Werk in een stad is anders dan werk in een dorp. Maar hoe precies, daar doet Harm-Jan Rouwendal als economisch geograaf al jarenlang onderzoek naar aan de universiteit van Groningen. Later deze maand promoveert hij er zelfs op, aan de hand van onderzoek op basis van vacaturedata van Textkernel. Met als voornaamste conclusie: in stedelijke gebieden worden over het algemeen méér skills in vacatures gevraagd dan in vacatures in meer landelijke gebieden.
Als media tegenwoordig ergens van lijken te houden, dan zijn het wel kaartjes…
De onderzoeker schreef er recent eerst een gedegen wetenschappelijk paper over, samen met zijn promotor Sierdjan Koster. Maar pas toen zij er twee weken geleden op het Groningse platform Talent in de Regioeen blog over schreven, ging het hard. Want bij dat blog zat namelijk een kaartje van Nederland. Op dat kaartje stond mooi het gevraagde aantal skills per gebied uitgemeten. En als media tegenwoordig ergens van lijken te houden, dan zijn het wel kaartjes.
Het ging viraal
Het duurde niet lang voordat het onderzoek breed werd opgepakt. Of, althans: breed…: het Algemeen Dagblad nam er notie van. En dat betekent tegenwoordig dat het hard kan gaan. Van De Stentor tot De Gelderlander, van Tubantia tot het Eindhovens Dagblad, voor elk van de 342 gemeenten lag er deze week wel een berichtje klaar, allemaal volgens precies hetzelfde stramien geschreven, en met exact dezelfde illustratie, maar wel alle honderden goed voor een aparte Google-vermelding. Dataverslaggever Martijn Klerks zal er een aardig middagje aan kwijt geweest zijn, maar laten we zeggen: het is gezien, het is niet onopgemerkt gebleven…
Mensen met ‘zelfmotivatie’ blijken daarbij overigens in de meeste gemeentes het meest gezocht, en voor de rest vooral mensen die goed zijn in consultancy of in logistieke operaties, al naargelang de regio. Maar ook ‘werken in groepsverband’ blijkt geliefd in vacatures, net als ‘communicatie’ als skill, en verder uiteenlopende vaardigheden als ‘machinewerkzaamheden’ als ‘gastvrijheid’, de laatste twee overigens waarschijnlijk hoogstzelden in combinatie…
Matchen makkelijker
Harm-Jan Rouwendal
Volgens het onderzoek van Rouwendal is het trouwens makkelijker matchen in stedelijke gebieden, omdat banen in stedelijke gebieden complexer zijn dan vergelijkbare banen elders, gemeten naar het aantal vaardigheden, de diversiteit aan vaardigheden en de vraag naar nieuwe skills, zoals de mogelijkheid om met A.I. te werken. Daardoor worden stedelijke gebieden nóg meer gebieden waar betere matching mogelijk en ‘kennis-spillovers’ worden gefaciliteerd, wat niet alleen leidt tot stijging van de productiviteit, maar ook resulteert in een ‘loonpremie’ voor werken in een stedelijke agglomeratie.
‘Grote steden bieden meer kansen om specialist te worden.’
‘Grote steden bieden bijvoorbeeld meer kansen om specialist te worden’, aldus Rouwendal. ‘In een dorp is er vaak alleen een huisarts met brede kennis die alle patiënten behandelt, terwijl een grotere stad ruimte biedt aan medisch specialisten die zich richten op hartoperaties. Dit idee sluit aan bij de theorie van stedelijke hiërarchie: specialistische beroepen kunnen alleen in grotere steden bestaan vanwege de benodigde schaalgrootte. Deze verschillen bestaan ook bínnen beroepen: advocaten of accountants in een grote stad houden zich waarschijnlijk vaker bezig met meer gespecialiseerde en ingewikkelde taken dan hun collega’s elders.
Grote stad, veel vaardigheden
De conclusie van zijn onderzoek, kort samengevat: hoe groter de stad, hoe groter het aantal gevraagde vaardigheden per baan. ‘Voor een vergelijkbare baan heb je in de stad dus meer skills nodig’, concludeert hij. ‘Stedelijke banen vragen ook om een grotere diversiteit aan vaardigheden. Professionele vaardigheden worden vaker gecombineerd met communicatieve en digitale vaardigheden. Dit laat zien dat werken in de stad veeleisender is. Banen zijn er complexer dan vergelijkbare banen buiten de stad. Werknemers met specifieke of zeldzame combinaties van vaardigheden hebben dan ook meer kans op een baan in een grote stad.’
Misschien was het ook niet heel realistisch. Denken dat de bomen tot in de hemel zouden blijven groeien. Dat de krapte op de arbeidsmarkt nu echt nooit meer weg zou gaan. En dat de overdaad aan kandidaten nooit meer terug zou komen. Toch waren 3 jaar geleden, in de jaren na covid, heel wat mensen ervan overtuigd. En zagen heel wat bureaus in de arbeidsbemiddeling alleen maar gouden bergen in het verschiet.
De markt van uitzenden daalt nu al meer dan 2 jaar.
Inmiddels weten we beter. De markt van uitzenden daalt nu al meer dan 2 jaar, detacheren gaat het derde achtereenvolgende kwartaal van krimp in, zzp-bemiddeling is heel dun geworden en werving en selectie was al even geen echte markt meer. Uitzonderingen en nieuwe groeimarkten zijn er genoeg, vooral in de niches, in internationale werving van technici bijvoorbeeld, en in arbeidsmigranten. Maar toch zit de klad er in de algemene markt er goed in.
Nooit meer terug
Ik schrijf dit niet om je te vertellen wat je al wist. Ik schrijf dit vooral om je te inspireren anders te kijken naar een markt in transformatie, die nooit meer terug gaat naar het ‘oude normaal’. Het is een markt waarin Randstad voor 320 miljoen euro het platform zorgwerk.nl koopt (in een markt waar Randstad Zorg 10 jaar geleden zelf nog marktleider was), waarin OTTO Work Force bijna 3 keer zo groot is als YoungCapital in dezelfde 25 jaar dat ze beide bestaan, waarin HeadFirst Group in 2025 nummer 1 gaat worden in de Flexnieuws top-100, waarin Indeed gebruikers gaat verplichten hun Disposition Data api te gaan gebruiken, waarin we op elke 426 werkenden in Nederland één bureau hebben en waarin het grootste deel van de recruiters daadwerkelijk binnen 2 jaar vervangen is door A.I. Als je dat allemaal hoort, ga je toch anders kijken naar de markt…..
HeadFirst gaat waarschijnlijk dit jaar nummer 1 worden in de Flexnieuws top-100.
Natuurlijk gaan veranderingen nooit zo snel als de ‘onheilsprofeten’ voorspellen. Jouw contracten met je ATS, HR-systeem of Linkedin Recruiter Seats lopen immers ook nog gewoon 3 jaar door. En ook kandidaten veranderen niet zo snel. Het cv is er bovendien ook nog steeds, en hoe vaak dat al niet is doodverklaard… Allemaal waar. Maar de andere kant is dus ook waar: we gaan ook nooit meer terug naar hoe het was.
Impact
Wat ook nooit meer zal worden zoals het was, is Werf& Live. Daarom hoop ik jou te zien op de laatste editie van Werf& Live, waar de top van het Nederlandse bureauwereld en corporate recruitment Nederland nog één keer zullen stilstaan bij het bovenstaande en nog veel meer, zo is mijn vermoeden. Denk bijvoorbeeld maar eens aan:
Twee van de meest toonaangevende internationale recruitmentsprekers (Johnny Campbell en Glen Cathey) zullen de zaal meenemen in de toekomst van zoeken, vinden, A.I. en recruitment.
De gigantische impact van short video’s op conversie, employer branding, en recruitment marketing.
Dat het gaat over hoeveel miljoen uren je via een platform wegzet in plaats van om omzet per recruiter.
Dat je zonder probleem 50% van je recruitmentcapaciteit kunt vervangen door A.I. in 2025 en toch minimaal dezelfde omzet kunt maken.
Dat goede SEO de basis vormt om straks vindbaar te zijn voor AI-Recruit-Agents waarmee werkzoekenden op zoek gaan naar een nieuwe baan.
