Het verhaal dat zich duizenden keren per jaar herhaalt. Mark start een recruitmentbureau. Jarenlange ervaring bij een groot adviesbureau, kent de markt, heeft het gevoel voor wat werkt. Het bureau groeit. Hij neemt mensen aan: Lisa en Tom. Omdat Mark erboven op zit, elke kandidaat doorpraat en alle belangrijke klanten zelf bedient, presteren ze uitstekend. Het bureau groeit verder. Dan denkt Mark: ‘Als ik wil blijven groeien, moet ik meer managen en minder operationeel werk doen.’ En dan begint het probleem…
Dit verhaal herhaalt zich duizenden keren per jaar…
Lisa en Tom blijken toch helemaal niet zo goed als Mark dacht. Ze waren goed onder zijn directe begeleiding. Zonder zijn constante coaching presteren ze merkbaar minder. Kandidaten passen niet, klanten klagen, plaatsingen mislukken vaker. Maar het bureau groeit nog door momentum van eerder werk. Mark ziet alleen groei en denkt: ‘Delegeren werkt!’ De realiteit: Mark’s succes kwam door zijn ervaring, intuïtie, netwerk en mensenkennis. Dat is niet zomaar over te dragen. Lisa en Tom waren nooit zelfstandig goed – Mark was hun geweten en kwaliteitscontrole.
Waarom dit zo vaak gebeurt
Waarom dit zo vaak gebeurt? Ik zie 4 oorzaken.
Ondernemers zien correlatie, niet causatie. Ze denken dat hun mensen goed zijn, terwijl hun mensen goed zijn onder hun begeleiding.
Groei maskeert problemen. Zolang de omzet stijgt, lijkt alles goed te gaan. Maar groei kan maanden of jaren achterlopen op prestatieverval.
De managementmythe. ‘Goede managers kunnen alles managen.’ Dat is onzin. In recruitment moet je de materie kennen. Je moet voelen wat werkt.
De vrijheidsdroom. Elke ondernemer wil ooit ‘vrij’ zijn van zijn bedrijf. Maar in kennisintensieve sectoren zoals recruitment werkt dat niet. Jouw kennis ís het bedrijf.
En dan gaat het mis. Lisa en Tom vertrekken naar concurrenten. Mark neemt nieuwe mensen aan die nog minder goed zijn. Omzet daalt, klanten switchen. Mark denkt: ‘Ik heb een manager nodig!’ Maar de nieuwe manager heeft nog minder recruitmentkennis. Deze gaat ‘processen optimaliseren’, maar snapt eigenlijk niet waar goed recruitment om draait. Resultaat: hogere kosten, meer bureaucratie, slechtere prestaties.
Hoe voorkom je dit?
Hoe voorkom je dit scenario? De oplossing is anders groeien:
Systemen bouwen in plaats van delegeren. Zorg dat jouw expertise bewaakt wordt in processen en kwaliteitscontroles
Kloon jezelf, vervang jezelf niet. Train mensen om te werken zoals jij werkt, maar blijf hun geweten en geef ze vrijheid
Blijf operationeel betrokken. Ook als je 50 mensen in dienst hebt. Delegeer taken, geen verantwoordelijkheden
Accepteer dat jij het verschil bent. In recruitment draait het om intuïtie en ervaring – dat schaal je alleen door betrokken te blijven.
De harde waarheid: succesvolle recruitmentbureaus groeien niet ondanks hun ondernemer, maar dankzij hun ondernemer. De les? Schaal je expertise, niet je afwezigheid.
Over de auteur
Wim van den Nobelen is adviseur en investeerder in recruitmentbedrijven, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de Wim op woensdag. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.
Na mijn vorige blog over het belang van de eerste 5 minuten kreeg ik op LinkedIn een aantal pittige reacties. ‘Isabel, je laat hier zien dat je bias hebt. Dat is toch precies wat we moeten vermijden als recruiter?’ En dat zette me aan het denken. Niet omdat ik schrok van de opmerking, ik wéét dat ik bias heb. Maar wel omdat ik merkte hoe graag mensen doen alsof zij het niet hebben. Laat ik het hier maar gewoon zeggen: bias is in mijn ogen niet noodzakelijk slecht. Zeker niet in kleine organisaties.
Laat ik het hier maar gewoon zeggen: bias is niet noodzakelijk slecht.
Want wat is bias? Het is niets meer dan een manier om sneller beslissingen te nemen. Je brein filtert automatisch wat vertrouwd voelt, wat je herkent, wie je vertrouwt. Het is menselijk. Het helpt je om in een gesprek van een uur geen 10 keer hetzelfde verhaal te stellen. En ja, bias kan gevaarlijk worden als je niet oplet. Als je alleen maar mensen kiest die op jou lijken. Als je niet meer ziet wat je eigenlijk nodig hebt. Maar dat is geen reden om te doen alsof het niet bestaat. Het is een reden om het te herkennen, te benoemen en te gebruiken – op de juiste manier.
De klik is ook bias
Want laat ons eerlijk zijn: in een kleine organisatie wil je een team waar je je goed bij voelt. Je zit dag in, dag uit op elkaar gepakt, je hebt geen ruimte voor energievreters of politiek. Je wil een klik. En die klik is óók een vorm van bias. De kunst is dat je die klik kritisch bevraagt: past die persoon écht bij de rol? Of alleen bij jou? Voegt hij iets toe? Of voelt hij gewoon ‘veilig’? En dat vraagt wat mij betreft een paar eenvoudige maar scherpe gewoontes:
Schrijf vooraf op wat écht belangrijk is voor de rol. En wees duidelijk over wat je daarmee bedoelt. ‘Teamspeler’ kan voor iedereen iets anders betekenen.
Neem iemand mee in het gesprek. Iemand die anders naar dingen kijkt.
Vraag jezelf bij die warme klik: past deze persoon bij de rol, of alleen bij mij?
Bias wegdenken is een illusie. Bias herkennen is vakmanschap. Dus ja, ik blijf in 5 minuten voelen of iemand een match kan zijn. En daarna check ik of mijn bias klopt. Soms wel, soms niet. Maar ik blijf hem zien. En dat maakt mij beter in mijn werk. Dus laat ons vooral ophouden met elkaar de illusie voor te houden dat we helemaal objectief zijn. Dat zijn we niet. En dat hoeven we ook niet te zijn. Wat we wél moeten zijn, is eerlijk. Naar onszelf, naar onze klanten, naar onze kandidaten. Wie durft?
Over de auteur
Isabel Verhelst is een resultaatgerichte, no-nonsense coach met een passie om mensen te verbinden. Ze is eigenaar van Ingenium Executive Search, een boutique bureau met de focus op top C-level talent dat perfect past bij het DNA van de organisatie. Recent heeft ze ook Talent to match gelanceerd met als missie via online cursussen MKB-managers expert te maken in werving. Op deze site schrijft ze elke twee weken op dinsdag een blog.
Er zijn mensen die gebruiken hun vakantietijd om op te laden. Om even het werk van zich af te zetten. Om een tijdje níet met A.I. of recruitment bezig te zijn. Zo niet Marcel van der Meer. Terwijl zijn vrouw rond het zwembad verbleef, en zich afvroeg waarom haar man niet ook wat meer aan ontspanning toekwam, zette de oprichter van Klikwork zich juist aan het schrijven van een klein boekwerk, vol wetenswaardigheden over hoe artificial intelligence invloed heeft op het werving- en selectievak. ‘Ik kon niet relaxen. Niet met wat ik momenteel zie in de industrie’, aldus Van der Meer.
LinkedIn levert 11.000 sollicitaties per minuut, waarvan slechts 1 op de 200 voldoet aan de eisen van de vacature.
Want wat hij ziet, is soms behoorlijk indrukwekkend, of zo je wilt: beangstigend. Zoals het feit dat LinkedIn vorig jaar maar liefst 11.000 sollicitaties per minuut (!) opleverde, waarvan volgens Lever slechts 1 op de 200 (!) aan de basisvereisten van de functie voldeed. IBM ontdekte dat maar liefst 50% van alle cv’s die ze binnenkregen door A.I. gegenereerd was, terwijl ander onderzoek laat zien dat in 2028 ongeveer 1 op de 4 sollicitanten fake zal zijn. De SHRM meldt dat 75% van de recruiters zich overweldigd voelt door de enorme lading sollicitaties waar ze zich dagelijks doorheen moeten worstelen – de meeste door A.I. geproduceerd.
