Is AI de oorzaak van de vele recent aangekondigde reorganisaties? Het is verleidelijk om zo te denken. Maar in feite is het eerder een drogreden, zei Geert-Jan Waasdorp deze week op nu.nl. ‘Kunstmatige intelligentie wordt vaak gebruikt als argument. Maar als we het gebruik van A.I. hier vergelijken met de Verenigde Staten, dan is het verschil enorm’, aldus de directeur van onderzoeksbureau Intelligence Group. ‘Daar is er inmiddels grote vraaguitval in sectoren als de ICT en communicatie. Die ontwikkelingen zien we hier nog niet.’
Belg en Duitser banger
Bij de gemiddelde Nederlander zit de schrik voor A.I. sowieso nog niet zo erg erin, blijkt uit recent onderzoek. Bij de gemiddelde Belg en de Duitser is die angst in elk geval groter. Op de vraag of ze zich veel zorgen maken dat A.I. binnen 5 jaar een groot deel van hun job zal overnemen, antwoordt slechts 15% van de Nederlanders bevestigend. Bij de Belgen (21%) en Duitsers (19%) liggen die percentages significant hoger. En welk deel van zijn of haar huidige werk kan nu al door AI of robots kan worden overgenomen? Waar de Nederlander dit houdt op gemiddeld ‘slechts’ 32%, is dit bij de Duitser 33% en bij de Belg (beeld hieronder) 35%.
Agrarisch bovenaan
De hoogste impact in België wordt verwacht in de landbouw (waar 60% van het werk als automatiseerbaar gezien wordt), design (51%), communicatie & PR (45%), callcenters (44%) en administratieve functies (44%). Aan de andere kant zien horecamedewerkers, techniekers in installatie en reparatie, facilitaire diensten en sociaal-maatschappelijke beroepen de laagste impact, rond 25 à 26%. In Duitsland (zie beeld hieronder) achten die groepen zelfs minder dan 20% van hun werk als gevoelig voor A.I, terwijl ook hier agrarisch (54%), communicatie, PR & journalistiek (54%), callcenterfuncties (47%) en directie/management (46%) hoog scoren.
Zakelijk zweten
‘Vooral werknemers in de zakelijke dienstverlening lopen nu te zweten’, concludeert Waasdorp, de resultaten van de drie landen overziend. ‘Callcenters, accountantskantoren, consultancybedrijven; bijna alle sectoren hier zullen er last van krijgen.’ Maar tegelijkertijd ziet hij ook dat de impact van A.I. op dit moment nog wel beperkt is. ‘Veel werkgevers trekken momenteel aan de handrem, met een vacaturestop of reorganisatie en voeren A.I. daarbij op als reden. Maar wat in de praktijk blijkt is dat daar in de meeste gevallen nog geen sprake van is.’
Duitsland kampt momenteel met de hoogste werkloosheid in 15 jaar.
Het is heel erg lekker naar aandeelhouders om te zeggen dat je bezig bent met AI en daarom aan het reorganiseren slaat, stelt Waasdorp. ‘Dat klinkt alsof je bezig bent met innovatie, productiviteit en return on investment. […] Het geeft een waardeversterkende reden waarom jij aan het reorganiseren bent. Dat is een prachtig verhaal, maar nu nog niet het geval. […] Het argument van A.I. als oorzaak van reorganisaties kan in Nederland best waar zijn over 2 jaar, maar vandaag zeker nog niet.’ En datzelfde geldt min of meer voor Duitsland, dat momenteel kampt met de hoogste werkloosheid in 15 jaar.
Van dreiging naar kans
‘De toekomst is niet zwart of wit’, aldus Waasdorp. ‘A.I. zal sommige banen grondig veranderen en een deel van het werk overnemen, maar maakt veel meer functies net beter. De kunst is om van dreiging een kans te maken – door routinetaken te automatiseren en de mens meer tijd te geven voor creativiteit, contact en complexer werk.’ Dat Belgen en Duitsers zich iets meer zorgen maken over de A.I.-impact is volgens hem trouwens geen zwakte, maar eerder een voorsprong. ‘Die alertheid maakt dat werkenden en werkgevers sneller in actie kunnen schieten. De uitdaging is nu om de technologie ook te vertalen naar jobs, skills en opleidingen.’
‘De uitdaging is nu om de technologie ook te vertalen naar jobs, skills en opleidingen.’
Overigens voelen in alle 3 onderzochte landen jongeren de impact van AI het sterkst. Zo schatten Belgen jonger dan 30 jaar dat gemiddeld 45% van hun werk nu al door AI of robots kan worden gedaan, tegenover 35% in de totale beroepsbevolking. Zij maken zich ook het vaakst zorgen: 32% van de 30-minners vreest dat AI binnen 5 jaar een groot deel van de job overneemt, tegenover 23% bij de 30- tot 50-jarigen en 15% bij 50-plussers. In Duitsland liggen die laatste cijfers op 2 keer 21% (voor 30-minners en de groep tussen de 30 en 50), en eveneens 15% voor de oudere generatie. In Nederland zijn juist jongeren dan weer meer optimistisch.
De quality-of-hire is al jarenlang de heilige graal in recruitment. Het is feitelijk het enige waaraan we het succes van onze inspanningen als recruiters zouden moeten afmeten: slagen we erin de beste mensen binnen te halen? Maar waar kijk je dan precies naar? Vaak wordt de quality-of-hireafgemeten aan bijvoorbeeld het verloop in de organisatie, of misschien aan het oordeel van hiring managers. Maar wat als je mensen hebt geworven die eigenlijk langer blijven dan goed is voor je organisatie? En hoe weet je dat wervingsmanagers niet vooral hun eigen gelijk willen bevestigen in hun oordelen, maar dat het om échte kwaliteit gaat?
Hoe meet je écht het resultaat van je recruitment-inspanningen?
Je weet niet wat je niet meet, stellen ook Mike Fitzsimmons en Steven Hunt, respectievelijk CEO en onderzoeker bij CrossHQ en samen auteur van het vorig jaar verschenen THE Book on Quality of Hire. In dat boek proberen ze te kijken hoe je de kwaliteit van je aanwervingen wél op ene consistente manier kunt meten, en zo ook je inspanningen steeds verder te kunnen verbeteren. ‘De kwaliteit van de aanname is een van de belangrijkste, maar vaak verkeerd begrepen, meetinstrumenten in talentmanagement. We hebben dit boek geschreven om het concept toegankelijk te maken en de oplossingen haalbaar’, aldus Hunt.
Gekoppeld aan doelen
Belangrijk daarbij is áltijd de koppeling aan bedrijfsdoelen, stellen de auteurs bijvoorbeeld. Zo hebben ze bijvoorbeeld Glassdoor-recensiegegevens gekoppeld aan openbaar beschikbare financiële omzetgegevens, en de LinkedIn-data van ruim 4,3 miljoen mensen in kaart gebracht, die de afgelopen 5 jaar bij de 500 grootste bedrijven in Amerika zijn aangenomen. Daaruit hebben ze een zogeheten Quality of Hire Index afgeleid, een index van 0 tot 100, waaruit onder meer blijkt dat stijging van 1 punt in deze QHI-score gepaard gaat met een omzetgroei van 0,14%. Oftewel: de quality-of-hire is direct te linken aan méér omzet. Hoe beter je recruitment, hoe beter (uiteindelijk) je financiële prestaties.
‘Gecorrigeerd voor sectorverschillen suggereren de resultaten dat meer dan de helft van de Fortune 500-bedrijven hun omzetgroei met meer dan 2% zou kunnen verhogen door de manier waarop ze nieuwe medewerkers aannemen, onboarden en managen te verbeteren’, stellen Hunt en Fitzsimmons. ‘Gebaseerd op financiële gegevens uit 2024 komt dit neer op een gemiddelde omzetstijging van 33.768.000 dollar door een verbeterde kwaliteit van de werving en selectie.’ Of, zoals ze het ook wel samenvatten: ‘Er komt niets goeds voort uit het plaatsen van mensen in banen die ze niet kunnen, niet geschikt zijn of niet willen uitvoeren.’
‘Enorme impact’
Uit eerdere onderzoeken was al bekend dat goede aanwervingen vaak 50% tot zelfs meer dan 400% meer waarde genereren in vergelijking met gemiddelde aanwervingen, en dat omgekeerd wordt geschat dat het aannemen van de verkeerde persoon 30% tot meer dan 200% van het jaarsalaris van een medewerker kost, afhankelijk van de functie. Maer effectieve werving is niet alleen belangrijk voor bedrijven, maar ook voor werknemers, stellen de auteurs. ‘Het vinden van de juiste baan heeft een enorme impact op de levenskwaliteit en het carrièresucces van een werknemer op de lange termijn.’
‘Het vinden van de juiste baan heeft een enorme impact op iemands levenskwaliteit.’