Dat kandidaten niet zoeken op skills, maar op salaris (geld), locatie, uren, flexibiliteit, waarden en het eigen talent.
Dat je als bureau moet overstappen op het impresariomodel omdat kandidaten dit van je verwachten en jij gemiddeld 10K of meer verdient aan hem/haar.
De grootste challengers van LinkedIn en Indeed er een stand hebben, en natuurlijk ook Intelligence Group met haar nieuwste data-oplossingen aanwezig is.
En heel, heel veel meer….
Even los van de gezelligheid, netwerken, inspiratie, winnende cases en het vieren van het oude vak op de laatste Werf& live. Het einde van een tijdperk, en het begin van een nieuw tijdperk…. Gun jezelf een blik in de toekomst. En mocht je 15 mei niet kunnen, stuur me dan een mailtje. Dan praten we op een ander moment bij. Niet zo gezellig, maar wel lekker informatief.
Meer weten?
Op 15 mei, op Werf& Live, worden onder meer de winnaars bekend van de Werf& Awards. Dus zorg dat je erbij bent!
Op vakantie is er altijd wel een buschauffeur of begeleider die zegt: ‘Als u nu naar links kijkt, ziet u rechts niets.’ Zo is het ook op de arbeidsmarkt als we denken de krapte te kunnen oplossen door parttimers 1 of 2 uur per week meer te laten werken. Dan zien we de parttimers, maar missen we de fulltimers die juist mínder zijn gaan werken. En waar met een grote vinger gewezen wordt naar 30-minners en Gen Z dat zij méér moeten werken, maakt juist die generatie al de meeste uren op de arbeidsmarkt én werkt bovendien graag vaker fulltime. Het zijn Gen X en de Boomers die vooral minder uren maken, minder willen werken en – mits financieel mogelijk – helemaal willen stoppen.
Sinds 2019 zijn ‘we’ op de arbeidsmarkt meer uren gaan werken, vooral dankzij vrouwen.
Zowel cijfers van Intelligence Group als het CBS laten heel duidelijk hetzelfde patroon zien: sinds 2019 zijn ‘we’ op de arbeidsmarkt meer uren gaan werken, maar deze stijging komt vooral op het conto van vrouwen. Mannen zijn vooral mínder uren gaan werken en mínder vaak fulltime. Per saldo is er daardoor niet veel veranderd. Parttime werkende vrouwen hebben feitelijk al wel gehoor gegeven aan de politieke roep om meer te gaan werken, mede ingegeven doordat ze steeds vaker economisch zelfstandig (willen) zijn en ook de groep alleenstaanden groeit, waardoor meer werkuren nodig zijn voor levensonderhoud.
Onderbenutting tegengaan
Als we de krapte op de arbeidsmarkt willen oplossen door mensen meer uren te laten werken, dan moeten we de oplossing dus niet primair zoeken in parttimers meer uren te laten werken, maar mogen vooral mannen niet minder (fulltime) gaan werken. Ook tonen de cijfers dat we de onderbenutting van 30-minners moeten tegengaan, en mogen 50-plussers niet nog minder gaan werken.
In 2024 wilde minder dan drie kwart van de mannen nog fulltime werken.
Voor dit onderzoek zijn de data van tienduizenden fulltime werkers (minimaal 36 uur per week) geanalyseerd, over de periode 2019 tot 2024. Daarbij is gekeken naar het aantal uren dat zij contractueel werken én het aantal uren dat mensen zeggen te wíllen werken. Daaruit blijken een aantal bijzonder zaken:
Mannen willen en zijn substantieel minder uren en minder fulltime gaan werken sinds 2019. Wilde in 2019 nog 78% van de mannen minimaal 36 uur werken, in 2024 is dit gezakt naar 72%. En bij 40 uur of meer is de daling nog groter, van 59% die dat in 2019 wilden, is dat gezakt tot 53% in 2024.
Bij vrouwen is er een kleine daling (-2%) te zien voor minimaal 40 uur, maar voor minimaal 36 uur is dat anders en is er zelfs sprake van een stijging. Waar in 2019 nog 37% van de vrouwen 36 uur wilde werken, steeg dit in 2024 naar 38%.
Verschil m/v wordt kleiner
Mannen werken gemiddeld nog altijd méér uren, en wíllen ook gemiddeld meer uur werken dan vrouwen, maar het verschil is de afgelopen jaren wel kleiner geworden. Dit komt doordat het aantal mannen met fulltime contracturen (snel) afneemt, terwijl dat bij vrouwen gelijk blijft of zelfs licht toeneemt. Als het huidige tempo doorzet, werken mannen en vrouwen in 2026 even vaak (of moet je zeggen: even weinig?) 40 uur in de week. Dit is nog los van verdere aanjagers als een 4-daagse werkweek.
‘Ouderschapsverlof blijkt vaak een uitnodiging om afscheid te nemen van fulltime werk.’
Terwijl de politiek vooral parttimers méér wil laten werken om de krapte op de arbeidsmarkt te lijf te gaan, blijkt uit de cijfers dat het ware verlies aan arbeidscapaciteit juist ligt bij mannen die steeds minder fulltime gaan (en wíllen) werken. Mensen in een parttime contract – vaak vrouwen – zijn dikwijls, mits onder goede (betaal- en inrooster)regelingen, juist wél bereid om meer te werken – en doen dat ook.
In plaats van het aandringen op meer uren voor deeltijders zouden we misschien dus beleid kunnen maken om de massale leegloop van fulltimers tegen te gaan. Het gevoerde beleid is echter het tegenovergestelde – met ouderschapsverlof, recht op thuiswerken en recht om minder/meer uren te gaan werken. Ouderschapsverlof voor vaders blijkt vaak een definitieve uitnodiging om afscheid te nemen van fulltime werk.
Jongeren worden onderbenut
Over Gen Z hoor je veel dat ze geen uren zouden willen maken. De oudere generaties die dat zeggen (met name Gen X en de Boomers) werken zelf echter het minst fulltime. Bovendien is bij hen de daling van het aantal fulltimers het sterkste en ze zouden liever nóg minder willen werken. Qua contracturen werkten in 2019 nog 55% van de 50-plussers 36 uur of meer (fulltime). In 2024 is dit gedaald tot 48%.
Minder dan de helft van de 50-plussers werkt nog fulltime.
Bij 30-minners is een heel ander beeld te zien. Zij zijn het die het liefst fulltime willen werken, maar qua contracturen vaak achterblijven. Van de 30-minners heeft 53% een fulltime contract van 36 uur of meer, maar 65% zegt er wel eentje te willen hebben. Een onderbenutting van bijna een kwart van deze generatie die daarmee én ontzegd wordt om ervaring op te doen, en te veel ongewild in parttime banen zit. De millennials, de groep tussen de 30 en 50 jaar, werken het meest in fulltime contracten en dit komt ook overeen met hun wens. Zij vormen al langer de werkende ruggengraat van de beroepsbevolking.
Controversiële adviezen
Als het een politieke wens is om mensen méér uren te laten werken, moet de focus erop liggen vooral mannen fulltime te laten blijven werken, de onderbenutting van jongeren die ongewild niet-fulltime werken tegen te gaan en het ouderen minder makkelijk te maken om minder te gaan werken en/of eerder met pensioen te gaan. De focus om parttimers langere weken te laten maken helpt natuurlijk ook, maar is dweilen met de kraan open als we de andere zaken niet oppakken. Het zijn niet allemaal populaire maatregelen, maar, zonder volledig te willen zijn, zou je daarvoor de volgende maatregelen kunnen overwegen:
Ouderschapsverlof mag alleen voor fulltime werkende vaders die daarna ook weer fulltime gaan werken.
Mensen die fulltime werken of een minimaal aantal uur per jaar werken krijgen daarvoor een bonus of extra fiscale voordelen.
Mensen (jongeren) moeten het recht hebben om een fulltime baan van 36 uur of meer te claimen.
Het recht om minder te werken, mits voor mantelzorg, moet afgeschaft. Het recht op meer uren werk moet blijven bestaan.
Het moet makkelijker worden om overwerk en extra werk snel en fiscaal aantrekkelijk uit te betalen.
