Wie de trends op de arbeidsmarkt een beetje volgt, ziet daarin vaak dezelfde patronen terugkeren. Het nieuwe normaal zal niet alleen véél meer zelfstandige flex- en gig workers tellen, ook zullen er naar verwachting allerlei nieuwe tools oppoppen om meer interne doorstroming mogelijk te maken. Daarnaast zal de arbeidsmarkt steeds meer gaan draaien om skills in plaats van banen, en zullen databases ontstaan die deze skills inzichtelijk maken, zodat ook andere werkgevers ervan kunnen profiteren.
Wie de trends op de arbeidsmarkt een beetje volgt, ziet daarin vaak dezelfde patronen terugkeren.
Waar dat allemaal toe leidt? Laten we het houden op: ‘een totaal nieuwe, meer procesgedreven manier van recruitment’, in woorden van Joel Paul, managing director van Randstad RiseSmart IMEA. Of, zoals ze het bij Deloitte en MIT noemen: Workforce ecosystems. De onderzoekers daar zien in zulke ecosystemen 4 grote ontwikkelingen samenkomen. Enerzijds wordt steeds meer werk gedaan door mensen die niet op de loonlijst staan, anderzijds worden functiebeschrijvingen steeds minder relevant, wordt diversiteit almaar belangrijker en wordt het managen van iedereen die voor de organisatie actief is steeds meer een halszaak.
Steeds meer werk on-demand, rondom taken
‘Volgens sommige schattingen zijn niet-medewerkers al verantwoordelijk voor meer dan 25 procent van het werk in een onderneming’, zo schrijven ze. ‘En door platforms zal dit waarschijnlijk alleen maar verder toenemen. Dit maakt het makkelijker om mensen te benaderen voor on-demand, taakspecifiek werk, werk dat sowieso alleen maar lijkt toe te nemen. Een verandering die samenvalt met veranderende voorkeuren van hooggekwalificeerde creatieve of technische zelfstandigen, die het liefst aan meerdere type projecten voor meerdere organisaties werken.’
‘Nog niet veel organisaties hebben een systeem in huis om strategisch met dit vraagstuk om te gaan.’
Nog niet veel organisaties hebben echter een systeem in huis om strategisch met dit vraagstuk om te gaan, constateren de onderzoekers. Terwijl het volgens hen voor recruiters wel relevant zou moeten zijn. Moet je nog wel mensen aannemen voor een baan? Of kun je beter tijdelijk mensen met bepaalde vaardigheden aan je verbinden? Dat is ook voor de cultuur van de organisatie relevant. Want als veel mensen geen medewerker meer zijn, hoe houd je die cultuur dan nog overeind?
Interne talentmarktplaatsen
Daar komt dus bij dat functiebeschrijvingen steeds minder vaak de lading dekken, aldus Deloitte, en lineaire carrièrepaden eigenlijk steeds minder voorkomen. ‘Veel bedrijven ontwikkelen interne talentmarktplaatsen, zodat medewerkers vloeiend door de organisatie heen kunnen bewegen, en nieuwe ervaring kunnen opdoen, zonder dat ze hoeven te vertrekken.’ Alhoewel de waarde ervan in de praktijk tot nog toe ook niet moet worden overschat, zeggen de onderzoekers. ‘Ook vanwege de neiging van managers om talent te hamsteren in plaats van te delen.’
‘Door een workforce ecosysteem te ontwikkelen, kunnen organisaties kandidaten aantrekken die ze nog nooit eerder hebben gezien.’
‘Workforce ecosystemen‘, waar in- en extern talent in samenkomt, en managers inzage kunnen krijgen in hun vaardigheden, kunnen daarvoor een oplossing zijn, aldus Deloitte. Ook omdat de roep om diversiteit toeneemt. ‘Door een workforce ecosysteem te ontwikkelen, kunnen organisaties kandidaten aantrekken die ze nog nooit eerder hebben gezien.’
Holistische benadering
En het kan ook een antwoord zijn op de toenemende complexiteit, stellen de onderzoekers. ‘Veel organisaties hebben nog gescheiden trajecten voor interne en externe medewerkers. Weinig managers kunnen het totaal overzien, op een integrale manier. Dat is een probleem, zeker tijdens een pandemie zoals nu. Een workforce ecosysteem kan zo’n overzicht wel bieden, en bovendien nieuwe mogelijkheden bieden. Sommige organisaties geven bijvoorbeeld ook hun externe workforce al opleidingsmogelijkheden, of betaalden ook hun freelancers door tijdens de lockdown.’
Weinig managers kunnen het totaal van werk overzien, op een integrale manier.
De conclusie, aldus de Deloitte- en MIT-onderzoekers? ‘Wij zien grote kansen voor bedrijven om meer strategische partnerships met platforms te creëren, die een meer integraal en versneld proces kunnen betekenen voor alle medewerkers, met alle contractvormen. Zo’n meer holistische benadering voor alle soorten werkenden kan leiders de kans geven de technologische, sociale en economische veranderingen beter het hoofd te bieden.’
Werk zonder banen
Deze ideeën sluiten ook nauw aan bij het binnenkort ook in Nederland te verschijnen boek, dat de titel Work Without Jobs heeft meegekregen. Ook hier zien de auteurs de aard van het werk steeds meer veranderen. Kort samengevat: meer agility, meer taakgeoriënteerd werken, minder vastomlijnde functieomschrijvingen. ‘En we hebben dringen een systeem nodig om daar beter mee om te gaan’, aldus consultant en futurist Ravin Jesuthasan en emeritus hoogleraar John Boudreau.
