar, maar dat je om er te solliciteren helemaal geen cv nodig hebt. In plaats daarvan bestaan ​​de eerste stappen van het sollicitatieproces er uit twee tests: respectievelijk op persoonlijkheid en abstract redeneervermogen.

Get s*** done days

Die tests zijn uiteraard een drempel voor veel sollicitanten. Maar Zwart vindt dat niet erg, zei ze. ‘Ik ben blij is dat het een paar mensen afschrikt… het zegt iets over je motivatie voor deze baan.’ Ook de interviewfase van het bedrijf is ongebruikelijk, legde ze uit,en heeft de naam get s*** done days gekregen, kortweg GSDD’s. Dit houdt in dat een kandidaat ‘één dag op ons kantoor komt werken om als bunq-medewerker te fungeren’. Dit geeft het bedrijf de kans om te zien hoe ze binnen de context van het bedrijf functioneren en om te laten zien of ze geschikt zijn. Ze krijgen een opdracht of uitdaging die verband houdt met de functie en worden gevraagd om er aan het einde van de dag een presentatie over te geven.

Bunq nodigt slechts 1,4% van alle sollicitanten uit voor deze GSDD’s, maar de kans om aangenomen te worden als je het tot die fase haalt, is veel groter: ongeveer 34%. Dit betekent uiteindelijk trouwens wel dat bunq slechts 0,44% van de 20.000 maandelijkse sollicitanten aanneemt voor de ongeveer 30 vacatures die het bedrijf gemiddeld heeft openstaan. De inspiratie voor het proces kwam toen de oprichter en topman van het bedrijf, Ali Niknam, een cartoon zag over een sollicitatiegesprek bij IKEA; de invloed spreekt voor zich.

Onverwachte wending

Zwart legde op de Sifted Summit uit dat deze dagen vaak een ‘onverwachte wending’ in een sollicitatieproces kunnen betekenen. Zo haalde bunq ooit een sollicitant binnen voor een GSDD die daarvoor gedurende zijn hele carrière CFO was geweest, maar het bedrijf besloot tijdens de procedure dat hij beter geschikt zou zijn voor een functie als hoofd product. Ook opvallend, vertelde Zwart: bij vacatures voor A.I.-functies krijgt het bedrijf ‘meestal zoveel sollicitaties dat we de vacature na een week moeten sluiten.’

Bianca Zwart kwam zelf in de begindagen in 2016 bij bunq werken. Ze begon als frontline support guide en klom daarna al snel op tot leidinggevende functies voordat ze vertrok om haar eigen ondernemingen op te bouwen: PR-bureau Black & White Communications en Pioneer Academy. In 2022 keerde ze terug bij bunq als Chief of Staff van Ali Niknam, en werd vervolgens de jongste Chief Strategy Officer in de geschiedenis van het Europese bankwezen. Ze zag het bedrijf door de jaren heen groeien van zo’n 30 naar dik boven de 700 medewerkers nu. ‘En dat zonder traditionele HR- of langdurige processen’, vertelt ze daarover trots.

Problemen oplossen

Volgens Zwart doet het bedrijf nooit concessies aan de cultural fit. ‘Daarom accepteren we voor sommige functies slechts 1 op de 800 sollicitanten. Maar toch, als iemand goed is, vinden we een plek voor hem of haar. Met meer dan 50 nationaliteiten in ons team heeft elke bunq’er zijn plek verdiend door zich met nieuwsgierigheid, gedrevenheid en de mindset om te bouwen te presenteren. Want bij bunq doen mensen niet alleen taken. Ze zijn verantwoordelijk voor problemen en lossen ze op. Dat is wat ’s werelds meest productieve bank laat groeien – en haar mensen laat floreren.’

Eerder zei ze er ook al over: het gaat haar bij recruitment niet om ego, maar juist wel om introspectie. ‘Binnen bunq wint het beste idee. Altijd. Het maakt niet uit of het van iemand met 30 jaar ervaring komt of van de stagiair; het beste idee wint.’ En over introspectie: ‘Ik test iedereen daarop, omdat ik denk dat je over het algemeen niet geschikt bent als je geen introspectie hebt. Het vermogen om jezelf van buitenaf te bekijken en zowel sterke als zwakke punten te identificeren.’

‘Kun je me één reden geven waarom je niet geschikt zou zijn voor deze functie?’

Haar favoriete interviewvraag moet deze kwaliteit onthullen, stelt ze. ‘Ik sluit elk interview op dezelfde manier af. Ik vraag kandidaten: op basis van alles wat we hebben besproken, alles wat je hebt gelezen, alles wat je hebt gehoord, kun je me één reden geven waarom je níet geschikt zou zijn voor deze functie? Je zult verbaasd zijn: hoe hoger de leidinggevenden zijn, hoe moeilijker ze het vinden om deze vraag te beantwoorden.’

Lees ook

‘Fire sale’ bij LinkedIn: wie krijgt de meeste korting?

Geschreven door

Ken jij die scene uit de film Margin Call waar de grote baas vertelt dat de markt tot stilstand is gekomen en dat daarna de salesstrategie gemaakt wordt om zo snel mogelijk alle producten te verkopen (lees: te dumpen) in de markt? Omdat de markt daarna stopt… ‘the music stops’. Een vergelijkbare scène moet er welhaast hebben plaatsgevonden in de boardroom van LinkedIn deze zomer.

Analisten hebben geconstateerd dat:

  • Het aantal recruiters binnen 3 jaar sterk gereduceerd zal zijn (-75%)
  • De meeste LinkedIn Recruiter Seats niet (goed) gebruikt worden en ook steeds minder gebruikt worden door de veranderende arbeidsmarkt. Talent verlaat LinkedIn steeds vaker.
  • Dat A.I. de new kid in town is die heel snel terrein wint ten opzichte van LinkedIn.
  • Sourcing kan nagenoeg geheel worden overgenomen door A.I., bijvoorbeeld door het gebruik van Comet en Recruitment Marketing Automation.
  • LinkedIn zo’n beetje alle sympathie heeft verloren bij TA-leaders en DMU’s

Als je weet dat het einde eraan komt, wat is dan slimmer om je laatste beetje marktmacht te (mis/)gebruiken om klanten te dwingen – no matter what – in contracten voor 3 jaar, zodat die omzet veilig is gesteld? Los van het feit dat klanten dan veel te veel betalen voor seats die ze niet nodig hebben en ook niet meer zullen renderen.

