Er werd met grote vreze naar uitgekeken. Maar vooralsnog lijkt de handhaving van de Wet DBA sinds 1 januari niet echt te hebben geleid tot ‘een schokgolf op de arbeidsmarkt’, concludeerde de NOS vorige week na een korte rondgang. Zo zag bijvoorbeeld zelfstandigenorganisatie VZN dat de behoefte aan zzp’ers in de zorg momenteel weer begint te groeien. ‘Dit wordt niet breed uitgedragen, omdat instellingen nog steeds hopen dat mensen in loondienst komen. Aan de achterkant groeit de inzet echter gestaag.’
Het aantal zzp’ers in de zorg was al eerder aan het dalen.
Dat is ook terug te vinden in nieuwe cijfers van Intelligence Group, het onderzoeksbureau dat recent samen met Compagnon ook een uitgebreide analyse maakte van de arbeidsmarkt in de zorg. Daaruit blijkt dat zowel het aantal werknemers als zzp’ers in de zorg nogal schommelt door de tijd heen, maar dat er nauwelijks een 1-januari-effect te merken is. Het aantal werknemers in de branche nam begin dit jaar weliswaar sterk toe, maar was daarmee nog wel lager dan precies een jaar eerder. En het aantal zzp’ers in de zorg was al eerder aan het dalen – wie wilde overstappen op loondienst had dat dus waarschijnlijk al eerder gedaan.
Liever zzp
In het onderzoek wordt ook op meerdere momenten in het jaar aan zzp’ers in de zorg gevraagd in hoeverre ze bereid zijn om terug te keren in loondienst, iets wat tenslotte een doel was van de DBA-handhaving. Ook daar is echter geen grote trendbreuk te zien. Sterker nog: het aantal zorg-zzp’ers dat zegt dit te overwegen daalt momenteel juist weer iets, terwijl hooguit het aantal twijfelaars wat stijgt. ‘Het lijkt er dus op dat de groep die makkelijker over te halen was, nu daadwerkelijk al terug is in loondienst. Maar de huidige groep blijft schijnbaar toch nog liever zzp’en’, aldus onderzoeker Geert-Jan Waasdorp.
Dat strookt dus ook met de signalen die zelfstandigenorganisatie VZN doet uitgaan. De afgelopen weken lijkt de terughoudendheid om zzp’ers in te huren iets minder te worden bij opdrachtgevers, of de noodzaak is voor hen groter, tekende de NOS daarover op. En ook de meeste zzp’ers in de zorg hier zeggen dat ook liever te blijven dan dat ze (weer) in loondienst gaan. ‘Tuurlijk, vaste dienst zou meer stabiliteit geven, maar je moet je er wel gelukkig voelen. Ik merk hoe fijn afwisseling is voor mij’, zegt bijvoorbeeld een van de ondervraagde zzp’ers.
Werksfeer en waardering
In het onderzoek van Intelligence Group en Compagnon was over 2024 een grote stijging te zien in zzp’ers die overwogen weer in loondienst te gaan: van 9% naar zo’n 16%. Inmiddels daalt dat percentage dus weer. Zelfstandigen die dat overwogen, bleken daarbij overigens vooral belang te hechten aan werksfeer, waardering en de deskundigheid van het team, terwijl zzp’ers in de zorg die zelfstandig wilden blijven dat vooral zeiden te doen vanwege het uurtarief, de inhoud van de opdracht en een acceptabele reistijd. ‘Daar ligt dus potentieel om gerichter te werven op deze doelgroep’, aldus de onderzoekers.
Bij Jobdigger was recent trouwens ook te zien dat het aantal zzp-opdrachten in het eerste kwartaal van 2025 een stuk lager was dan in hetzelfde kwartaal een jaar eerder. Hierbij viel met name ook de zorgsector op. Waar in 2024 nog de Verpleegkundige en de Verzorgende IG tot de 6 meest gevraagde zzp-functies behoorden, is namens de zorg dit jaar alleen nog de Verpleegkundige in de top-10 te vinden, op de allerlaatste plek. Over het totaal aantal vacatures in de zorg bekeken nam het percentage voor zzp’ers overigens ook (licht) af, van 14% in 2024 naar 11% dit jaar.
Meer weten?
Download hier het hele onderzoek van Compagnon en Intelligence Group, inclusief oplossingsrichtingen:
Werk in een stad is anders dan werk in een dorp. Maar hoe precies, daar doet Harm-Jan Rouwendal als economisch geograaf al jarenlang onderzoek naar aan de universiteit van Groningen. Later deze maand promoveert hij er zelfs op, aan de hand van onderzoek op basis van vacaturedata van Textkernel. Met als voornaamste conclusie: in stedelijke gebieden worden over het algemeen méér skills in vacatures gevraagd dan in vacatures in meer landelijke gebieden.
Als media tegenwoordig ergens van lijken te houden, dan zijn het wel kaartjes…
De onderzoeker schreef er recent eerst een gedegen wetenschappelijk paper over, samen met zijn promotor Sierdjan Koster. Maar pas toen zij er twee weken geleden op het Groningse platform Talent in de Regioeen blog over schreven, ging het hard. Want bij dat blog zat namelijk een kaartje van Nederland. Op dat kaartje stond mooi het gevraagde aantal skills per gebied uitgemeten. En als media tegenwoordig ergens van lijken te houden, dan zijn het wel kaartjes.
Het ging viraal
Het duurde niet lang voordat het onderzoek breed werd opgepakt. Of, althans: breed…: het Algemeen Dagblad nam er notie van. En dat betekent tegenwoordig dat het hard kan gaan. Van De Stentor tot De Gelderlander, van Tubantia tot het Eindhovens Dagblad, voor elk van de 342 gemeenten lag er deze week wel een berichtje klaar, allemaal volgens precies hetzelfde stramien geschreven, en met exact dezelfde illustratie, maar wel alle honderden goed voor een aparte Google-vermelding. Dataverslaggever Martijn Klerks zal er een aardig middagje aan kwijt geweest zijn, maar laten we zeggen: het is gezien, het is niet onopgemerkt gebleven…
Mensen met ‘zelfmotivatie’ blijken daarbij overigens in de meeste gemeentes het meest gezocht, en voor de rest vooral mensen die goed zijn in consultancy of in logistieke operaties, al naargelang de regio. Maar ook ‘werken in groepsverband’ blijkt geliefd in vacatures, net als ‘communicatie’ als skill, en verder uiteenlopende vaardigheden als ‘machinewerkzaamheden’ als ‘gastvrijheid’, de laatste twee overigens waarschijnlijk hoogstzelden in combinatie…
Matchen makkelijker
Harm-Jan Rouwendal
Volgens het onderzoek van Rouwendal is het trouwens makkelijker matchen in stedelijke gebieden, omdat banen in stedelijke gebieden complexer zijn dan vergelijkbare banen elders, gemeten naar het aantal vaardigheden, de diversiteit aan vaardigheden en de vraag naar nieuwe skills, zoals de mogelijkheid om met A.I. te werken. Daardoor worden stedelijke gebieden nóg meer gebieden waar betere matching mogelijk en ‘kennis-spillovers’ worden gefaciliteerd, wat niet alleen leidt tot stijging van de productiviteit, maar ook resulteert in een ‘loonpremie’ voor werken in een stedelijke agglomeratie.
‘Grote steden bieden meer kansen om specialist te worden.’
‘Grote steden bieden bijvoorbeeld meer kansen om specialist te worden’, aldus Rouwendal. ‘In een dorp is er vaak alleen een huisarts met brede kennis die alle patiënten behandelt, terwijl een grotere stad ruimte biedt aan medisch specialisten die zich richten op hartoperaties. Dit idee sluit aan bij de theorie van stedelijke hiërarchie: specialistische beroepen kunnen alleen in grotere steden bestaan vanwege de benodigde schaalgrootte. Deze verschillen bestaan ook bínnen beroepen: advocaten of accountants in een grote stad houden zich waarschijnlijk vaker bezig met meer gespecialiseerde en ingewikkelde taken dan hun collega’s elders.
Grote stad, veel vaardigheden
De conclusie van zijn onderzoek, kort samengevat: hoe groter de stad, hoe groter het aantal gevraagde vaardigheden per baan. ‘Voor een vergelijkbare baan heb je in de stad dus meer skills nodig’, concludeert hij. ‘Stedelijke banen vragen ook om een grotere diversiteit aan vaardigheden. Professionele vaardigheden worden vaker gecombineerd met communicatieve en digitale vaardigheden. Dit laat zien dat werken in de stad veeleisender is. Banen zijn er complexer dan vergelijkbare banen buiten de stad. Werknemers met specifieke of zeldzame combinaties van vaardigheden hebben dan ook meer kans op een baan in een grote stad.’