Sollicitatie-tsunami
Dat heeft zijn gevolgen, merkt Van der Meer op. De time-to-hire is in een jaar met 30% opgelopen (tot gemiddeld 42 dagen), volgens Gartner, terwijl de cost-per-hire in dezelfde tijd met 22% toenam, als gevolg van de sollicitatie-tsunami. Recruiters reageren daarop door massaal hun eigen A.I.-tools in te zetten, om zo wijs te worden uit de wanorde. Maar het echte recruiterwerk van het vinden van goede matches raakt zo wel steeds meer ‘begraven onder de digitale ruis’, aldus Van der Meer.
In zijn (gratis) boek probeert hij een uitweg te vinden. Door recruiters niet alleen te laten zien hoe ze onmisbaar kunnen worden in het proces, maar ook hoe ze dankzij A.I. het meeste tijd kunnen besparen. ‘Maar let op, het gaat niet alleen over efficiëntie’, benadrukt hij. ‘Mits correct geïmplementeerd transformeert A.I. de manier waarop we kandidaten engagen, werkprestaties voorspellen en bias bij aannames kunnen verminderen. Werken met A.I. geeft ruimte voor strategische activiteiten als talentadvies, employer branding en complexe relatieopbouw.’
Copiloot, geen vervanger
De recruiters die vandaag de dag succesvol zijn, zijn degenen die A.I. ‘als hun copiloot gebruiken, niet als hun vervanger’, aldus de recruitmenttrainer. Het gaat daarbij allang niet meer om een chatbot die slimme mailtjes stuurt naar kandidaten, zegt hij. ‘Dit gaat over intelligente systemen die de hele manier waarop talent acquisition werkt transformeren.’ Denk: automatische screening met intelligente ranking-systemen, A.I.-gestuurde sourcing met een gepersonaliseerde outreach, en een vrijwel volledig geautomatiseerde workflow. Waarbij volgens hem ook de Heilige Graal van meer voorspellend recruitment dichterbij kan komen.
‘A.I.-recruitment engineers zijn niet alleen veel efficiënter, maar ook veel effectiever.’
‘Uitgebreide talent intelligence-platforms die de ontwikkeling van skills analyseren, trends begrijpen en workforce planning scenario’s uitwerken, kunnen steeds beter het succes van kandidaten, de marktdynamiek en de beweging van concurrerend talent voorspellen’, aldus Van der Meer. Waarbij de recruiter zelf ook kan uitgroeien tot meer strategisch adviseur in de organisatie, in plaats van iemand die alleen maar vacatures vult. ‘A.I.-recruitment engineers zijn niet alleen veel efficiënter, maar ook veel effectiever.’ Iets wat volgens onderzoek overigens ook tot wel 20% méér salaris voor de betrokken professionals kan opleveren.
Dirigent van een A.I.-orkest
Volgens Van der Meer gaat het erom van de recruiter geen programmeur te maken, maar een ‘dirigent van een A.I.-orkest’. Dus niet meer: ik recruit mensen. Maar: ik orkestreer intelligente systemen die toptalent aantrekken, engagen, en aannemen.’ Niet meer: ik gebruik tools. Maar: ik ontwikkel ervaringen. En niet meer: ik vul vacatures. Maar: ik los talentuitdagingen op. Waarbij het er dus vooral om gaat om zo snel mogelijk ‘A.I.-geletterd‘ te worden (iets wat overigens sinds dit jaar ook verplicht is, als je überhaupt met A.I.-systemen werkt).
En als je dat dan bent, dan moet je dat ook intern duidelijk maken, zegt hij. Gebruik bijvoorbeeld de titel ‘A.I. recruitment engineer‘ in je functieprofiel, en in je digitale handtekening. Zorg dat je echt de expert wordt op dit gebied. Laat zien welke waarde je oplevert. En deel je bevindingen met hogere managers in de organisatie. Zo kun je niet alleen intern je autoriteit opbouwen, maar ook je salarisonderhandeling (her)openen, aldus Van der Meer. Waarbij hij meteen Glen Cathey aanhaalt, als die stelt dat dit wel hét moment is om hiermee te beginnen. ‘Wie wacht tot 2026 zullen een inhaalrace moeten lopen.’
De productielijn van een fabriek ligt stil. Alle machines staan te wachten. De technische dienst heeft alles al geprobeerd. Schakelaars omgezet, kabels gecontroleerd, handleidingen doorgenomen. Niks. Met elke stilstaande minuut loopt de schade verder op. Uiteindelijk besluit de directeur, tegen zijn zin, een dure externe expert in te schakelen. De man arriveert, loopt rustig langs de installatie en luistert. Hij opent een kastje, inspecteert wat onderdelen, pakt dan zijn hamer uit zijn gereedschapskist en geeft één korte, gerichte tik. Klik. De machine brult weer tot leven. De productielijn draait.
‘Tienduizend euro? Voor één hamertik? Dat kan niet kloppen!’
Enkele dagen later ligt er een factuur van 10.000 euro op het bureau van de directeur. Woedend belt hij de expert: ‘Tienduizend euro? Voor één hamertik? Dat kan niet kloppen!’ Hij vraagt de expert om een specificatie. De gespecificeerde rekening die hij vervolgens per mail terugkrijgt, luidt:
Hamerslag: €1
Weten waar te slaan: €9.999
Moraal van het verhaal: Je betaalt niet voor de handeling, maar voor de jaren ervaring die het mogelijk maken om te weten waar precies het probleem zit.
Waarom dit verhaal ook over recruitment gaat
‘Recruiters zijn te duur’, hoor ik regelmatig. ‘Voor wat ze doen, vraag je toch geen 15 tot 25% van het jaarsalaris?’ Het is een begrijpelijke reactie. Net als die fabrieksmanager zie je vooral de ‘hamerslag’: een paar gesprekken, wat telefoontjes, misschien een assessment. Lijkt niet zo moeilijk. Maar net als bij die machine-expert betaal je ook bij een recruiter niet voor de zichtbare handeling. Je betaalt voor het weten waar precies te ‘slaan’ in een arbeidsmarkt vol verborgen complexiteit.
Een recruiter is vaak net zozeer therapeut als bemiddelaar.
Een goede recruiter ontwikkelt door ervaring een scherp oog voor wat écht werkt bij een kandidaat. Niet alleen qua cv, maar qua persoonlijkheid, ambities, werkstijl en motivatie. Dat oog ontwikkel je niet in een weekend cursus, maar na honderden gesprekken en net zoveel missers. Een goede recruiter weet ook waar talent zich ‘verstopt’. Welke bedrijven gaan reorganiseren. Welke sectoren onder druk staan. En welke professionals momenteel stilletjes rondkijken. Het netwerk dat je hiervoor nodig hebt, bouw je op over jaren. En dan is er nog het lastigste deel: mensen eerlijk naar elkaar toe krijgen. Kandidaten die hun zwakke punten verzwijgen. Opdrachtgevers die onrealistische eisen stellen. Een recruiter is vaak net zozeer therapeut als bemiddelaar.
Tijd is geld (en frustratie)
Probeer zelf maar eens een senior marketeer te vinden. Schrijf een vacature, plaats hem online, ga door stapels cv’s, plan gesprekken met kandidaten die niet komen opdagen of halverwege afhaken. Reken uit hoeveel uren je kwijt bent aan gesprekken met mensen die uiteindelijk toch niet geschikt zijn. Tel daarbij op de kosten van een verkeerde keuze: iemand die na drie maanden alweer vertrekt, of erger – blijft hangen zonder te presteren. Die rekening kan al snel uitkomen op het veelvoud van wat je een recruiter had betaald.
Natuurlijk kun je het zelf proberen. Net zoals je je eigen machine kunt repareren.
Het gaat niet om of recruiters duur zijn. Het gaat erom wat het alternatief kost. Dat is de echte vraag. Soms is echt het slimmer om de expert met de hamer te bellen. Vooral als je machine stil staat en elke dag uitstel geld kost. Goed recruitment is net als die machine-expert: het lijkt vaak bedrieglijk simpel, maar achter elke succesvolle plaatsing zitten jaren ervaring, een netwerk vol contacten, en de vaardigheid om snel door illusies heen te prikken. Natuurlijk kun je het zelf proberen. Net zoals je je eigen machine kunt repareren. De vraag is alleen: hoe lang heb je de tijd, en wat kost het als het mis gaat?
Over de auteur
Wim van den Nobelen is adviseur en investeerder in recruitmentbedrijven, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de Wim op woensdag. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.