Dus gek dat we eigenlijk nog steeds zo in het duister tasten over of dit lukt of niet, zeggen ze. Zo kan de situatie immers ook niet echt verbeteren. ‘Het doel van onze studie is dan ook om de aandacht te vestigen op het belang van de quality-of-hire, in de hoop dat bedrijven meer zullen doen om de systemische en kostbare problemen aan te pakken die worden veroorzaakt door slechte wervingspraktijken.’ Door te laten zien dat de quality-of-hire direct effect heeft op de financiële resultaten, hopen ze dat effect zoveel mogelijk te bereiken.
4 kenmerken
Ze kijken daarvoor naar 4 kenmerken. Ten eerste: de duur van iemands dienstverband. Ten tweede: de performance reviews van iemand en de feedback van managers over diegene. Op de derde plaats: peer recognition, engagement scores, en bredere feedback over of iemand in het team past en een cultural fit is. En ten slotte: data die een indicatie geven of iemand promotie gemaakt heeft, of andere significante mijlpalen heeft behaald in de eerste drie jaar na de aanname. Zo ontstaat een vrij compleet beeld van de kwaliteit van een nieuwe medewerker, en kun je ook terug gaan rekenen en verbanden gaan zien, zo stellen de auteurs.
De data helpen de kwaliteit van je recruitment te analyseren.
En het mooie is: veel van die data zijn af te lezen uit LinkedIn-profielen, zeggen ze ook. Koppel je dat vervolgens aan de (openbare) financiële gegevens van de bedrijven die hen hebben aangenomen, en je kunt zien wat de quality-of-hire voor effect heeft op de bedrijfsresultaten. Is daarmee ook meteen de toegevoegde waarde van een recruiter te berekenen? Zo is het nog niet, erkennen ze meteen. Maar het geeft er wel een aanzet toe. Het helpt bedrijven in elk geval om te analyseren hoe hun recruitmentmethode van invloed is op de resultaten ervan, iets wat tot nu toe eigenlijk min of meer onmogelijk was.
Nuance: de causaliteit?
Al past er ook een nuance bij het onderzoek, stellen ze zelf ook. Want het zou kunnen dat de causaliteit ook de andere kant op werkt. Oftewel: een betere quality-of-hire líjkt te zorgen voor meer omzet. Maar het zou ook kunnen zijn dat financieel gezondere bedrijven nu eenmaal meer geld over hebben voor betere aannameprocessen, betere onboarding, betere retentie en betere interne doorstroming van nieuwe medewerkers. ‘De quality-of-hire is waarschijnlijk tot op zekere hoogte zowel een oorzaak als een gevolg van een hogere omzetgroei’, erkennen de auteurs dan ook.
Meer onderzoek is dan ook nodig, zeggen ze. Ook naar welke factoren precies ervoor zorgen dat sommige bedrijven hogere QHI-scores hebben dan hun collega’s in dezelfde branche. ‘Mogelijke factoren zijn onder andere de methoden voor het werven van kandidaten, kenmerken van functieontwerp, het gebruik van interne versus uitbestede recruiters, aannamecriteria, beoordelingsmethoden voor kandidaten, onboardingpraktijken, leermiddelen en talentmanagementmethoden.’
‘De quality-of-hire is waarschijnlijk tot op zekere hoogte zowel oorzaak als gevolg van een hogere omzet.’
De conclusie is desalniettemin dat ‘er voor de meeste organisaties nog veel ruimte is voor verbetering als het gaat om het vastleggen van de kwaliteit van hun werving en selectie. Er is gelukkig ook een schat aan kennis en technologie beschikbaar om bedrijven daarbij te helpen. Maar het blijft vaak ongebruikt door een gebrek aan interesse van hiring managers, die mogelijk niet beseffen hoeveel omzet hun bedrijf verliest door gebrekkige wervings- en onboardingmethoden.’ Zouden ze dat wel beseffen, dan zou de wereld er volgens de auteurs namelijk héél anders uitzien. Beter, met mensen die vaker hun volledige potentieel bereiken.
Veel gamen: daar leer je systeemdenken, aanpassingsvermogen en samenwerking onder druk van, zo wordt vaak verondersteld. En dat zijn skills waar menig werkgever ook van zegt ernaar op zoek te zijn. Maar de praktijk blijkt toch weer eens anders dan gedacht. Uit een recent Duits experiment blijkt namelijk dat (fictieve) sollicitanten die gamen als buitenschoolse activiteit vermeldden, lager werden ingeschat op geschiktheid voor de functie dan een gelijkwaardige sollicitant die volleybal op z’n cv vermeldde.
Het onderzoek, Game Over or Game Changer?, werd gepubliceerd in het Journal of Personnel Psychology. Onderzoeksauteur Johannes M. Basch en zijn collega’s wilden onderzoeken hoe de gamingvaardigheden van sollicitanten hun kansen op een baan en de kwaliteit van hun cv beïnvloeden tijdens de voorselectie. Ze voerden een onderzoek uit waarin ze gaming en deelname aan een teamsport, vermeld als buitenschoolse activiteiten op cv’s, met elkaar vergeleken. Ze vergeleken deze twee niveaus van vaardigheid: neutraal/gemiddeld en hoog.
Liever geen Legend?
In de twee groepen vermeldde het cv van de deelnemers in de ene groep dat de sollicitant een diagonale aanvaller was in de derde nationale volleybalcompetitie en teamcaptain. In de andere groep speelde de sollicitant in de Prime League van het spel League of Legends. De Prime League is de officiële Duitstalige League of Legends-competitie, georganiseerd door uitgever Riot Games. De resultaten toonden aan dat de (fictieve) sollicitant die gamen als buitenschoolse activiteit vermeldde, lager werd ingeschat op de kans op een baan dan de sollicitant die volleybal vermeldde.
Probleemoplossend vermogen, strategisch denken, hand-oogcoördinatie, snelle besluitvorming en het vermogen om complexe regelsystemen te leren: je zult het met gamen allemaal vast wel onder de knie krijgen, maar blijkbaar geven werkgevers toch de voorkeur aan meer sportieve types. Al speelt natuurlijk wel mee dat het hier ging om een (fictieve) vacature voor een client services advisor, waarbij de onderzoekers wel poogden – in eigen woorden: ‘een balans te bieden tussen technologische, interpersoonlijke en teamvaardigheden, om te voorkomen dat één specifieke vaardigheid te veel nadruk kreeg.’
Meer onderzoek is nodig…
De auteurs van de studie merken op dat de formulering van hun fictieve vacature de deelnemers mogelijk ertoe heeft aangezet om meer nadruk te leggen op interpersoonlijke skills dan op computervaardigheden. Hierdoor zou volleybal, als teamsport die interpersoonlijke communicatieve vaardigheden vereist, relevanter kunnen lijken voor de functie dan de auteurs aanvankelijk bedoeld hadden. ‘Toekomstig onderzoek is dan ook nodig om de beperkingen van onze studie aan te pakken en te onderzoeken of deze effecten variëren tussen verschillende sectoren, functie-eisen en organisaties’, concludeerden ze.
Internetbubbels, Instagram en TikTok, maar ook: een protestgeneratie die weer de straat op durft te gaan om van zich te laten horen: de digital natives van de nieuwe generatie Z komen eraan op de arbeidsmarkt. Maar wat moet je dit jaar echt van ze weten? We gaan er 27 januari (véél) dieper op in. Maar hier alvast een voorproefje: Generatie Z…
#1. … Wil zich ontwikkelen
Vraag je Nederlandse werknemers naar hun goede voornemens op het werk, zoals pensioenaanbieder BeFrank recent heeft gedaan, dan antwoorden álle leeftijdscategorieën vooral: een betere balans vinden tussen werk en privé. Alle leeftijdscategorieën? Nee, er is een groep die iets anders bovenaan heeft staan, en dat is – je raadt het al: Generatie Z. Bij hen is een cursus, training of opleiding gaan volgen de favoriet. Ook het aandragen van nieuwe ideeën scoort bij deze leeftijdsgroep een stuk hoger als goed voornemen dan bij andere generaties.
Uit Amerikaans onderzoek blijkt trouwens sowieso een behoorlijk (en groeiend) verschil tussen wat werkgevers aanbieden en wat Gen Z zegt te zoeken in een (eerste) baan. De kans op leren en ontwikkelen, een grote voorkeur voor Gen Z, blijkt bijvoorbeeld slechts in een minderheid van de geanalyseerde vacatureteksten een prominente plek te hebben.
#2. … Wil zelf niet managen
Manager worden? Dat staat bij Gen Z minder hoog op het verlanglijstje dan bij andere generaties. Sterker nog: volgens recent Deloitte-onderzoek ziet ruim 90% van de Gen Z’ers zichzelf géén manager worden. En dat zou wel eens kunnen leiden tot een leiderschapscrisis, waarschuwen experts in MT/Sprout. De jonge generatie associeert een managementrol vooral met stress, bureaucratie en beperkte waardering. ‘Veel gedoe voor weinig extra voordeel’, zo wordt een leiderschapsfunctie gezien. En bovendien: lastig, en vaak ook nogal eenzaam. Zelf zeggen ze meer te zien in ontwikkeling in vaardigheden en expertise, inhoud en zingeving.
