De typische recruitmentprocedure heeft iets weg van oma’s receptuur: plaats een vacature, ontvang een stapel cv’s, selecteer een handvol kandidaten voor gesprekken — en uiteindelijk, na een langdurig proces, kiest de hiring manager de ‘beste’ kandidaat. Vervolgens wordt een contract aangeboden onder voorbehoud van een positief assessment. Dat assessment wordt doorgaans aan het einde van het selectieproces uitgevoerd. En dat doen we zo al járen.
Back to the nineties
In 1993 richtte ik B&B Corporate Knitwear op, een bedrijf gespecialiseerd in breiwerk voor de uniform- en werkkledingmarkt. Binnen 3 jaar groeiden we uit tot marktleider, met grote (semi-)overheidsbedrijven, werkkledingbedrijven en de defensie-industrie als belangrijke klanten. Waarom vertel ik je dit? Omdat in die industrie kwaliteitscontrole aan het begin áltijd de norm is.
In de voedingsmiddelenindustrie worden grondstoffen rigoureus gecontroleerd voordat ze worden verwerkt.
Ander voorbeeld: de auto-industrie. Prototypes worden hier grondig getest voordat ze in productie gaan. Ook de luchtvaartsector kent strenge veiligheidsprotocollen die al tijdens de ontwerpfase worden toegepast. In de voedingsmiddelenindustrie worden grondstoffen rigoureus gecontroleerd voordat ze worden verwerkt. En zo werkte het dus ook bij mijn breibedrijfje.
Waarom kwaliteitscontrole aan het eind?
Als je dan vraagt aan recruiters en ondernemingen of er bij hen ook een dergelijke kwaliteitscontrole plaatsvindt, in de vorm van een assessment – dan doet gemiddeld zo’n 10 tot 15% dat. Maar dan pas aan het einde van het proces, soms pas ná een contractaanbieding. Dat komt mij als voormalig productieman vreemd over, omdat ik juist die test als een kwaliteitscontrole zie. Is het niet logischer om te controleren of kandidaten aan de minimale eisen voldoen voordat we tijd, moeite én geld investeren in een kandidaat die achteraf helemaal niet zo geschikt blijkt te zijn?
Veel recruiters neigen te vergeten dat de kandidaat met de beste papieren niet per se de beste kandidaat is voor hun bedrijf.
Het probleem dat ik ondervond in de meeste recruitmentmethodes is het idee dat we mensen om één ding aannemen, maar voor iets compleet anders weer de laan uitsturen. Veel recruiters, zowel in- als extern, neigen te vergeten dat de kandidaat met de beste papieren op hun cv niet per se de beste kandidaat is voor hun bedrijf. Al die kwalificaties blijken nu eenmaal waardeloos als de kandidaten je organisatie binnen korte tijd weer verlaten…
Astronomische kosten van een bad hire
Dan hebben we het nog niet gehad over wat een bad hire eigenlijk kost. De gemiddelde kosten bedragen 30% van het salaris in het eerste jaar en kunnen zelfs oplopen tot 10% verlies in omzetkansen, zo stelt Sophie Deering. De negatieve impact is niet alleen financieel. Deerings onderzoek toont aan dat bad hires verantwoordelijk kunnen zijn voor een productiviteitsdaling van 36% en een daling van het moreel van 32%.
Bad hires kunnen leiden tot een 36% minder productiviteit en 32% minder moreel.
Als we die logica volgen voor een HR-directeur met een jaarsalaris van 150.000 euro, geworven omdat het ‘zo goed klikte met de CEO’, dan lopen de kosten nogal op. De sfeer op de werkvloer verslechtert en klantrelaties lopen schade op. Bovendien vergt het inwerken van een nieuwe medewerker ná het ontslag weer een hoop tijd en moeite. En dan hebben we het nog niet eens over de ontslagvergoeding gehad…
Geen hiring, maar firing criteria
Waar gaat het dan mis? Een ijzersterk cv, relevante werkervaring en een glansrijke eerste indruk zijn allemaal onmiskenbaar belangrijke factoren in de werving en selectie. Maar… ze vormen geen garantie voor een langdurige, succesvolle werkrelatie. Vaak schuilt de sleutel tot behoud of ontslag dan ook niet in de hiring criteria, maar juist in de firing criteria: de bewuste én onbewuste triggers die leiden tot een disfunctionele werkomgeving én uiteindelijk tot een exit.
Vaak schuilt de sleutel tot behoud of ontslag in de firing criteria: de triggers die uiteindelijk leiden tot een exit.
In mijn ervaring lopen arbeidsrelaties stuk op een tweevoud aan factoren. 1: in goed Nederlands: een mismatch op attitude én aptitude. Oftewel: de houding en de aanleg van de werknemer. En 2: een mismatch op gebied van IQ. Niet zozeer een IQ-getal, maar of de kandidaat over de juiste competenties beschikt voor de fase het bedrijf. De kandidaat blijkt uiteindelijk niet helemaal over de juiste managementcompetenties te beschikken, ondanks een prachtig cv. Hoe je dat dan doet, dat werven op firing criteria, leg ik graag uit in het tweede artikel van deze reeks…
Over de auteur
Eli Barenholz is directeur van wervingsbureau GrassGreener Europe, samen met partner Henriëtte Oppenheim ontwikkelaar van de BarHeim-methode, een methode waarmee bedrijven een mismatch van kandidaten op sleutelposities kunnen voorkomen.