Volop tools, trends en toekomstvoorspellingen. Ook in recruitment is de A.I.-hype groot. Maar de werkelijke implementatie verloopt stukken langzamer. Kan het zijn dat dit komt omdat reruitment een typisch vrouwenvak is? Het klinkt misschien als een boude stelling, maar het is toch niet helemaal uit de lucht gegrepen. Uit onderzoek van Randstad blijkt namelijk dat vrouwen wereldwijd stukken minder geneigd zijn om A.I. op de werkvloer te gebruiken. Waar hier maar liefst 74% van de mannen in hun functieprofiel aangeeft A.I.-vaardigheden te hebben, is dit bij de ondervraagde vrouwen slechts 26% – wat je zegt een enorme genderkloof.
Vrouwen gebruiken generatieve A.I.-tools als ChatGPT gemiddeld 25% mínder dan mannen.
En laat recruitment nou net een van de sectoren zijn waarin vrouwen de boventoon voeren. Bij veel bureaus is driekwart van het personeel vrouw. Combineer dat met de wereldwijde terughoudendheid van vrouwen ten opzichte van A.I.-gebruik, en je krijgt een interessante hypothese: kan het zijn dat recruitment niet zozeer achterloopt op het gebied van A.I., maar dat het vakgebied juist bewúst de rem erop houdt?
Aan de randen van het proces
Zeker is: de A.I.-hype in recruitment is nog niet hetzelfde als wijdverbreide adoptie. Uit onderzoek van Mercer blijkt dat slechts 14% van de bedrijven A.I. daadwerkelijk heeft geïntegreerd in hun recruitmentprocessen. Sterker nog, 42% zegt helemaal geen gebruik te maken van A.I. in hun werving en selectie, en is ook niet van plan dat in de nabije toekomst te doen. Ook TNGlobal komt tot een vergelijkbare conclusie: A.I. krijgt weliswaar aandacht in de sector, maar bij de meeste organisaties blijft het hangen op het niveau van losse experimenten of tooltjes aan de randen van het proces.
Bron: Mercer, Strategic AI Adoption in Talent Acquisition
SmartRecruiters signaleert daarnaast dat het daadwerkelijke gebruik van A.I. bij recruiters vaak beperkt blijft tot onderdelen als tekstgeneratie of chatfunctionaliteit, en dat slechts een klein deel van de organisaties A.I. al structureel inzet in meer dan een kwart van hun totale recruitmentworkflow. De rest gebruikt het hooguit af en toe, of nog helemaal niet.
Recruitment is mensenwerk
Dat roept vragen op. Want als recruitmentprofessionals terughoudend blijven, of ze nu vrouw zijn of niet, dan dreigt de sector te worden ingehaald door andere domeinen die sneller en technischer opereren. Of erger: dan gaan mensen met weinig affiniteit met mensenwerk straks bepalen hoe het selecteren van mensen eruitziet, puur omdat zij wel A.I. begrijpen.
Misschien is dat ‘vrouwelijke wantrouwen’ tegenover A.I. ook wel precies wat het vak nodig heeft.
Tegelijk: misschien is dat ‘vrouwelijke wantrouwen’ tegenover A.I. ook wel precies wat het vak nodig heeft. Want A.I. is natuurlijk verre van neutraal. Systematische bias ligt op de loer, de data zijn vaak niet representatief, en de logica achter beslissingen is voor veel gebruikers ondoorgrondelijk. Juist in recruitment staan de menselijke maat, ethiek en rechtvaardigheid in de spotlight. Dan is het misschien maar goed dat er niet alleen aan snelheid wordt gedacht.
Het lijkt eerder de vraag of de terughoudendheid in het gebruik van A.I., op dit moment dus vooral door vrouwen, niet ook een beschermingsmechanisme is. Iets dat voorkomt dat we ons te snel overleveren aan systemen die we eigenlijk nog nauwelijks begrijpen. En dan moeten we vooral nadenken over: hoe zorgen we ervoor dat we juist die terughoudendheid meenemen in de manier waarop A.I. in recruitment zijn plek krijgt?
Elke organisatie zoekt manieren om toptalent te vinden én te behouden. Zeker als het gaat om jongere generaties zoals Gen Z, die kritischer dan ooit kijken naar wat een werkgever hen écht te bieden heeft. Ze willen impact maken, zich gezien voelen en ergens werken waar de sfeer klopt. En dat in combinatie met de juiste werk/privébalans. Niet morgen, maar vanaf het eerste moment. Juist daarom verdient hospitality een vaste plek in je employer brand.
Klopt de toon, de sfeer en de aandacht of voelt het als een generieke procedure?
De employee journey begint niet bij de vacaturetekst, het arbeidscontract of zelfs niet bij het eerste sollicitatiegesprek. Die begint vaak al bij het eerste contactmoment met je organisatie. Denk aan een websitebezoek, een telefoongesprek met de receptie of de ontvangst op locatie. Voor Gen Z is die beleving allesbepalend. Klopt de toon, de sfeer en de aandacht of voelt het als een generieke procedure?
Tastbaar contact
De receptie is in dat opzicht net zo bepalend als je LinkedIn-pagina. Sterker nog: hospitality is vaak het eerste tastbare contact met je employer brand en maakt van een moment écht een beleving. Wie daar gastvrijheid en oprechte aandacht inzet, heeft een streepje voor. Niet als ‘extraatje’, maar als een strategische keuze om mensen zich echt en oprecht welkom te laten voelen.
We hebben momenteel te maken met een unieke situatie op de werkvloer: 4 generaties die voor het eerst zij aan zij werken.
We hebben momenteel te maken met een unieke situatie op de werkvloer: 4 generaties die voor het eerst zij aan zij werken. Babyboomers zoeken zekerheid en persoonlijk contact. Gen X is pragmatisch en verbindend. Millennials verwachten zingeving en flexibiliteit. En Gen Z? Die eist autonomie, authenticiteit en vooral: een werkgever die past bij hun eigen waarden.
Maatwerk in de journey
Dat betekent dat je met één generiek ontvangstconcept of één algemene recruitment-aanpak simpelweg tekortschiet. Waar een Gen Z’er bij binnenkomst graag een kalmerend gesprek heeft en een digitale plattegrond via WhatsApp, wil een babyboomer juist even rustig kennismaken met een kop zwarte koffie. Hospitality draait om maatwerk, ook in je employer of candidate journey.
‘Hospitality = employer branding in actie.’
Hospitality = employer branding in actie. Als je employer brand belooft dat je een mensgerichte organisatie bent, moet die belofte voelbaar zijn op de werkvloer. Niet alleen in je campagne, maar juist in kleine contactmomenten:
Wordt een kandidaat persoonlijk welkom geheten?
Speel je in op (generatie)voorkeuren zoals plantaardige lunchopties of rustige werkplekken?
Kunnen sollicitanten zich makkelijk oriënteren en voelen ze zich écht gezien?
Hospitality-professionals maken hier het verschil. Ze lezen mensen, creëren rust en zorgen voor een ervaring die verder gaat dan ‘service’. Ze vertegenwoordigen niet alleen je organisatie, maar belichamen je employer brand. Hun rol is strategischer dan vaak wordt gedacht.
De onboarding voorbij
Te vaak wordt employer branding gezien als iets dat eindigt bij het tekenen van het contract. Maar de beleving van een medewerker begint en eindigt elke dag opnieuw. Hoe wordt iemand ontvangen als hij na vakantie terugkomt? Wat gebeurt er bij een interne sollicitatie of een gesprek over doorontwikkeling? Generatie Z verwacht dat beleving geen uitzondering is, maar een constante. Hospitality helpt daarbij: van een betrokken ontvangst tot het faciliteren van goede gesprekken tussen generaties op de werkvloer. Een goed ontvangen medewerker is een betrokken medewerker. En daarmee een ambassadeur voor je werkgeversmerk.
5 tips
Vijf tips om hospitality in je employer journey te verankeren
Start bij binnenkomst: Zorg dat receptie en ontvangst aansluiten op je employer brand. Warm, persoonlijk en passend bij je cultuur.
Stem beleving af op generaties, zonder te generaliseren: Gen Z vraagt iets anders dan babyboomers, maar niet iedereen binnen een generatie is hetzelfde. Gebruik generaties als richtingaanwijzer, niet als etiket en kijk altijd naar de mens achter het profiel.
Zorg voor rituelen: Laat nieuwe medewerkers niet ‘zelf ontdekken’. Creëer herkenbare momenten van welkom, erkenning en aandacht.
Betrek hospitality-professionals bij HR: Ze zijn je ogen en oren op de vloer en kunnen signalen vroeg opvangen. Hier start de onboarding al.
Maak het meetbaar: Vraag feedback over ontvangst, onboarding en werkbeleving. Hospitality is ook gewoon een KPI.