Een groot bot

Hoe verkoop je iets dat over 3 jaar nauwelijks meer waarde heeft? In Margin Call noemen ze dat, dat je sales een ‘big bone’ geeft. Door contracten van 3 jaar te sluiten, ontvang je heel veel bonus. Je weet dat je iets verkoopt dat waardeloos wordt, maar over 2 jaar zijn die accountmanagers er niet meer (waarschijnlijk al eerder, aangezien reorganisaties en wisselingen van de wacht schering en inslag zijn bij LinkedIn) en na hen dus de zondvloed.

Inmiddels zijn de accountmanagers van LinkedIn gedegradeerd tot advertentieverkopers van de meest twijfelachtige soort…

Om contracten van 3 jaar te verkopen, geef je korting. Heel veel korting. De bedragen die rondgaan in de verschillende appgroepen van recruiters en TA-leaders, zijn niet misselijk. Van tienduizenden tot wel honderdduizenden euro’s korting per jaar, als je tekent voor 3 jaar. Als je al twijfelde over bovenstaande analyse, stel je dan de vraag… zou jij iets van zoveel kwaliteit verkopen tegen dumptarieven? Inmiddels zijn de accountmanagers van LinkedIn verworden tot advertentieverkopers van de meest twijfelachtige soort…

Kwaad bloed 

Veel bureau-eigenaren, HR-managers en TA-leaders voelen zich door LinkedIn met de rug tegen de muur gezet. Ze hebben zich de afgelopen jaren in een afhankelijke positie laten dirigeren en hebben nu niet de mensen, middelen en vooral niet de visie om anders te handelen. Maar je ziet daarin langzaamaan wel een kanteling komen. Tientallen bureaus en bedrijven hebben hun contracten al opgezegd. Of – nog slimmer, aangezien cold turkey stoppen ook niet slim is – hun seats met meer dan 80% verminderd en hun jobslots opgezegd.

LinkedIn komt terug en komt je dan tegemoet, zo horen we veel.

Bereid zijn om weg te lopen van de onderhandelingstafel loont, zo horen we zeggen. LinkedIn komt terug en komt je dan tegemoet, want de accountmanagers willen wel hun targets en bonus halen, ook al zijn de eenjarige contracten een habbekrats ten opzichte van de verkochte 3-jarige contracten.

In verschillende appgroepen worden – in vertrouwen – vaak prijzen en kortingen gedeeld. Dat leidt soms tot grote woede. Zo betaalt een van de grootste gemeenten in Nederland 4 keer zoveel voor haar LinkedIn-pakket dan een andere top-5 gemeente. Hoe zou jij je voelen als je je budget voor de komende 3 jaar vastlegt en dat 4 keer zo hoog is als je collega of arbeidsmarktconcurrent? En let op, dit gaat om tonnen aan publiek geld.

Massaclaim op handen?

Dit soort verhalen zijn schering en inslag. Inmiddels wordt er openlijk gespeculeerd over een massaclaim naar LinkedIn vanwege misbruik van marktmacht en het dwingen van bedrijven in contracten van 3 jaar waarvan LinkedIn kan weten dat deze contracten niets meer waard zijn tegen die tijd. Bureaus en werkgevers die zich willen aansluiten bij deze massaclaim, kunnen dat bij ons vertrouwelijk kenbaar maken. Een van de belangrijkste manieren om je te wapenen tegen deze wanpraktijken is door onderlinge transparantie, je contracten te minimaliseren en nooit te tekenen voor 3 jaar.

Mooi dat je veel korting hebt bedongen, maar betalen voor iets dat je niet nodig hebt kan nooit de bedoeling zijn.

De huidige arbeids- en recruitmentmarkt is één van de moeilijkste markten ooit. Niet vanwege de schaarste, maar vanwege de heersende onzekerheid. Daarbij is wel zeker dat het aantal recruiters sterk gereduceerd wordt, en dan vooral de groep gespecialiseerde sourcers. Nu seats kopen op de capaciteit van vandaag (waarschijnlijkheid het hoogtepunt van de recruitmentcapaciteit), terwijl je niet weet hoeveel hires je in 2028/29 moet maken, is – op zijn zachtst gezegd – niet erg strategisch. Mooi dat je veel korting hebt bedongen, maar betalen voor iets dat je niet nodig hebt (ondanks de korting) kan nooit de bedoeling zijn.

Wat te doen?

Kortom, wat te doen?

  • Als je hebt getekend voor 3 jaar, te veel betaald hebt en je oneigenlijk onder druk bent gezet, meld je dan bij ons. Wij zetten dit door naar een partij die bekijkt of het zin heeft om een massaclaim in te dienen.
  • Voor iedereen die nog geen 3 jaar heeft bijgetekend:
    1. Don’t do it
    2. Reduceer het aantal seats en overige LinkedIn-producten drastisch. Bijkopen kan altijd nog.
    3. Bereid een No-LinkedIn-recruitmentstrategie voor, onder andere door meer recruitment marketing automation, meer A.I. en aan te sluiten bij The Talentpool Community.
    4. Deel (anoniem) met elkaar de voorstellen en kortingen die je krijgt.

Zakendoen met LinkedIn voelt inmiddels toch een beetje als onderhandelen op de bazaar in het buitenland. Ook dan geven toeristen elkaar tips. En op zo’n bazaar koop je ook geen kilo’s kruiden die je niet mag meenemen naar Nederland. Waarom dan wel seats kopen die je over 1, 2 of 3 jaar niet meer nodig hebt? Los van of je ze nu al goed gebruikt…

Het zou LinkedIn sieren als ze zich zouden gedragen als ware marktleider.

Het zou LinkedIn sieren als ze zich zouden gedragen als ware marktleider en netjes jaarcontracten verkopen en investeren in verbetering van zijn producten, in matching, in het binden van talent en het vergroten van de productiviteit van recruitment. Alleen dan kunnen ze nog voorkomen dat ze niet de volgende Monsterboard of Hyves worden…

Lees ook

Wim op woensdag: De ongemakkelijke waarheid over hoe innovatief recruitment is

Geschreven door

Laten we eerlijk zijn: de meeste recruiters werken nog steeds op exact dezelfde manier als 10 jaar geleden. Ja, de tools zijn veranderd. We hebben nu LinkedIn Recruiter in plaats van cv-databases, WhatsApp in plaats van alleen e-mail, en een ATS dat allemaal net iets mooier oogt. Maar de fundamentele aanpak? Die is eigenlijk hetzelfde gebleven. We bellen nog steeds lukraak kandidaten. We sturen nog steeds generieke berichten. En we jagen nog steeds dezelfde profielen na. We zijn gewoon van de ene tool naar de andere gesprongen zonder onze ‘manier van werken’ echt te transformeren.