In 2022 viel op de arbeidsmarkt het ene na het andere record te noteren. Nog nooit zoveel vacatures, nog nooit zulke hoge tekorten, nog nooit zoveel mensen gehunt, en nooit eerder zoveel mensen aan het werk. In 2023 verdween de absolute gekte al wat, iets dat zich vorig jaar doorzette. Maar desalniettemin is de krapte ook in 2024 zeker niet verdwenen, zoals blijkt uit deze bijzondere en indrukwekkende cijfers, een kleine selectie uit het jaaroverzicht dat het CBS deze week naar buiten bracht.
#1.Nog nooit zoveel banen
Ja, we blijven gewoon nog even in recordsferen. Want die waren er ook in 2024 zeker nog wel te noteren. Zo waren bijvoorbeeld nog nooit zóveel mensen aan het werk: 10,3 miljoen, nog eens 106.000 mensen meer dan in het vorige recordjaar, 2023. En die groei gaat ook hard: in 2014 waren het er nog ongeveer anderhalf miljoen minder. Ook qua banen waren er records te noteren: de ruim 11,6 miljoen van 2024 waren er nog eens zo’n 120.000 meer dan in 2023, en zelfs zo’n 1,9 miljoenmeer dan 10 jaar geleden.
#2.Nog nooit zoveel uren
Er werden in Nederland ook nog nooit zoveel uren gewerkt als vorig jaar. Waar we in 2014 met z’n allen ‘slechts’ zo’n 12.524 miljoen uur maakten, was dat in 2024 bijna 2,4 miljard (!) uren meer: 14.902 miljoen uur, ook nog eens bijna 180 miljoen uur meer dan in 2023. Het aantal gedraaide uren per werkende steeg overigens licht: van 1.439 naar 1.441 uur per jaar.
#3.Participatie op recordniveau
Dat we met z’n allen zoveel uren maken, heeft niet zozeer te maken met de groei van de (beroeps)bevolking, als wel met het feit dat steeds meer mensen meedoen. Met een netto arbeidsparticipatie van 73,2% bereikten we ook op dit gebied in 2024 een record, het was net iets meer dan in 2023 (73,1%) en daarvoor stopte het record bij 72,2% (in 2022). Het blijkt dus nog steeds net ietsje meer te kunnen, en het is nu zelfs zo’n 10% meer dan in 2014.
#4.Zelden zoveel vacatures
Dat het qua vacatures iets minder een gekkenhuis op de arbeidsmarkt was dan in 2022, als we het zo mogen uitdrukken, en ook minder dan in 2023, dat is duidelijk. Maar met gemiddeld 404.000 vacatures was ook 2024 nog altijd een extreem jaar te noemen: het record vóór corona stond namelijk op gemiddeld ‘slechts’ 286.000. Het gemiddelde van 404.000 vacatures dat in 2024 openstond was nog altijd het dubbele aantal ten opzichte van het langjarig gemiddelde, en, ter vergelijking: zo’n 4 keer zoveel als 10 jaar geleden.
#5.Records in zorg en openbaar bestuur
Voor de meeste bedrijfstakken was 2022 duidelijk het recordjaar in vacatures. Maar de zorg en het openbaar bestuur zijn hier de uitzonderingen: zij groeiden in 2024 gestaag door, en kenden zelfs respectievelijk 3.000 en 1.000 vacatures meer dan in hun vorige recordjaar: 2023. Daarmee behaalden deze 2 bedrijfstakken de grootste aantallen vacatures sinds het begin van deze cijferreeks in 1998. Het openbaar bestuur sprong er vorig jaar overigens ook al bovenuit – met een plus van destijds 3.600 vacatures.
#6. ‘Krapte grootst in 50 jaar’
De krapte op de arbeidsmarkt is de afgelopen 3 jaar nog altijd het grootst in ruim 50 jaar, aldus het CBS. We moeten terug naar begin jaren 70 voordat we weer een situatie aantreffen waar het aantal vacatures het aantal werklozen overtreft. Waarbij het CBS trouwens wel opmerkt dat in de jaren 60 (voordat de eerste grote migrantenstroom op gang kwam) de krapte op de arbeidsmarkt nog wel iets groter was dan hij de afgelopen jaren was.
#7.Vacaturegraad blijft hoog
Een andere indicator van een veranderende arbeidsmarkt is terug te vinden in de zogeheten vacaturegraad, oftewel: het aantal vacatures per 1.000 banen van werknemers. Die vacaturegraad bereikte in 2022 een ongekend record van 54, maar zakte in 2023 terug naar gemiddeld 43, en in 2024 nog nét iets verder terug, naar 42. Iets om je zorgen over te maken? Nou, die 42 was dus nog altijd het op 2 na hoogste percentage ooit. Ter vergelijking: in 2019, ook al zo’n jaar dat de krapte het nieuws beheerste, was de vacaturegraad ‘slechts’ 34. En ook het aantal vacatures per 100 werklozen bleef nog altijd (bijna) op recordhoogte staan.
#8.Sourcingsdruk stijgt door
Geen CBS-cijfer, maar een cijfer afkomstig van Intelligence Group is de zogeheten sourcingsdruk. Oftewel: het aantal mensen dat minimaal 1 keer per kwartaal wordt benaderd voor een andere baan. Dit percentage steeg eigenlijk heel 2024 nog door, tot uiteindelijk 42,0% van de mensen in het laatste kwartaal (tegenover 41,6% eind 2023). In het eerste kwartaal van dit jaar zei zelfs 42,4% van de respondenten minimaal eens per kwartaal voor een andere baan benaderd te worden.
#9.Nog nooit zo snelbaan verwacht
Is het in 2024 moeilijker geworden om een baan te vinden (of te houden)? Als je de kranten leest, zou je het zomaar kunnen denken. Maar duik je wat dieper in de cijfers (van Intelligence Group) dan zie je snel een ander beeld. Zo is de verwachte zoekduur eigenlijk al sinds 2013 continu aan het dalen (met een kleine hiccup in 2020, ten tijde van corona). In 2024 steeg dit getal héél licht, van gemiddeld 3 maanden naar 3,1 maand. Maar ter vergelijking: in 2022 zeiden respondenten nog gemiddeld te denken ongeveer 3,5 maand nodig te hebben om een andere baan te kunnen vinden.
Niet zo gek dus dat het voor de meeste respondenten nog steeds ‘makkelijk‘ te noemen is om werk te vinden en te behouden. Een situatie die min of meer al sinds half 2018 te zien is, met uitzonderingen van de coronajaren.
#10. Geen hosanna bij de uitzendbureaus…
Nog volop rooskleurige cijfers over de arbeidsmarkt dus. Met één opvallende uitzondering: de uitzendbureaus. Daar was het in 2024 opnieuw namelijk bepaald geen hosanna, blijkt uit de CBS-cijfers. In 2023 was de uitzendbranche nog de enige bedrijfstak waar geen sprake was van banengroei, en er juist 58.000 banen verloren gingen. En de branche was in 2022 ook al de witte raaf, toen als enige die minder banen telde dan in 2019. In 2024 daalde het aantal banen ook in de sectoren landbouw & visserij en informatie & communicatie, maar opnieuw het sterkst in de uitzendbranche.
Het gemiddeld aantal banen van werknemers bij uitzendbureaus nam in 2024 af met 35.000 tot 654.000. Na een daling van 10 kwartalen op rij, bleef het aantal uitzendbanen in het laatste kwartaal van 2024 overigens ineens wel stabiel op 648.000. Daarmee is het aantal uitzendbanen op de laagste stand in ruim 9 jaar uitgekomen, afgezien van de dip in het eerste coronajaar. In 2024 is 7% van de werknemersbanen (1 op de 14) een baan bij een uitzendbureau. In 2018 was dat nog bijna 10%. Inmiddels blijkt van alle uitzendkrachten overigens ook zo’n 60% buiten Nederland geboren, een percentage dat ook al een aantal jaar achtereen stijgt.
Lees ook
Benieuwd naar alle cijfers over de arbeidsmarkt in 2024? Lees de hele longread van het CBS.
De cijfers van Indeed en LinkedIn zijn indrukwekkend, je kunt niet anders zeggen. Bijna de helft van de 33 miljard dollar aan omzet (49,8%) en meer dan 90% van alle winst die wereldwijd door vacaturesites wordt gemaakt, komt in de zakken van beide grootmachten terecht. Qua marktaandeel en marktdominantie is dit in Europa niet veel anders. Terwijl er in Europa zo’n 13.200 vacaturesites actief zijn, geniet onder 44% van de (actief baanzoekende) Europese beroepsbevolking, Indeed of Linkedin de voorkeur. Dat is gemiddeld, met uitschieters naar 72% marktaandeel in Italië en 62% in Nederland, blijkt uit data van Intelligence Group.
Het lijkt onwaarschijnlijk dat een buitenstaander 1 van de 2, laat staan beide, de komende jaren kan challengen.