De conclusie? Hospitality zou wel eens je geheime wapen kunnen zijn in je aantrekkelijkheid als employer brand. In een tijd waarin Gen Z niet langer solliciteert op basis van een functietitel, maar op basis van gevoel, beleving en cultuur, is hospitality de geheime troef van succesvolle werkgevers. Het is de menselijke vertaling van je employer brand. En precies dát maakt het onderscheidend: van eerste indruk tot laatste werkdag.
Over de auteur
Petra de West (foto boven) is Business Unit Directeur bij HEYDAY Hospitality. Ze leidt een team van 250 hospitality professionals op meer dan 50 locaties in Nederland en is expert op het gebied van generaties, gastbeleving en hospitality-cultuur op de werkvloer. Luister hier een podcast waarin ze haar ideeën nog eens uitlegt:
Het is woensdagmiddag. Je zit achter je bureau, tevreden met jezelf. Het recruitmentplan voor Q3 is klaar. Uitgebreid, doordacht, met alle stakeholders afgestemd. Target persona’s? Check. Sourcing strategie? Check. Budget? Check. Je voelt je als een generaal die een briljant slagplan heeft uitgedacht. Maar hier komt de pijnlijke waarheid: een plan is geen prestatie.
De planparadox
Benjamin Franklin zei ooit: Failing to prepare is preparing to fail. Maar wat een van de founding fathers van de Verenigde Staten er niet bij vertelde, is dat je ook kunt falen door alleen maar te prepareren. En daar zitten we nu, in de Nederlandse recruitmentwereld, met onze prachtige plannen en magere resultaten. Ik zie het wekelijks: HR-teams die maandenlang bezig zijn met het opstellen van recruitment roadmaps, candidate journey mappings en employer branding-strategieën. Urenlange meetings over de perfecte job description. Presentaties vol met persona’s en funnel metrics. En ondertussen? Blijven de vacatures openstaan.
Presentaties vol met persona’s en funnel metrics. En ondertussen? Blijven de vacatures openstaan.
‘The way to get started is to quit talking and begin doing‘, zei Walt Disney. En hij had gelijk. Het verschil tussen succesvolle recruiters en degenen die blijven worstelen, zit niet in de kwaliteit van hun planning. Het zit in hun vermogen om van plan naar actie te gaan. Want laten we eerlijk zijn: wanneer heb je voor het laatst een kandidaat aangenomen omdat je recruitmentplan zo mooi was? Nooit. Kandidaten kiezen voor bedrijven die hen vinden, benaderen en overtuigen. Niet voor bedrijven die de beste PowerPoint hebben uitgewerkt.
De uitvoerings-uitdaging
Hier wordt het interessant. Waarom blijven zoveel organisaties steken in de planningsfase? Drie redenen:
Planning voelt veilig aan. Je kunt controleren, voorspellen, afvinken. Uitvoering is rommelig, onvoorspelbaar en vraagt om aanpassingen onderweg. Het is veel makkelijker om een strategie te schrijven dan om een onbekende kandidaat te bellen.
Perfectie als excuus. ‘We kunnen nog niet starten, het plan is nog niet helemaal af.’ Ondertussen loopt je concurrent met dezelfde kandidaten aan de haal omdat zij wél actie ondernemen met een ‘goed genoeg’ plan.
Gebrek aan eigenaarschap. Plannen worden gemaakt door teams, maar uitvoering vraagt om individuele verantwoordelijkheid. Wie belt die 50 potentiële kandidaten? Wie schrijft die persoonlijke LinkedIn-berichten? Wie volgt op?
De 48-uurs regel
Hier is mijn uitdaging aan elke HR-manager en recruiter die dit leest: zorg dat je binnen 48 uur na het afronden van je recruitmentplan je eerste concrete actie hebt ondernomen. Niet nóg een meeting. Niet nog een afstemming. Maar: actie!
Dus: bel die ene kandidaat die je al maanden op je lijstje hebt staan. Stuur dat LinkedIn-bericht naar die professional die perfect past bij jullie cultuur. Post die vacature op dat platform waar je ‘nog even over wilde nadenken’. Want zoals Mike Tyson ooit zei: ‘Everyone has a plan until they get punched in the face’. En de arbeidsmarkt? Die slaat keihard terug als je alleen maar plant.
Het risico van planningsverslaving
Ik ken organisaties die hun recruitmentplan 3 keer per jaar updaten, maar nog nooit een proactieve sourcingcampagne hebben gedraaid. Die uitgebreide employer branding-strategieën hebben, maar geen enkele kandidaat kennen bij naam. Dit heet ook wel: planningsverslaving. En zoals elke verslaving, voorkomt het dat je echt leeft – in dit geval: echt recruit.
De beste recruiters die ik ken, hebben één ding gemeen: ze nemen actie.
De beste recruiters die ik ken, hebben daarentegen één ding gemeen: ze nemen actie. Ze weten dat een goede actie vandaag meer waard is dan een perfecte actie volgende week. Ze begrijpen dat recruitment geen theoretische discipline is, maar een praktische kunst. Een kunst die je alleen leert door te doen, aan te passen, te verbeteren en weer te doen.
Jouw volgende stap
Dus, beste collega-recruiter, HR-manager, talent acquisition-specialist: stop met plannen als excuus voor uitstel. Jouw plan is goed genoeg. Jouw strategie is sterk genoeg. Je tools zijn toereikend. Geen excuses, maar: executie. Wat je nu nodig hebt, is moed. Moed om te beginnen. Moed om fouten te maken. En moed om je plan onderweg aan te passen. Want hier is het mooie: zodra je begint met uitvoeren, wordt je plan automatisch beter. Je leert wat werkt en wat niet. Ontdekt nieuwe kansen. Bouwt momentum op. En momentum? Dat is waar toptalent op afkomt. Het is woensdag. Je hebt je plan. Tijd voor actie. Dat is pas de start.
Over de auteur
Wim van den Nobelen is adviseur en investeerder in recruitmentbedrijven, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de Wim op woensdag. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.
Na mijn vorige blog over de belangrijke eerste 5 minuten ontstond een stevige discussie op LinkedIn. Pittig, kritisch, precies zoals ik het graag heb. En het zette me opnieuw stil bij een inzicht dat ik keer op keer bevestigd zie: ik kan echt in 5 minuten voelen of iemand een match is. Niet omdat ik zomaar op intuïtie vertrouw, maar omdat ik mijn klanten en hun cultuur écht ken. Niet de waarden op de muur, maar de realiteit bij de koffieautomaat. Want precies daar gaat het vaak mis. Je dénkt misschien dat je een sterke cultuur hebt. Omdat je waarden netjes op de muur hangen. Omdat iedereen kan opdreunen wat jullie ‘belangrijk vinden’. En ook omdat er op de website iets staat over respect, samenwerking en ondernemerschap.
Zie je die collega die altijd zijn mond houdt omdat hij toch niet serieus genomen wordt?
Maar kijk nu eens goed rond. Zie je die collega die altijd zijn mond houdt omdat hij toch niet serieus genomen wordt? Zie je diegene die iedereen wegdrukt in vergaderingen, maar daar nooit op aangesproken wordt, omdat hij nu eenmaal targets haalt? En zie je hoe mensen stiekem hun schouders ophalen als er weer een ‘waarde’ gepredikt wordt, en ze denken: ‘ja ja, dat zeggen ze elk jaar’? Dát is je cultuur. Niet die woorden op de muur. Wat je toelaat, dát ben je.
Iedereen ziet het. Niemand zegt het.
Het ergste? Iedereen ziet het. Iedereen voelt het. Maar niemand zegt het. Omdat het makkelijker is om te zwijgen. Omdat: ‘zo gaat het nu eenmaal’. Of omdat je het gevoel hebt dat je het niet kunt maken om er iets van te zeggen. En intussen verandert je cultuur langzaam in precies datgene waarvan je ooit zei: ‘Zo willen we dus niet zijn.’ Ik merk het in de gesprekken die ik voer met leiders en teams. Altijd weer. Ze voelen het zelf ook wel, hoor. Die sfeer in het team die veranderd is. De scherpte die weg is. En de juiste mensen die afhaken, terwijl de verkeerde mogen blijven zitten.
De cultuur is geen geheim. Mensen voelen haar elke dag. En ze passen zich eraan aan.
En toch wordt het zelden benoemd. Omdat het ongemakkelijk is. Omdat het makkelijker lijkt om even niets te doen. Maar ondertussen kijkt iedereen mee. Want de cultuur is geen geheim. Mensen voelen haar elke dag. En ze passen zich eraan aan. Tot het op een dag ‘normaal’ is geworden. En dan sta je daar, als leider. Te kijken naar een team en een sfeer die niet meer is wat je dacht dat ze waren. En dan stel je jezelf de vraag: hoe is het zover gekomen? Ik zeg je: op de dag dat je begon te tolereren wat je eigenlijk niet wilde zien. Op de dag dat je dacht: ‘nu even niet, laat maar.’
