Hoe je depressief wordt van een salarisverhoging

Heb je vorige week de salarisverhoging gekregen waar je zo vurig op hoopte en zo hard voor hebt gewerkt? Gefeliciteerd! Of moet ik zeggen: dikke pech. Maar wacht even, opslag staat toch voor een compliment, waardering voor het goede werk dat je levert? Dat klopt, maar de vraag is of je daarna hetzelfde niveau nog wel haalt.

Het is nu eenmaal gebruikelijk dat je met meer geld wordt beloond als je goede prestaties levert in onze samenleving. Je bent voor extra centen waarschijnlijk ook bereid om meer tijd op kantoor te spenderen en minder vaak je Facebook te checken in de baas z’n tijd.

Dus in dat opzicht is een loonsverhoging zo gek nog niet. Maar is het ook logisch om aan te nemen dat die extra bestede uren leiden tot betere inzichten, slimmere bijdragen en innovatievere ideeën? Volgens gedragseconoom Dan Ariely is dit niet het geval. Sterker nog, uit een serie experimenten die hij in India en Amerika uitvoerde bleek dat flinke bonussen juist leiden tot slechtere prestaties.

Salaris blokkeert creativiteit

Om te verklaren waarom die financiële beloningen negatieve effecten op prestaties hebben, verwijs ik graag naar de afbeelding hier beneden. Dit is een kleine experimentje genaamd: The Candle Problem. De opdracht luidt als volgt: Bevestig met de middelen die je ziet liggen de kaars aan de muur boven de tafel en steek het lont aan zonder dat het kaarsvet op de tafel kan druppelen.

Ben je eruit gekomen? Klik hier voor de oplossing.

Dit is een klassiek experiment waarbij creatief denken een vereiste is om de oplossing voor het probleem te vinden. Psycholoog Sam Glucksberg was benieuwd wat het effect van beloningen zou zijn op de snelheid waarmee we dit probleem oplossen. Hij voerde het experiment daarom uit bij twee verschillende groepen. Groep één kreeg de volgende instructie: hoe sneller je de taak volbrengt, hoe meer geld je krijgt. Vervolgens haalde Glucksberg de geldbeloning weg en vertelde hij groep twee simpelweg dat ze het probleem moesten oplossen. Wat bleek: de mensen in de tweede groep waren ruim 3,5 minuut sneller in het oplossen van het probleem dan groep één.

De focus op de financiële beloning zorgt er namelijk voor dat onze creativiteit en onze mogelijkheid om out-of-the-box te denken blokkeert, waardoor we slechter presteren op dit soort creatieve taken.

The robots are coming

Kijk, vroeger, tijdens de industriële revolutie, toen we met name lopende band werk deden waar zo efficiënt mogelijk, hetzelfde werk doen centraal stond, werkte het idee van salarisverhogingen prima. Meer geld leidde tot hogere kwantiteit in werk en dus tot meer resultaat. Perfect! Maar de voortdurend automatiserende maatschappij heeft ons het lopendebandwerk volledig uit onze menselijke handen genomen. In de kenniseconomie van nu zijn creativiteit, innovativiteit en betekenis in ons werk steeds belangrijker. Het Candle Problem experiment leert ons dat ons tegenwoordige werk dus om andere beloningsmechanismen vraagt.

Belonen in de 21e eeuw

Wetenschapper Daniel Pink heeft geweldige ideeën over welke beloningsvormen mensen motiveren op de werkvloer. Ik zou kunnen proberen die visie volledig uit te leggen, maar wie kan dat beter dan ‘the man himself’. Bekijk dus in het volgende filmpje hoe Pink denkt over het motiveren van mensen in de periode die hij een overgang noemt van ‘motivatie 2.0, naar motivatie 3.0’.

Motiveren van mensen die 21e-eeuws werk doen berust volgens deze Amerikaan dus op: autonomie, beheersing en betekenis. Betekent dat dan dat we eigenlijk helemaal geen salaris meer nodig hebben? Natuurlijk wel, volgens Pink is geld wel degelijk een motivator, namelijk: betaal je te weinig, dan zijn mensen niet gemotiveerd. De truc met salaris is om precies genoeg salaris te betalen zodat geld geen issue meer is. Maar blijf je blind staren op steeds maar meer geld verdienen en laat je de drie pijlers van Pink links liggen, dan zullen je prestaties daarvan de dupe worden en zit je voor je het weet met een burnout achter de geraniums.

Semco stijl

Om dit blog niet in volledige mineur af te sluiten wil ik een voorbeeld geven van een man die de denkwijzen van Pink als geen ander in praktijk heeft gebracht én daar nog een schepje bovenop heeft gedaan: Ricardo Semler. Zo schafte hij zo’n beetje alle managementfuncties in zijn bedrijf af, wilde hij niet meer weten hoe laat zijn medewerkers op kantoor kwamen of wanneer ze op vakantie gingen en liet hij bovendien al zijn medewerkers zelf de hoogte van hun eigen salaris bepalen. Resultaat: booming business en meer dan 5000 gelukkige en hardwerkende medewerkers.

Meer weten over deze succesvolle latino? Bekijk deze TedTalk.

Jari Kloppenburg, Insights Consultant bij Steam, schrijft regelmatig blogs over de wetenschap achter alles wat met arbeidsmarktcommunicatie te maken heeft.