‘Manager worden? Veel gedoe voor weinig extra voordeel.’
Volgens ondernemers en leiderschapscoaches werkt de traditionele manier om jongeren te verleiden – status, titel of privileges – niet meer. Jonge medewerkers hechten vooral waarde aan inhoudelijke bijdragen: projecten, probleemoplossing en betekenisvol werk. Daarnaast willen ze geen langdurige verplichtingen aangaan. Een managementrol voelt al snel als vastleggen, terwijl deze generatie juist flexibiliteit en autonomie nastreeft. Dat biedt echter ook kansen, zo wordt gesteld: je kunt hierdoor namelijk ook jonge talent behouden zonder per se leidinggevende posities te hoeven creëren.
#3.… Wil ook niet gemanaged worden
De rol van de leidinggevende is voor de jongeren overigens wél essentieel. volgens Deloitte ziet Gen Z een slechte manager nog altijd als belangrijke reden om een organisatie te verlaten. Ze willen dus zelf geen manager worden, maar stellen wél hoge eisen aan goed leiderschap. En uit het generatieonderzoek van Ormit Talent onder ruim 1.200 werkende Nederlanders blijkt dat 3 op de 5 Gen Z’ers vinden dat managers te veel mensen tegelijk moeten aansturen, wat leidt tot hoge werkdruk, stellen ze. Ook denkt liefst 56% van deze generatie beter te functioneren in een zelfsturend team, een stuk meer dan bij babyboomers (38%) en Gen X (40%).
‘Gen Z pleit niet voor mínder leiderschap, maar voor een andere balans tussen zelfstandigheid en begeleiding.’
Ook opvallend: waar slechts 13% van de babyboomers en 17% van Gen X de manager in de toekomst overbodig acht, ligt dat bij Gen Z op maar liefst 38%. Gen Z heeft desondanks wel duidelijk voor ogen wat ze belangrijk vinden in een manager. Vooral vertrouwen in het team (27%), kennis van de werkzaamheden (25%) en het in hun kracht zetten van teamleden (24%) noemen ze als belangrijke eigenschappen. ‘Gen Z pleit dus niet voor mínder leiderschap, maar voor een andere balans tussen zelfstandigheid en begeleiding: met leiders die vertrouwen geven en hen helpen hun talenten te benutten’, concludeert Ormit-directeur Ingrid van Tienen.
#4. … Wil géén A.I.-coaching
Leiders die vertrouwen geven, dat betekent dus níet: A.I.-coaching. Dat is in elk geval de duidelijke opinie van Eva van Leeuwen, oprichter van Young Heroes, een bedrijf dat andere organisaties helpt bij het neerzetten van een sterke early-career experience. ‘Uiteraard zetten we zelf A.I. volop in bij de doorontwikkeling van ons platform, maar nooit ten koste van écht menselijk contact. Uit alle onderzoeken blijkt dat Gen Z een generatie is die als geen ander behoefte heeft aan authenticiteit en écht contact. […] Met een A.I.-chatbot los je dat niet op’, zo is ze van mening.
‘Gen Z is een generatie die als geen ander behoefte heeft aan authenticiteit en écht contact.’
Doordat Gen Z opgegroeid in de digitale realiteit, missen zij vaak de connectie met de echte realiteit, stelt Van Leeuwen. ‘Wij moeten ze helpen om het echte leven en het digitale leven te combineren. Want daar lopen ze vast. En dat gebeurt op de werkvloer, want daar wordt alles opeens heel erg echt.’ Het huidige HR-beleid van veel organisaties past maar slecht bij deze generatie, ziet ze. ‘Dat gaat de komende jaren knellen. Organisaties beseffen nog niet wat voor uitdagingen eraan komen en denken dat open kantoortuin en kunnen thuiswerken de oplossing is.’
#5. … Wil wél connectie
Gen Z is juist naarstig op zoek naar verbinding, stelt bijvoorbeeld ook Generations at Work-directeur Kim Jansen: ‘Ergens bij horen en bijdragen aan een gezamenlijk doel.’ Ze noemt het ‘dan ook niet verwonderlijk dat juist jongeren zich weer meer aansluiten bij kerkgenootschappen, politieke activistische groeperingen of spirituele levenswijzen. Trends als fandoms, Discord-communities en zelfs de manosphere – wat je er ook van vindt – laten zien dat jongeren focus, gemeenschap en houvast zoeken. Hier is het overzichtelijk, hebben ze richting en maken ze onderdeel uit van een club. Prettiger dan ronddolen in een onzekere buitenwereld.’
Juist door 24/7 connected te zijn is deze generatie ‘uit connectie’ geraakt, aldus de auteur van Het generatie-effect. ‘We vervloeken ze om hun relatie met hun smartphone en hun onvermogen tot het maken van oogcontact of het plegen van een belletje. Maar het is juist mijn generatie die gefaald heeft de context te creëren waarin ze hun sociale vaardigheden konden ontwikkelen…’ Wil je Generatie Z binden, benutten, boeien en behouden? Creëer dan een organisatie ‘waarin alles een ‘wij’ en ‘samen’ wordt nageleefd. Zet in op relationeel leren, gezamenlijke rituelen, collectieve intelligentie’, benadrukt ze.
#6. … Zit niet op jobboards
Maar eerst natuurlijk de vraag: waar bereik je Gen Z eigenlijk? En dat is heus niet alleen op TikTok of Instagram, zo blijkt. Maar traditionele jobboards? Daar vind je ze inderdaad minder dan andere generaties, zo bleek tijdens recente arbeidsmarkttrendsessies bij Intelligence Group. Slechts een klein deel van de starters en studenten vindt een baan via een vacaturesite. Waar dan wel? De data wijzen duidelijk één kanaal aan: het persoonlijke netwerk. Vrienden, familie, medestudenten en docenten spelen een doorslaggevende rol in de zoektocht naar werk. Dit benadrukt: een tevreden starter is vaak je beste ambassadeur voor andere Gen Z’ers.
Ook op TikTok en Instagram vinden opvallend weinig starters hun (eerste) baan.
Op de tweede plaats staat overigens een kanaal dat nog vaak wordt onderschat: stage- en afstudeerplekken. Een succesvolle stage fungeert in de praktijk vaak als de meest waardevolle sollicitatieprocedure, waarbij zowel jij als werkgever als de student kunnen beoordelen of er echt een match is. Andere effectieve kanalen zijn campus recruitment en directe benadering via platforms als LinkedIn. Opvallend is de rol van sociale media: hoewel kanalen als Instagram en TikTok veel worden ingezet voor employer branding, vinden juist relatief weinig starters hier daadwerkelijk hun (eerste) baan.
#7. …En wil vooral niet (te) veel forenzen
We hadden 6, 7 feitjes beloofd, dus vooruit, hierbij nog eentje dan. We schreven er al eerder over, maar uit (niet geheel belangeloos) onderzoek van hybride werkplekaanbieder IWG blijkt dat Gen Z weliswaar graag naar kantoor komt (voor die broodnodige verbinding), maar dat ze wel moeite hebben met de tijdvretende pendel op en neer. In het onderzoek zegt 36% van de 18–24-jarigen dat een flexibele werkplek dichtbij huis stress zou verminderen en de werk/privébalans zou verbeteren. Van de Gen Z-respondenten zegt zelfs 40% het best te presteren dichter bij huis, veel meer dan bij de andere generaties.
‘Gen Z heeft geen probleem met het kantoor – alleen met de afstand ernaartoe.’
Als ‘always-online’-generatie werkt Gen Z vaker asynchroon, aldus de onderzoekers, maar daardoor heeft 36% moeite om ‘af te schakelen’; iets waar hybride werken volgens hen ook goed tegenwicht bij kan bieden. ‘Voor Gen Z gaat hybride werken verder dan alleen flexibiliteit: het versterkt hun identiteit, welzijn en gevoel van echte verbinding: 64% zegt dat hybride beleid hen aanmoedigt collega’s vaker persoonlijk te ontmoeten en teamwork te versterken.’ De conclusie, zo stellen ze enthousiast: ‘Gen Z heeft geen probleem met het kantoor – alleen met de afstand ernaartoe.’
Meer weten?
Op 27 januari 2026 leer je in Rotterdam van experts Laura Bas, dataspecialist Sabine Veldkamp en een nog ‘geheime’ werkgever die uitblinkt in young professionals, alles over hoe je Gen Z bereikt via authentieke verhalen en short video’s.