Je kunt het keren
Het goede nieuws? Je kunt het op elk moment keren. Niet met een nieuwe campagne. Niet met nóg meer woorden op de muur. Maar gewoon door te kijken. Door het te benoemen. Door het ongemak op te zoeken en te zeggen: ‘Dit niet meer. En dit dus wél.’ Dat vraagt lef. Maar het werkt. Misschien is dat wel een goeie vraag voor deze zomer: wat laat jij allemaal gebeuren waarvan je weet dat ze beter kunnen? En wat wil je eigenlijk vandaag nog stoppen?
Een goeie vraag voor deze zomer: wat laat jij allemaal gebeuren?
Ik stel me die vraag trouwens zelf ook. Ik ben deze zomer volop bezig met mijn eigen business verder te ontwikkelen. Omdat ik ook niet wil blijven hangen in ‘het is nu eenmaal zo’. Dus als je nieuwsgierig bent naar waar ik mee bezig ben, volg me gerust op LinkedIn. Ik neem je daar mee in het verhaal. En als jij wil delen wat jij vandaag nog zou willen veranderen…? Ik lees het graag. Laat het me weten. Juist de ongemakkelijke antwoorden lees ik het liefst.
Over de auteur
Isabel Verhelst is een resultaatgerichte, no-nonsense coach met een passie om mensen te verbinden. Ze is eigenaar van Ingenium Executive Search, een boutique bureau met de focus op top C-level talent dat perfect past bij het DNA van de organisatie. Recent heeft ze ook Talent to match gelanceerd met als missie via online cursussen MKB-managers expert te maken in werving. Op deze site schrijft ze elke twee weken op dinsdag een blog.
Voor veel mensen zal het misschien nog als kort geleden voelen, maar online ‘supermarkt-op-wielen’ Picnic beleefde dit jaar toch alweer zijn tiende verjaardag. In die tijd werd een bedrijf opgebouwd dat inmiddels niet alleen in heel Nederland actief is, maar ook in Frankrijk en Duitsland, en waar op het hoofdkantoor in Amsterdam maar liefst 80 nationaliteiten werken. Jeroen Klerkx maakte er 9 jaar van mee, en zag als ‘People Operations manager’ in die tijd het kantoor groeien van ‘een mannetje of 40, 50’ naar ‘meer dan 1.000 nu’. Maar daar blijft het natuurlijk niet bij: in totaal telt het bedrijf nu zo’n 16.000 medewerkers.
‘We moeten voorkomen dat we log worden, dat het complex wordt veranderingen snel door te voeren.’
Wat komt er kijken bij zo’n snelle opschaling? Hoe richt je dan je recruitment efficiënt en effectief in? Welke lessen leer je daaruit? Klerkx vertelde er recent over in een podcast, opgenomen voor de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie. Waarbij volgens hem één les centraal staat: blijven denken als een start-up, ook al is dat dan nu een héél grote. ‘We moeten voorkomen dat we log worden, en dat het complex wordt om veranderingen snel door te voeren. Dat is denk ik ook een groot deel van onze cultuur, waardoor we veel snelheid houden, veel blijven testen en blijven innoveren’, vertelt hij.
Bij People Ops houden ze zich bezig met niet alleen het aantrekken van de juiste mensen om Picnic te laten groeien, maar willen ze er ook voor zorgen dat het bedrijf ‘een geweldige werkplek is voor al die mensen’. Dat gebeurt zoveel mogelijk op eigen kracht, aldus Klerkx. ‘Omdat we vinden dat we echt een sociale rol hebben ten opzichte van al die mensen die bij ons actief zijn. Maar ook omdat we al vroeg behoorlijk eigenwijs waren, en dachten: we gaan het gewoon zelf proberen en kijken of we het beter, sneller, efficiënter, tegen lagere kosten kunnen doen dan al die bureaus.’
‘Op een gegeven moment zaten we met 6, 7 uitzendbureaus aan tafel. En we merkten de voortgang was niet snel genoeg.’
Dat begon al zo’n beetje bij de opening van het eerste distributiecentrum in Nijkerk. ‘We werkten in eerste instantie alleen met uitzendbureaus, want we hadden gewoon een veel te klein team om zelf heel zo’n recruitmentproces op te tuigen. Maar op een gegeven moment zaten we met 6, 7 uitzendbureaus aan tafel. En we merkten gewoon: de voortgang was in onze optiek niet snel genoeg. Toen zijn we dus parallel aan de uitzendbureaus gewoon een eigen recruitmentfunnel gaan optuigen, een landing page, een ATS, de hele kandidatencommunicatie. En na een half jaar waren we toen in staat om te stoppen met die 6 uitzendbureaus.’
TikTok-specialisten
Ook nu nog gebeurt heel veel zelf, vertelt Klerkx. Tot contentcreatie voor TikTok aan toe, met eigen TikTok-specialisten, en zo verder de hele kandidatenfunnel in, ‘van awareness naar consideration naar conversie’, zoals hij het uitlegt. Waarbij data een grote rol spelen. ‘We zijn een datagedreven bedrijf, dus we weten precies in welke fase mensen afhaken, of hoe lang ze juist blijven hangen. Zo identificeer je constant waar de grootste kansen zijn om verder te optimaliseren.’
Maar ook een kwalitatieve benadering is belangrijk, zegt hij. ‘Want uiteindelijk geloof ik dat elk bedrijf succesvol is als ze in contact staan met de klant. En onze klant binnen recruitment is de sollicitant. Wij willen dat die sollicitant vanaf het eerste touchpoint met Picnic een geweldige ervaring heeft. Dus wat wij ook constant doen is sollicitanten, interviewen om te vragen hoe hebben jullie elke stap van het recruitmentproces ervaren? Ook als ze afgewezen worden. Want ook dan wil je een ambassadeur houden van de organisatie. Zo prioriteren we steeds op basis van workload waar we het meeste impact kunnen maken qua eventuele veranderingen.’
Roll-out-plan
Ook nu Picnic steeds meer de grens overgaat, wil Klerkx met zijn team zoveel mogelijk zelf blijven doen, vertelt hij. En daarbij kom je soms leuke dingen tegen. Zoals dat Franse kandidaten eigenlijk liever niet via Whatsapp communiceren, maar de voorkeur geven aan sms. Hij vertelt daarnaast dat de arbeidsmarkt ook een belangrijke afwegingsfactor is om ergens al dan niet met Picnic te beginnen. ‘Daar houden we absoluut rekening mee. En dan hebben we vervolgens ook een heel roll-out-plan samen met het customer team ook qua branding hoe we naam en bekendheid gaan creëren in die regio, ook als aantrekkelijk werkgever.’
‘Franse kandidaten blijken eigenlijk liever niet via Whatsapp te communiceren, maar geven de voorkeur aan sms.’
Dat ‘veel zelf doen’ is trouwens niet alleen maar eigenwijs, zegt hij. Je kunt niet alleen sneller gaan als je zelf regie hebt, maar – mits je de juiste data hebt -, kun je volgens hem ook sneller testen en leren. ‘Want uiteindelijk draait het daarom. En dat is ook mijn advies eigenlijk aan iedereen in de recruitmentwereld, er gebeurt zoveel, er is ontzettend veel innovatie. Probeer te testen, probeer nieuwe dingen uit. Want ook al is het spannend soms, het zorgt er wel voor dat je weer leert, dat je nieuwe kennis opdoet. En dat helpt je gewoon weer vooruit.’
Going the extra smile
Gevraagd naar de belangrijkste lessen die hij de afgelopen jaren over recruitment heeft geleerd noemt Klerkx 4 facetten. ‘Enerzijds wil je de cultuur creëren dat je het elke dag een beetje beter doet dan gisteren. Dus het standaardproces dat je hebt elke dag proberen met incrementele veranderingen een klein beetje beter te maken. Daarnaast wil je ook af en toe de grote stappen maken. Grote veranderingen, grote trends. Dus je moet ook bereid zijn en durven om af en toe testen te doen, te leren. En ook af en toe afscheid nemen van dingen die je altijd gedaan hebt. Ja, soms maak je daarbij een fout. Maar daar leer je alleen maar van.’
‘Je moet ook af en toe afscheid durven nemen van dingen die je altijd gedaan hebt.’