Het moet fiscaal onaantrekkelijk worden gemaakt voor 50-plussers om minder uren te gaan werken of eerder met pensioen te gaan als niet minimaal x-aantal jaren/uren is gewerkt.
Het aanbieden van parttime- en deeltijdwerk moet altijd gedaan worden in combinatie met zelfroosteren en dat het aantal uren dat gewerkt wordt, een gemiddelde is over een x-aantal weken en niet per week.
Gras groeit niet harder door eraan te trekken…
In 2022 initieerde SZW-minister Van Gennip een aantal initiatieven om parttimers te verleiden meer uren te gaan maken. De eerste resultaten van de pilots worden in 2028 verwacht. In deze periode van 6 jaar zal het verlies aan fulltimers vele malen groter zijn dan het resultaat van de implementatie van één van de succesvolle pilots na 2028, waar vriend en vijand niet heel veel van verwacht. Vriend en vijand waren het er in 2022 namelijk ook al over eens dat als je parttimers wil verleiden om langere weken te maken, dat arbeid dan moet lonen, toeslagen intact moeten blijven en zelfroosteren een randvoorwaarde is.
‘Er is altijd een reden waarom mensen parttime werken.’
Vandaag komt daarbij dat het nog veel interessanter is om fulltimers te verleiden (dan wel te ‘dwingen’) fulltimer te blijven, minder uren werken onaantrekkelijker te maken en 30-minners het recht te geven om fulltime werk te claimen. Aan die knoppen draaien op de arbeidsmarkt heeft een groter en direct effect op de capaciteit dan proberen parttimers te verleiden meer uren te maken. Er is namelijk altijd een reden waarom mensen parttime werken, zoals het combineren van zorg en arbeid. Daar mogen we ook best wat meer respect voor hebben.
Afgelopen woensdag stelde ik op LinkedIn een simpele vraag: ‘Je ziet een vacature zonder salarisindicatie. Wat doet dat met je enthousiasme om te solliciteren?’
3 op de 4 kandidaten haken af of worden minder enthousiast als het salaris ontbreekt.
De reacties lieten weinig aan de verbeelding over. Uit 459 (!) stemmen bleek:
✅ 47% zei: Geen bedrag = geen interesse.
✅ 29% koos: Liever duidelijkheid.
🔎 12% gaf aan: Ik kijk naar het totaalplaatje.
🔎 12% zei: Ik vraag het gewoon na.
👉 Samengevat: 3 op de 4 kandidaten haken af of worden minder enthousiast als het salaris ontbreekt.
🎯 Waarom blijft dit dan toch gebeuren?
Waarom blijft dit dan toch nog steeds gebeuren en blijven we er nog steeds omheen draaien? Vacatureteksten vol ‘marktconform salaris’ en ‘ruimte voor onderhandeling’. Alsof kandidaten hun hypotheek kunnen betalen met ‘passie voor het vak’ of ‘gezellige collega’s’. De waarheid is simpel: 💬 Geld is niet alles, maar wél de basis. Wie daarover zwijgt, zaait twijfel, afstand en frustratie.
Wie zwijgt over salaris, zaait twijfel, afstand en frustratie.
📉 En het effect? Dat is er niet alleen bij nieuwe kandidaten. Wat veel werkgevers vergeten: je eigen medewerkers lezen die vage vacatures ook. En dan ontstaan er vragen:
Worden nieuwe collega’s beter betaald?
Waarom waren wij ooit tevreden met ‘marktconform’?
Hoe transparant zijn we eigenlijk écht?
Een vacature zonder salarisindicatie schaadt dus niet alleen je aantrekkelijkheid naar buiten, maar ook het vertrouwen bínnen je organisatie.
🛑 Veelgehoorde excuses:
‘We willen ruimte laten voor onderhandeling.’
‘We zoeken op meerdere niveaus, dus het hangt ervan af.’
Begrijpelijk? Misschien. Effectief? Absoluut niet. In een arbeidsmarkt waarin kandidaten bewuster kiezen, is zwijgen over salaris een garantie op verlies.
✨ Kleine moeite, groot verschil:
✅ Noem een bandbreedte.
✅ Zet een minimum neer.
✅ Wees eerlijk en concreet.
Kandidaten (én medewerkers) begrijpen echt wel dat er ruimte voor gesprek is. Maar zonder enige richting creëren organisaties vooral ruis en onzekerheid.
Wim van den Nobelen is adviseur en investeerder in recruitmentbedrijven, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de Wim op woensdag. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.
In gesprekken met CEO’s, directeurs of andere eindverantwoordelijken komt het vaker voor dan je zou denken. We zitten rond de tafel, een sterk profiel ligt op tafel – inhoudelijk scherp, strategisch onderbouwd, en met een indrukwekkend track record. De energie stijgt, de potentie is duidelijk. En dan valt er even stilte. Iemand fronst. ‘Zou deze persoon niet té sterk zijn voor het team?’ Wat zelden letterlijk uitgesproken wordt, maar vaak wél speelt is dan eigenlijk de achterliggende vraag: wat als deze kandidaat slimmer is dan ik?
Je wilt rust én groei, ervaring én ruimte voor jouw visie. Begrijpelijk. Menselijk zelfs.
Het is een ongemakkelijke vraag. En dat maakt het net zo’n interessante. Want als leider sta je voor een constante balans: je wilt versterken, maar ook bewaken. Je zoekt iemand die je organisatie vooruithelpt, maar liefst zonder jouw positie of dynamiek te ontwrichten. Je wilt rust én groei, ervaring én ruimte voor jouw visie. Begrijpelijk. Menselijk zelfs.
Groei vraagt lef
Maar laten we eerlijk zijn: echte groei vraagt lef. En vaak ook het lef om mensen aan te nemen die op bepaalde domeinen sterker zijn dan jijzelf. Mensen die je uitdagen. Die sneller denken. Of verder zien. Niet omdat ze je willen ondergraven, maar omdat ze je willen aanvullen. Of zelfs beter: omdat ze je bedrijf mee naar een volgend niveau kunnen tillen.
Het is geen teken van zwakte om iemand aan te nemen die jou overstijgt. Integendeel.
Het is geen teken van zwakte om iemand aan te nemen die je overstijgt. Integendeel. De sterkste leiders die ik begeleid, zijn net degenen die bewust mensen rond zich verzamelen die slimmer zijn dan zijzelf – en dat als een strategische keuze beschouwen. Zij weten dat hun waarde niet ligt in overal de beste zijn, maar in de juiste mensen samenbrengen en het beste in hen naar boven halen.
Te veel denken?
Toch gebeurt het vaak dat deze kandidaten niet aangenomen worden. Niet omwille van hun competenties, maar omwille van het ongemak dat ze oproepen. Omdat ze de status quo ter discussie stellen. Omdat ze ‘te veel denken’, ‘te kritisch zijn’, of gewoon nét dat beetje te veel impact zouden hebben. Maar misschien is dat precies wat je nu nodig hebt. Dus stel jezelf deze vraag: Wil je iemand die je bevestigt? Of iemand die je uitdaagt? Het antwoord zegt veel over waar je als leider naartoe wil.
Over de auteur
Isabel Verhelst is een resultaatgerichte, no-nonsense coach met een passie om mensen te verbinden. Ze is eigenaar van Ingenium Executive Search, een boutique bureau met de focus op top C-level talent dat perfect past bij het DNA van de organisatie. Recent heeft ze ook Talent to match gelanceerd met als missie via online cursussen MKB-managers expert te maken in werving.
De cijfers van Indeed en LinkedIn zijn indrukwekkend, je kunt niet anders zeggen. Bijna de helft van de 33 miljard dollar aan omzet (49,8%) en meer dan 90% van alle winst die wereldwijd door vacaturesites wordt gemaakt, komt in de zakken van beide grootmachten terecht. Qua marktaandeel en marktdominantie is dit in Europa niet veel anders. Terwijl er in Europa zo’n 13.200 vacaturesites actief zijn, geniet onder 44% van de (actief baanzoekende) Europese beroepsbevolking, Indeed of Linkedin de voorkeur. Dat is gemiddeld, met uitschieters naar 72% marktaandeel in Italië en 62% in Nederland, blijkt uit data van Intelligence Group.