Het pijnlijke feit: we zijn als recruiters in 10 jaar minder productief geworden.

Het pijnlijke feit: we zijn als recruiters ook gewoon minder productief geworden.

  • We verdrinken in LinkedInberichten die nooit beantwoord worden.
  • We spenderen meer tijd aan onze tools dan aan echte gesprekken.
  • ATS-systemen vullen we met data die niemand gebruikt.
  • We hebben meer ‘touchpoints’, maar minder diepgang
  • We meten alles, maar begrijpen niks

Meer werk, minder waarde

De ironie van dit alles? We hebben meer technologie dan ooit, maar vullen minder vacatures. We hebben meer kandidaten in ons netwerk, maar minder échte relaties. We zijn drukker dan ooit, maar leveren minder waarde. Wat doen we wel? We wijzen naar een vergrijzende vreemde arbeidsmarkt en naar onbetrouwbare-niet-opkomende-dagende-kandidaten. ‘De arbeidsmarkt is zo lastig geworden.’ ‘Kandidaten reageren niet meer.’ ‘Iedereen wil remote werken.’ ‘De nieuwe generatie is zo veeleisend.’ Klinkt bekend?

 Wat als het probleem niet ‘daarbuiten’ ligt, maar in jouw spiegel staat?

We zijn meesters geworden in het externaliseren van ons falen. Het ligt aan de markt. Het ligt aan de kandidaten. Of het ligt aan de werkgevers met hun onrealistische eisen. Het ligt aan LinkedIn’s algoritme. Het ligt aan… vul maar in. Maar… ligt het niet gewoon ook aan ons recruiters? Wat als het probleem niet ‘daarbuiten’ ligt, maar in jouw spiegel staat?

  • We investeren in nieuwe tools, maar niet in nieuwe vaardigheden.
  • We automatiseren onze uitnodiging, maar depersonaliseren onze aanpak.
  • We willen efficiënter werken, maar verliezen het menselijke contact.
  • We meten activiteit in plaats van impact
  • We claimen specialist te zijn, maar werken als generalist

De harde waarheid

De harde waarheid: als je als recruiter niet fundamenteel anders werkt dan 5 jaar geleden, ben je waarschijnlijk minder relevant geworden, niet méér. En daarom zijn we vervangbaar geworden. En hier komt dus de echte klap: juist omdat we niet echt zijn geïnnoveerd, zijn we vervangbaar geworden. Als recruitment alleen draait om:

  • zoeken in databases
  • berichten versturen
  • cv’s doorsturen
  • calls inplannen

dan kan A.I. dat binnenkort inderdaad beter, sneller en goedkoper. De reden dat recruiters vervangbaar zijn geworden, is niet omdat de technologie zo goed is. Het is omdat wij zo voorspelbaar zijn geworden.

Innovatie zit niet in een tool, maar in ‘hoe je werkt’.

Wat moeten we dan doen om te overleven? Stop met jezelf voor de gek houden dat je innovatief bent omdat je nieuwe tools gebruikt. Innovatie zit niet in de tool, maar in ‘hoe je werkt’. Echte vernieuwing betekent:

  • Diepgang boven volume -> minder kandidaten benaderen, maar met echte (toegevoegde) waarde.
  • Expertise boven bereik -> weten waar je over praat in plaats van ‘alles kunnen’.
  • Relaties boven transacties -> investeren in mensen, niet alleen als ze nu beschikbaar zijn.
  • Advies boven doorplaatsing -> een trusted advisor zijn, niet een cv-makelaar
  • Impact boven activiteit -> meten wat écht telt, niet hoeveel berichten je verstuurt

De uitdaging

Kijk deze week eens kritisch naar jezelf:

  • Werk je fundamenteel anders dan 5 jaar geleden, of gebruik je gewoon andere apps?
  • Voeg je echte waarde toe, of ben je een menselijke zoekmachine?
  • Investeer je in expertise, of blijf je generalist?
  • Bouw je relaties, of verzamel je contacten?

De meest innovatieve stap die je kunt zetten, is misschien wel om mínder te doen, maar het wel béter te doen. Een typisch geval van less is more.

Over de auteur

wim van den nobelen recruiterdilemma's beterWim van den Nobelen (Tilburg, 1969) is een bekend gezicht in de Nederlandse recruitmentwereld. Na jaren als recruiter en ondernemer – onder meer met Strictly People, dat hij in 2022 verkocht – adviseert hij nu recruitment- en detacheringsbureaus over groei en ontwikkeling. Hij is schrijver van het boek Van recruiter naar ondernemer, waarin hij zijn ervaringen deelt en 20 recruitmentexperts interviewde, en natuurlijk van Wim op woensdag, met ruim 300 blogs over het recruitmentvak.

Lees ook:

De keuze van Isabel: De meeste referentiechecks zijn tijdverlies (tenzij je dit doet)

Geschreven door

Iedereen doet het. We bellen een paar referenties, noteren wat beleefde complimenten, en zetten een vinkje. Reference check: done. Maar laat me je dit vragen: wanneer was de laatste keer dat een referentiecheck jou écht iets nieuws leerde over een kandidaat? Juist. Voor de meeste bedrijven is de referentiecheck een formaliteit, een sluitstuk van het proces. Maar eerlijk? Referentiechecks leveren zelden de informatie op die je zoekt. En dat ligt niet aan de mensen die je belt, maar aan de manier waarop je ernaar kijkt.

De meeste recruiters luisteren vooral naar wat een referentie vertelt. Dat is precies waar het fout gaat.

De echte waarde zit niet in wat iemand zegt. De meeste recruiters luisteren vooral naar wat een referentie vertelt. Maar dat is precies waar het fout gaat. Want de informatie zit niet in de woorden, ze zit in alles eromheen. Wie de kandidaat opgeeft als referentie. Hoe hij dat voorbereidt. Of jij meteen 3 duidelijke namen krijgt, of eerst 3 keer moet navragen. Of hij zonder moeite een vorige leidinggevende vermeldt, of liever iemand van jaren geleden. Dat gedrag zegt veel meer dan het gesprek zelf. Over zelfvertrouwen. Over zelfinzicht. En over hoe iemand relaties onderhoudt.