Banen met strakke functieprofielen worden steeds meer opgeknipt in kleine eenheden.
De banen met hun strakke functieprofielen van weleer worden steeds meer opgeknipt in kleine eenheden, stellen zij. Aan de andere kant worden ook werkenden steeds meer geïdentificeerd aan hun skills en vaardigheden, die beter aan die kleinere taken zijn te matchen. ‘En covid-19 heeft dat alleen nog maar versneld, omdat het zo duidelijk het belang van agility en flexibiliteit aantoonde.’
Obstakel voor moderne uitdagingen
Volgens de auteurs komt ons huidige denken in ‘banen’ nog voort uit de Tweede Industriële Revolutie. Maar al sinds 1994, toen William Bridges het artikel The End of the Job schreef, wordt onderkend hoe gebrekkig dat denkkader is. ‘Het denken in banen is een obstakel om succesvol te navigeren door hedendaagse uitdagingen als digitalisering, automatisering, globalisering, alternatieve werkarrangementen en opleiding en educatie.’
Tot op de dag van vandaag kost het veel moeite om het traditionele denkkader kwijt te raken.
Toch kost het tot op de dag van vandaag veel moeite om het denkkader kwijt te raken, stellen ze. Ondanks dat systemen als O*Net en ISCO wel steeds beter de waarde van skills inzichtelijk maken. Daarom wordt het tijd om nog meer afscheid te nemen van het denken in banen, zeggen ze, en medewerkers door de hele organisatie te laten ‘zwermen’, oftewel: collectief laten werken aan uitdagingen die hun eigen afdeling of functiebeschrijving overstijgen. Alleen zo kan volgens hen het hokjesdenken verdwijnen.
Vier essentiële vragen
Stel jezelf als management vier vragen, stellen ze. Bekijk om te beginnen wat voor werk precies gedaan moet worden. Niet alleen nu, maar ook in de (nabije) toekomst. Bedenk daarnaast of je daarvoor mensenwerk met machines kunt combineren. Bepaal daarna wie wat zou kunnen doen. Wie kan welk project draaien? Waarvoor kun je beter freelancers, zzp’ers of uitzendkrachten inhuren? Kun je misschien samenwerken met andere bedrijven? Platforms inzetten? Of zaken uitbesteden? En ten slotte: laat talent naar werk stromen, in plaats van het vast te binden.
HR probeert nog steeds geschikte kandidaten in gestroomlijnde keurslijven te persen.
Dat is nog wel echt iets anders dan veel HR-afdelingen nu doen, betogen Jesuthasan en Boudreau. HR probeert nog steeds geschikte kandidaten in gestroomlijnde keurslijven te persen, maar dit werkt niet meer, stellen ze. Daarmee vul je immers geen skill gaps, zoals op IT-gebied. Een minder dogmatische benadering is daarom hard nodig, stellen ze.
Wat betekent dat voor recruiters?
En dat betekent dus ook heel wat voor het (toekomstige) werk van recruiters. Als de voorspellingen doorzetten, zullen recruiters dus steeds minder vacatures gaan vullen. Een vacatureomschrijving opstellen en daar de juiste kandidaat bij selecteren? Dit proces is achterhaald, aldus Jesuthasan en Boudreau. Managers kunnen beter het werk ‘deconstrueren’ en niet langer in ‘banen’ denken, maar in ‘taken’ of ‘projecten’, en daar vervolgens de beste manier bij zoeken om talent erbij te betrekken. Het zij via bemiddelaars, het zij via freelance platforms, partnerorganisaties of vrijwilligers. Of hetzij dus via de recruiters van de organisatie.
‘Er is in elk geval een systeem nodig dat managers meer opties biedt dan alleen een medewerker met een baan aan te nemen.’
‘Er is in elk geval een systeem nodig dat managers meer opties biedt dan alleen een medewerker met een baan aan te nemen’, stellen de auteurs. Zo’n systeem komt waarschijnlijk verraderlijk dicht in de buurt van de workforce ecosystems, waarover de onderzoekers van Deloitte het hebben. En het heeft ook veel weg van de Talent Marketplace, waarover Josh Bersin het bijvoorbeeld heeft. Of van wat ook wel bekend staat als Total Workforce Management.
Talent laat zich niet zomaar vangen
Natuurlijk, erkennen Jesuthasan en Boudreau, ook in de toekomst raken traditionele recruiters niet meteen werkloos. ‘Veel werk past nog best in het traditionele systeem van de baan.’ Maar tegelijk zal volgens hen de roep toenemen om een nieuw systeem, waar recruiters van nu nog minder op toegerust zijn. Een systeem dat sneller verandert dan functiebeschrijvingen en carrièrepaden kunnen bijhouden.
‘Nu is de tijd om je op zo’n nieuw systeem voor te bereiden.’
‘En nu is de tijd om je op zo’n nieuw systeem voor te bereiden, en nu al toe te passen waar het relevant is’, aldus de auteurs. ‘Dan zul je klaar staan als het onvermijdelijk wordt dat de traditionele vaste baan iets uit het verleden is.’ Talent laat zich immers maar moeilijk vangen in een vastomlijnde baan, zo constateren ze.