Het lijkt onwaarschijnlijk dat een buitenstaander 1 van de 2, laat staan beide, in de komende jaren nog kan challengen. Onwaarschijnlijk, maar niet onmogelijk. Al lijkt het waarschijnlijker dat zowel LinkedIn als Indeed hun positie in de komende jaren verder uitbreiden. Ze zien elkaar ook als grootste concurrent en jagen daarmee ook innovatie aan. Voor veel experts is de mate van innovatie van beide nog bescheiden, maar de rest van de jobboards lopen nóg veel verder achter. En de voorsprong van LinkedIn en Indeed is op dat gebied dus nog altijd onbedreigd.
Data over quality of hire
De belangrijkste innovatie van zowel LinkedIn als Indeed is dat zij momenteel veel data aan het verzamelen zijn over de (quality of) hire en daarmee hun matching sterk kunnen verbeteren. Een sterke service waar recruiters erg blij van worden en de lock-in en marktmacht van beide partijen nog sterker wordt. Neem bijvoorbeeld de ontwikkelingen rondom disposition datawaar Indeed zich op richt. Waar nog niet veel mensen het over hebben is dat gebruikers van Indeed ‘verplicht’ worden om gebruik te maken van de Disposition Data api gekoppeld aan het ATS. Net zoals bij LinkedIn wordt het hele proces zo doorgemeten.
Gebruikers van Indeed worden ‘verplicht’ om de Disposition Data api te gebruiken, gekoppeld aan het ATS.
Het gaat hierbij om het bijhouden en delen van de uitkomsten en fases van het sollicitatieproces en de disposition-statussen, zoals: ‘aangenomen’, ‘afgewezen’, ‘uitgenodigd voor gesprek’, ‘kandidaat heeft zich teruggetrokken’, ‘niet komen opdagen’ en ‘vacature vervuld’. Met behulp van deze data kunnen de prestaties van vacatures worden geoptimaliseerd, matching-algoritmes worden verbeterd, de ROI van vacatureplaatsingen worden aangetoond en natuurlijk kunnen ze daarmee hun prijsstaffel verder vergroten.
Geld terug?
Spannend wordt het wel als Indeed ook de disposition data wil hebben van vacatures en campagnes die níet via Indeed zijn uitgezet of die het resultaat zijn van andere media-inzet. Veel bureaus en bedrijven zullen hier weerstand tegen hebben omdat data macht is, en je hierdoor onderhandelingskracht ten opzichte van Indeed verliest. Maar met deze data kan Indeed én betere matches leveren, en de lock-in en afhankelijkheid verder vergroten. Tegelijkertijd wordt zo ook inzichtelijk de mate van ‘fake en niet-relevante sollicitanten’ die worden aangeleverd via Indeed. Daarvoor zouden werkgevers geld terug kunnen krijgen van Indeed.
Spannend wordt het wel als Indeed ook de disposition data wil hebben van vacatures en campagnes die níet via hen zijn uitgezet.
Indeed timmert dus flink aan de weg en het is niet uitgesloten dat video daar in de komende jaren ook een belangrijkere rol in gaat krijgen, net zoals dat nu bij LinkedIn al is. Ook op het gebied van skills en skills matching lijken innovaties bij Indeed opkomst. En hoe zit het dan bij die andere grootmacht, LinkedIn? Daar lijkt in elk geval het grootste lek boven te zijn als het gaat om matching. De matching van LinkedIn is al ruim 10 jaar het lachertje van de recruitmentindustrie, maar volgens Alex Fourlis, General Manager of Veritone Hire en recent te gast bij Chad & Cheese maakt het bedrijf hierin (in Amerika) inmiddels gigantische stappen.
Mogelijk mede ingegeven door de A.I. van OpenAI, waar LinkedIn-eigenaar Microsoft toegang toe heeft. Fourlis zegt onder meer ‘the cost per qualified applicant for LinkedIn is the best performing in North America. It’s one out of three of applications that convert to a quality application.’ En hij voegt toe: ‘with all the investment on A.I. and general A.I. going across Microsoft right now, I won’t be surprised that we see leaps and bounds of improvements on the candidate site. So why not the same kind of like improvements being on the employer side of the matching?’
Ook weerstand
Vanuit een business-perspectief is de dominantie van Indeed en LinkedIn zonder meer indrukwekkend. Evenals hun slimme lock-in-strategie en de mate waarin bureaus en corporates afhankelijk van deze twee partijen zijn geworden. Maar dit roept vanzelfsprekend ook veel weerstand op. In de eerste plaats natuurlijk bij de tienduizenden concurrerende marktplaatsen op de wereld, maar daarnaast ook bij alle (uitzend)bureaus en corporates die elk jaar (veel) meer moeten gaan betalen voor niet altijd meer en betere resultaten. Tegelijkertijd verdienen bureaus nog altijd vele malen meer aan ze dan ze betalen, dus het zijn ook krokodillentranen.
De dominantie van LinkedIn en Indeed roept vanzelfsprekend ook veel weerstand op.
Maar de weerstand is aan de andere kant ook goed te begrijpen. Als advies zou ik daarom willen meegeven om (1) én alle innovaties van deze partijen direct te omarmen in plaats van je ertegen te verzetten; (2) niet alle eieren in hetzelfde mandje te leggen en (3) nooit contracten voor langer dan 2 jaar af te sluiten en liever korter – aangezien je flexibiliteit nodig hebt in deze markt. Gebruik naast Indeed en/of Linkedin altijd alternatieve kanalen, is mijn devies. In Nederland denk je dan bijvoorbeeld aan werkzoeken.nl of The Talentpool Community, maar denk ook breder: van Google, Meta, en TikTok tot referral en interne mobiliteit.
Andere bedreigingen
Naast hoogmoed van LinkedIn en Indeed en de weerstand die dit kan oproepen bij recruiters, zijn er voor de 2 grootmachten ook nog andere ‘bedreigingen’. Hieronder heb zijn er een paar opgesomd:
#1. Google ‘straft’ niet-marktleider Indeed
Uit de presentatie van Jonathan Turpin op Recbuzz 2025, een van de beste arbeidsmarkt- en recruitmentconferenties ter wereld, blijkt dat Google marktleiders extra beloont met traffic. In de landen waar Indeed dus marktleider is, groeit hun positie. In de landen waar ze dat niet zijn, verliezen ze positie. Aangezien Indeed nog steeds een grote afhankelijkheid heeft van Google, zal het moeilijker voor ze worden om sterk te groeien in landen waar ze nog niet onbetwist nummer 1 zijn.
#2. A.I. als dark horse
Ook wordt het interessant om te zien wat het effect gaat zijn van de opkomst van OpenAI, Claude, Perplexity, Gemini, DeepSeek en dergelijke in het zoekgedrag van baanzoekers. Agents, LLM’s en generatieve A.I. zouden de dark horses kunnen zijn die de hegemonie van LinkedIn en Indeed kunnen doen kantelen. Vooralsnog is daar geen signaal van, maar zoiets kan snel gebeuren. Dan is het interessant om te kijken naar de ontwikkelingen van bijvoorbeeld Rozeegpt.ai uit Pakistan.
#3. Nichepartijen en lokale kampioenen
Op de plekken waar LinkedIn en Indeed nog geen marktleider zijn, wordt het moeilijk om die positie nog te veroveren. Lokale kampioenen en sterke niche spelers (zoals StudySmarter) kunnen zich vaak nog vrij lang uitstekend weren. Het is slechts via acquisitie dat Indeed dan marktleider kan worden, of een bestaande marktleider moet zijn positie verprutsen en zich steeds verder terugtrekken, zoals we in Noorwegen met finn.no hebben gezien (en in Duitsland met Xing).
Zorg dat technologie past bij de doelgroep die je wilt bedienen en wees expert in dat domein. Dus wees heel goed in video, of in mobiel, of in integratie met bepaalde ATS- of VMS-systemen, of beheers de niche van freelance/zzp’ers of wees sterk op gebied van internationale mobiliteit of kennis- en arbeidsmigranten. Daarin versterk je de niche met een superieure beheersing van de techstack. Dat laatste geeft je de voorsprong richting LinkedIn en Indeed die niet meer in te halen zijn op het generieke gebied.
#5. Gebrekkige veiligheid
Indeed en Linkedin zijn broeinesten van fake, fraude, scammingen onveiligheid, zoals het lastig vallen van vrouwen en identiteitsdiefstal. Linkedin probeert hieraan al een halt toe te roepen met geverifieerde profielen, maar het is daarin hooguit bescheiden effectief. Voor Indeed is het nauwelijks onderdeel van haar strategie, terwijl hun cv-databank natuurlijk wel een goudmijn is voor wereldwijde oplichters. Inzetten op veiligheid voor werkgevers, werkenden en werkzoekenden is bijvoorbeeld in China en Zuidoost-Azië één van de belangrijkste assets van marktplaatsen. Dat zou het zomaar ook kunnen worden in Europa.