Het lijkt onwaarschijnlijk dat een buitenstaander 1 van de 2, laat staan beide, de komende jaren kan challengen.
Het lijkt onwaarschijnlijk dat een buitenstaander 1 van de 2, laat staan beide, in de komende jaren nog kan challengen. Onwaarschijnlijk, maar niet onmogelijk. Al lijkt het waarschijnlijker dat zowel LinkedIn als Indeed hun positie in de komende jaren verder uitbreiden. Ze zien elkaar ook als grootste concurrent en jagen daarmee ook innovatie aan. Voor veel experts is de mate van innovatie van beide nog bescheiden, maar de rest van de jobboards lopen nóg veel verder achter. En de voorsprong van LinkedIn en Indeed is op dat gebied dus nog altijd onbedreigd.
Data over quality of hire
De belangrijkste innovatie van zowel LinkedIn als Indeed is dat zij momenteel veel data aan het verzamelen zijn over de (quality of) hire en daarmee hun matching sterk kunnen verbeteren. Een sterke service waar recruiters erg blij van worden en de lock-in en marktmacht van beide partijen nog sterker wordt. Neem bijvoorbeeld de ontwikkelingen rondom disposition datawaar Indeed zich op richt. Waar nog niet veel mensen het over hebben is dat gebruikers van Indeed ‘verplicht’ worden om gebruik te maken van de Disposition Data api gekoppeld aan het ATS. Net zoals bij LinkedIn wordt het hele proces zo doorgemeten.
Gebruikers van Indeed worden ‘verplicht’ om de Disposition Data api te gebruiken, gekoppeld aan het ATS.
Het gaat hierbij om het bijhouden en delen van de uitkomsten en fases van het sollicitatieproces en de disposition-statussen, zoals: ‘aangenomen’, ‘afgewezen’, ‘uitgenodigd voor gesprek’, ‘kandidaat heeft zich teruggetrokken’, ‘niet komen opdagen’ en ‘vacature vervuld’. Met behulp van deze data kunnen de prestaties van vacatures worden geoptimaliseerd, matching-algoritmes worden verbeterd, de ROI van vacatureplaatsingen worden aangetoond en natuurlijk kunnen ze daarmee hun prijsstaffel verder vergroten.
Geld terug?
Spannend wordt het wel als Indeed ook de disposition data wil hebben van vacatures en campagnes die níet via Indeed zijn uitgezet of die het resultaat zijn van andere media-inzet. Veel bureaus en bedrijven zullen hier weerstand tegen hebben omdat data macht is, en je hierdoor onderhandelingskracht ten opzichte van Indeed verliest. Maar met deze data kan Indeed én betere matches leveren, en de lock-in en afhankelijkheid verder vergroten. Tegelijkertijd wordt zo ook inzichtelijk de mate van ‘fake en niet-relevante sollicitanten’ die worden aangeleverd via Indeed. Daarvoor zouden werkgevers geld terug kunnen krijgen van Indeed.
Spannend wordt het wel als Indeed ook de disposition data wil hebben van vacatures en campagnes die níet via hen zijn uitgezet.
Indeed timmert dus flink aan de weg en het is niet uitgesloten dat video daar in de komende jaren ook een belangrijkere rol in gaat krijgen, net zoals dat nu bij LinkedIn al is. Ook op het gebied van skills en skills matching lijken innovaties bij Indeed opkomst. En hoe zit het dan bij die andere grootmacht, LinkedIn? Daar lijkt in elk geval het grootste lek boven te zijn als het gaat om matching. De matching van LinkedIn is al ruim 10 jaar het lachertje van de recruitmentindustrie, maar volgens Alex Fourlis, General Manager of Veritone Hire en recent te gast bij Chad & Cheese maakt het bedrijf hierin (in Amerika) inmiddels gigantische stappen.
Mogelijk mede ingegeven door de A.I. van OpenAI, waar LinkedIn-eigenaar Microsoft toegang toe heeft. Fourlis zegt onder meer ‘the cost per qualified applicant for LinkedIn is the best performing in North America. It’s one out of three of applications that convert to a quality application.’ En hij voegt toe: ‘with all the investment on A.I. and general A.I. going across Microsoft right now, I won’t be surprised that we see leaps and bounds of improvements on the candidate site. So why not the same kind of like improvements being on the employer side of the matching?’
Ook weerstand
Vanuit een business-perspectief is de dominantie van Indeed en LinkedIn zonder meer indrukwekkend. Evenals hun slimme lock-in-strategie en de mate waarin bureaus en corporates afhankelijk van deze twee partijen zijn geworden. Maar dit roept vanzelfsprekend ook veel weerstand op. In de eerste plaats natuurlijk bij de tienduizenden concurrerende marktplaatsen op de wereld, maar daarnaast ook bij alle (uitzend)bureaus en corporates die elk jaar (veel) meer moeten gaan betalen voor niet altijd meer en betere resultaten. Tegelijkertijd verdienen bureaus nog altijd vele malen meer aan ze dan ze betalen, dus het zijn ook krokodillentranen.
De dominantie van LinkedIn en Indeed roept vanzelfsprekend ook veel weerstand op.
Maar de weerstand is aan de andere kant ook goed te begrijpen. Als advies zou ik daarom willen meegeven om (1) én alle innovaties van deze partijen direct te omarmen in plaats van je ertegen te verzetten; (2) niet alle eieren in hetzelfde mandje te leggen en (3) nooit contracten voor langer dan 2 jaar af te sluiten en liever korter – aangezien je flexibiliteit nodig hebt in deze markt. Gebruik naast Indeed en/of Linkedin altijd alternatieve kanalen, is mijn devies. In Nederland denk je dan bijvoorbeeld aan werkzoeken.nl of The Talentpool Community, maar denk ook breder: van Google, Meta, en TikTok tot referral en interne mobiliteit.
Andere bedreigingen
Naast hoogmoed van LinkedIn en Indeed en de weerstand die dit kan oproepen bij recruiters, zijn er voor de 2 grootmachten ook nog andere ‘bedreigingen’. Hieronder heb zijn er een paar opgesomd:
#1. Google ‘straft’ niet-marktleider Indeed
Uit de presentatie van Jonathan Turpin op Recbuzz 2025, een van de beste arbeidsmarkt- en recruitmentconferenties ter wereld, blijkt dat Google marktleiders extra beloont met traffic. In de landen waar Indeed dus marktleider is, groeit hun positie. In de landen waar ze dat niet zijn, verliezen ze positie. Aangezien Indeed nog steeds een grote afhankelijkheid heeft van Google, zal het moeilijker voor ze worden om sterk te groeien in landen waar ze nog niet onbetwist nummer 1 zijn.
#2. A.I. als dark horse
Ook wordt het interessant om te zien wat het effect gaat zijn van de opkomst van OpenAI, Claude, Perplexity, Gemini, DeepSeek en dergelijke in het zoekgedrag van baanzoekers. Agents, LLM’s en generatieve A.I. zouden de dark horses kunnen zijn die de hegemonie van LinkedIn en Indeed kunnen doen kantelen. Vooralsnog is daar geen signaal van, maar zoiets kan snel gebeuren. Dan is het interessant om te kijken naar de ontwikkelingen van bijvoorbeeld Rozeegpt.ai uit Pakistan.
#3. Nichepartijen en lokale kampioenen
Op de plekken waar LinkedIn en Indeed nog geen marktleider zijn, wordt het moeilijk om die positie nog te veroveren. Lokale kampioenen en sterke niche spelers (zoals StudySmarter) kunnen zich vaak nog vrij lang uitstekend weren. Het is slechts via acquisitie dat Indeed dan marktleider kan worden, of een bestaande marktleider moet zijn positie verprutsen en zich steeds verder terugtrekken, zoals we in Noorwegen met finn.no hebben gezien (en in Duitsland met Xing).