‘Daaronder moet je zorgen dat je data zeer goed georganiseerd zijn en je goede metrics en KPIs hebt, dat je constant kunt meten wat de impact is van al die acties, of je de juiste dingen doet, of je prioriteiten op de juiste plekken liggen. Als derde geloof ik heel erg in de kracht van klantgefocust zijn. En bij recruitment is dat in de eerste plaats de applicant. Dus weet hoe die kandidaat je proces ervaart. Ik denk dat veel bedrijven daar nog ontzettend veel kunnen winnen. Going the extra smile, noemen wij dat hier. Waarbij we trouwens ook de interne stakeholders als de hiring managers nadrukkelijk als klant beschouwen.’
Zelf ziet hij daarbij als cruciale taak om ‘een cultuur te creëren waarin mensen ook trots zijn dat ze voor je werken’, legt hij uit. ‘Recruitment is zó belangrijk. Het is vaak de eerste met wie een kandidaat te maken heeft. Dus zorg dat die recruiter trots is, dat die ook ontzettend gebonden is aan je bedrijf. Want diegene gaat dat uitstralen. Met zijn body language, met wat hij communiceert. Investeer daarin. Wij zorgen dus ook dat ons recruitmentteam een hecht team is met leuke events, leuke activiteiten. Want als er 1 team is in je organisatie dat het naar z’n zin moet hebben, dan zijn het je recruiters. Dat is je gezicht naar buiten.’
‘Als er 1 team is in je organisatie dat het naar z’n zin moet hebben, dan zijn het wel je recruiters.’
Zo kijkt hij min of meer ook naar de opkomst van A.I., zegt hij. ‘Daar zijn we volop mee bezig. Maar we willen wel dat de kandidaatervaring minstens gelijk blijft, of liefst zelfs beter wordt. De enige manier om daarachter te komen is testen. Vinden mensen het fijner met een chatbot, zodat ze ook buiten kantooruren contact met ons kunnen hebben? Of hebben ze toch liever een mens aan de lijn? Daar zitten ook generatie-effecten in. Zulke tests moeten we de komende jaren dus ook heel veel gaan doen, en daar ook steeds weer van leren. Maar gelukkig hebben we daar wel de data voor, zodat we ook echt dat leren kunnen blijven volhouden.’
Benieuwd naar de hele podcast?
Deze zomer duiken we in de hot topics die wervingsprofessionals bezighouden. In de podcast ‘De zomer van slim werven’ hoor je alles over de nieuwste trends en slimme oplossingen om jouw wervingsaanpak future-proof te maken. Ontvang de podcast en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen via onderstaand formulier:
In Amerika lijkt het onderwerp ‘diversiteit‘ misschien bepaald niet meer bovenaan de agenda te staan, bij de internationaal vermaarde recruitmentgoeroe Dr. John Sullivan is dat wel anders. In een heerlijke ranthekelt hij met name de focus op Generatie Z, die velen in de recruitmentwereld momenteel bezigen. ‘Pure discriminatie’ is zijn oordeel, want je gebruikt het doorgaans om kandidaten verschillend te behandelen op basis van hun geboortejaar, en vooral om jonge kandidaten aan te trekken – iets wat (zonder specifieke reden) gewoon verboden impliciete leeftijdsdiscriminatie is.
‘De generatie-aanpak zorgt er niet voor dat je betere presteerders aanneemt die langer blijven.‘
Maar het is niet alleen maar niet toegestaan. Het is volgens de recruitmentgoeroe ook gewoon onverstandig. ‘De generatie-aanpak zorgt er niet voor dat je betere presteerders aanneemt die langer blijven. Bereid je voor op een teleurstelling als je verwacht dat je in elke generatie verschillende baanvoorkeuren zult vinden. En besef: veel gekwalificeerde sollicitanten zullen besluiten om te solliciteren bij andere bedrijven, waar het wervingsteam minder tijd besteedt aan generaliseren en stereotyperen. Het doel om de inclusiviteit te vergroten zal niet worden bereikt, omdat je hierdoor uit een beperkt aantal generaties zult aannemen.’
‘Alfabetsoep’
De term ‘alfabetsoep‘ wordt in de VS vaak (denigrerend) gebruikt om de LHBTI-gemeenschap mee aan te duiden. Volgens Sullivan is er echter sprake van nóg een alfabetsoep, en wel die rondom generaties X, Y en Z, alpha, en hun voorgangers, de boomers. ‘Jarenlang was het moeilijk om een HR-tijdschrift te vinden dat niet regelmatig artikelen publiceerde over wat ik de generatie-alfabetsoep noem, waar auteurs brede uitspraken doen over de stereotypische eigenschappen van de diverse generaties.’ Maar het is grotendeels onzin gebleken, aldus de hoogleraar. ‘Elke aanname dat generatieleden dezelfde eigenschappen delen, blijkt onjuist.’
‘Bedenk eens wat er zou gebeuren als je zou stellen dat vrouwen een gebrek aan werkethiek hebben…!’
Hij noemt het dan ook ‘onbegrijpelijk’ dat het generatie-denken nog steeds wijdverbreid in gebruik is in de wervingspraktijken van bedrijven. ‘Stel je eens voor dat je een vergelijkbare vorm van stereotypering van eigenschappen zou gebruiken voor vrouwelijke kandidaten.Kun je je de storm voorstellen die het zou opleveren als je zou suggereren dat alle vrouwelijke kandidaten “een gebrek aan werkethiek of slechte communicatieve vaardigheden hebben?” Maar om de een of andere reden maakte niemand bezwaar toen deze twee eigenschappen daadwerkelijk werden gebruikt om de leden van Generatie Z te beschrijven!’
‘Stereotypering is gevaarlijk’
Sullivan haalt ook onderzoek aan dat laat zien dat de daadwerkelijke baanvoorkeuren tussen sollicitanten uit de verschillende generaties nauwelijks van elkaar verschillen. Bovendien zijn generatiegrenzen ook altijd onduidelijk gedefinieerd, wat ertoe leidt dat kandidaten ongezien eigenschappen toegeschreven kunnen krijgen die ze feitelijk helemaal niet hebben. ‘En om het nog erger te maken, spreken sommige van de eigenschappen/kenmerken die aan elke generatiegroep worden toegewezen elkaar ook nog eens rechtstreeks tegen.’ Bovendien zijn zulke eigenschappen ook zelden onveranderlijk, voegt Sullivan toe.
‘Helaas zullen managers en recruiters hun stereotypering juist vaak uitbreiden als ze er gewend aan raken.’
Dit soort stereotypering op basis van generaties is dan ook ronduit gevaarlijk in recruitment, waarschuwt hij. ‘Helaas zullen managers en recruiters die vertrouwen op generatiestereotypen hun stereotypering juist vaak uitbreiden als ze er gewend aan raken, en dit uitbreiden naar andere kandidaatgroepen. Wat werkelijke inclusie alleen maar verder van huis brengt.’
Mínder sollicitanten
Als je de kenmerken van de door jou beoogde generatie opneemt in je employer branding, sourcing en vacatures, beperk je bovendien automatisch je groep sollicitanten, aldus Sullivan. ‘Veel potentieel geschikte sollicitanten van een andere generatie zullen zichzelf niet “herkennen” in je functie-eisen.Als gevolg hiervan zullen velen simpelweg niet de moeite nemen om te solliciteren.’ Het denken in stereotypes over generaties staat daarnaast ook een goede beoordeling van de individuele kandidaat in de weg, stelt hij. En dat vindt vervelend genoeg juist al in de vroegste selectie plaats, ziet hij, vanwege het gebruik van trefwoorden.
‘Door stereotypering zullen velen simpelweg niet de moeite nemen om te solliciteren.’
Maar ook verder in het proces kan het misgaan, vreest hij. ‘Kandidaten zullen hun antwoorden tijdens het sollicitatiegesprek aanpassen aan je verwachtingen – als ze het gevoel hebben dat de interviewers zich richten op de kenmerken van een bepaalde generatie.En dat maakt je beoordelingen minder nauwkeurig.’ Het leidt volgens hem ook alleen maar af van wél werkgerelateerde beoordelingsfactoren. ‘Wat dus niet zal resulteren in beter presterende nieuwe medewerkers.’ Wat als het goed is nou net wél het doel van je recruitment-inspanningen was.
Tijd om te stoppen met al het generatiedenken dus. Er is niet zoiets als Generatie Z, benadrukt Sullivan nog maar eens. ‘In plaats daarvan zouden we juist hiring managers moeten helpen individuele verschillen te “vieren”.En die verschillen niet te verbergen achter onnauwkeurige stereotypen.Elke recruiter en hiring manager zouden juist beter elke kandidaat als een uniek individu moeten behandelen.En vervolgens hun uiteindelijke aannamebeslissing objectief nemen, gebaseerd op de daadwerkelijke kwaliteiten van de kandidaat, in plaats van de veronderstelde kwaliteiten die zijn toegekend aan iedereen die toevallig tot hun generatie behoort.’