#6. De kandidaat niet centraal
Wie de meeste toegevoegde waarde kan leveren voor werkzoekenden zal uiteindelijk de wedstrijd winnen. Het zal me niets verbazen als een nieuwe generatie ‘marktplaatsen’ opstaat, die vooral A.I.-gedreven agents blijken te zijn, met een perfect geïntegreerde techstack, die de wensen van kandidaten centraal zetten, zoals: wat mensen willen verdienen, waar ze willen werken, hoe lang ze willen werken, wanneer ze betaald krijgen en wat ze graag willen doen (soort van skills, maar dan anders). En dat ze dan eenvoudig en veilig kunnen reageren via video of een standaardprofiel.
Zolang ze de sympathie van de kandidaat niet verliezen, wordt het lastig LinkedIn en Indeed te verslaan.
Vooralsnog zetten Linkedin en Indeed de toon in de markt. En dat doen ze beter dan de rest omdat ze blijven innoveren en daarin precies op de juiste knoppen van de recruiter weten te drukken. De conclusie is dus: zolang ze de sympathie van de kandidaat niet verliezen, wordt het lastig ze te verslaan. Maar… niets is voor de eeuwigheid. Daarom ben ik ook zéér benieuwd naar alle nieuwe ontwikkelingen en challengers, zoals The Talentpool Community, Rozeegpt.ai en Mercor. Al had ik als ik Mercor was geen M gekozen die zo lijkt op die van Monster. Aan de andere kant: ze zijn nu al 2 miljard waard. Dus wie ben ik dan om dáár iets van te vinden?
Van uitzendondernemingen en detacheerders tot payrollbedrijven, werving- en selectiebureaus en werkplatforms; in de HR-dienstverlening zijn steeds meer verschillende soorten organisaties actief. In totaal zijn ze goed voor ongeveer 2,7% bij aan het bbp van Nederland. De branche, die talent en menselijk kapitaal bemiddelt, is daarmee een groot en belangrijk onderdeel van de Nederlandse economie, aldus een nieuw rapport van ABN Amro, dat de stand van de zakelijke dienstverlening in Nederland in kaart brengt. Maar groot en belangrijk of niet: komend jaar hoeft de sector volgens de bankiers op weinig groei te rekenen.
‘Uitzenders en detacheerders profiteren in 2025 van de instroom van voormalig zzp’ers die nu voor andere vormen van flexwerk kiezen.’
De oorzaak daarvan ligt volgens hen vooral in de aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt, die sowieso voor de hele zakelijke dienstverlening nog altijd een bottleneck is. Al schuilt er wel een lichtpuntje in de handhaving op schijnzelfstandigheid, schrijven ze. ‘Uitzenders en detacheerders profiteren in 2025 van de instroom van zzp’ers die vanwege dit risico voor andere vormen van flexwerk kiezen. Een verschuiving die bijvoorbeeld al zichtbaar is in de kinderopvang en in de zorg.’
Kanarie in de kolenmijn?
Traditioneel gezien werden uitzenduren, gerapporteerd door de ABU, gebruikt als een soot vroege indicator voor keerpunten in de economische cyclus. Ging het goed met de uitzendbranche, dan volgde de rest van de economie daarna. Recente data wijzen volgens de bankiers echter op een verzwakking van deze relatie, voornamelijk door structurele tekorten op de arbeidsmarkt. ‘Een tekort aan kandidaten belemmert de arbeidsbemiddeling, bijvoorbeeld omdat zij eerder in vaste dienst gaan. Zo nam het aantal uitzendkrachten in 3 jaar af met 15%, terwijl het aantal vaste banen met 4% toenam en ook de economie met 4% groeide.’
Het aantal uitzendkrachten nam in 3 jaar af met 15%, terwijl het aantal vaste banen met 4% toenam en ook de economie met 4% groeide.
De sectorbankiers rekenen voor 2025 al met al op 0% groei voor de bedrijven in de HR-dienstverlening en arbeidsbemiddeling. ‘De economie trekt weliswaar wat aan met 1,4% verwachte bbp-groei in 2025, maar de arbeidsmarkt blijft naar verwachting krap met een werkloosheid van 4,1%.’ Ook op middellange termijn blijven de structurele krapte en de vergrijzing de bankiers zorgen baren. Die krapte vormt vooral ‘een belemmering voor grote, generieke uitzendbedrijven‘, stellen ze. ‘Kleine, wendbare en gespecialiseerde bedrijven presteren beter. Ook detacheerders lijken beter bestand tegen de krapte, vanwege een sterkere binding met hun talentpool.’
Ook in andere subsectoren krapte
Die structurele krapte en het tekort aan gekwalificeerde arbeidskrachten speelt ook een sterke rol in de analyses voor 2025 en 2026 van de andere subsectoren van de Zakelijke Dienstverlening, met 1,3 miljoen werkenden en een omzet van 15% van het bbp in totaal de grootste bedrijfstak van de Nederlandse economie. De onderzoekers verwijzen daarvoor onder meer naar de zogeheten COEN Conjunctuurenquête van het CBS, waarin in januari 2025 maar liefst 52,4% van de ondervraagde werkgevers ‘tekort aan personeel’ als belemmering noemde, vergeleken met 35,8% voor ondernemers in de hele economie.
Werkgevers beseffen steeds meer dat ze een aantrekkelijk totaalpakket moeten bieden in een arbeidsmarkt gekenmerkt door schaarste, stelt arbeidsmarktstrateeg Wim Davidse in het rapport. ‘Mensen willen bij een bedrijf werken dat ze begrijpt en uitdaagt en waar ze zichzelf herkennen.’ Dat betekent volgens hem: minder nadruk op efficiëntie, en meer op verbinding en gezamenlijke waarden. De krappe arbeidsmarkt, waarin werknemers wat te kiezen hebben, werkt hier als katalysator voor veranderingen op de bedrijfsvloer. ‘Zonder wat ik noem ‘aanstekelijk werkgeverschap’, krijg je simpelweg de mensen niet’, aldus Davidse.
Ze hebben geen behoefte aan zitzakken, hangmatten, pingpongtafels of flexibele werkplekken. En laat dat padeltoernooi ook maar zitten. Workshops over purpose? Of verhalen over duurzaamheid? Vergeet het maar, daarmee haal je ze ook niet over de streep. Wie de praktisch opgeleide Gen Z’er wil verleiden, kan beter zijn focus verleggen naar andere prioriteiten, blijkt uit nieuw onderzoek van ABN Amro onder een groot aantal organisaties en bijna 2.000 mensen van die nieuwe generatie:
Duidelijkheid en financiële zekerheid: een vast contract, een eerlijk salaris en transparante verwachtingen.
Inhoud die ertoe doet: concreet werk, mooie en tastbare dingen maken waar ze trots op kunnen zijn.
Een professionele omgeving: goede begeleiding, degelijk materiaal en respectvolle collega’s.
‘De praktisch opgeleide Gen Z’er wil vooral weten waar hij of zij aan toe is. Geen gedoe, gewoon de basis op orde.’
‘Om deze doelgroep als werkgever effectief te bereiken, is het dus belangrijk om duidelijkheid te bieden over contractvorm, salaris en groeiperspectief, te investeren in goede werkomstandigheden en de focus te leggen op concrete werkzaamheden en projecten’, aldus David Kemps, sector banker Industrie en verantwoordelijk voor het bijbehorende onderzoeksrapport. ‘Helderheid en praktische waarde moeten daarbij centraal staan. Vergeet de algemene wijsheid over flexibel werken, purpose en waarden. De praktisch opgeleide Gen Z’er wil vooral weten waar hij of zij aan toe is. Geen gedoe, maar gewoon de basis op orde.’
Geen matcha lattes
Met het onderzoek wil de bank afrekenen met het imago van Gen Z als alleen maar hippe digital nomads of consultants die niets dan matcha lattes drinken. Volgens ABN Amro zit de praktisch opgeleide Gen Z’er juist eerder net zo in elkaar als eigenlijk alle generaties voor hen. Behoorlijk traditionele waarden staan bij hen voorop, het gaat om ‘vakmensen met een mbo-diploma; jonge mensen die gewoon hun handen uit de mouwen steken. Die willen bouwen, sleutelen, maken, als het even kan met een vast contract.’
‘Het gaat om ‘jonge mensen die gewoon hun handen uit de mouwen steken, als het even kan met een vast contract.’
En juist aan die groep ontstaan de komende jaren grote tekorten. Uit cijfers van TNO en het CBS blijkt dat meer dan de helft van de werkgevers in sectoren als de bouw, industrie en transport & logistiek nu al kampen met personeelstekorten – een trend die de komende jaren alleen maar zal verergeren, nu meer mensen met pensioen gaan, en de instroom vanuit (vooral de mbo-)opleidingen stokt.
Salaris bovenaan
‘De Instagram-consultant mag blij zijn met een gratis lunch en potje tafelvoetbal, de praktisch opgeleide Gen Z’er denkt vooral: wat staat er aan het eind van de maand op mijn bankrekening?’, zo vat Kemps een van de belangrijkste bevindingen samen. Dat het om een behoorlijk materialistische groep gaat, blijkt ook uit het resultaat dat 57% zegt het belangrijk te vinden voor z’n dertigste een koophuis te hebben (22% neutraal, 21% oneens), en 48% het oneens is met de stelling ‘ik werk liever een dag minder dan dat ik meer verdien’ (20% neutraal, 32% eens).