Zorg dat technologie past bij de doelgroep die je wilt bedienen en wees expert in dat domein. Dus wees heel goed in video, of in mobiel, of in integratie met bepaalde ATS- of VMS-systemen, of beheers de niche van freelance/zzp’ers of wees sterk op gebied van internationale mobiliteit of kennis- en arbeidsmigranten. Daarin versterk je de niche met een superieure beheersing van de techstack. Dat laatste geeft je de voorsprong richting LinkedIn en Indeed die niet meer in te halen zijn op het generieke gebied.
#5. Gebrekkige veiligheid
Indeed en Linkedin zijn broeinesten van fake, fraude, scammingen onveiligheid, zoals het lastig vallen van vrouwen en identiteitsdiefstal. Linkedin probeert hieraan al een halt toe te roepen met geverifieerde profielen, maar het is daarin hooguit bescheiden effectief. Voor Indeed is het nauwelijks onderdeel van haar strategie, terwijl hun cv-databank natuurlijk wel een goudmijn is voor wereldwijde oplichters. Inzetten op veiligheid voor werkgevers, werkenden en werkzoekenden is bijvoorbeeld in China en Zuidoost-Azië één van de belangrijkste assets van marktplaatsen. Dat zou het zomaar ook kunnen worden in Europa.
#6. De kandidaat niet centraal
Wie de meeste toegevoegde waarde kan leveren voor werkzoekenden zal uiteindelijk de wedstrijd winnen. Het zal me niets verbazen als een nieuwe generatie ‘marktplaatsen’ opstaat, die vooral A.I.-gedreven agents blijken te zijn, met een perfect geïntegreerde techstack, die de wensen van kandidaten centraal zetten, zoals: wat mensen willen verdienen, waar ze willen werken, hoe lang ze willen werken, wanneer ze betaald krijgen en wat ze graag willen doen (soort van skills, maar dan anders). En dat ze dan eenvoudig en veilig kunnen reageren via video of een standaardprofiel.
Zolang ze de sympathie van de kandidaat niet verliezen, wordt het lastig LinkedIn en Indeed te verslaan.
Vooralsnog zetten Linkedin en Indeed de toon in de markt. En dat doen ze beter dan de rest omdat ze blijven innoveren en daarin precies op de juiste knoppen van de recruiter weten te drukken. De conclusie is dus: zolang ze de sympathie van de kandidaat niet verliezen, wordt het lastig ze te verslaan. Maar… niets is voor de eeuwigheid. Daarom ben ik ook zéér benieuwd naar alle nieuwe ontwikkelingen en challengers, zoals The Talentpool Community, Rozeegpt.ai en Mercor. Al had ik als ik Mercor was geen M gekozen die zo lijkt op die van Monster. Aan de andere kant: ze zijn nu al 2 miljard waard. Dus wie ben ik dan om dáár iets van te vinden?
Is er al witte rook? Het is een van die uitdrukkingen die onlosmakelijk verbonden is met de waarschijnlijk meest beroemde, en in elk geval een van de oudste selectieprocedures ter wereld: het conclaaf, waarbij tegenwoordig (waarschijnlijk) maximaal 120 kardinalen samen tot de keuze van een nieuwe paus moeten zien te komen. De nog altijd wat mysterieuze, maar toch ook goed beschreven procedure krijgt dezer weken weer volop aandacht. Welke lessen zitten daar nog in die ook voor moderne recruiters nog van pas komen?
#1. Doe het samen
Basis van een conclaaf is dat de beslissers – de kardinalen – volledig van de buitenwereld worden afgesloten om tot een uiteindelijke beslissing te komen. Dat is eigenlijk niet meer voor te stellen voor welke andere functie dan ook. Maar het idee dat een grote groep tot een beter oordeel komt in plaats van een enkeling, vindt wel zijn weerslag in de wetenschap. Zolang je maar – en dat is het belangrijkste – groupthink weet te voorkomen.
Bij het conclaaf proberen ze dat te vermijden door elke dag 4 verkiezingsrondes te houden, waarbij de kardinalen anoniem hun stem uitbrengen op een briefje waarop staat ‘Eligo in Summum Pontificem‘, oftewel: ‘Ik kies als opperpriester.’ De stembriefjes worden dan in een miskelk gedaan en geteld. Er zijn 3 kardinalen als controleurs aangewezen. Zij tellen de stemmen, verzekeren zich ervan dat iedereen heeft gestemd en verbranden daarna de stembriefjes. Een van de aanwezigen moet een twee derde meerderheid achter zich zien te krijgen om uitgeroepen te worden tot nieuwe paus. In die zin is het een behoorlijk democratische leiderschapsverkiezing.
#2. Hanteer een helder tijdspad
In het verleden konden pauselijke conclaven weken, maanden of zelfs jaren duren. Het conclaaf van 1268 duurde bijvoorbeeld meer dan 2 jaar en de kardinalen kregen uiteindelijk alleen nog water en brood om hen te dwingen een beslissing te nemen. De afgelopen keren duurden de conclaven echter relatief kort. In 2013 duurde het slechts 2 dagen. Het langste conclaaf van de vorige eeuw was in 1922, toen de kardinalen 14 keer moesten stemmen in 5 dagen voordat een van de kandidaten een twee derde meerderheid achter zich wist.
Het langste conclaaf van de vorige eeuw was in 1922, toen de kardinalen 14 keer moesten stemmen in 5 dagen.
Als er na 1 ronde nog geen kandidaat met twee derde van het aantal stemmen is verkozen, vinden er elke dag 4 stemmingen plaats: 2 in de voormiddag en 2 in de namiddag. Als er na 3 dagen geen resultaat is, volgt een dag van rust en bezinning. In 2007 bepaalde de Duitse paus Benedictus XVI in zijn motu proprio dat hierna ‘bij de volgende stemmingen alleen de 2 kardinalen verkiesbaar zijn die bij de voorafgaande stemronde het hoogste aantal stemmen hebben behaald (…). Er wordt niet afgeweken van het principe dat ook bij deze stemmingen een gekwalificeerde meerderheid van de aanwezige kardinalen vereist is voor de geldigheid van de verkiezing. Bij deze stemmingen hebben de 2 kardinalen die het passief kiesrecht hebben, geen stemrecht.’
Door dit soort procedures helder vast te leggen, en door de kardinalen vrijwel letterlijk op te sluiten in de Sixtijnse kapel, zonder contact met de buitenwereld, om zo ook de invloed van ‘wereldlijke’ leiders te weren, zet je in elk geval druk op de voortgang, en kunnen de kardinalen (feitelijk de hiring managers) zich niet verschuilen achter de druk van meer wereldse of dagelijkse bezigheden. Het houdt de focus op het selectieproces zelf, en afleiding is niet of nauwelijks mogelijk.
#3. Geen gesprekken, wel pitches
Interessant aan deze bijzondere selectieprocedure is natuurlijk dat de aanwezigen uit hun eigen midden een uiteindelijke kandidaat moeten selecteren. Dat betekent een heel andere situatie dan bij normale sollicitaties, waarbij eigenlijk altijd één beoordelaar of een groep van beoordelaars (de insiders) de eventuele geschiktheid van een kandidaat (de dan nog outsider) bepaalt. Kardinalen mogen in deze procedure officieel geen campagne voor zichzelf voeren, maar voorafgaand aan het conclaaf vindt wel al onderling overleg plaats.
Tijdens het conclaaf mogen de kandidaten officieel ook niet voor zichzelf lobbyen, maar kardinalen proberen wel hun eigen geschiktheid ten overstaan van de anderen duidelijk te maken in een soort pitches, waarbij ze uitleggen ‘hoe zij aankijken tegen de huidige stand van zaken in de Kerk en ook wat zij zien als de belangrijkste opgaven voor de nieuwe paus’, zoals de aartsbisschop van Utrecht, die in 2013 bij een conclaaf aanwezig was, het in een van zijn columns uitlegde.
‘Het is een soort Expeditie Robinson: er moeten bondjes worden gesmeed, maar dat is lastig als de deelnemers elkaar niet goed kennen.’