De waarheid boven tafel

En ja, ik weet het al voor ik bel. Ik doe al 20 jaar searches, en ik weet het meestal al nog voor ik de telefoon opneem. Je voelt het aan de lijst namen die je krijgt. Soms denk ik zelfs: bel ik nog, of heb ik alles al gehoord? En pas dan komt het gesprek. Iedereen denkt dat dit het moment is waarop de waarheid boven tafel komt. Maar zelden is dat zo. Want wat hoor je meestal? Een keurig verhaal, positief met een vleugje nuance. De ideale balans tussen enthousiasme en beleefdheid. En precies dáár moet je tussen de regels leren luisteren. Je moet leren luisteren naar wat níét gezegd wordt.

De zinnen die eindigen met: ‘Ja, dat was… een interessante periode’, dáár zit waarde.

Een goede referentiecheck gaat niet over wat iemand vertelt, maar over wat hij weglaat. De kleine stiltes. De te vlotte antwoorden. De zinnen die eindigen met: ‘Ja, dat was… een interessante periode.’ Dáár zit de waarde. En die hoor je alleen als je het gesprek voert als mens, niet als checklist. Dus nee, referentiechecks zijn géén tijdverlies. Tenzij je ze op de automatische piloot doet. Tenzij je alleen luistert naar de woorden, en niet naar de patronen eronder. Wie iemand kiest. Hoe hij het organiseert. Wat er niet gezegd wordt. Dat vertelt je veel meer dan het gesprek zelf. En geloof me: de scherpste inzichten in een search komen niet uit de interviewfase, maar uit dat laatste telefoontje waarvan iedereen denkt dat het ‘alleen nog een formaliteit’ is.

Over de auteur

Isabel Verhelst is een resultaatgerichte, no-nonsense coach met een passie om mensen te verbinden. Ze is eigenaar van Talent to Match (het voormalige Ingenium Executive Search), een boutique bureau met de focus op top C-level talent dat perfect past bij het DNA van de organisatie. Op deze site schrijft ze elke twee weken op dinsdag een blog.

Lees ook

Waarom VariantZorg ouderwetse vacatures loslaat en mensen zelf laat beslissen waar en hoe ze werken

Geschreven door

‘Arjanne is heel lief en bijt niet, beloofd’. Wie via VariantZorg in de zorg wil gaan werken, komt vanzelf bij recruiter Arjanne van Leeuwen terecht. Maar dat zij niet bijt is natuurlijk niet het echte nieuws. Dat is wel de zogenoemde FlexCreator, een tool op de recent vernieuwde site die de ouderwetse vacature(tekst) definitief wil loslaten, en in plaats daarvan zorgprofessionals een aantal vragen stelt, op basis waarvan ze een ‘droombaan’ krijgen voorgeschoteld. ‘Radicaal eenvoudiger, leuker én persoonlijker’, aldus de zorgbemiddelaar. ‘Hiermee zijn we weer een stap verder in onze missie om de zorgprofessional radicaal op 1 te zetten.’

De introductie van de FlexCreator gaat gepaard met een video die een gender reveal party suggereert, maar uiteindelijk uitdraait op: yes, we hebben een match! De tool belooft werkzoekenden ‘niet meer eindeloos scrollen door functies in ons enorme werkgebied’, aldus het team marketing en communicatie, maar ‘gerichte online campagnes, afgestemd op werkgebied en opleidingsniveau. Vervolgens kunnen zorgverleners in de FlexCreator op een laagdrempelige, leuke manier hun voorkeuren aangeven. Denk hierbij aan type zorg, plaats, arbeidsvoorwaarden én waardevol: wat ze belangrijk vinden aan een werkgever in de zorg.’

De FlexCreator eindigt met een voorbeeldrooster, de vraag om gegevens achter te laten voor recruiter Arjanne van Leeuwen. Daarna wordt gekeken naar de baan die past bij de voorkeuren van de zorgverlener.

Anders naar zorg kijken

Het past bij een andere manier van naar zorg kijken, zoals directeur Christiaan Kaminski (foto hieronder) dat schetst. Komend vanuit de vastgoedwereld wil hij nu ‘het verschil maken’ door zorgprofessionals ‘lekker in hun vel’ te laten zitten. ‘Ik geloof erg in het concept dat je je eigen beschikbaarheid opgeeft. Iedere zorgverlener is uniek. En daarbij hoort een bepaalde vorm van keuzevrijheid en regie. Dus als je er op woensdagmiddag voor je kinderen wil zijn, dan kan dat. En dat maakt jouw leven mooier, want het draait om je privé en pas daarna volgt werk.’

‘Als je zegt: je moet verplicht om het weekend werken, dan hebben mensen daar weerstand op.’

‘Ik denk dat mensen veel flexibeler zijn op het moment dat werk vanuit vrijheid gaat dan wanneer je ze dingen verplicht. Dus als je zegt: je moet verplicht om het weekend werken, dan hebben mensen daar weerstand op. Op het moment dat je zegt: je mag het zelf bepalen, dan merk ik dat ze eerder geneigd zijn om ook in het weekend te werken. Want iedereen in de zorg werkt met hart en ziel voor de cliënten. Onze Varianters snappen ook dat bewoners in de weekenden zorg nodig hebben. Het gaat dus om de insteek. Ik kies voor de insteek vrijheid. En dat werkt.’

Vraaggericht of vraag gezwicht?

In de zorg gaat het vaak om vaste diensten. Maar dat sluit lang niet altijd aan op de wensen van elke zorgprofessional, merkt hij. ‘We zien dat de behoeftes vanuit onze zorgverleners steeds meer afwijken van de aanvraag vanuit onze opdrachtgevers. Ik zie dat onze zorgverleners met schoolgaande kinderen soms denken: oké, als ik een lange dienst wil hebben geef ik toch maar die beschikbaarheid om 7.00 uur op. Maar daarvan is dus echt de vraag: ben je dan vraaggericht of vraag gezwicht? Moeten we niet gewoon zeggen: om 7.00 uur hebben we niemand, maar om 8.30 uur hebben we iemand die met heel z’n hart en ziel bij je komt werken?’