Maar liefst 112 beroepsgroepen heeft het UWV onderzocht. En van al die 112 groepen is er momenteel maar eentje waarvan de arbeidsmarktsituatie nu al als ‘ruim’ wordt gekwalificeerd, en dat is: de reisbegeleider. En als de voortekenen niet bedriegen, wordt die situatie tot 2030 ook nog eens ruimer, zo wordt verwacht. Daarmee is het overigens opnieuw de enige, alleen dan nu samen met de secretaresse, die volgens de onderzoekers met een ‘(iets) ruimere’ arbeidsmarkt te maken krijgen. Maar verder? Verder is het toch vooral nog krapte wat de klok slaat. En dat blijft zeker zo tot 2030, aldus de onderzoekers.
Vooral in de techniek en transportsector zullen de tekorten de komende jaren nog flink blijven, stelt het onderzoek, waaraan ook het Research Centrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) heeft bijgedragen. Van de 112 onderzochte beroepsgroepen geldt voor 32 beroepen dat de arbeidsmarkt nu al (zeer) krap is, maar dat tot 2030 nog een grotere krapte op stapel staat. Dit geldt in de transportsector bijvoorbeeld vooral voor transportplanners, vrachtwagenchauffeurs, dekofficieren (assistenten van een kapitein op een schip), bus- en trambestuurders en piloten (!).
Kanttekeningen
Ook in de zorg, een van de grootste sectoren van Nederland, blijft de krapte groot. Er zijn de komende jaren vooral tekorten aan verpleegkundigen, artsen en fysiotherapeuten. Voor psychologen en maatschappelijk werkers wordt de arbeidsmarkt juist iets ruimer, stellen de onderzoekers. Bij een aantal bedrijfseconomische en administratieve beroepen neemt de spanning op de arbeidsmarkt af. Dit geldt onder meer voor financieel specialisten, accountants, beleidsadviseurs en directiesecretaresses, onder meer door de invloed van A.I. Ook softwareontwikkelaars en systeembeheerders zijn nu iets makkelijker te vinden.
‘Er is het afgelopen jaar natuurlijk wel wat veranderd op de arbeidsmarkt…’
Bij het onderzoek zijn overigens wel enkele kanttekeningen te maken, stelt Geert-Jan Waasdorp, directeur van Intelligence Group, dat ook dagelijks de arbeidsmarkt in de gaten houdt. Zo baseert het UWV zich op kraptecijfers van eind 2024, en is ook het onderliggendeonderzoeksrapport van het ROA op cijfers van dat jaar gebaseerd. ‘We zitten nu bijna op de jaarwisseling van 2025 op 2026’, aldus Waasdorp. ‘En er is het afgelopen jaar natuurlijk wel wat veranderd op de arbeidsmarkt. Ik denk dat het een ander beeld had gegeven als de huidige cijfers als input hadden gediend, met bijvoorbeeld de jeugdwerkloosheid van nu meer dan 9%.’
Gericht beleid
Wel laat het onderzoek volgens hem zien dat gericht beleid kan helpen om in bepaalde sectoren de krapte tegen te gaan. Waasdorp verwijst bijvoorbeeld naar de vele miljoenen die de onderwijssector in de coronatijd tegemoet kon zien om extra onderwijsondersteuners aan te trekken. ‘Dat heeft geholpen. Je hoort nu een stuk minder alarmerende berichten over tekorten in die sector.’ Volgens het UWV en ROA blijft de markt voor leerkrachten basisonderwijs de komende jaren ‘zeer krap’. Maar het gaat hierbij tegenwoordig misschien eerder over een ‘schoolspecifiek’ dan een landelijk probleem, concludeerde ESB eerder dit jaar al.
Het onderzoek voor de Stand van Werven is nog in volle gang. Meedoen is dan ook nog altijd mogelijk (er zijn mooie prijzen mee te winnen). De cijfers zijn dus nog voorlopig. Maar de eerste uitkomsten geven alvast wel een indicatie van wat recruiters momenteel bezighoudt. En als het gaat om de bureauwereld, dan is er één ding wat duidelijk bovenaan de agenda staat: de nieuwe uitzend-cao, die vanaf 1 januari 2026 van kracht wordt, en uitzendkrachten een gelijk inkomen garandeert ten opzichte van het vaste personeel van een inlener.
De nieuwe uitzend-cao gaat een behoorlijke impact hebben, zo wordt verwacht.
Dat gaat al met al een behoorlijke impact hebben, denken de eerste respondenten van het onderzoek. Zo vreest 31% van de respondenten afkomstig van bureaus dat ze te maken zullen krijgen met minder vraag naar uitzendkrachten, en een even groot deel onderstreept de stelling: ‘Hogere loonkosten dwingen ons tot aanpassing van tarieven’. Daarnaast verwacht 19% lagere marges te zullen moeten accepteren, en een even groot deel denkt dat de markt zal overschakelen op andere flexvormen als zzp, detachering of contracting (meerdere antwoorden waren mogelijk).
Loontransparantie
Een ander onderwerp dat velen in de recruitmentwereld bezighoudt is de Wet op de Loontransparantie (al is de implementatie ervan om wat onduidelijke redenen opnieuw uitgesteld, nu tot 2027). In totaal zegt 61% van alle respondenten op dit moment al salaristransparantie te betrachten in vacatures (onder bureaurecruiters: 44%). Slechts 18% van alle respondenten zegt ‘nog niet’ bezig te zijn met voorbereidingen voor deze nieuwe loontransparantiewet, 8% zegt zich wel voor te bereiden, maar heeft nog geen concrete maatregelen in gedachten, en 7% zegt ‘binnenkort’ salarissen transparant te gaan maken in zijn vacatures.
Zo’n 1 op de 3 ziet wel behoefte aan A.I.-trainingen, maar biedt ze (nog) niet aan.
Als het gaat om een derde zéér actueel onderwerp in recruitment – de opkomst van A.I. en de behoefte aan A.I.-geletterdheid -, dan is het beeld iets minder eenduidig. Op de vraag ‘Welke A.I.-gerelateerde trainingsinitiatieven zijn binnen jouw organisatie al beschikbaar of gepland?’ antwoordt bijvoorbeeld nu 45% ‘Een training basiskennis A.I. voor alle medewerkers’ en 42% biedt een training voor specifieke tools (zoals ChatGPT, of data-analyse). Daarentegen zegt ook 31% dat er géén trainingen op stapel staan, maar dat daar wel behoefte aan is, en zegt 7% dat er zelfs helemaal geen behoefte aan zulke trainingen is.
De Stand van Werven, het jaarlijkse onderzoek naar de prioriteiten van professionals in recruitment en arbeidsmarktcommunicatie, is nog in te vullen tot begin januari 2026. Daarna zullen via deze site ook veel meer resultaten van dit onderzoek bekend worden gemaakt.
Een opmerkelijke verschuiving in het land der salarissen: de klassieke dertiende maand is steeds meer op weg naar de uitgang. Waar de arbeidsvoorwaarde in veel vacatureteksten een trouwe en graag geziene gast was, is hij dit jaar in maar liefst 30% mínder vacatures te vinden dan een jaar geleden, meldt onderzoek van Indeed. Ook de vaste eindejaarsbonus komt nu 5% minder voor dan een jaar terug. Dat betekent overigens niet dat werkgevers zuiniger worden, ze stappen juist liever over op een meer ‘variabele’ beloning, zoals een winstdeling. Die komt dit jaar namelijk maar liefst 32% vaker voor in vacatureteksten, zo blijkt.
‘Zo kunnen werkgevers concurrerend blijven in een krappe arbeidsmarkt.’
‘Door de klassieke dertiende maand te schrappen ontstaat er ruimte om het vaste salaris te verhogen en flexibele bonussen in te zetten die beter meebewegen met prestaties’, verklaart Stan Snijders, Managing Director Indeed Benelux, de trend. ‘Zo kunnen werkgevers concurrerend blijven in een krappe arbeidsmarkt. Voor werkzoekenden kan een variabele bonus een mooie kans zijn, maar het is wel belangrijk om goed te begrijpen onder welke voorwaarden deze wordt uitgekeerd en van welke resultaten of doelen dit precies afhangt. Zo weet je beter waarop je kunt rekenen aan het eind van het jaar.’
Meer flexibiliteit
Beloningen die afhankelijk zijn van de bedrijfsresultaten bieden werkgevers meer flexibiliteit, en zekerheid dat ze in elk geval daardoor niet in de problemen komen. Toch is de dertiende maand in veel sectoren nog wel gebruikelijk, blijkt uit het onderzoek, vaak omdat dit in de cao is vastgelegd. Vooral de schoonmaaksector springt er wat dat betreft uit: van alle vacatures afgelopen jaar met het aanbod van een dertiende maand erin, neemt de sector maar liefst 36% voor zijn rekening. Ook in de verpleegkundige zorg is de extra maand salaris relatief gebruikelijk; deze sector is goed voor 10% van alle vacatures met een dertiende maand in 2025.