Opvallend: een goed salaris scoort bij de praktisch opgeleide Gen Z’er twee keer zo goed als ‘werk met positieve invloed op wereld’. Toch hebben niet álle praktisch opgeleide Gen Z’ers volgens het onderzoek dezelfde prioriteiten. In de bouw willen ze bijvoorbeeld maar wat graag overuren maken, maar vraag het aan iemand in de transport en logistiek en bijna een derde zegt: liever een dag vrij dan een dikke(re) portemonnee. Ook tussen stad en regio zie je dat verschil: ‘de Randstedeling wil liever een extra vrije dag dan meer geld erbij, terwijl ze in het oosten of noorden liever doorpakken voor een buffertje op de rekening’.
Verschil met theoretisch opgeleiden
Er blijkt volgens het onderzoek een behoorlijk verschil tussen praktisch en theoretisch opgeleide Gen Z’ers. Waar de eerste groep dus een goed salaris en een vast contract bovenaan het verlanglijstje hebben staan, is dit bij de tweede groep welhaast volledig andersom. Bij de theoretisch opgeleiden staat ‘nuttig werk waar collega’s of klanten iets aan hebben’ bovenaan, gevolgd door ‘werk met positieve invloed op de wereld’. Volop purpose dus. De meer materiële behoeften van een goed salaris en een vast contract volgen pas hierna.
Het rapport adviseert werkgevers dan ook die verschillen goed te onderkennen. Wie praktisch opgeleide Gen Z’ers wil werven, doet er volgens de onderzoekers goed aan hen direct te laten weten of er een vast contract in zit, en concrete salarissen te laten zien, ‘geen vage praatjes‘. ‘Ze willen snappen wat ze over 2 jaar kunnen verdienen.’ Ook raden ze aan niet te veel op purpose, impact of duurzaamheid te hameren, maar het vooral concreet te houden. ‘Deze generatie wil gewoon weten: wat ga ik maken? Wat kan ik leren? Waar kan ik trots op zijn? Laat dus zien welke toffe projecten ze gaan maken, en vertel wat ze kunnen leren.’
Liever geen teambuilding
Ook de sfeer in de organisatie moet kloppen, aldus het onderzoek. ‘Maar dan hebben we het niet alléén over borrels of teambuilding-uitjes. Behulpzame collega’s en respectvolle communicatie blijken minstens zo belangrijk’, stelt Kemps. Toch gaat dat niet altijd goed, ziet hij ook. ‘Eerder onderzoek van brancheorganisatie FME geeft aan dat vooral jonge vrouwen vroegtijdig hun baan opzeggen: bijna driekwart van de vrouwen in de technische sector stroomt binnen 3 jaar uit, deels door de werkcultuur. Tot slot heeft de praktisch opgeleide Gen Z’er behoefte aan structuur en normatieve kaders, maar wel met de vrijheid om zelf na te denken.’
‘Forceer geen vriendschappen, maar heb respect voor elkaar.’
Leg de nadruk op wat écht ertoe doet, adviseert hij dan ook. ‘Investeer in een professionele werkomgeving en goede spullen. Zorg voor ervaren collega’s die kunnen begeleiden. Creëer duidelijke kaders: maak helder wat je verwacht. En forceer geen vriendschappen, maar heb respect voor elkaar.’
Veel referral en stages
Uit het onderzoek blijkt dat veel van de ondervraagde organisaties mensen aantrekken via referral, stageplekken, goede samenwerking met regionale opleiders en zichtbaarheid bij lokale evenementen. ‘Maar in contact komen met jongeren is pas de eerste stap’, aldus de onderzoekers. Minstens zo lastig is het om ze eenmaal binnen ook vast te houden. ‘Al kun je deze generatie met de juiste aanpak wel degelijk aan je binden. Vaak willen bedrijven een kant-en-klare medewerker, maar investeren ze onvoldoende in begeleiding of opleidingsmogelijkheden. Juist die persoonlijke ontwikkeling is cruciaal voor het behoud van jonge vakmensen.’
‘Zekerheid, waardering en duidelijkheid, dat is wat deze generatie zoekt, én verdient. Want we hebben jonge vakmensen keihard nodig.’
Bied dus een duidelijk groeiperspectief met concrete doorgroeimogelijkheden, raadt Kemps aan. ‘Investeer in praktijkgerichte opleidingsmogelijkheden. Geef jonge vakmensen meteen echte verantwoordelijkheid. En zorg voor een goede balans tussen structuur en autonomie. Laat zien welk concreet werk ze gaan doen en hoe ze kunnen groeien. Zorg dat de basis op orde is: goede spullen en vakkundige begeleiding. Kortom: zekerheid, waardering en duidelijkheid, dat is wat deze generatie zoekt én verdient. Want we hebben jonge vakmensen keihard nodig.’
Het lijkt misschien een mooie catch als een ware superster in zijn vak zich aandient als een van je kandidaten. Ook bij actieve sourcing ga je natuurlijk het liefst op zoek naar de echte goudhaantjes, de mensen met de beste reputatie, die algemeen erkend worden als toppers. Want zeg eens eerlijk, wie wil nou geen Messi of Ronaldo aan zijn selectie toevoegen? Nou, dat kan in het voetbal misschien inderdaad aantrekkelijk zijn, in de dagelijkse praktijk van het recruitment is het anders. Niet alleen valt zo’n superster vervolgens vaak tegen, zo iemand aannemen kan juist zelfs wel eens contraproductief werken.
De beste mensen wegkapen bij de concurrent kan je eigen prestaties met 10% verminderen.
Uit eerder onderzoek bleek bijvoorbeeld al dat een ‘superster’-werknemer innovatie in de weg kan staan, of de prestaties van de huidige werknemers kan verlagen. Daar zijn recent nog wat nieuwe onderzoeken bijgekomen, die dezelfde conclusies min of meer nog eens onderstrepen. En in Harvard Business Review is deze maand nog een onderzoek van de universiteiten van York en Parijs te lezen, waaruit blijkt dat een afdeling die het beste personeel wegkaapt bij de concurrent ervoor zorgt dat ze een jaar later 10% mínder (!) presteren dan de afdeling die dat niet doet.
17 jaar lang advocaten gevolgd
Het onderzoek is uitgevoerd onder 2.700 juristen die als een ‘ster’ werden gezien, die bij meer dan 100 Britse advocatenkantoren werkten. De onderzoekers keken vervolgens 17 jaar lang of praktijkgebieden die zo’n ster in dienst namen beter presteerden in het jaar na indienstneming dan vergelijkbare praktijkgebieden die dat niet deden. Een ‘ster’ is in dit onderzoek dan een advocaat die is opgenomen in de jaarlijkse Britse Chambers Legal Directory, wat aangeeft dat een advocaat door collega’s en klanten wordt erkend als behorend tot een kleine groep van uitstekende presteerders in hun respectieve praktijkgebied voor het betreffende jaar.
Een superster in de ene context of organisatie hoeft dat zeker niet te zijn in de volgende.
Dan is het vervolgens natuurlijk ook belangrijk hoe je ‘prestaties’ definieert. Dat gebeurde in dit onderzoek in relatie tot de beoordeling die een bepaald praktijkgebied krijgt in Chambers. De analyse van statistische gegevens is vervolgens aangevuld met gesprekken met een aantal belangrijke besluitvormers in de advocatenkantoren die in de studie zijn opgenomen, waaronder het senior management, wervingsprofessionals en de topadvocaten zelf.
De mythe van het eigen talent
Bij advocaten komen zulke zogenoemde ‘laterale’ baanwisselingen relatief veel voor, wat het een interessante onderzoeksgroep maakt – en de resultaten van het onderzoek ook behoorlijk robuust. Er zijn volgens de onderzoekers ook wel een aantal oorzaken voor aan te wijzen dat de superster gemiddeld minder presteert dan verwacht of gehoopt. Zo heeft eerder research al aangetoond dat organisatie- en teamfactoren een belangrijke bijdrage leveren aan de individuele prestaties. Wie een superster is in de ene context of organisatie, hoeft dat dus zeker niet te zijn in de volgende: individuele prestaties zijn niet makkelijk overdraagbaar.
Menig superster heeft zelfs het gevoel dat zijn sterrenstatus hem afschermt van de noodzaak om te veranderen.
Prestaties zijn daarnaast ook afhankelijk van routines, systemen en werkculturen die vaak organisatiespecifiek zijn. Als ze verhuizen, verliezen supersterren hun bredere ondersteunende netwerken en systemen die hun uitzonderlijke prestaties aanzienlijk makkelijker maakten. Bovendien toont onderzoek aan dat een superster vaak moeite heeft zich aan te passen aan de systemen, routines, netwerken en culturen van hun nieuwe organisatie, gewend aan hun eerdere succesvolle manier van werken. Menig superster heeft zelfs het gevoel dat zijn sterrenstatus hem afschermt van de noodzaak om te veranderen en verwacht in plaats daarvan dat hun nieuwe organisatie zich aan hem aanpast. Ze geloven met andere woorden misschien in de mythe van hun eigen uitzonderlijke talent.