Lees ook

 

Hoe recruitmentbureau Keser via A.I. de perfecte match probeert te vinden

Geschreven door

Oprichter Robert Keser kreeg het bemiddelingsvak al van jongs af mee. In het jaar 2000 besloot hij zijn eigen pad te kiezen met een duidelijke visie: alleen vaste banen bemiddelen, met persoonlijke aandacht voor klant én kandidaat. Maar door veranderingen in de markt koos Keser in 2023 voor een nieuwe koers: volledige focus op commerciële B2B-functies. Van customer service medewerkers tot commerciële binnendienstmedewerkers en van key accountmanagers tot salesmanagers: Keser bemiddelt ze allemaal.

‘Alleen met digitalisering en automatisering blijf je in deze markt toekomstbestendig.‘

Bij die koersverlegging kwam ook meer focus op technologie. Omdat Keser merkte dat je zonder dat niet meer future proof kon zijn. Keser: ‘De markt verandert zó snel dat opleiden cruciaal is. Daarvoor hebben we de Keser Academy, met een steeds sterkere focus op de mogelijkheden van A.I. Tegelijkertijd zagen we dat we ook zelf veel meer moesten doen met digitalisering en automatisering. Alleen zo blijf je toekomstbestendig.‘

Eén centraal platform 

De software van Keser bestond voorheen uit losse tools die slecht samenwerkten, blikt Keser terug. Na een brede oriëntatie kwam hij uiteindelijk bij Byner uit. De overstap naar dat systeem gaf Keser één centraal platform, gebouwd op Salesforce en klaar voor A.I. Maar de echte gamechanger? Dat bleek de nieuwe Search & Match-module. ‘Waar oude tools vooral zochten op handmatig ingevoerde trefwoorden, leest Search & Match de vacaturetekst en vertaalt die automatisch in functies en skills. In alle talen. Daarna zoekt hij direct in je database met cv’s. Het werkt volledig op A.I.’, vertelt Keser enthousiast.

Robert Keser aan het werk

Search & Match zit tegenwoordig standaard ingebouwd in Byner’s alles-in-één platform. In plaats van handmatig te moeten zoeken en eindeloos door profielen te moeten bladeren, gaat de A.I.-tool nu direct voor jou aan de slag. Je uploadt je vacature en de tool scant je volledige talentbase, selecteert de meest relevante kandidaten en stelt binnen enkele seconden sterke matches voor. Zo zie je profielen die écht aansluiten en benut je je talentbase optimaal. De A.I.-tool neemt daarbij alle relevante componenten mee: niet alleen trefwoorden, maar ook skills, context en inhoud.

‘Uiteindelijk levert dit relevantere en sterkere matches op, die we anders nooit hadden gevonden.’

Met Byner werkt het team nu niet alleen veel efficiënter, maar vindt het dankzij A.I. ook goede kandidaten die voorheen onzichtbaar waren gebleven, aldus Keser. ‘De gebruiksvriendelijkheid is groot en het werkt zoveel efficiënter dan voorheen. Bovendien blijf je zelf de regie houden: in een zoekopdracht kun je zelf tweaken tot je een overzichtelijk aantal cv’s over hebt.’ De winst zit volgens Robert Keser vooral in kwaliteit. ‘Soms past de functietitel niet direct bij een profiel, maar zie je op basis van skills dat iemand tóch geschikt is. Uiteindelijk levert dat relevantere en sterkere matches op, die we anders nooit hadden gevonden.’

Direct inzicht

Naast Search & Match haalt zijn bedrijf nog meer voordeel uit Byner, vertelt Keser. Zo maken slimme workflows processen sneller en efficiënter, en dankzij de Salesforce-basis is alles eenvoudig aan te passen aan de eigen werkwijze. De rapportagemodule geeft direct de juiste inzichten, waardoor sneller kan worden bijgestuurd. Ook de samenwerking is verbeterd: één centraal platform maakt werk overdraagbaar en klanten krijgen sneller reactie. Keser benadrukt bovendien de korte lijnen. ‘We voelen ons soms bijna onderdeel van het Byner-team. Vragen worden altijd binnen een dag beantwoord en processen worden continu verbeterd.’

‘Vragen worden altijd binnen een dag beantwoord en processen worden continu verbeterd.’

In een wereld waar technologie en de arbeidsmarkt razendsnel veranderen, gelooft hij dat duurzaam succes begint bij échte aandacht voor mensen. ‘Daarom combineren wij slimme data en tools met persoonlijke betrokkenheid.’ Wie inzet op innovatieve technologie, wint namelijk altijd tijd en kwaliteit, zegt hij. Voor Keser betekent dat: slimmer werken, betere matches en een team dat elke dag vooruitgaat. ‘En doordat ook Byner constant doorontwikkelt, kunnen wij steeds grotere stappen maken.’

Meer weten?

Check de website van Byner.

Wim op woensdag: Waarom groei geen managers rechtvaardigt, maar problemen wel

Geschreven door

Wie om een manager vraagt, heeft er geen nodig. Wie weigert, rijdt recht op een burn-out af. Het probleem: twee uitersten die beide winst vernietigen. Organisaties maken twee tegenovergestelde fouten bij het aannemen van managers. Beide zijn dodelijk voor de winstgevendheid, maar op totaal verschillende manieren.

Fout 1: Managers aannemen die niemand gevraagd heeft

Fout 2: Managers weigeren terwijl de zaak instort

Fout 1: Het statussymboolsyndroom

Bij snelle groei denken ondernemers vaak: ‘We zijn nu een serieuze organisatie, dus we hebben managers nodig.’ Niet omdat er een concreet probleem is, maar omdat het past bij het plaatje van een ‘volwassen’ bedrijf. Het resultaat? Managers die niemand gevraagd heeft. Medewerkers die zich gecontroleerd voelen terwijl ze juist floreerden in zelfstandigheid. Processen die overbodig zijn. Overhead in plaats van ontlasting.

Management-overhead zonder toegevoegde waarde kost 150.000+ euro per jaar.

De paradox: meer omzet, maar minder winst. Dubbele groei op papier, achteruitgang waar het telt. Management-overhead zonder toegevoegde waarde kost 150.000+ euro per jaar die verdampt in bureaucratie en rapportages die niemand leest.

Fout 2: Het heldencomplex

Aan de andere kant staan organisaties waar alles draait op één persoon die weigert hulp te accepteren. ‘We redden het zelf wel’, wordt dan het mantra, terwijl nieuwe medewerkers zwakker worden door gebrek aan begeleiding, kwaliteit wijkt voor haast, en de eigenaar verdrinkt in operationele hectiek. Deze weigering voelt als kracht, maar is pure zwakte. Een business die afhankelijk is van één persoon die alles draait, is geen sterke business. Het is een tijdbom.