Top 5 sectoren met dertiende maand
Schoonmaak (36%)
Verpleging (10%)
Management (6%)
Administratie (5%)
Medisch specialisten (5%)
Tjawa erbij
Het onderzoek van Indeed verschijnt bijna tegelijkertijd met de jaarlijkse berekeningen van HR- en salarisdienstverlener ADP over wat werkenden volgend jaar. Daaruit blijkt dat werkenden in 2026 bij een gelijkblijvend loon meer geld op hun rekening mogen verwachten dan in 2025, als gevolg van nieuwe belastingmaatregelen. Zo kan een werknemer met een modaal brutoloon van 3.704 euro per maand in januari netto 26 euro meer tegemoet zien, terwijl werknemers met een minimumloon het meest erop vooruit gaan. Werknemers die 2 keer bruto modaal verdienen, ontvangen 37 euro meer dan in 2025.
Volgend jaar wordt er nog een grote verandering verwacht op salarisgebied, en dat is de Wet Loontransparantie, die naar verwachting officieel pas op 1 januari 2027 ingaat, maar die gebaseerd is op Europese regels waar werknemers al halverwege volgend jaar een beroep op kunnen doen. Deel van deze wet is dat werkgevers al vóór het sollicitatiegesprek (bijvoorbeeld in de vacaturetekst) kandidaten moeten laten weten welke salarisschaal bij de functie hoort. Sollicitanten vragen naar hun vorige salaris mag volgens deze regels ook niet meer.
30% van de werknemers noemt een gebrek aan onderhandelingsvaardigheden als hun grootste obstakel.
Een belangrijke verandering, verwacht bijvoorbeeld Ricardo van Popering, Regional Director bij Robert Half Nederland. ‘Werknemers krijgen dan beter inzicht in gebruikelijke beloningen binnen een bedrijf of sector, waardoor zij beter voorbereid aan salarisonderhandelingen kunnen beginnen.’ In onderzoek van het recruitmentbureau noemt 30% van de werknemers een gebrek aan onderhandelingsvaardigheden immers als hun grootste obstakel. ‘Tegelijkertijd biedt dit werkgevers de kans transparanter te communiceren en een eerlijk en aantrekkelijk aanbod te doen’, aldus Van Popering.
Een arbeidsongeschiktheidsverzekering? Natuurlijk, reuze belangrijk, zeggen veel zzp’ers. Maar de kosten ervan schrikken velen toch af. Uit recent onderzoek onder ruim 200 zzp’ers blijkt dat 62% zegt pas actie te gaan ondernemen als de overheid een verplichte AOV invoert. Iets wat naar alle waarschijnlijkheid niet vóór 2030 het geval zal zijn. Met alle gevaren van dien, aldus onderzoeker Gabriël Baysoy. ‘Zzp’ers weten dat de verplichte AOV eraan komt, maar zolang de exacte vormgeving uitblijft, blijven ze wachten. Maar daardoor lopen ze in de tussentijd wel een groot risico.’
Een kwart van de zzp’ers is afgehaakt door de grote onduidelijkheid over AOV’s.
Volgens Baysoy groeit de aandacht voor de financiële risico’s wel, maar ontbreekt het veel zzp’ers aan vertrouwen in de huidige verzekeringsmarkt en in het Haagse beleid. Veel respondenten in het onderzoek zeggen te verwachten dat een toekomstige basisregeling overzichtelijker en betaalbaarder wordt dan huidige AOV’s. Zo zegt 54% ervan uit te gaan dat een verplichte verzekering gunstiger uitpakt dan bestaande commerciële varianten. En een deel (27%) heeft wel al naar een AOV gekeken, maar zegt te zijn afgehaakt omdat ze door de vele varianten, voorwaarden en verschillen in dekking geen helder beeld kregen wat voor hen passend was.
Broodfonds
Slechts 18% van de ondervraagden in het onderzoek zegt momenteel te beschikken over een AOV of een alternatief zoals een broodfonds. Ruim 80% geniet dus nu geen enkele financiële bescherming bij (langdurige) uitval. Voor een grote groep vormt de premie de belangrijkste reden om te wachten. Zo vindt 57% een AOV in de huidige vorm simpelweg te duur. Nog eens 33% denkt dat een collectieve variant betaalbaarder wordt doordat deze waarschijnlijk inkomensafhankelijk wordt ingericht.
54% vreest dat hun bedrijf binnen enkele maanden in de problemen komt bij uitval.
Ook de informatievoorziening blijft een punt van zorg. Zo zegt 29% dat zij de voorwaarden van een AOV onvoldoende begrijpen om een goede keuze te kunnen maken. Die combinatie van hoge kosten en ingewikkelde producten maakt dat veel zelfstandigen het onderwerp voor zich uitschuiven. Wel is er steeds meer besef van het risico. Zo vreest 54% dat hun bedrijf binnen enkele maanden in de problemen komt bij uitval. Een financiële reserve ontbreekt vaak: 23% zegt hooguit 1 maand zonder inkomen vooruit te kunnen. Daarnaast zegt 41% nooit te hebben berekend wat arbeidsongeschiktheid voor hun onderneming zou betekenen.
Kwetsbaarheid
Volgens Baysoy vergroot dit de kwetsbaarheid van de zzp-populatie. ‘Het is begrijpelijk dat zelfstandigen wachten op duidelijkheid, maar uitval komt altijd onverwacht. Zonder dekking of buffer staan veel ondernemers direct onder water.’ Het kabinet werkt al jaren aan een verplichte basisverzekering, maar door politieke vertraging is de invoeringsdatum opnieuw opgeschoven. En zolang concrete wetgeving uitblijft, blijft het voor zzp’ers onduidelijk welke dekking, premies en voorwaarden straks gaan gelden.
Zzp’ers beschikken gemiddeld over een bedrijfsvermogen van slechts 34.400 euro.
Volgens eerder onderzoek van Baysoy beschikken zzp’ers gemiddeld over een bedrijfsvermogen van 34.400 euro. Als dat vermogen wordt ingezet als noodbuffer, is het gemiddeld na ongeveer 12 maanden volledig opgebruikt. ‘Juist nu is het belangrijk dat zzp’ers zelf in actie komen’, stelt Baysoy dan ook. ‘Wachten tot de overheid iets regelt, kan betekenen dat je ondertussen bij onvoorziene langdurige ziekte je spaargeld opbrandt.’
Raad van State kritisch
Het onderzoek van Baysoy komt op een precair moment. Net vandaag kwam namelijk stevige kritiek van de Raad van State over het voorstel voor de verplichte arbeidsongeschiktheidsverzekering voor zzp’ers. Die zou ’te ingewikkeld’ zijn en de problemen in de uitvoering van arbeidsongeschiktheidsregelingen nóg groter maken, zo verwacht de hoogste adviseur van de regering en het parlement. Het kabinet moet terug naar de tekentafel, vindt de Raad van State, die het huidige wetsvoorstel ‘niet of nauwelijks uitvoerbaar’ noemt.
De Raad van State noemt het huidige wetsvoorstel ‘niet of nauwelijks uitvoerbaar’.
De regering zal eerst de problemen moeten oplossen met de al bestaande collectieve arbeidsongeschiktheidsverzekering voor werknemers, de WIA. Pas na een sterke vereenvoudiging daarvan, kan er opnieuw worden gekeken naar wat is gaan heten: de Basisverzekering arbeidsongeschiktheid zelfstandigen (BAZ), aldus de Raad van State. Afgelopen zomer hadden ook de Belastingdienst en het UWV al stevige kritiek op het voorstel. ‘Onuitvoerbaar’, oordeelden zij toen. De BAZ is met name bedoeld voor zzp’ers, maar gaat gelden voor circa 1 miljoen IB-ondernemers, zelfstandigen die voor de inkomstenbelasting ‘winst uit onderneming genieten’.
Zal A.I. de eerlijkheid in recruitment verbeteren of verslechteren? Nu bijna 90% van de bedrijven een vorm van A.I. zegt te gebruiken bij hun werving en selectie, is deze vraag van steeds groter belang. Waar de ene gelooft dat algoritmes het wervingsproces eerlijker zullen maken door menselijke biasen ‘ruis‘ in de besluitvorming te verminderen, waarschuwt de ander juist dat algoritmes bestaande ongelijkheden op grote schaal kunnen reproduceren en zelfs versterken. Beide kampen negeren volgens een aantal (Nederlandse) onderzoekers echter een cruciale realiteit: A.I.-implementatie verandert zélf de definitie van wat eerlijk is.
‘Het risico van A.I. in recruitment is stil, maar ernstig.’
En dat is een probleem, schrijven ze in Harvard Business Review. De meeste bedrijven implementeren namelijk A.I.-wervingstools zonder ze grondig en continu te evalueren tijdens de ontwikkeling en het gebruik. ‘Eerlijkheid wordt gezien als iets dat de tool vanaf dag 1 levert, in plaats van iets dat leiders in de praktijk moeten monitoren en bijsturen. Het risico is stil, maar ernstig: A.I. kan de kandidatenpool verkleinen, menselijke expertise buitenspel zetten en 1 definitie van eerlijkheid vastleggen’, aldus Elmira van den Broek (van de Universiteit van Stockholm, foto), Marleen Huysman en Anastasia Sergeeva (beide van de VU Amsterdam).