Volgens het World Economic Forum gebruikt meer dan 90% van de werkgevers inmiddels geautomatiseerde systemen om binnenkomende sollicitaties te filteren of te rangschikken, en 88% van de bedrijven gebruikt al een vorm van A.I. voor de eerste screening van kandidaten. Neem Unilever, dat tools gebruikt van HireVue om sollicitanten aan het begin van hun carrière te beoordelen, wat naar eigen zeggen jaarlijks 50.000 uur en meer dan 1 miljoen dollar bespaart. Ook bedrijven als IBM en Hilton vertrouwen op dit soort tools. Maar wat heeft al die A.I. voor effect op hoe kandidaten zich gedragen? Dat was tot nu toe nauwelijks onderzocht.
Nieuw onderzoek, te lezen in Harvard Business Review, brengt daar echter verandering in. Het is uitgevoerd door onderzoekers van de universiteit van St. Gallen en de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit, onder 13.000 deelnemers, onder meer in samenwerking met Equalture, en brengt maar liefst 12 studies samen. ‘We hebben simulaties van diverse assessmentsituaties bekeken, zowel in het laboratorium als in de praktijk’, aldus de onderzoekers, onder leiding van Anne-Kathrin Klesse, hoogleraar Consumer Behavior & Technology en academic director van het Psychology of AI lab van het Erasmus Center for Data Analytics.
A.I. maakt bevooroordeeld
Uit het onderzoek blijkt onder meer dat kandidaten zich zeer bewust zijn van het zogeheten A.I. Assessment Effect. Oftewel: als kandidaten alleen al dénken dat A.I. hen beoordeelt, en niet een mens, dan passen ze hun gedrag daar al op aan. Dan benadrukken ze bijvoorbeeld consequent hun analytische eigenschappen méér dan hun menselijke kwaliteiten als empathie, creativiteit en intuïtie. Dit brengt kandidaten ertoe een andere en wellicht ook ‘homogenere’ versie van zichzelf te presenteren, wat op zijn beurt van invloed is op de kans op succes in een A.I.-gestuurd wervingsproces, stellen de onderzoekers.
De innovatieve denker die je zoekt kan door A.I.-assessments buiten de boot vallen.
Dat heeft volgens hen ook behoorlijke consequenties. ‘Hoewel A.I. soms de schuld krijgt van bevooroordeelde beslissingen (zoals discriminatie van vrouwen), suggereert ons onderzoek dat de wetenschap dat men door A.I. wordt beoordeeld, kandidaten óók bevooroordeeld maakt, waardoor ze denken dat ze prioriteit moeten geven aan hun analytische vaardigheden.’ De innovatieve denker of emotioneel intelligente leider die je misschien zoekt kan hierdoor zelfs buiten de boot vallen, omdat hij of zij dénkt dat de A.I. juist op zoek is naar een regelvolger, en zich daarom als zodanig presenteert.
‘Radicale transparantie’
Het aangepaste gedrag van kandidaten kan ook gevolgen hebben voor de validiteit van de assessments, aldus de onderzoekers. ‘Het kan zijn dat organisaties daardoor niet meer authentieke capaciteiten meten, maar juist wat kandidaten dénken dat de A.I. het meest zal waarderen.’ En dat kan er dus ook weer toe leiden dat de pijplijn aan kandidaten steeds eenvormiger wordt: als de meeste kandidaten dénken dat A.I. analytische eigenschappen bevoordeelt, zullen andere eigenschappen eerder ondersneeuwen, terwijl die misschien voor de functie net zo belangrijk zijn.
‘We raden bedrijven aan hun kandidaten niet aan het speculeren te laten.’
De onderzoekers pleiten dan ook voor ‘radicale transparantie’: ‘Maak niet alleen de A.I.-beoordeling openbaar, maar wees ook expliciet over wat daadwerkelijk wordt beoordeeld.Communiceer duidelijk dat je A.I. eigenschappen als creativiteit, emotionele intelligentie en intuïtieve probleemoplossing ook waardeert.’ Weinig bedrijven doen dit momenteel al, wat bij kandidaten vaak leidt tot (vaak contraproductieve) speculatie. ‘We raden bedrijven aan hun kandidaten niet aan het speculeren te laten’, stellen de onderzoekers dan ook.
Regelmatige audits
Daarnaast pleiten ze voor regelmatige audits van de A.I.-assessmentsystemen, en daarbij ook te letten op patronen die wijzen op gedragsaanpassing. ‘Worden de antwoorden van kandidaten in de loop der tijd homogener?Ziet u een verschuiving naar analytische presentaties ten koste van andere waardevolle eigenschappen?’ Ook kan het helpen om menselijke medewerkers te trainen om het A.I.-effect te compenseren. Bedrijven als Salesforce, Nvidia en Philip Morris International zeggen nu al dat een mens altijd de finale beslissing maakt, maar bewustwording van het A.I.-effect is daarbij nog wel nodig, stellen de onderzoekers.
‘Game based assessments kunnen sociale wenselijkheid en het schetsen van een onrealistisch beeld voorkomen.’
En er is nog een mogelijkheid. Want uit het onderzoek komt duidelijk nog iets naar voren, en dat is dat het A.I.-effect bij kandidaten niet altijd optreedt. Gebruikt een organisatie namelijk game-based assessments, dan is gedragsaanpassing bij kandidaten zo goed als zinloos, zo blijkt. Zelfs wanneer kandidaten dachten dat A.I. hen beoordeelde, bleven hun game-based resultaten namelijk consistent. Dat komt volgens de onderzoekers doordat game-based assessments meten hoe mensen daadwerkelijk denken en zich gedragen, ‘en niet hoe goed ze zijn in het geven van de “juiste” antwoorden. Dit voorkomt sociale wenselijkheid en het schetsen van een onrealistisch beeld.’
Moeilijk te faken
Het wetenschappelijk onderzoek is wat dat betreft een opsteker voor Equalture, dat zich juist specialiseert in zulke game based assessments. In het onderzoek werd kandidaten gevraagd in hoeverre ze dachten dat A.I. betrokken was bij hun assessment.De meesten geloofden dat A.I. een vrij grote rol speelde. En hoe meer ze geloofden dat A.I. betrokken was, hoe meer ze zeiden dat ze probeerden hun gedrag te veranderen – om logischer of analytischer over te komen. Maar het allerbelangrijkste: dat lukte ze niet. Hun daadwerkelijke gedrag veranderde niet.Zelfs als mensen dachten dat A.I. hen beoordeelde, bleven hun scores hetzelfde.
‘Zelfs als mensen geloven dat A.I. betrokken is, blijven hun resultaten bij game-based assessments consistent.’
Dit betekent dat game-gebaseerde assessments moeilijk te faken of te manipuleren zijn, zelfs als kandidaten het proberen, zo concluderen de onderzoekers. Dit is duidelijk anders dan A.I.-assessments die bijvoorbeeld tekstgebaseerd zijn. ‘Game-based assessments zijn dus objectiever’, stelt Charlotte Melkert, een van de oprichters van Equalture, met genoegen vast. ‘Zelfs als mensen geloven dat A.I. betrokken is, blijven hun resultaten consistent. Game-based assessments zijn zodoende betrouwbaarder, moeilijker te manipuleren en beter in staat om te laten zien hoe mensen werkelijk denken en zich gedragen.’
Het sluit aan bij de conclusie van de onderzoekers, die stellen dat het niet hun bedoeling is om A.I. uit het hele selectieproces te halen, maar juist om systemen te ontwerpen die rekening ermee houden dat kandidaten hun gedrag erop aanpassen, en het ongewenste effect hiervan tegengaan. ‘De ironie is treffend: in onze zoektocht om menselijke vooroordelen bij het aannemen van personeel te elimineren, hebben we mogelijk een systeem gecreëerd waarin A.I. een nieuwe vorm van bias introduceert.’ Maar het is dus gelukkig mogelijk daaraan te ontsnappen, stellen ze ook. Oftewel: game on!
Indeed is steeds dwingender naar werkgevers, zeker als deze een ATS gebruiken, om hun zogeheten disposition data te delen. Simpel gezegd zijn dit de data over de status en de voortgang van een kandidaat door de verschillende fases van het sollicitatieproces. Denk hierbij aan statussen als:
Nieuw:De sollicitatie is ontvangen.
Gecontacteerd:Er is contact opgenomen met de kandidaat.
Op gesprek:De kandidaat is uitgenodigd voor een gesprek.
Aanbod gedaan:De kandidaat heeft een contractvoorstel ontvangen.