Een business die afhankelijk is van één persoon die alles draait, is een tijdbom.

Toegeven dat je het niet redt voelt als falen. Maar doorrennen tot de muur is geen heldhaftigheid, het is organisatorische zelfvernietiging. De kostprijs? Businessrisico bij uitval van de sleutelpersoon. Kwaliteitsverlies dat klanten kost. Burn-out die maanden herstel vraagt. Gemiste groeikansen door gebrek aan capaciteit.

De test: heb je écht een manager nodig?

Voordat je een manager aanneemt, beantwoord dan deze 3 vragen:

  1. De concrete test: Wat lost deze persoon exact op? Kun je het niet in één zin uitleggen? Dan heb je geen manager nodig. Je hebt duidelijkheid nodig.
  2. De vraagtest: Vraagt je team erom? Als je medewerkers niet aangeven dat ze leiding nodig hebben, is dat vaak het juiste antwoord. Luister naar wat er wél wordt gevraagd: duidelijkheid, prioriteiten, beslissingsbevoegdheid.
  3. De alternatieventest: Kun je het oplossen met processen of systemen? Managers kosten minimaal 75.000 euro. Processen kosten tijd, maar zijn eenmalig. Een goed systeem verslaat vaak een middelmatige manager.

Wanneer je wél een manager moet aannemen

Neem alleen een manager aan als:

  • Teams concrete coördinatie nodig hebben tussen afdelingen of projecten die elkaar blokkeren.
  • Ontwikkeling van medewerkers structurele aandacht vraagt en dat nu niet gebeurt.
  • Huidige leiding verdrinkt in operationele zaken en daardoor strategische werk laat liggen.
  • Het team expliciet erom vraagt en kan uitleggen waarom.

Wanneer je géén manager moet aannemen

Neem géén manager aan:

  • Bij snelle groei ‘omdat het hoort’. Groei rechtvaardigt geen management, problemen wel.
  • Voor status op LinkedIn of om indruk te maken op vrienden of investeerders.
  • Om problemen weg te organiseren die je zelf creëerde. Slechte processen los je niet op met meer mensen.

De tegenstrijdigheid doorbreken

Stop met denken in managementlagen. Start met denken in problemen oplossen. Vraag niet: ‘Hebben we een manager nodig?’ 
Vraag wel: ‘Wat is het concrete probleem en wat is de beste oplossing?’ Vaak is het antwoord: betere processen (eenmalige investering, structurele besparing), duidelijkere verantwoordelijkheden (gratis, morgen te regelen), of andere prioritering (ook gratis, vraagt alleen moed).

Management is een tool, geen statussymbool.

En soms, soms is het antwoord wél een manager. Maar dan voor de juiste redenen, met een helder mandaat, op uitdrukkelijk verzoek van het team. Conclusie: management is een tool, geen statussymbool. De ironie: organisaties die managers aannemen ‘omdat het hoort’ hebben ze meestal niet nodig. Organisaties die weigeren ‘omdat we het zelf redden’ hebben ze juist wel nodig. Beide verliezen winst. De een aan overhead, de ander aan burn-out en kwaliteitsverlies.

Waarvoor precies?

De volgende keer dat je denkt: ‘we hebben een manager nodig’, stel jezelf dan eerst deze vragen:

  1. Waarvoor precies?
  2. Wie vraagt erom?
  3. Wat is het alternatief?

Als je die vragen niet kunt beantwoorden, heb je geen manager nodig. Je hebt duidelijkheid nodig. En dat is gratis.

Over de auteur

wim van den nobelen recruiterdilemma's beterWim van den Nobelen (Tilburg, 1969) is een bekend gezicht in de Nederlandse recruitmentwereld. Na jaren als recruiter en ondernemer – onder meer met Strictly People, dat hij in 2022 verkocht – adviseert hij nu recruitment- en detacheringsbureaus over groei en ontwikkeling. Hij is schrijver van het boek Van recruiter naar ondernemer, waarin hij zijn ervaringen deelt en 20 recruitmentexperts interviewde, en natuurlijk van Wim op woensdag, met ruim 300 blogs over het recruitmentvak.

Lees ook:

Waarom stuurt Defensie mij geen brief of ik wil dienen?

Geschreven door

In september heeft Defensie bij de dienstplichtbrief aan 200.000 jongeren een enquête uitgestuurd. In een online vragenlijst krijgen jongeren vervolgens informatie over de verschillende mogelijkheden om bij Defensie te werken. Deze enquête is bedoeld voor jongeren die onder de Kaderwet dienstplicht vallen en dit jaar 17 worden of dat net zijn, of (op)nieuw ingeschreven Nederlanders jonger dan 35 jaar.

Ter verduidelijking: de Kaderwet dienstplicht uit 1997 schorste de opkomstplicht op, maar schafte de dienstplicht niet af. Mannen geboren na 1 januari 1975 (en sinds 2018 ook vrouwen) worden bij 17 jaar nog steeds ingeschreven als dienstplichtige, maar worden niet opgeroepen – tenzij dit bij Koninklijk Besluit in uitzonderlijke omstandigheden wordt geactiveerd. Maar Defensie mag dus wel contact opnemen met de jongeren die vrijwillig hun contactgegevens invullen. Een medewerker voorziet ze vervolgens hierbij van informatie over functies die aansluiten bij interesses en vaardigheden en kan eventuele vervolgstappen bespreken.

‘Jij bent jong, ik ben oud en dat is niet eerlijk’

Ik zou zeggen: een uitstekend initiatief waarbij jaarlijks potentieel 200.000 talenten gepolst worden voor een rol bij Defensie. Maar….. het voelt ook wel als leeftijdsdiscriminatie. Ik ben zelf ooit weliswaar goedgekeurd, maar nooit opgeroepen. Voor mij is dat een teleurstelling. Ik had bijvoorbeeld best graag in dienst willen gaan, vandaar dat ik buitengewoon trots ben om in mijn huidige rol van invloed en impact te zijn op het wervingssucces van Defensie (alle kleine beetjes helpen).

Maar ik had ook wel deze enquête willen invullen of een rol willen hebben als reservist of anderszins (ja, natuurlijk, dat kan ook zonder brief en is iets dat ik ook wel zeker overweeg). Derhalve breek ik er nu graag een lans voor dat iedereen, man en vrouw, die – laten we zeggen – na 1970 is geboren óók deze enquête krijgt. Ik denk dat Defensie een ongekend groot potentieel op deze manier kan ontsluiten en positief verrast zal zijn van het talent waaruit zij dan ineens kan putten. Why not?