3-jarig veldonderzoek
De 3 wetenschappers deden 3-jarig veldonderzoek bij een niet nader genoemd consumentengoederenbedrijf (hoewel het niet veel moeite kost om hierin Unilever te herkennen…). Om hier de eerlijkheid te verbeteren, verving de HR-afdeling de traditionele cv-beoordelingen door blinde, gamified assessments die A.I. vervolgens analyseerde. Het algoritme werd getraind op data van huidige medewerkers die dezelfde games hadden gespeeld, waarbij hun scores werden gekoppeld aan prestaties. Door te leren welke data geassocieerd werden met succes, voorspelde het systeem de geschiktheid van nieuwe kandidaten, zonder rekening te houden met hun namen, opleidingen of andere demografische kenmerken.
‘Het algoritme zette de principes van HR echter om in rigide regels die moeilijk te omzeilen waren.’
Het idee leek simpel, schrijven de onderzoekers: ‘Maak het wervingsproces eerlijker door middel van consistente, datagestuurde regels.’ Maar naarmate de tool werd opgeschaald, begon de definitie van ‘eerlijkheid’ te verschuiven, constateerden ze. ‘Zo gaf HR prioriteit aan consistentie voor alle kandidaten, terwijl managers op de werkvloer waarde hechtten aan de lokale context, omdat ze erkenden dat wat een goede kandidaat maakt, verschilt per functie, markt en team. Deze opvattingen hadden jarenlang naast elkaar bestaan. Het algoritme zette de principes van HR echter om in rigide regels die moeilijk te omzeilen waren.’
Wat is eigenlijk eerlijk?
Na verloop van tijd werd deze algoritmische versie van ‘eerlijkheid’ dominant, aldus de onderzoekers. ‘Terwijl andere opvattingen, zoals het inspelen op lokale behoeften, naar de achtergrond verdwenen.’ De les? ‘De vraag of mensen of machines eerlijker zijn, brengt ons niet verder. In plaats daarvan zouden leiders beter andere vragen moeten stellen. Vragen over wat eerlijk nu eigenlijk betekent binnen de organisatie, wie het definieert en welke versie van eerlijkheid A.I. versterkt of juist ondermijnt.’ Ze hebben daarom een aantal van die vragen opgesteld, om A.I.-systemen mee te kunnen evalueren, vóór en na implementatie.
#1.Welke vormen van eerlijkheid leven er in onze organisatie?
Als bedrijven A.I. inzetten bij werving en selectie, gaan ze er vaak van uit dat eerlijkheid één duidelijke betekenis heeft, aldus de onderzoekers. Maar zo is het in de praktijk volgens hen eigenlijk nooit. ‘Eerlijkheid heeft meestal meerdere betekenissen, en die komen niet altijd overeen.’ Zo hield de onderzochte HR-afdeling het op ‘consistentie en onpartijdige procedures’, terwijl de managers een meer contextafhankelijke vorm van eerlijkheid erop nahielden. ‘Omdat deze vorm informeel en onuitgesproken bleef, kwam deze nooit in het ontwerp van de A.I. terecht. Maar toen het systeem eenmaal live was, ontstonden snel conflicten, en werd dit ontbrekende perspectief pijnlijk duidelijk.’
Het HR-algoritme bestempelde de uitstekend presterende stagiair als ‘slechte match’.
Een senior manager wilde bijvoorbeeld een stagiair aannemen die hij had begeleid en van wie hij geloofde dat die zou uitblinken in een snelgroeiende regio. Het algoritme bestempelde de kandidaat echter als een ‘slechte match’ op basis van zijn persoonlijkheidsgegevens. HR bleef bij het model en bestempelde elke afwijking als een schending van de consistentie; de manager zag het als een oneerlijke afwijzing van zijn ervaring. Deze spanning onthult een belangrijke les, aldus de onderzoekers: als je een definitie van eerlijkheid niet vanaf het begin inbouwt, erkent het systeem deze later ook niet, met conflicten als gevolg.
> Hoe dit voor te zijn?
Hoe dit soort conflicten te voorkomen? ‘Een methode die leiders helpt verschillende definities te ontdekken, is om datawetenschappers het wervingsproces te laten observeren (zoals wij als onderzoekers hebben gedaan). Zulke externe waarnemers moeten dan voldoende tijd besteden aan het evalueren van wat ‘eerlijke’ en ‘oneerlijke’ beslissingen inhouden voor verschillende groepen, van HR en managers op de werkvloer tot juristen en sollicitanten zelf. Door uit eerste hand te zien wat elke groep als eerlijk beschouwt, kun je de meerdere en vaak tegenstrijdige definities blootleggen die binnen organisaties naast elkaar bestaan.’
‘Gebruik van A.I. moet onderwerp zijn van voortdurend ethisch debat.’
Meningsverschillen over algoritmische drempels, voorspellingen of uitzonderingen zijn geen teken van falen, schrijven ze ook. ‘Het zijn momenten waarop verborgen aannames over eerlijkheid zichtbaar worden en ter discussie komen te staan.’ Kijk bijvoorbeeld naar de H&M Group, stellen ze. ‘In plaats van ethiek te behandelen als een vaststaand checklist, heeft dit bedrijf een Ethical AI Debate Clubopgericht waar teams samenkomen en de afwegingen bespreken rond A.I.-gebruik. Door deze debatten te institutionaliseren, maakt H&M voortdurende reflectie op eerlijkheid tot dagelijks onderdeel van het werk, in plaats van een bijzaak.’
#2.Wie geeft A.I. de macht om te bepalen wat ‘eerlijk’ is?
A.I.-systemen bepalen niet zelf wat eerlijk is; mensen geven ze die macht, schrijven de onderzoekers (ten overvloede). De mensen en afdelingen die ervoor kiezen ze te implementeren, het gebruik ervan goedkeuren en ze positioneren als ‘objectief’ of ‘eerlijk’, beïnvloeden op hun beurt de algoritmen zelf. ‘We hebben deze dynamiek zelf ervaren’, schrijven ze. ‘Bij het onderzochte bedrijf prezen zowel de HR-afdeling als de externe leverancier de technologie aan als morele en technische doorbraak. Deze formulering was sterk genoeg om de A.I.-screening erdoor te drukken en de aandacht af te leiden van potentiële risico’s.’
‘Eerlijkheid is niet ingebouwd in de code, het wordt onderhandeld.’
Managers die hun zorgen uitten over het ‘klonen’ van kandidaatprofielen of het missen van atypische kandidaten, werden afgedaan als subjectief in plaats van als een verdediging van eerlijkheid. Zo kon wat begon als een initiatief voor eerlijkheid, uiteindelijk leiden tot het negeren van de lokale inzichten die al lange tijd de basis vormden voor het wervingsproces, aldus de onderzoekers. ‘Als systemen worden gepresenteerd als inherent eerlijk, wordt het bijna onmogelijk om ze in twijfel te trekken zonder als anti-vooruitgang te worden gezien’, stellen ze. ‘Maar eerlijkheid is niet ingebouwd in de code, het wordt onderhandeld door de mensen die het ontwerpen, implementeren en verdedigen.’
> Hoe dit op te lossen?
Hoe dit op te lossen? Leiders moeten kritisch kijken naar de taal die rondom A.I.-initiatieven wordt gebruikt en die als ‘eerlijk’ wordt aangeprezen, stellen ze. Wordt een systeem gepromoot als ‘ethisch’, ‘wetenschappelijk’ of ‘onpartijdig’? Dan moet je volgens hen je juist afvragen: wie doet deze beweringen en welke belangen of agenda’s dienen ze? Welke criteria definiëren eerlijkheid hier? En wiens stemmen of expertise worden genegeerd? ‘Deze vragen vertragen de vooruitgang niet, ze helpen juist ervoor te zorgen dat deze aansluit bij een breed scala aan perspectieven in plaats van gedreven te worden door ongebreideld techno-optimisme.’
‘Creëer rollen en procedures die ervoor zorgen dat meerdere stemmen de ruimte krijgen.’
En kijk ook goed naar de samenstelling van implementatieteams, adviseren ze. Zet er niet alleen voorstanders van A.I. in, maar ook ethische experts, zakelijke partners en vertegenwoordigers van degenen die het systeem het meest beïnvloedt. ‘Creëer rollen en procedures die ervoor zorgen dat meerdere stemmen de ruimte krijgen.’ Zoals bijvoorbeeld Microsoft doet, met zijn vertrouwen in lokale ‘Verantwoordelijke A.I.-kampioenen’: ‘domeinexperts binnen de businessunits die ethische kwesties signaleren en aannames ter discussie stellen tijdens de ontwikkeling en implementatie van systemen.’