Een gebrek aan vertrouwen?
Een tweede oorzaak van het tegenvallen van supersterren is de reactie van zittende werknemers. Studies over wetenschappers en investment bankers hebben bijvoorbeeld aangetoond dat de komst van nieuwe sterren de prestaties van de huidige werknemers negatief beïnvloedt. Zittende managers kunnen de komst van de nieuwe sterren en de aandacht en middelen die deze krijgen, soms moeilijk verkroppen. Ze kunnen vrezen voor hun eigen carrièremogelijkheden en voor hun reputatie binnen hun organisatie. Ze kunnen de aanwerving interpreteren als een gebrek aan vertrouwen in hun eigen capaciteiten en toekomstperspectieven.
Naar schatting mislukt meer dan 50% van zulke laterale aanwervingen binnen een paar jaar.
Verder heeft onderzoek aangetoond dat meerdere sterren in één team mogelijk niet soepel samenwerken, omdat ze om status strijden en met elkaar concurreren om middelen, wat er uiteindelijk toe leidt dat de groep niet ten volle kan profiteren van deze verzameling uitzonderlijke individuen. Bij het aannemen van een superster lopen bedrijven dus het risico dat ze niet meewerken en zelfs vijandig gedrag kunnen gaan vertonen, wat de integratie van de superster ondermijnt en het vermogen van het bedrijf om de volledige waarde van de verhuizing te benutten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat volgens sommige schattingen meer dan 50% van zulke laterale aanwervingen binnen een paar jaar mislukken, en de ster weer naar een andere weide verhuist.
Wanneer werkt het wél?
Een superster aannemen kan dus aanlokkelijk lijken, in de praktijk is voorzichtigheid geboden. Al noemen de onderzoekers ook wel 2 scenario’s waarin een nieuwe ster wel degelijk iets kan toevoegen. Het eerste is als een superster toetreedt tot een praktijkgebied waar veel van de managers zelf ook al ‘sterren’ zijn. In dit geval vermindert het prestatienadeel met wel 74%. Het tweede scenario is als een ster zich aansluit bij een van de sterkste praktijkgebieden in de organisatie. In zo’n geval verdwijnt het nadeel volledig en geniet de inhuurpraktijk zelfs een prestatievoordeel van wel 162% ten opzichte van de andere praktijken.
Als een superster toetreedt tot een praktijkgebied waar veel van de managers zelf ook al ‘sterren’ zijn, vermindert het prestatienadeel met wel 74%.
De beste omstandigheden voor het aannemen van een superster doen zich volgens de onderzoekers voor als de ster zich aansluit bij een van de sterkste praktijkgebieden in hun nieuwe organisatie én als dit nieuwe praktijkgebied waar ze zich bij aansluiten beter is dan het praktijkgebied waar ze vandaan komen. In deze omstandigheden wijzen de resultaten zelfs op een omslag van 270% van negatieve naar positieve relatieve prestaties. ‘Dat te veel koks de bouillon kunnen bederven? Dat lijkt dus niet het geval’, zeggen de onderzoekers. ‘Het is eerder zo dat hoe meer sterren je al hebt, hoe groter de kans op succes bij de komst van een nieuwe ster.’
Een ster kan ellende niet redden
Vanzelfsprekend is ook het omgekeerde het geval: een superster toevoegen aan een relatief zwakke praktijkruimte, maakt het nadeel in prestaties eigenlijk alleen maar groter. Een superster aannemen om een mindere praktijk te ‘redden’, kan dus zelfs averechts werken, en het probleem alleen maar erger maken. Verontrustend, want dit zijn nu juist de situaties die in de praktijk veel voorkomen. Maar ‘sterren binnenhalen kan de eenmaal ingezette verrotting niet stoppen’, stellen de onderzoekers duidelijk.
‘Sterren binnenhalen kan de eenmaal ingezette verrotting niet stoppen.’
‘In deze situaties kunnen we verwachten dat bestaande routines, systemen, praktijken en relaties al onder druk staan en daarom minder goed opgewassen zijn tegen de verstoring door een nieuwe superster. Bovendien kunnen we verwachten dat zittende medewerkers, zelfs als ze zelf sterren zijn of zijn geweest, zich onder druk gezet voelen en minder zelfvertrouwen hebben, waardoor de kans groter is dat ze zich verzetten tegen de komst van nieuwkomers en een verdere verstoring veroorzaken die de kwaliteit van het werk in hun praktijk ondermijnt.’ Werf dus alleen een superster in een groep die al goed presteert, is derhalve hun devies.
Behoud is het nieuwe sterren maken
In andere situaties? Dan doe je er volgens hen beter aan te vertrouwen op andere talentmanagementstrategieën. Denk aan: het koesteren van bestaand personeel en hen ontwikkelen tot nieuwe sterren van eigen bodem, en prioriteit geven aan het behoud van bestaande sterren. ‘Organisaties moeten echter niet in paniek raken bij het vooruitzicht om hun sterren te verliezen, aangezien het niet duidelijk is dat hun nieuwe organisatie er voordeel bij zal hebben. Daarom moet het verlies van de ene superster ook niet leiden tot overhaaste pogingen om een vervangende ster binnen te halen’, besluiten ze.
De arbeidsmarkt is natuurlijk al krap, zeker waar het de jongste generatie betreft. En nu mengt ook Defensie zich nog eens nadrukkelijker in de strijd. In 2030 moeten er minstens 100.000 mensen werken, zo’n 30.000 meer dan nu. En mogelijk gaat dat aantal daarna nog eens verdubbelen, schreef staatssecretaris Gijs Tuinman vorige maand in een brief aan de Tweede Kamer. Zo moet een ‘schaalbare krijgsmacht’ vorm krijgen die kan mee bewegen met dreigingen in de wereld. De organisatie moet dus groot genoeg zijn om af te schrikken en in vredestijd weer compacter worden.
In 2030 moeten er minstens 100.000 mensen bij Defensie werken, zo’n 30.000 meer dan nu.
Defensie breidt ook het ‘dienmodel’ uit. De organisatie schaalt het succesvolle dienjaar op naar 1.500 mensen. Daarnaast komt er een weerbaarheidstraining van 10 tot 12 weken voor jongeren. Direct daarna worden ze reservist. Met een Defensie-minor op hbo-niveau is dit ook voor studenten mogelijk. Voor mbo- en wo-niveau onderzoekt Defensie de mogelijkheden nog. De meer open houding leidde er al toe dat Defensie een steeds populairder werkgever voor bijbanen is geworden, zo mochten we recent al melden.
Aantrekkingskracht gelijk verdeeld
Maar hoe is het verder eigenlijk met de aantrekkingskracht van de krijgsmacht? Uit onderzoek van Intelligence Group blijkt dat Defensie inmiddels op de derde plaats staat als de beroepsbevolking gevraagd wordt naar hun meest favoriete werkgever, na de Rijksoverheid en de Politie, maar vóór bijvoorbeeld de Rabobank, ASML en, jawel, de Belastingdienst. Omgerekend betekent dit dat zo’n 40.000 personen in Nederland die nu níet bij Defensie werken, de organisatie wel als hun favoriete werkgever noemen. Van hen werkt 11% in de ICT, 3% in engineering en 2% in installatietechniek. Wat je noemt: interessante doelgroepen.
Van de mensen die Defensie noemen als favoriete werkgever is 36% jonger dan 30 jaar. Van de omgerekend ruim 660.000 die aangeven wel bij de (brede) categorie Politie/Brandweer/Defensie te willen werken, is 28% jonger dan 30 jaar. Maar, heel opvallend: van hen is 49% (!) vrouw. Iets wat overigens verre van strookt met de huidige realiteit: van alle militairen is bijvoorbeeld momenteel maar 12% vrouw. Je kunt ook zeggen: hier liggen dus zeker nog wervingskansen…
Het traditionele beeld dat het vooral voor praktisch opgeleiden de go-to-werkgever is, behoeft bijstelling.
Uit de cijfers is verder op te maken dat de aantrekkelijkheid met name voor hoger opgeleiden in de lift zit. Ruim de helft van de mensen die Defensie als interessante werkgever noemt, heeft minimaal een hbo-opleiding, en dat aantal is groeiende. Het traditionele beeld dat Defensie vooral voor praktisch opgeleiden de go-to-werkgever is, behoeft dus bijstelling: ook relatief ten opzichte van de totale beroepsbevolking gezien zijn er tegenwoordig meer theoretisch dan praktisch opgeleiden geïnteresseerd ‘om het land te dienen’.