Wie moet de lasten van nationale veiligheid dragen?

Dit brengt me bij een fundamentele vraag: is het eerlijk om alleen de jongste generatie op te roepen als het echt misgaat? Waarom zouden we de toekomst van onze samenleving – de jonge mensen die ook nog voor de voortplanting moeten zorgen – naar een oorlog sturen waarvoor zij niet hebben gekozen of waar zij geen schuld aan dragen? Nu gaan we mensen die nog geen stemrecht hebben of net voor het eerst mogen stemmen, al oproepen voor militaire dienst. Een groep die geen of nauwelijks een stem heeft gehad in de aanleiding voor het conflict.

Een suggestie om een dienstplicht in te stellen vanaf 35 jaar zou een unicum zijn.

Toegegeven, de praktijk is genuanceerd(er). Moderne legers hebben langere opleidingstijd nodig, en jongere mensen zijn gemiddeld genomen fysiek beter inzetbaar voor intensieve taken. Een suggestie om een dienstplicht in te stellen vanaf 35 jaar zou een unicum zijn. Alle landen met dienstplicht roepen juist jongeren op tussen 18 tot 25 jaar. Oekraïne was wat dat betreft al een internationale uitzondering, waar mannen tussen de 18 en 60 jaar kunnen worden opgeroepen voor dienstplicht. In april 2024 werd de mobilisatieleeftijd verlaagd van 27 naar 25 jaar, wat betekent dat mannen vanaf die leeftijd opgeroepen kunnen worden.

Leren van Oekraïne

In Oekraïne zie je dus een zeer bewuste keuze om niet meteen de toekomst van de natie naar de loopgraven te sturen. Een zeer wijs besluit, waar wij bij de NATO veel van kunnen leren. We hebben deze jonge mensen hard nodig voor de toekomst van de samenleving, in verhouding tot veel mensen die na hun veertigste over het vruchtbare hoogtepunt van hun leven heen zijn (een heel andere discussie, maar toch).

Veel ouders zouden liever zélf de vrijheid verdedigen dan hun kinderen te laten gaan.

Veel ouders zouden ervoor kiezen om, in plaats van hun kinderen, zélf hun verantwoordelijkheid te nemen van de dienstplicht. Los van het feit dat zij een beperktere rol hebben in de voortplanting, hebben dertigers en veertigers ook waardevolle ervaring, levenservaring en vaak een grotere motivatie om de vrijheid te verdedigen van de generaties die nog moeten komen.

Mijn oproep aan Defensie en de politiek

Mijn oproep aan de politiek is dan ook:

  • Laat iedereen tot 55 jaar een informatieve enquête krijgen over mogelijkheden bij Defensie. Tot die leeftijd kun je reservist worden.
  • Promoot reservistenprogramma’s actiever, ook richting oudere leeftijdsgroepen. Zorg dat reservisten ook actief onderdeel worden van cao’s en HR-beleid.
  • Creëer meer mogelijkheden voor niet-strijdende rollen voor alle leeftijden
  • Open het debat over wie de lasten van nationale veiligheid moet dragen: is alleen de jongste generatie daar verantwoordelijk voor of alle generaties?

Is het niet eerlijker dat andere generaties in elk geval de kans krijgen om zich aan te melden, met een zetje in de rug?

Ja, er zijn praktische overwegingen. De fysieke paraatheid neemt gemiddeld af met leeftijd. Maar nog los van die nuance: is het niet gewoon eerlijker dat andere generaties in elk geval de kans krijgen om zich aan te melden, met een zetje in de rug (zoals een enquête)? Dat we het gesprek aangaan over bredere maatschappelijke betrokkenheid bij onze nationale veiligheid? Dat de mensen die beslissen over oorlog in elk geval ook reservist zijn en opgeroepen kunnen worden?

Door alleen naar jongeren te kijken wordt zeer waardevol talent genegeerd en missen we de kans om heel snel op te schalen met ervaren talent. Het zou zomaar eens een gouden greep kunnen zijn. Ik hoop dat er een moment komt in de komende jaren dat ik me kan melden als reservist. Al hoop ik nog liever dat het helemaal niet nodig is…

Lees ook

Foto boven en daaronder

Wim op woensdag: Was vroeger echt alles beter in de wereld van recruitment?

Geschreven door

Vroeger was alles beter, aldus sprak een recruitmentdino. Ah, de goeie ouwe tijd. Toen geluk nog heel gewoon was, recruitment simpel en niet de digitale jungle waar we ons nu dagelijks doorheen moeten hakken. Laat me je meenemen op een reis terug in de tijd.

#1. Advertenties in echte kranten

Vroeger hadden we advertenties in kranten. Je weet wel, die papieren dingen die eerst bomen waren en vervolgens voor 7 uur ’s ochtends door je brievenbus werden gegooid door een tiener op een bromfiets. Die advertenties kostten een klein fortuin, elke letter werd gewogen op een goudschaaltje. Daarom waren vacatureteksten keurig bondig: ‘Ervaren vertegenwoordiger gezocht. Goede verdiensten. Tel. 020-1234567.’

Geen ellenlange teksten over ‘gedreven teamspelers met een hands-on mentaliteit die out-of-the-box denken combineren met stakeholdermanagement in een dynamische omgeving.’ Nee, gewoon: to the point. En het mooie? Mensen lazen die advertenties echt. Zaterdagochtend met een kop koffie de krant doorbladeren was een ritueel. Nu? Nu verdrinken vacatures in een zee van digitale ruis op platforms die meer geld kosten dan mijn eerste auto.

#2. De Rolodex: ons analoge LinkedIn

Dan hadden we onze Rolodex. Voor de millennials onder ons: dat was zo’n rond ding op je bureau met kaartjes erin, gesorteerd op alfabet. Zie foto boven. Een soort fysiek LinkedIn, maar dan zonder de eindeloze stroom van ‘Eindelijk mijn droom waargemaakt’-posts. Die kaartjes vulde je zelf in met een pen of je plakte er een visitekaartje op (remember those?). Naam, functie, telefoonnummer, en soms een cryptische aantekening als ‘houdt van voetbal’ of ‘rookt pijp’. Dat ding was je goud. Als je rolodex vol zat, was je een echte netwerker. En het mooie: die contacten waren echt van jou. Geen algoritme dat bepaalde wie je wel of niet te zien kreeg.