Het is dus niet alleen een leiderschapsverkiezing, maar tegelijk ook een soort van strategiesessie. Volgens Vaticaankenner Stijn Fens is het zelfs een soort ‘Expeditie Robinson’: ‘Er moeten bondjes worden gesmeed, maar dat is lastig wanneer de deelnemers elkaar niet goed kennen. Het is een kwestie van groepen die elkaar moeten vinden.’ En dat is best lastig, want heel divers mag het gezelschap in het conclaaf misschien niet zijn, er zijn tegenwoordig wel meer dan 70 nationaliteiten vertegenwoordigd, van over de hele wereld. Zij bepalen dus niet alleen samen welke richting de katholieke kerk op moet gaan, maar ook aan welke eisen de nieuwe paus moet voldoen. En tegelijk dus ook wie van de aanwezigen het best aan die eisen voldoet. Niet gek dus, dat ze daarbij ook vertrouwen op hulp van hogerhand.
Artificiële Intelligentie heeft de arbeidsmarkt de afgelopen talloze nieuwe mogelijkheden geboden, niet alleen voor selectie aan de kant van de werkgevers, maar ook voor de voorbereiding van kandidaten, bijvoorbeeld als sollicitatiecoach. Recent onderzoek van Universiteit Twente-student Rosita Randazzo voor de stichting JobOn biedt waardevolle inzichten in de effectiviteit van A.I.-gestuurde tools, zoals virtuele sollicitatie-avatars, die kandidaten kunnen helpen sollicitatiegesprekken voor te bereiden.
Rosita Randazzo
Zo blijkt uit haar onderzoek:
> Verbeterde eerlijke communicatie:
Kandidaten die oefenen met een A.I.-avatar, vertonen een significante verbetering in het toepassen van eerlijke ‘impression management‘-technieken. Ze worden vaardiger in het adequaat benadrukken van hun werkelijke kwalificaties en ervaringen.
> Significant minder sollicitatieangst:
Wellicht de meest hoopgevende uitkomst: het oefenen met een A.I.-avatar leidde tot een significant lagere gerapporteerde sollicitatieangst bij de deelnemers. Dit resoneert met bredere trends waarbij A.I. wordt ingezet voor laagdrempelige mentale ondersteuning. Herhaalde blootstelling aan de interviewsituatie in een veilige omgeving lijkt kandidaten meer vertrouwen te geven.
> Zelfeffectiviteit stijgt:
Hoewel gebruikers van de A.I.-avatar een lichte, niet-significante verbetering lieten zien in zelfeffectiviteit (het geloof in eigen kunnen), was er geen statistisch significant verschil met de controlegroep. Verder onderzoek is nodig om het potentieel van A.I. op dit vlak beter te begrijpen, concludeert Randazzo dan ook.
Bemoedigende resultaten
De resultaten van het onderzoek naar A.I.-avatars zijn bemoedigend, oordeelt Pieter Vermeer, directeur Innovatie bij Stichting JobOn. ‘Ze laten zien dat technologie, mits goed ingezet, een krachtig middel kan zijn om drempels voor werkzoekenden te verlagen. Vooral de afname in sollicitatieangst is een belangrijk signaal; hiermee oefenen geeft kandidaten meer zelfvertrouwen om het gesprek aan te gaan.’
‘Recent wilde een cursist nog bijna haar huidige baan opzeggen omdat onze tool had aangegeven dat ze geschikt was als straaljagerpiloot.’
Pieter Vermeer
Tegelijkertijd wil hij wel waarschuwen voor de beperkingen en de noodzaak van zorgvuldige implementatie. ‘We moeten realistisch blijven’, zegt hij. ‘Ik kreeg recent nog een bericht van een cursist die bijna haar huidige baan wilde opzeggen omdat onze A.I.-tool had aangegeven dat ze geschikt was als straaljagerpiloot. We moeten dus goede disclaimers inbouwen, omdat sommige kwetsbare werkzoekenden uitkomsten als 100% waarheid aannemen en helaas is A.I. nog niet foutloos.’
Ervaringen van kandidaten
Deelnemers aan het onderzoek waardeerden met name de interactieve opzet ervan, de mogelijkheid tot onbeperkt oefenen in een laagdrempelige setting, en het ontvangen van realistische feedback. Deelnemer Jorgen (53) verwoordt het als volgt: ‘Het is prettig dat je kunt oefenen zonder het gevoel te hebben dat er meteen iemand over je oordeelt. Die A.I. heeft veel geduld, dus je kunt verschillende gesprekssituaties uitproberen. Na afloop van elk gesprek krijg je constructieve feedback, bijvoorbeeld hoe je de STAR-methode nog beter kunt gebruiken om je kwaliteiten over te brengen.’
‘A.I. is (voorlopig) nog geen substituut voor menselijke interactie en beoordeling.’
Verbeterpunten werden echter ook genoemd: de wens voor meer ‘menselijke’ elementen zoals variatie in stem en uiterlijk, en een breder scala aan vragen. Dit benadrukt dat A.I. (voorlopig) geen substituut is voor menselijke interactie en beoordeling.
A.I. als digitale ondersteuner: een trend
Het onderzoek van JobOn staat niet op zichzelf. Het gebruik van A.I.-systemen zoals ChatGPT als coach, ‘buddy’ of zelfs voor psychologische ondersteuning neemt toe. Recente data suggereren dat een aanzienlijk deel van de volwassenen dergelijke tools gebruikt, onder meer voor angstmanagement (73-80%), persoonlijk advies (63%), en ondersteuning bij depressie (60-72%). Belangrijke voordelen zijn natuurlijk de toegankelijkheid en betaalbaarheid. Dit signaleert een duidelijke behoefte aan laagdrempelige, gepersonaliseerde ondersteuning, ook in de context van loopbaanontwikkeling.
‘Alleen door te leren en te innoveren kunnen we ons voorbereiden op een toekomst waarin mens en technologie hand in hand samenwerken.’
Als werkgeversadviseur ziet Vermeer ook dat het cruciaal is dat bedrijven, HR-professionals en beleidsmakers ‘nu al beginnen met experimenteren met A.I.-coaches. Alleen door te leren en te innoveren kunnen we ons voorbereiden op een toekomst waarin mens en technologie hand in hand samenwerken’, zo stelt hij. Wat volgens hem de gevolgen voor HR zijn? Is het een hype, biedt het reële hoop of is het toch eerder een recept voor hoofdpijn?
Aanvulling, (nog) geen vervanging
‘A.I.-tools kunnen een waardevolle, schaalbare aanvulling vormen op bestaande trainingsmethoden, vooral voor het oefenen van specifieke vaardigheden en het reduceren van basale angst. Ze vervangen echter niet de diepgang van menselijke coaching en de essentiële rol van HR in het beoordelen van complexe competenties en culturele fit. Bij JobOn integreren we A.I.-tools met blended leerprogramma’s, zodat er ook altijd intermenselijke ontmoetingen zijn in onze programma’s, omdat we geloven in de kracht van het netwerk.’
Potentieel voor eerlijkere communicatie
‘Het onderzoek lijkt zien dat A.I.-oefentools kandidaten kunnen ondersteunen in het eerlijker en effectiever communiceren over hun competenties. Dit kan de validiteit en kwaliteit van selectiegesprekken ten goede komen.’
Noodzaak van ethiek en validatie
‘De snelle opkomst van diverse A.I.-tools roept vragen op over betrouwbaarheid, ingebouwde bias en commerciële belangen. HR- en loopbaanprofessionals spelen een rol in het kritisch selecteren en valideren van tools die daadwerkelijk waarde toevoegen en ethisch verantwoord zijn.’
5 lanceringen in de maand
Vermeer erkent zowel de potentie als de risico’s van A.I. in loopbaanondersteuning, ook in aanvulling op het Twentse onderzoek. ‘De markt voor A.I.-sollicitatie- en coachplatformen explodeert; naar schatting zijn er nu al ruim 300 actieve A.I.-tools, en dit aantal groeit maandelijks met zo’n 5 nieuwe lanceringen. Deze technologie is dus volop beschikbaar’, zegt hij. ‘De kunst is het nu vooral om het ook goed en op een veilige manier bij de doelgroep te krijgen.’
JobOn onderzoekt nu de ontwikkeling van een landelijke A.I.-hub voor Loopbaancoaching.