#3.Welke eerlijkheid versterkt A.I., en wat gaat verloren?
A.I.-systemen passen niet alleen een bepaalde definitie van eerlijkheid toe, als die definitie eenmaal is bepaald, versterkt het systeem die ook nog eens. ‘Zodra principes zijn vastgelegd in drempelwaarden, modellen en workflows, krijgen ze een nieuwe betekenis’, aldus de onderzoekers. ‘Tenzij leiders deze keuzes regelmatig herzien, wordt één enkele visie op eerlijkheid vastgelegd, terwijl andere waardevolle perspectieven verloren gaan’. Zoals bij het onderzochte bedrijf gebeurde, waar kandidaten met een score boven 72% zonder menselijke beoordeling een doorverwijzing kregen, en de rest een automatische afwijzing.
‘Wat eerst een inschatting was, werd een strikte grens.’
‘Wat eerst een inschatting was, werd een strikte grens’, stellen de onderzoekers. ‘Ondertussen verloren minder meetbare factoren aan invloed, zoals lokale tekorten aan talent of de belofte van uitzonderlijke kandidaten die niet in het algoritme pasten.’ En omdat de organisatie de automatisch afgewezen kandidaten uit het oog verloor, wist ze op een gegeven moment ook niet meer welk potentieel ze misliep. ‘Leiders verwarden het gebrek aan bewijs met bewijs dat het systeem werkte. Zo escaleert eerlijkheid: niet door dramatische mislukkingen, maar door een langzame, onzichtbare verdringing van alternatieve perspectieven.’
> Hoe dit te voorkomen?
Leiders kunnen deze escalatie volgens de onderzoekers voorkomen door eerlijkheid te beschouwen als ‘iets dat je continu moet evalueren, en niet slechts als een eenmalige oefening. Plan regelmatig evaluaties in waarbij datawetenschappers, HR-medewerkers, managers en juridische teams echte sollicitatiegevallen naast de modeluitkomsten bekijken en zich afvragen of het systeem nog steeds de huidige prioriteiten weerspiegelt. Maak het technisch eenvoudig om drempelwaarden, gewichten en data-inputs aan te passen als er aanwijzingen zijn voor afwijkingen of onbedoelde effecten.’
‘Beschouw eerlijkheid als iets dat je continu moet evalueren, en niet slechts als een eenmalige oefening.’
Kijk bijvoorbeeld naar hoe IBM dat doet, adviseren ze. Big Blue biedt teams concrete tools zoals AI Fairness 360om modellen te evalueren aan de hand van meerdere eerlijkheidsmaatregelen, afwegingen te identificeren en ‘wat-als’-tests uit te voeren – bijvoorbeeld om te zien hoe een strengere drempelwaarde of nieuwe data-input de resultaten voor verschillende groepen beïnvloedt. ‘De waarde van deze tools ligt niet in het feit dat ze een model voor eens en voor altijd als eerlijk verklaren; maar ze houden de eerlijkheid in de loop van de tijd inspecteerbaar’, schrijven ze. En de risico’s van het A.I.-gebruik dus binnen de perken.
Verhalen erover hoorde je al langer veel in de markt: voor recent afgestudeerden staat bepaald geen gespreid bedje meer klaar. Maar nu blijkt het ook officieel uit de cijfers van Indeed: ook in Nederland neemt het aantal vacatures voor starters en junioren op de arbeidsmarkt zienderogen af. Ten opzichte van vorig jaar ligt het aantal vacatures voor deze groep zo’n 11% lager, ten opzichte van 2 jaar geleden zelfs 24%. Opvallend: aan de andere kant groeit de vraag naar ervaren personeel juist door, afgelopen jaar zelfs met zo’n 6%. Maar de vraag is natuurlijk: hoe kun je straks nog ervaren mensen krijgen, als niemand meer ervaring kan opdoen?
Door junioren geen kans te geven, zijn er later minder gekwalificeerde senioren.
Die vraag houdt ook Indeed bezig. Door junioren geen kans te geven, zijn er later minder gekwalificeerde senioren. Op termijn ook voor bedrijven een groot risico. stelt Stan Snijders, managing director Benelux. ‘In een krappe arbeidsmarkt telt elk talent. Het is voor werkgevers waardevol om niet alleen ervaring mee te wegen, maar ook het potentieel en de vaardigheden van starters te zien. Jong talent kan nieuwe inzichten en frisse perspectieven brengen die organisaties helpen zich verder te ontwikkelen. Door generaties te combineren, ontstaat een werkvloer die zowel divers als toekomstgericht is.’
Nadruk op skills
Het traditionele bedrijfsmodel van de ‘personeelspiramide’, een brede basis van jong talent dat doorgroeit naar de top, wordt in rap tempo vervangen door een ‘diamantvorm’ met vooral ervaren krachten aan de top, constateert Indeed. Juist in sectoren als de juridische dienstverlening (-41%), administratie (-31%) en marketing (-30%) blijkt de vraag naar juniors het hardst af te nemen. Mogelijk speelt A.I. hierbij een rol, aldus de onderzoekers. Uit aanvullend onderzoek onder honderden werkgevers blijkt namelijk dat bijna 40% van hen verwacht dat A.I. invloed zal hebben op de positie van werkzoekenden die startend zijn.
Bijna 40% van de werkgevers verwacht dat A.I. invloed heeft op de positie van startende werkzoekenden.
Om jonge werkzoekenden te helpen, adviseert Snijders dat zij wellicht voordeel kunnen behalen door tijdens sollicitatiegesprekken de nadruk te leggen op hun vaardigheden, leervermogen en motivatie. Daarmee zouden ze zich kunnen onderscheiden van de meer ervaren werk(zoek)enden.
CBS-cijfers
De vacaturetrend van Indeed sluit aan bij recent gepubliceerde cijfers van het CBS, waaruit blijkt dat het aantal jongeren met een startkwalificatie vaker werkloos is en er geen toename meer is van jongeren met betaald werk. Ook uit andere landen komen steeds meer geluiden over de toenemende moeite die het jongeren kost om in de huidige arbeidsmarkt aan een baan te komen. Zo stijgt de jeugdwerkloosheid op dit moment zeer snel in het Verenigd Koninkrijk, en ligt het in de VS al boven de 10% (volgens de officiële cijfers). In China, waar het boven de 14% is, schijnen jongeren zelfs al te willen betalen om te pretenderen een baan te hebben.
Het is te simpel om het alleen aan A.I. te wijten, stelt het WEF.
Vorig jaar kende het VK zo’n 17.000 entry level functies, waarvoor 1,2 miljoen afgestudeerden in de rij stonden, ruim 70 per vacature. Het World Economic Forum ziet het toenemende probleem ook, maar stelt dat het te simpel is om het alleen aan de opkomst van A.I. te wijten. Volgens hen spelen ook de conjunctuur, stagnerende sociale mobiliteit en een toenemende mismatch tussen skills en de vraag op de arbeidsmarkt een rol, dit alles tegen een achtergrond van economische onzekerheid en toenemende geopolitieke spanningen.
Onzekerheid troef
In Europa gaat het dan ook niet zozeer om die groeiende werkloosheid alleen, maar vooral om groeiende onzekerheid. Waar bijvoorbeeld de jeugdwerkloosheid in Spanje weliswaar is gedaald van 40% naar 27%, zijn contracten wel korter geworden en stagneren de lonen. Vergelijkbare patronen van ‘snel erin, snel eruit’ op de arbeidsmarkt doen zich voor in landen als Frankrijk en Duitsland, waar jonge werknemers vaak in tijdelijke banen in de horeca, detailhandel en technologiesector terechtkomen, constateert het WEF, dat tegelijkertijd ook een sterke comeback ziet van stages en vakopleidingen.
Mannen komen van Mars, vrouwen van Venus. De ruim 30 jaar oude klassieker van John Gray over de verschillen in communicatiestijlen houdt nog steeds de gemoederen bezig. Ook op de arbeidsmarkt blijken veel verschillen tussen man en vrouw hardnekkig. Soms onbewust, soms institutioneel bepaald, en juist daarom vaak moeilijk te veranderen, blijkt uit het nieuwe rapport De Nederlandse arbeidsmarkt als werkplek voor mannen én vrouwen van Intelligence Group, waarin de mismatch tussen oude structuren en de nieuwe werkelijkheid wordt blootgelegd, en tegelijk oplossingen worden gepresenteerd.
‘De oplossingen zijn er. Het vraagt alleen de moed de huidige norm ter discussie te stellen.’