Sporten, gaming en politiek
Misschien minder verrassend is dat Defensie vooral populair is onder de groep tot 35 jaar, en dat de werkgever relatief vaak in het lijstje voorkomt van mensen die als hobby bijvoorbeeld ‘sporten’, ‘gaming/computerspellen’, ‘uitgaan’ en met name ‘politiek’ noemen. Ook blijkt de krijgsmacht relatief geliefd bij latent werkzoekenden: waar in de hele beroepsbevolking de groepen ‘ik ben helemaal niet op zoek’ en ‘ik ben niet op zoek, maar hou de arbeidsmarkt wel in de gaten’ elkaar min of meer in evenwicht houden, is de tweede groep bij wie Defensie interessant zegt te vinden ongeveer anderhalf keer zo groot.
Nog meer goed nieuws voor Defensie: van de mensen die er al werken zegt bovendien een veel kleiner deel actief op zoek te zijn naar een andere baan. Al valt hier wel weer op dat relatief een groter deel wel zegt de arbeidsmarkt in de gaten te houden. Maar daar staat tegenover dat het aantal baanwisselingen bij de mensen die bij Defensie werken gemiddeld ook een stuk lager is. Het adagium ‘eenmaal bij Defensie, altijd bij Defensie’ blijkt op basis van dit onderzoek dus nog steeds opgeld te doen.
Het beeld ‘eenmaal bij Defensie, altijd bij Defensie’ wordt hier weer bevestigd.
Dit komt ook tot uiting in de zogeheten ‘sourcingdruk’, die voor medewerkers van Defensie op alle fronten lager is dan in de rest van de beroepsbevolking. Waar in heel Nederland 23% van de werkenden zegt vaker dan eens in de week benaderd te worden, is dit voor Defensie-medewerkers slechts 14%. Het percentage mensen dat zegt nooit benaderd te worden ligt bij Defensie ook veel hoger: gemiddeld 61% om 42% bij de totale beroepsbevolking. Zal het allemaal genoeg zijn, op weg naar die 200.000? Het is natuurlijk geen zekerheidje, maar potentie lijkt er dus zeker nog genoeg te zijn, in alle groepen op de arbeidsmarkt.
Toen de arbeidsmarkt op z’n allerkrapst was, in 2022, behoorde de retail altijd tot het vaste rijtje getroffen sectoren. Winkelpersoneel was nauwelijks te vinden, en in elke etalage hing wel een bordje met QR-code: medewerkers gezocht. Ook tijdens de krapte in 2019 – vóór corona – behoorde de detailhandel al vaak tot de schaarstegebieden, en moesten sommige winkels zelfs de deuren sluiten vanwege personeelstekort. Maar zie, toen werd het 2025, en zag de wereld er ineens heel anders uit. Met een daling van maar liefst 25% aan vacatures in één jaar lijkt de schaarste in de retail in elk geval behoorlijk voorbij.
‘Steeds meer retailers investeren in technologie zoals zelfscankassa’s en digitaal voorraadbeheer.’
Stan Snijders, managing director bij Indeed Benelux, wijt die sterke afname in vacatures aan meerdere structurele ontwikkelingen. ‘Retailorganisaties herstructureren hun teams en zoeken steeds vaker naar medewerkers die flexibel inzetbaar zijn. Bijvoorbeeld iemand die in de ochtend een levering verwerkt en in de middag klanten helpt aan de kassa. Steeds meer retailers investeren in technologie zoals zelfscankassa’s en digitaal voorraadbeheer. Hierdoor neemt de behoefte aan traditioneel winkelpersoneel af, terwijl de vraag naar allround medewerkers met klantgerichte én digitale vaardigheden juist toeneemt.’
Adieu, Blokker en Bristol
Ook een daling in het aantal fysieke winkels speelt een rol. Tussen 2023 en 2024 verdwenen er in Nederland maar liefst 4.453 winkels, blijkt uit het ABN Amro-rapport Stand van Vastgoed. Dit heeft deels te maken met de groeiende concurrentie van online webshops en het veranderende koopgedrag van consumenten, die steeds vaker kiezen voor online aankopen in plaats van het bezoeken van fysieke winkels. Eens bekende ketens als BCC, Bristol, Blokker en Game Mania werden er al het slachtoffer van.
Tussen 2023 en 2024 verdwenen er in Nederland maar liefst 4.453 winkels.
Ook is er sprake van consolidatie binnen de sector, waarbij steeds meer kleinere retailers het moeilijk hebben om het hoofd boven water te houden. In 2024 werden er meer faillissementen gemeld, vooral in het non-foodsegment. De grotere ketens lijken te profiteren van schaalvoordelen en richten zich steeds meer op kostenbesparing en efficiëntere bedrijfsmodellen. Veel van de huidige faillissementen zijn indirect nog het gevolg van de coronapandemie. Bedrijven die dankzij overheidssteun in leven werden gehouden, komen nu alsnog in de problemen door het wegvallen daarvan en de noodzaak om de schulden terug te betalen.
Volgens Snijders spelen ook automatisering en als gevolg daarvan veranderende personeelsbehoeften een centrale rol. ‘Hoewel het totale aantal vacatures in de retailsector daalt, ontstaan er tegelijkertijd ook nieuwe kansen. Door e-commerce en digitalisering verschuift de werkgelegenheid deels binnen de sector, maar ook naar aanverwante domeinen zoals logistiek, IT en online marketing. Zo verandert de aard van het werk, en ontstaan er ook andere typen banen.’
Het blijft een beroerd jaar voor zelfstandig professionals en gedetacheerden. In het eerste kwartaal van 2025 waren er maar liefst 33% minder flex-opdrachten voor zzp’ers en gedetacheerden ten opzichte van dezelfde drie maanden in 2024. In maart dit jaar was het aantal opdrachten zelfs 45,7% lager dan een jaar eerder. De markt voor interim werk en gedetacheerden herstelt daarmee nog niet van de eerste klappen die zij kreeg in het begin van het jaar, maar lijkt eerder (behoorlijk) te verslechteren, zo blijkt uit het vast/flexdashboard van Intelligence Group.
De jaar-op-jaarontwikkeling is zelfs nog nooit zo laag geweest, blijkt uit de cijfers, net als het totaal aantal opdrachten. Dit laatste cijfer is in maart alleen iets hoger omdat maart meer (werk)dagen telt dan februari. Net als vorige maand wint detachering terrein ten opzichte van zzp’ers. De markt beweegt weer richting de klassieke verhouding: 70% detachering/30% zzp. Deze verschuiving komt vooral door de vraag vanuit de publieke sector, waar detachering iets meer gewild is.
VBAR of DBA?
Volgens de onderzoekers zijn er vooralsnog géén duidelijke effecten zichtbaar van het FNV-Uber-arrest of de plannen van minister Van Hijum rond de verplichte arbeidsrelatie (Vbar). Wel zien ze handhaving op de Wet DBA als oorzaak van het instorten van de vraag naar zzp’ers. De onzekere economische situatie en het ravijnjaar waar gemeenten zich op voorbereiden, maakt waarschijnlijk ook dat organisaties voorzichtiger zijn in het wegzetten van nieuwe opdrachten, stelt Geert-Jan Waasdorp, directeur arbeidsmarkt van onderzoeker de Intelligence Group.
‘Dit zijn duidelijke indicaties van aankomende tegenwind op de arbeidsmarkt.’
‘Voorheen was uitzenden een belangrijke graadmeter voor de arbeidsmarkt’, zegt hij. ‘Tegenwoordig werken 6 keer zoveel mensen als zzp’er of als gedetacheerde dan er uitzendkrachten zijn. Als de afnemende arbeidsmarktvraag een vroegcyclische indicatie is voor komende ontwikkelingen, dan verwacht ik dat in het komende jaar de arbeidsmarkt minder krap gaat worden. Zeker als dit gecombineerd wordt met toenemende werkloosheid, toenemende arbeidsmarktactiviteit onder werkenden, de onrust op de financiële markten en de economische onzekerheid. Dit zijn duidelijke indicaties van aankomende tegenwind op de arbeidsmarkt.’
Job anxiety verdubbeld
Vorige maand bleek al dat het aantal opdrachten voor zzp’ers en gedetacheerden gedaald was tot het laagste punt sinds de metingen in 2022 zijn begonnen. In vergelijking met februari 2024 lag het aantal flex-opdrachten toen 31% lager. Vooral het aantal flex-opdrachten in de publieke sector nam af, en was in februari 2025 gedaald tot op het laagste niveau ooit, bijna 40% minder dan in januari 2025.
Het percentage Amerikanen bang voor een stijgende werkloosheid is in 1 maand verdubbeld tot 66%, het hoogste niveau in 10 jaar.
Het past bij een grotere onzekerheid in de arbeidsmarkt. Dat komt natuurlijk ook door de situatie in de VS, waar de zogeheten ‘job anxiety‘ – het percentage mensen dat bang is voor een stijgende werkloosheid – in 1 maand verdubbelde tot 66%, het hoogste niveau in 10 jaar – en dus zelfs hoger dan tijdens de coronapandemie. In de VS zijn de ‘hiring rates‘ terug op het niveau van 2013, wat onder meer betekent dat per vacature het aantal sollicitaties danig stijgt. Met name in het ‘midden’ van de arbeidsmarkt zouden werkzoekenden het moeilijk hebben, volgens de laatste cijfers, die echter ook nog altijd een positieve tendens laten zien.