Veel van de tech-startups hebben louter commerciële belangen, ziet hij. ‘Daarom willen we bij JobOn ook helpen bij het selecteren, valideren, en op een verantwoorde manier ontsluiten van A.I.-tooling, juist ook richting kwetsbare werkzoekenden. Daar pakken we graag een actieve rol in.’ JobOn onderzoekt nu bijvoorbeeld de eventuele ontwikkeling van een landelijke A.I.-hub voor Loopbaancoaching. ‘We gaan de komende periode actief in gesprek met partners die willen meebouwen aan een toekomst waarin technologie bijdraagt aan een inclusievere en effectievere arbeidsmarkt voor iedereen.’
Als sollicitatiecoach is A.I. geen wondermiddel en zeker geen vervanging voor menselijk contact en beoordeling, concludeert Vermeer dan ook. ‘Het biedt echter concrete mogelijkheden om kandidaten zelfverzekerder en beter voorbereid aan het sollicitatiegesprek te laten deelnemen. Deze technologie volledig negeren zou betekenen dat men kansen laat liggen om zowel kandidaten als het eigen selectieproces te verbeteren.’
Van gemeente A naar gemeente B – en vervolgens weer terug óf door naar C. Van werkervaring bij de ene gemeente naar een nieuwe functie bij de volgende. Een soort carrousel van dezelfde mensen die ronddraaien binnen het gemeentecircuit. Het resultaat? Een homogene groep die dezelfde denkpatronen, dezelfde werkwijzen en dezelfde beperkingen met zich meedraagt… En dat jaren- en jarenlang.
Persoonlijke frustratie
Dit is niet alleen een theoretisch probleem. Henriëtte Oppenheim, mijn partner bij GrassGreener Europe, heeft dit in de praktijk al talloze keren ervaren. Zelfs voor iemand met een indrukwekkend track record als het hare willen gemeentes vaak het gesprek niet eens aangaan omdat ze géén gemeentelijke ervaring heeft. Ja, het is dus ook een persoonlijke frustratie. Zij zou gemeentes graag helpen, met werkervaring én competenties die voor zichzelf spreken. Maar: geen gemeentelijke ervaring betekent een no-go.
Geen gemeentelijke ervaring betekent in de praktijk vaak een no-go.
Daarom ben ik maar eens op zoek gegaan naar wat gemeenten (en overheidsinstanties) precies vragen. Ik heb at randomeen bekende detacheerder uit de overheidsbranche erbij gepakt. Misschien oneerlijk, maar dan hadden ze maar niet zo vindbaar moeten zijn met deze vacatures. De vacatures worden natuurlijk zo neergezet omdat de opdrachtgever expliciete eisen heeft, maar de vraag is of ze hun opdrachtgevers hierin niet juist zouden moeten adviseren over wat écht werkt bij het vinden van talent…
Minimaal 4 jaar ervaring… bij een gemeente
Anyway. Voorbeeld 1: wil je bijvoorbeeld HR-adviseur worden bij de Gemeente Pijnacker-Nootdorp? Dan komt eventuele interesse met een behoorlijke waarschuwing. Voordat de vacaturetekst überhaupt overgaat op eisen, lezen we een waarschuwing. ‘LET OP: Het is voor onze opdrachtgever noodzakelijk dat je aan al de gestelde functie-eisen kunt voldoen. Dit moet overtuigend blijken uit je CV. Alleen dan is reageren op deze opdracht zinvol.’
Los van het feit dat de kandidaat ‘die de opdracht gegund krijgt’ zelf voor een iPad en laptop moet zorgen, vraagt de Gemeente Pijnacker-Nootdorp om ‘minimaal 4 jaar aantoonbare werkervaring in de afgelopen 6 jaar als HR-Adviseur binnen een gemeente’. In andere woorden: als je denkt uitermate geschikt te zijn voor deze functie, maar toch durft te solliciteren met 3 jaar en 364 dagen werkervaring bij een andere gemeente… kun je het vergeten.
Als je durft te solliciteren met 3 jaar en 364 dagen werkervaring bij een andere gemeente… kun je het vergeten.
De vacature geeft overigens ook nog een set wensen. Het is volgens de gemeente immers ‘noodzakelijk dat je ook op de wensen een sterke match hebt’. Daar doet de Gemeente Pijnacker-Nootdorp er nog een schepje bovenop. Wat dacht je van 4 jaar werkervaring? Nou, liever 5. Wens nummer twee: ‘Minimaal 5 jaar aantoonbare werkervaring in de afgelopen 7 jaar als HR Adviseurbinnen een gemeente.’
Geobsedeerd door ervaring
Los van het feit dat de vacature leest als een moderne HR-horrorfilm, is het misschien oneerlijk om de Gemeente Pijnacker-Nootdorp zo eruit te pikken. Want ze zijn namelijk absoluut niet alleen. Wil je HR Business Partner worden bij het Ministerie van Defensie? Zorg dan dat je ‘minimaal 2 jaar recente ervaring hebt als HR Business Partner binnen de (rijks)overheid’.
De obsessie met ervaring gaat zó ver dat de vacatures eigenlijk helemaal niks vragen over de daadwerkelijke capaciteiten van kandidaten.
Of wat dacht je van de opdracht om Senior HR Projectleider te worden bij waternet? Dan is het noodzakelijk dat je ‘minimaal 7 jaar ervaring hebt als HR Verandermanager in een uitvoeringsorganisatie of een Ministerie’. En zo kan ik nog talloze voorbeelden geven, maar de obsessie met ervaring gaat zó ver dat de vacatures eigenlijk helemaal niks vragen over de daadwerkelijke capaciteiten van kandidaten.
Een laatste mooi voorbeeld: de Gemeente Krimpenerwaard adverteert – op de eigen werkenbij-site – óók een functie voor HR Adviseur. Eén grote randvoorwaarde: ‘Je beschikt over minimaal 3 jaar relevante werkervaring binnen de overheid.’ Als dat laatste deel van de zin gewoon eens zou kunnen worden verwijderd, zou dat de deur openen voor heel veel meer talent…
Referenties… tja
Het meest absurde aan deze situatie is nog wel dat werkervaring zelfs belangrijker lijkt dan prestaties. Het maakt schijnbaar niet uit of iemand in een vorige overheidsfunctie heeft gefaald of juist heeft uitgeblonken – het gaat puur om het ‘gemeente-ervaring’-stempel op het cv.
Als je een klus hebt gedaan bij een gemeente en het verkloot hebt, zet je die referentie natuurlijk niet op je cv.
Dit probleem wordt nog eens versterkt door de manier waarop referenties werken. Want ook al voldoet iemand aan de gevraagde ervaring: een referentie komt altijd van een bedrijf (of gemeente) waar het goed is gegaan, maar geeft een beperkt beeld van de daadwerkelijke prestaties. Als je een klus hebt gedaan bij een gemeente en het verkloot hebt, zet je die referentie natuurlijk niet op je cv. Maar wat is dan nog de waarde ervan?
Geen discussie over talent
Simpel samengevat: er wordt nauwelijks gesproken over waar nu écht winst te behalen valt voor gemeenten en overheidsorganisaties. Want zoals het nu gaat, komen kandidaten zónder de juiste werkervaring simpelweg niet aan bod bij een willekeurige gemeente, ongeacht hun talent óf innovatieve ideeën.
Cv’s: we denken er informatie uit te kunnen halen, maar het alles heeft weinig met succes in een functie te maken.
Het is uitsluitend vinkjes zetten op ‘werkervaring’, terwijl onderzoek van Schmidt en Hunter al sinds 1998 aantoont dat dit de allerslechtste indicator is en blijft voor toekomstige prestaties. Cv’s zijn volgens de twee onderzoekers hopeloos gevuld met ‘contraproductieve gegevens’. We denken er informatie uit te kunnen halen, maar het alles heeft weinig met uiteindelijk succes in een functie te maken.
De vraag is: waarom?
Waarom dan toch die hardnekkige focus op ervaring binnen éxact dezelfde context? Gaat het dan enkel om risico’s mijden? Iemand die het systeem al kent, brengt minder onzekerheid met zich mee dan een buitenstaander – hoe getalenteerd of innovatief die ook mag zijn. Een andere verklaring ligt in het ontbreken van goede beoordelingsinstrumenten. Waar het bedrijfsleven steeds vaker kijkt naar competenties, potentieel en persoonlijkheid (denk aan wetenschappelijk onderbouwde modellen zoals de Big Five of de BarHeim-methode), blijft de overheid blijkbaar vaak hangen in oppervlakkige cv-screening.