Het kostwinnersmodel uit de vorige eeuw is nog altijd de basis van veel van die structuren, zo blijkt. Zoals de standaard werkdag, die nog steeds tot 5 uur ’s middags duurt, terwijl scholen midden op de dag dichtgaan. Of de hardnekkige veronderstelling dat deeltijdwerkers minder ambitieus of minder waardevol zouden zijn. ‘Dat vraagt om herziening’, aldus Intelligence Group-directeur Geert-Jan Waasdorp, samen met Maike van Eldert auteur van het rapport, waarvoor ook tal van succesvolle vrouwen zijn geïnterviewd. ‘De oplossingen zijn er’, stellen beiden. ‘Het vraagt alleen de moed om de huidige norm ter discussie te stellen.’
Verschillende werkkleding
Met de huidige krapte op de arbeidsmarkt zou het helpen als ook de grote structuren van de arbeidsmarkt meer inclusief worden, stelt het rapport. Door als organisaties bijvoorbeeld meer aandacht te besteden aan comfort en (mentale) gezondheid. Of door werkkleding en uitrusting aan te bieden die aansluiten op verschillende lichaamstypen, en ruimte te bieden voor maatwerk in werktijden en roosters. ‘Een beleid dat door een genderbewuste bril wordt bekeken, sluit beter aan bij de werkelijkheid’, zo luidt 1 van de 20 aanbevelingen niet voor niets.
Het rapport komt op een precair moment. Volgend jaar juni treedt de Europese Richtlijn Loontransparantie ook in Nederland in werking (al heeft onze dubbel demissionaire regering wetgeving hierover opnieuw uitgesteld, nu tot begin 2027, en zien ook nu werkgevers weer eens allerlei beren op de weg). Tegelijkertijd blijkt Nederland nog altijd een van de hoogste child penaltieste hebben, oftewel: een daling in het inkomen van vrouwen die moeder worden. Ook zijn het nog meestal moeders die geacht worden zelf oplossingen te vinden voor de combinatie van werk en zorg, terwijl de onderliggende systemen slecht op elkaar aansluiten.
Parttime werken
Die onderliggende en hardnekkige structuur zie je ook duidelijk terug in de regelmatige onderzoeken van Intelligence Group op de arbeidsmarkt. Kijk je bijvoorbeeld naar de pullfactoren om mensen aan te trekken, dan valt op dat vrouwen meer belang hechten aan werksfeer (48% versus 40% bij de mannen), dichtbij huis kunnen werken (35% versus 24%), acceptabele werkdruk (25% versus 22%) en de mogelijkheid om parttime te werken (23% versus 8%).
Een auto van de zaak? Dat hoeft van de meeste vrouwen dan weer niet zo nodig…
Qua gewenste arbeidsvoorwaarden wijken vrouwen dan weer positief af van mannen qua flexibele werktijden (48% versus 42%), de mogelijkheid om thuis te werken (36% versus 31%), en goede parkeergelegenheid bij het werk (13% versus 10%). Een auto van de zaak? Dat hoeft van de meeste vrouwen dan weer niet zo nodig (5% versus 15% bij de mannen).
Veeleisender qua sollicitaties
Opvallend: vrouwen lijken daarentegen wel weer een stuk veeleisender in de sollicitatieprocedure. Een korte doorlooptijd is voor 46% van belang (tegen 40% van de mannen), persoonlijke feedback voor 43% (en 38% van de mannen). Eenvoudig online een sollicitatie kunnen indienen? Waar 36% van de vrouwen er belang aan zegt te hechten, is dit onder mannen maar 29%. En ook een gegronde reden krijgen voor een eventuele afwijzing weegt voor vrouwen gemiddeld zwaarder (32% versus 29%). Maar zich gediscrimineerd voelen op het werk? Dat geldt gemiddeld genomen voor vrouwen net zo min als voor mannen (beide 66%).
Een korte doorlooptijd is voor 46% van de vrouwen van belang (tegen 40% van de mannen).
Verder opvallend: vrouwen rekenen in een sollicitatieprocedure ook op minder interviews (gemiddeld 3,30 versus 3,47 bij de mannen), en ze gaan er ook vanuit dat een procedure minder lang duurt (gemiddeld 2,22 weken versus 2,35 voor mannen). Het geeft andermaal aan: het wordt tijd om meer rekening te houden met de verschillen tussen mannen en vrouwen op de arbeidsmarkt. Of, zoals generaal Elanor Boekholt-O’Sullivan het in het onderzoeksrapport stelt: ‘Bij elke beslissing die we nemen, van uitrusting tot werktijden tot procedures, moeten we de vraag stellen: werkt dit voor iedereen?’
Meer weten?
Download hier het hele rapport over mannen en vrouwen op de arbeidsmarkt:
Dit jaar mogen we misschien een dipje in de arbeidsmarkt hebben beleefd, met (iets) meer werklozen en (iets) minder vacatures. Maar als we de Employment Outlook Survey (MEOS) van ManpowerGroup mogen geloven, is dat binnenkort weer verleden tijd, en keert de krapte gewoon weer terug. In de nieuwste editie van dit onderzoek zegt maar liefst 36% van de ondervraagde werkgevers in Nederland in het eerste kwartaal van het nieuwe jaar meer personeel aan te willen nemen. Daarmee heeft Nederland de hoogste werkgelegenheidsverwachting van Europa.
Met name in de bouw worden veel vacatures verwacht.
In het laatste kwartaal van dit jaar was dit nog maar 28%, en begin dit jaar 30%, dus de positieve verwachting lijkt daadwerkelijk in de lift te zitten. En het gaat om werkgevers in vrijwel alle sectoren, aldus het onderzoek. Zo verwacht meer dan de helft van de werkgevers in de bouw- en vastgoedsector (56%) meer krachten te gaan werven (een stijging van 25 procentpunten ten opzichte van het vorige kwartaal). Maar ook bij de publieke sector (inclusief gezondheid en sociale diensten) is het optimisme groot: 42% verwacht extra vacatures (een plus van 14 procentpunt).
Up- en reskilling
De sterke vooruitzichten voor Nederland komen volgens Andre Secrest, Algemeen Directeur bij ManpowerGroup Nederland, voort uit ‘een veerkrachtige economie’. Veel organisaties ervaren nog steeds uitdagingen bij het vinden van specifieke vaardigheden, ziet hij. Vooral engineering-profielen blijken nog altijd zeer moeilijk te vervullen (28%), gevolgd door A.I.-model- en applicatieontwikkeling (19%) en traditionele IT- en datavaardigheden (17%). Om tekorten op te vangen, investeert 36% van de organisaties in up- en reskilling van medewerkers. Verder zegt 1 op de 5 organisaties meer tijdelijke of flexibele krachten in te zetten.
‘Dit vraagt om een strategie waarin behoud net zo belangrijk is als werving.’
‘Ondanks een lichte afname van de algehele krapte, blijft de spanning in specifieke sectoren en voor veelgevraagde skills toenemen’, aldus Secrest. ‘Dit vraagt om een personeelsstrategie waarin behoud van talent net zo belangrijk is als werving. De nieuwe generatie werknemers hecht bovendien meer waarde aan flexibiliteit, werkplezier, ontwikkeling en een werkgever die in hen investeert. Vooruitkijken is daarom belangrijk. Werkgevers die investeren in opleidingsmogelijkheden, een evenwichtige werkdruk en een cultuur waarin medewerkers perspectief ervaren, bouwen aan een sterk fundament.’
Structurele krapte?
Want de krapte, die is dus voorlopig nog niet weg, zo stelde eerder ook al iemand als econoom Mathijs Bouman. Al nuanceert CPB-directeur Pieter Hasekamp de signalen over structurele krapte ook wel weer. ‘De arbeidsmarkt past zich in de praktijk altijd aan’, stelt hij, waarbij hij constateer dat de werkgelegenheid deze eeuw groeide met ruim 2 miljoen mensen, een stijging van 25%. De netto participatiegraad (het aandeel mensen tussen de 15 en 75 jaar met betaald werk) bedraagt nu 73%, ongeveer de hoogste van alle ontwikkelde landen. De nu oplopende werkloosheid ‘laat vooral zien hoe bijzonder de afgelopen 5 jaar geweest zijn’, zegt hij.
‘Laten we eindelijk eens werk maken van een leven lang ontwikkelen.’
Ja, minder migratie en meer vergrijzing kunnen uiteindelijk leiden tot minder aanbod op je vacatures, dat ziet Hasekamp ook. Maar de arbeidsmarkt is ook een markt, stelt hij. En dus: ‘arbeidsaanbod en arbeidsvraag beïnvloeden elkaar, en loongroei fungeert als aanpassingsmechanisme’. Zijn conclusie is dan ook: geruchten over structurele arbeidsmarktkrapte lijken ‘sterk overdreven’. Al pleit hij er ook wel voor meer in te zetten op technologie, duurzame inzetbaarheid, en (her)scholing. ‘Met een leven lang ontwikkelen kunnen mensen zich de vaardigheden eigen maken die in de toekomst nodig zijn. Laten we daar eindelijk eens werk van maken.’
En dat is een probleem, schrijven ze in 