Aan de ene kant volle focus op werving en het aantrekken van nieuw talent, terwijl de achterdeur van de organisatie vol open staat. Het lijkt niet bepaald een efficiënte strategie. Maar toch is het wel wat er in de praktijk vaak gebeurt, zien Rogier van Hamburg en Jildert Huitema, co-founders van ImpactWork, een adviesorganisatie die zich richt op meer duurzaam HRM. ‘Veel organisaties hebben geen strategie om ongewenst verloop en verzuim tegen te gaan. Sterker nog: er ontbreekt vaak ook een strategie op onderwerpen waarvan bekend is dat ze ervoor zorgen dat talent langer bij een organisatie blijft werken.’
‘Vaak mist een strategie op hoe talent langer bij een organisatie te laten blijven werken.’
ImpactWork deed recent onderzoek onder 188 HR-directieleden en -managers. Daaruit blijkt onder meer dat ook in 2025 het aantrekken van voldoende talent het belangrijkste thema voor HR-beslissers is. Van de 11 genoemde thema’s in het onderzoek scoort het werven van voldoende talent een 4,32 op een schaal van 5, ruim boven het één na belangrijkste thema: het bevorderen van continu leren en ontwikkelen van skills (4,21) en het verhogen van de algehele productiviteit (4,17). Het verhogen van de medewerkertevredenheid, -betrokkenheid en het werkgeluk scoren nog lager op de prioriteitenladder.
28%: geen wervingsstrategie
Opvallend: ondanks het enorme belang dat de meeste respondenten hechten aan het aantrekken van voldoende talent, geeft toch ook 28% toe daar eigenlijk geen duidelijke strategie voor aanwezig te hebben. Dat is echter relatief nog een gunstige uitzondering. Zo erkent 60% geen duidelijke strategie te hebben op het gebied van het stimuleren van creativiteit en innovatie, en 50% mist zo’n beleid op het gebied van diversiteit, inclusie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. En maar liefst 41% zegt een duidelijke strategie te ontberen als het gaat om het terugdringen van het verzuim en ongewenst verloop.
‘Hier ligt dus enorme potentie om het duurzamer én met minder kosten te doen.’
En dat terwijl onder de HR-beslissers juist grote ontevredenheid bestaat over het verzuim en verloop in hun organisatie: 3,20 op 5, de laagste score van alle thema’s. Van Hamburg: ‘We kunnen dus concluderen dat organisaties vooral focussen op de werving van nieuw personeel, terwijl aan de andere kant talent te makkelijk de deur weer uitloopt. Terwijl HR bekend is met de kosten van een hire, on- en offboarding. Hier ligt dus enorme potentie om het duurzamer én met minder kosten te doen. Organisaties die focussen op meer werkgeluk, diversiteit en ontwikkeling – en daarmee het verzuim en verloop beperken – zijn de winnaars van de toekomst.’
Meer weten?
Alle inzichten uit het onderzoek zijn hier te vinden:
De laatste tijd is er veel te doen over het zogeheten skills-based werven. In een tijd waarin werkgevers op zoek zijn naar innovatieve manieren om geschikte werknemers te werven en te selecteren is dat ook niet vreemd. In een dynamische en krappe arbeidsmarkt zijn beloftes van skills-based dan verleidelijk. Maar leidt skills-based werven en selecteren ook daadwerkelijk tot betere matches? Er is nog weinig over bekend. Wat voor The Work Lab, onderdeel van de Hogeschool van Amsterdam, recent aanleiding was om een onderzoek te starten naar de verschillen tussen skills-based en niet-skills-based (‘traditioneel’) werven en selecteren.
Leidt skills-based werven en selecteren ook al daadwerkelijk tot betere matches?
Judith Elshout, Anoeska Huijskes en Hafid Ballafkih togen aan het werk, en zetten 2 experimenten op. Zo vroegen ze in een zogeheten ‘vignetexperiment‘ aan respondenten te reageren op zowel een fictieve skills-based als niet-skills-based vacature. In een tweede experiment herhaalden ze dit met echte vacatures en sollicitanten, van wie sollicitatiebrief en cv handmatig skills-based werden gemaakt. Foto’s, namen, geslacht, leeftijd, diploma’s en werkervaring werden weggelaten, net als de opmaak en schrijfstijl. In de niet-skills-based opzet kregen de selecteurs de oorspronkelijke brieven en cv’s – zonder aanpassingen – voorgelegd.
Waar is de context?
Welk van de twee methodes leidde nou uiteindelijk tot de beste matches? Opvallend genoeg blijkt dat geen enkel verschil te maken, concluderen de onderzoekers. De selecteurs kwamen min of meer met dezelfde voorkeurskandidaten naar voren. ‘Skills-based selecteren leidt dus níet tot een significant betere match’, vat Huijskes (foto) het samen. ‘Skills-based en niet-skills-based selectie resulteren in nagenoeg dezelfde selectie. De overeenstemming over kandidaten onder selecteurs is niet toegenomen in de skills-based selectie-opzet, terwijl selecteurs relatief eenvoudig de skills in brieven en cv’s konden beoordelen en interpreteren.’
‘Selecteurs ‘kleuren’ zelf de skills in als die in een cv of sollicitatiebrief ontbreken.’
Selecteurs ‘kleuren’ zelf de skills in als die in een cv of sollicitatiebrief ontbreken, concluderen de onderzoekers. En dat doen ze zodanig, dat het voor het uiteindelijke resultaat dus niet veel lijkt uit te maken. ‘Selecteurs proberen de ontbrekende informatie af te leiden uit de aanwezige informatie’, legt Huijskes uit. ‘Contextinformatie is volgens hen waardevol omdat die informatie houvast geeft in het inschatten van de waarde van een skill. Maar bij de skills-based methode ontbrak die context juist. Dit verklaart mogelijk waarom skills-based en niet-skills-based uiteindelijk niet van elkaar verschillen.’
Persoonlijke voorkeuren
Wat wel belangrijk is, zo vonden ze, is de samenstelling van de selectiecommissie – en de persoonlijke voorkeur van een selecteur. ‘Verschillende selecteurs hebben duidelijk verschillende voorkeuren voor bepaalde skills, ondanks dat in de vacatures duidelijk was vermeld welke skills belangrijk zijn voor de functie. Zo kennen selecteurs bijvoorbeeld verschillende gewichten toe aan de beheersing een vreemde taal; van relevant tot irrelevant. Het gewicht dat een selecteur toekent aan een skill werkt door in de keuze’, aldus Huijskes.
Dat voorkeuren van selecteurs bepalender zijn voor de uiteindelijke selectie dan al dan niet skills-based selecteren onderstreept volgens haar dat bias en persoonlijke voorkeuren van commissieleden nog altijd zwaarder wegen dan objectieve criteria. ‘Kortom: de effectiviteit van skills-based selecteren staat of valt met wie de methode toepast, niet met de methode zelf.’ Daar komt bij dat ook bij skills-based selecteren het succes ‘sterk afhangt van hoeveel relevante informatie een sollicitant deelt. En hoe meer of minder informatie beschikbaar is, hoe groter de kans dat deze voorkeuren het uiteindelijke oordeel van de selecteur beïnvloeden.’
Niet te veel skills in de vacature, graag
Subjectiviteit blijft dus een rol spelen in selectie, of je dat nu skills-based aanpakt of niet, zegt ze. ‘Juist deze menselijke factor maakt de samenstelling van de selectiecommissie bepalend voor de uitkomst.’ En dan hebben de onderzoekers ook nog eens alleen naar de eerste brievenselectie gekeken, en niet eens naar eventuele sollicitatiegesprekken die daarop nog zullen volgen. ‘Meer onderzoek naar de effecten van de samenstelling van selectiecommissies, en formele en informele beslissingsprocessen is daarom wenselijk, zeker in het licht van het streven naar een betere match op basis van skills.’
‘Juist de menselijke factor maakt de samenstelling van de selectiecommissie bepalend voor de uitkomst.’
Skills zijn overigens wel degelijk belangrijk, al is het maar in de wervingsfase, merken de onderzoekers op. ‘Respondenten geven de voorkeur aan skills based vacatureteksten. Deze ervaren zij als gestructureerd, luchtig en kernachtig, mede door het gebruik van opsommingen.’ Skills based vacatures geven hen bovendien de indruk dat de werkgever duidelijk weet welke skills voor de functie nodig zijn. Al waarschuwen ze ook om niet ál te veel skills in de tekst op te nemen. ‘Dat doet de vacature lijken op een zoektocht naar het spreekwoordelijke schaap met 5 poten’, en vergroot zelfs de kansen dat mensen niet meer zullen reageren.