#3. Bellen in de avond

En dan het bellen. Mensen hadden een thuisnummer. Eén nummer voor het hele gezin! We belden ’s avonds, want overdag waren alleen mensen zonder werk thuis. Dat was de logica. Na 6 uur ging de telefoon in heel Nederland rinkelen. ‘Goedenavond, met Wim van DinoRecruitment. Spreek ik met meneer Jansen? Ik bel voor die functie waar u op heeft gereageerd.’ En dan kreeg je gewoon iemand aan de lijn! Geen voicemail, geen ‘dit nummer is niet langer in gebruik’, gewoon een echt mens die opnam. Soms kreeg je de verkeerde persoon. ‘Nee, dat is mijn zoon, die woont al 3 jaar niet meer thuis.’ Maar ook dan had je tenminste nog een gesprek.

Nu: de digitale ellende

Kijk dan eens naar vandaag. LinkedIn en Indeed zijn geldverslindende vacatureoverzichten geworden die beloven dat ze jouw vacature naar de juiste mensen brengen. Maar doen ze het ook? En bellen? Je kunt wel de hele dag gaan bellen, maar niemand neemt meer op. Mensen hebben hun telefoon op stil staan, of erger nog: ze nemen geen onbekende nummers op. Het paradoxale resultaat is: we hebben nu meer tools dan ooit om mensen te bereiken, maar we bereiken ze minder dan ooit. We kunnen binnen seconden duizenden mensen ‘targeten‘, maar krijgen minder reacties dan vroeger met één advertentie in de Intermediair.

Laten we eerlijk zijn: die ‘goeie ouwe tijd’ was vooral goed voor mensen die het systeem kenden.

Vroeger hadden we minder keuze, maar waren de opties transparant. Nu hebben we oneindige mogelijkheden, maar zijn we verloren in de opties. Maar toch… Ik geef het toe: vroeger was niet alles beter. Die Rolodex raakte vol, kranten werden weggegooid, en als iemand verhuisde was je dit contact kwijt. En laten we eerlijk zijn: die ‘goeie ouwe tijd’ was vooral goed voor mensen die het systeem kenden. Vandaag de dag kan iedereen een netwerk opbouwen, vacatures plaatsen en kandidaten bereiken. En dat is zeker vooruitgang, omdat er daardoor meer tijd is voor de analyse wie echt bij de organisatie past.

De comeback van de Rolodex?

Maar soms, heel soms, als ik weer een LinkedIn-premium-abonnement moet verlengen of voor de zoveelste keer een voicemail-bericht inspreek waarvan ik bij voorbaat weet dat het nooit wordt beantwoord, denk ik nog wel eens met weemoed terug aan die tijd dat recruitment nog simpel was. Wie weet… misschien is het tijd voor de comeback van de Rolodex. Want laten we eerlijk zijn: vroeger was recruitment vooral ook geluk hebben. Nu zou je het bijna een expertise noemen…

Over de auteur

wim van den nobelen recruiterdilemma's beterWim van den Nobelen is adviseur en investeerder in recruitmentbedrijven, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de Wim op woensdag. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.

Lees ook:

De keuze van Isabel: ‘Verloop is niet je probleem. Middelmaat wel’

Geschreven door

Iedereen zegt het: ‘mensen zijn ons grootste kapitaal.’ Maar als we eerlijk kijken, gebruiken we dat kapitaal niet altijd ten volle. Het grootste risico voor organisaties vandaag is niet het verlies van mensen. Het is het feit dat slimme, ambitieuze mensen vaak kleiner gemaakt worden dan ze zijn.

Slimme mensen haken niet af met drama of ontslag. Ze haken af in stilte.

Ik zie het vaker dan me lief is. Een CEO die alles beslist, elk voorstel naar zich toetrekt en elk plan nog eens ‘bijstuurt’. Niet uit slechte wil, vaak zelfs vanuit betrokkenheid en ervaring, maar het effect is desastreus. Slimme mensen haken niet af met drama of ontslag. Ze haken af in stilte. Ze stellen minder vragen. Ze brengen geen nieuwe ideeën meer. Ze wachten af in plaats van initiatief te nemen. En voor je het weet, verandert een topteam in middelmaat. Niet omdat ze middelmatig zijn, maar omdat de context hen daarin duwt.

Waarom dit zo gevaarlijk is

Het beeld dat ik er vaak bij gebruik: het is alsof je een sportwagen koopt en er een sleepketting aan hangt. De motor draait, het potentieel is er, maar vooruit kom je niet. Het verschil tussen verloop en verkleind talent lijkt subtiel, maar dat is het niet. Wanneer iemand vertrekt, voel je meteen de urgentie. Er moet iets gebeuren. Maar wanneer mensen blijven en kleiner worden gemaakt, sluipt het effect erin. Elke dag een beetje minder energie. Elke week een beetje minder innovatie. Tot je plots vaststelt dat je team ‘oké’ draait … terwijl het eigenlijk briljant had kunnen zijn.

En dat is vaak veel duurder dan een lege stoel. Want wat je verliest, is niet zichtbaar in één klap. Het lekt weg in de marge, in gemiste kansen, in klanten die elders wél verrast worden.

Het alternatief bestaat

Gelukkig zie ik ook het tegenovergestelde. CEO’s die hun mensen groter maken. Die aanwezig zijn zonder te verstikken. Die vragen stellen in plaats van alle antwoorden te geven. Die vertrouwen uitspreken en ruimte creëren. En dan gebeurt er iets bijzonders. Een team dat gisteren nog stroef liep, versnelt plots. Ideeën komen op tafel die anders nooit gezegd zouden zijn. Mensen nemen eigenaarschap, en energie verspreidt zich door de hele organisatie. Dat verschil is geen nuance. Het is het verschil tussen stilstaan en vooruitgaan.

Het grootste risico is dat je het talent dat je al hebt klein houdt.

Dus ja, verloop blijft een risico. Maar het grootste risico is het talent dat je al hebt, dat je klein houdt. Het is een vraag die ik vaak hoor … en die ik ook aan jou wil stellen: maken we mensen groter, of houden we ze klein?

Over de auteur

Isabel Verhelst is een resultaatgerichte, no-nonsense coach met een passie om mensen te verbinden. Ze is eigenaar van Talent to Match (het voormalige Ingenium Executive Search), een boutique bureau met de focus op top C-level talent dat perfect past bij het DNA van de organisatie. Op deze site schrijft ze elke twee weken op dinsdag een blog.

Lees ook