Aangenomen:De kandidaat heeft het aanbod geaccepteerd.
Afgewezen:De kandidaat is niet voor de functie geselecteerd.
Deze informatie wisselen de werkgever en Indeed doorgaans uit via een koppeling in het recruitmentsysteem (ATS) van de eerste. Maar is het ook een fijne gedachte dat dit gebeurt? Tijdens een rondgang bij 20 Talent Acquisition-leaders in Nederland (onder wie niet de minste namen) was op de vraag of zij bereid waren hun dispostion data te delen het antwoord unaniem en duidelijk: nee. Ook niet misschien, of in de toekomst, of sommige data wel, andere niet. Nee, het antwoord was: nee.
Je hoofd in een strop
De afwegingen om keihard nee te zeggen zijn overigens ook volstrekt logisch. Het is alsof jezelf je strop strikt en je hoofd erin legt, en je precies weet wat daarna gebeurt… die strop wordt aangetrokken. Zeker bij een partner die de laatste 10 jaar alleen maar méér is gaan vragen en niets meer is gaan teruggeven. Let op… Indeed is om zeer terechte redenen marktleider (geworden). Dit omdat ze vaak én veel sollicitaties leveren, én dit tegen een zeer acceptabele prijs doen. Indeed is voor veel doelgroepen en veel werkgevers dan ook het fundament van hun zoeken en werven. De vraag is alleen… hoe ver kun je je macht oprekken?
Als Nederlanders iets moeten… dan gooien we snel de kont tegen de krib.
Ondanks dat sommige werkgevers echt nog niet zonder Indeed kunnen, proef je dat die wens om mínder met Indeed te doen momenteel alleen maar groeit. Het is daarom slim als Indeed zijn leiderschapsrol pakt, neemt en uitdraagt en meer en betere matches levert in plaats van – ten koste van de werkgevers die haar groot hebben gemaakt – de citroen alleen nog maar verder uitknijpt. Met het vragen – en soms: eisen – van disposition data zijn ze bij Nederlandse recruitmentmanagers te ver gegaan. Daar speelt natuurlijk ook nog een culturele eigenschap een rol. Want als Nederlanders iets moeten… dan gooien we snel de kont tegen de krib.
80/20-verhouding
Tijdens de internationale podcast Chad & Cheese Show werd de inschatting gemaakt dat uiteindelijk 80% van de bedrijven wel om zal gaan, en uiteindelijk zal ingaan op de wensen (en eisen) van Indeed. ‘Het is een 80/20-verhouding. Zo’n 80% van de mensen bij bedrijven gaat overstag en laat Indeed dit doen.En ik weet zeker dat Indeed de berekening heeft gemaakt: als we 20% van het geld verliezen, dan is dat geen probleem, maar dat geld verdienen we wel weer terug met de 80% die hiermee heeft ingestemd.En Indeed komt er dan alsnog als winnaar uit.’
Disposition data hard eisen kan hier zomaar eens het eind van Indeed’s dominantie betekenen.
Als we afgaan op de antwoorden van de 20 Nederlandse TA-leaders, lijkt het hier dus heel anders uit te pakken dan 80/20. Het lijkt hier eerder een soort zero-sum game voor Indeed te worden, waarbij TA leaders ook de inschatting maken dat net zoals bij veel andere innovaties en modelwijzigingen van Indeed in de laatste jaren, deze vaak sneller werden teruggedraaid dan werden doorgezet. Of de nieuwe CEOHisayuki ‘Deko’ Idekoba ook zo’n slappe knieën heeft valt nog te bezien, maar het hard invoeren van disposition data zou hier zomaar eens het begin van het eind van de marktdominantie van Indeed kunnen betekenen.
Mijn 2 cents
Het delen van data over de voortgang van je sollicitanten is een strategische keuze met grote gevolgen. Voordat je Indeed een kijkje geeft in jouw recruitmentkeuken, is het dan ook cruciaal om de nadelen af te wegen tegen de (vooralsnog theoretische) voordelen.
Nadelen: De risico’s van data delen
De lijst met nadelen is aanzienlijk en vraagt om uiterste voorzichtigheid.
Verlies van onderhandelingspositie: Je geeft de sleutels van de tent weg. Zodra Indeed beter dan jijzelf weet wat de effecten en rendementen van jouw werving zijn, verlies je direct onderhandelingsruimte. Jouw data wordt hun macht.
Strategische informatie weggeven: Je deelt niet zomaar data; je deelt je bedrijfsstrategie. Indeed krijgt diepgaand inzicht in jouw time-to-hire, de efficiëntie van je proces en welke profielen jij als interessant bestempelt. Dit is concurrentiegevoelige informatie.
Vergrote lock-in en afhankelijkheid: Door data te delen, voed je het algoritme en vergroot je de dominantie van Indeed. Dit creëert een onomkeerbare afhankelijkheid. Stoppen met delen kan betekenen dat je wordt ‘gestraft’ met mindere zichtbaarheid, waardoor je in de wurggreep van het platform terechtkomt.
De discutabele waarde van de beloning: De Responsive Employer-badge en andere beloftes zijn vooral spiegeltjes en kraaltjes. De werkelijke, meetbare impact op de kwaliteit van je sollicitanten is vaak ver te zoeken en staat niet in verhouding tot de strategische data die je prijsgeeft.
Onduidelijkheid over de scope: Deel je alleen de data van kandidaten die via Indeed binnenkomen? Of geef je ongemerkt inzicht in je volledige instroom, inclusief die van concurrenten van Indeed? De grenzen zijn vaak vaag en de datahonger is groot.
Juridische en privacy-risico’s (AVG/GDPR): De juridische kant is een mijnenveld. Wie is eigenaar van de data? En van de afgeleide inzichten? Wat zijn de exacte voorwaarden in de data-sharing agreement? Hoe kom je er weer vanaf als het tegenvalt en zijn er reversibiliteitsclausules? Duidelijkheid hierover ontbreekt vaak.
Twijfelachtige betrouwbaarheid en motieven: Indeed heeft zich in het verleden niet altijd een consistente, betrouwbare partner getoond. Daarnaast is de vraag gerechtvaardigd of hun doel wel écht betere matching is. Een platform leeft van verkeer; perfecte, snelle matches leiden tot minder activiteit en dus potentieel minder omzet. Betere matching is niet het businessmodel van Indeed.
Focus op de verkeerde oplossing: Indeed heeft nog talloze andere mogelijkheden om de matching te verbeteren zonder jouw data te hoeven inzien. De focus op disposition data voelt als een strategische zet om de eigen marktpositie te versterken, niet per se om de dienstverlening te optimaliseren.
Voordelen: De theoretische winst
Tegenover deze waslijst aan risico’s staat slechts één, zeer theoretisch, voordeel.
In theorie kan het de matching en resultaten verbeteren: De belofte is dat het algoritme door jouw data te analyseren, slimmer wordt en betere kandidaten aanlevert. Dit blijft echter een belofte totdat het tegendeel is bewezen met concrete, op jouw data gebaseerde cijfers.
Advies: ‘Nee, tenzij’
Mijn advies: wees extreem voorzichtig met deze lock-in en nog voorzichtiger met wat je deelt. De deur volledig dichthouden is een optie, maar als je het overweegt (en daar kán een argument voor zijn), doe het dan uitsluitend onder jouw voorwaarden. De beste grondhouding is: volgens mij ‘Nee, tenzij…’. En dan als tenzij:
Eis keihard bewijs. Accepteer geen Amerikaanse marketingpraatjes. Eis dat Indeed op basis van jouw data aantoont dat ze een meetbaar beter resultaat leveren.
Eis iets concreets terug. Voort wat, hoort wat. Als jij strategische data levert, wil je daar 100% iets voor terugzien. Denk aan een substantiële korting, een betere prijs of andere harde voordelen.
Beperk de data. Deel nóóit data van andere instroomkanalen. Beperk je strikt tot de sollicitaties die via Indeed zelf lopen. Zo behoud je de mogelijkheid om te vergelijken, te onderhandelen en de regie te houden.
Start met een gecontroleerde pilot. Als je de stap waagt, doe het dan gefaseerd. Start een kleine, afgebakende pilot met strikte, vooraf gedefinieerde evaluatiemomenten en meetbare KPI’s. Bouw alleen op als het succes onomstotelijk is bewezen. Zo behoud je maximale controle en flexibiliteit.
Kortom: gooi de deur niet op slot, maar geef ook nooit de sleutel uit handen. Houd de regie, wees kritisch en laat je niet verleiden door vage beloftes.
Wim van den Nobelen is adviseur en investeerder in recruitmentbedrijven, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de Wim op woensdag. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.