Besteed aandacht bij de match op basis van cultuur — en durf eens wat meer risico’s te nemen.
Het is daarom tijd dat de overheidsgerelateerde HR-afdelingen de blik verruimen. Talent zit niet alleen bij degenen die al binnen het systeem functioneren. Júist mensen met een frisse blik, afkomstig uit andere sectoren, kunnen de broodnodige innovatie brengen. Een eerste stap zou zijn om te kijken naar wat kandidaten werkelijk kunnen betekenen voor de organisatie, in plaats van waar ze eerder hebben gewerkt. Beoordeel competenties. Besteed aandacht bij de persoonlijke match op basis van cultuur – en durf risico’s te nemen met personen die de benodigde talenten hebben, niet de vinkjes van ervaring.
Overheden die dit soort strikte eisen stellen in vacatures sluiten zichzelf af van verse ideeën en innovatieve aanpakken. Ze houden daarmee een systeem in stand dat zichzelf steeds opnieuw bevestigt, zonder ruimte te bieden aan vernieuwing. Hoog tijd voor een cultuurverandering, waar talent en potentieel zwaarder wegen dan het aantal jaren doorgebracht binnen dezelfde muren…
Over de auteur
Eli Barenholz is directeur van recruitmentbureau GrassGreener Europe en ontwikkelaar van de BarHeim-methode, waarmee al jaren een retentiepercentage van ruim 96% wordt behaald bij (senior) management plaatsingen.
‘We zijn een betrokken organisatie.’ ‘Bij ons ben je geen nummer.’ ‘Persoonlijk contact staat bij ons centraal.’ Je leest het in elke vacaturetekst. Totdat je besluit er te willen solliciteren. Dan zie je ineens dit: 📩 ‘Stuur je cv naar sollicitatie@bedrijf.nl‘ 🧱 ‘Voor vragen kun je terecht bij onze HR-afdeling.’ 👻 Geen naam. Geen gezicht. Plots geen mens meer te bekennen.
🤔 Persoonlijk… maar anoniem?
We willen allemaal graag de menselijke maat zien in recruitment. We willen ‘echt contact’, ‘een klik’, ‘persoonlijke matches’. Maar als je als sollicitant niet eens weet aan wie je je richt, dan voelt het alsof je een kaartje stuurt aan ‘de bewoner van dit adres’. En dan die klassieker: ‘Wie zijn wij?’ Hoe vaak wordt die zin gebruikt voor een algemeen verhaal – om vervolgens géén namen, géén gezichten en géén verhalen te laten zien.
👋 Geef gewoon een naam
Je hoeft heus geen hele levensverhalen te delen. Maar geef sollicitanten op z’n minst een naam, een gezicht, een aanspreekpunt. Iemand aan wie je een vraag kunt stellen. Iemand waar je je brief aan kunt richten. En ook iemand die, hopelijk, echt reageert. Want dat hele ‘persoonlijke contact’ waar je in je vacature over opschept? ➡️ Dat begint hier. Anders blijft die hele vacature net zo aantrekkelijk als een brief van de Belastingdienst…
🙋♂️ Dus recruiters, HR’ers, hiring managers…
Dus: zet een naam onder de vacature. Zet je e-mailadres erbij. Desnoods je voornaam met een A.I.-avatar — als het maar menselijk voelt. Want wie geen gezicht toont, kan moeilijk verwachten dat een kandidaat zich durft te laten zien. 📣 Herkenbaar? Of vind jij dat anonimiteit prima werkt? Laat het weten!
Wim van den Nobelen is adviseur en investeerder in recruitmentbedrijven, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de Wim op woensdag. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.
De wereld van arbeidsbemiddeling is niet langer de exclusieve aangelegenheid van bekende namen en gevestigde mannen. Een nieuwe generatie vrouwelijke CEO’s treedt uit de schaduw, en toont aan hoe krachtig, vernieuwend en effectief leiderschap is – juist in een tijd van krapte, versnelling en onzekerheid. Van deze topvrouwen deelden er recent een fiks aantal – Enrike Rutten, Femke Hellemons, Ilonka Drenker, Marjolein van de Veerdonk, Fleur Klijnsmit en Marion van Happen – hun verhaal en waardevolle inzichten in de Monkey Rock-podcastserie. Welke inzichten leverde dat zoal op? Wat maakt vrouwen in de arbeidsbemiddeling specifiek zo succesvol?
#1. In staat de hele keten te begrijpen
Een traditioneel carrièrepad? Bij geen van de geïnterviewde vrouwen is het te vinden. Hun achtergronden zijn divers: van bloemenhandel en hotelmanagement tot bediening in een Thais restaurant. Wel blijken het vaak commerciële, mens- en service gerichte bij- en eerste banen die tot en met de dag van vandaag een bron van kracht zijn in hun huidige rollen. Min of meer per toeval rolden ze zo het bemiddelingsvak in, raakten gefascineerd door de complexiteit en de menselijke dynamiek, en besloten te blijven.
Min of meer per toeval rolden ze allemaal het bemiddelingsvak in.
Marjolein van de Veerdonk verwoordt deze passie treffend: ‘Verliefd op het vak geworden en uiteindelijk dus nooit meer weggegaan.’ En Enrike Rutten zegt erover: ‘Ik heb het vak geleerd op de werkvloer, niet uit een boek. Dat maakt je scherp.’ Het is deze nieuwsgierigheid, gecombineerd met eigenschappen als lef, creativiteit en een sterk arbeidsethos, die hen uiteindelijk naar de top heeft gebracht. Hun diverse achtergronden stellen hen in staat de hele keten in de arbeidsbemiddeling te begrijpen – van de behoeften van de kandidaat tot de uitdagingen van de klant, en van de rol van de consultant tot de verantwoordelijkheden van de directie.
#2. De menselijke maat als leidraad
In een sector die gedomineerd lijkt te worden door spreadsheets, targets, technologie en transacties, houden deze CEO’s vast aan de essentiële waarde van de menselijke maat. Ze geloven dat werk een integraal onderdeel is van iemands identiteit en levensgeluk, en dat arbeidsbemiddeling daarom veel meer is dan simpelweg een match maken tussen vraag en aanbod. Centraal staan begrippen als vertrouwen, empathie en het vermogen om het potentieel in elk individu te zien.
‘Onze kracht zit in de aandacht die we mensen geven – dat vergeet je nooit meer.’
‘Onze kracht zit in de aandacht die we mensen geven – dat vergeet je nooit meer’, zoals Van de Veerdonk het uitdrukt. Deze overtuiging vertaalt zich in de praktijk door bijvoorbeeld diepgaande gesprekken en het stimuleren van teams om steeds te reflecteren op de menselijke maat in elk stadium van het bemiddelingsproces. Medewerkers worden getraind in effectieve gespreksvoering, de kunst van het luisteren, en het herkennen van signalen die verder gaan dan wat er in een cv staat. Technologie wordt gezien als een ondersteunend instrument, maar de kwaliteit van de menselijke relatie is wat uiteindelijk het succes bepaalt.
#3. Vertrouwen geven, maar nooit stuurloos
Succesvol leiderschap in de arbeidsbemiddeling kenmerkt zich niet door een top-down-dictaat, maar door vertrouwen in de capaciteiten van mensen. Ze geloven dat teams tot bloei komen als ze verantwoordelijkheid krijgen, dat innovatie ontstaat als fouten worden toegestaan, en dat medewerkers eigenaarschap tonen als je ze serieus neemt. Zoals Ilonka Drenker het verwoordt: ‘Ik geloof heel erg in mensen die willen. Ons vak kun je leren.’ Femke Hellemons illustreert haar leiderschapsstijl met de woorden: ‘Ik stel liever vragen dan antwoorden te geven – dan krijg je betere ideeën.’
‘Ik stel liever vragen dan antwoorden te geven – dan krijg je betere ideeën.’
Dit vertrouwen gaat gepaard met heldere kaders: duidelijk gecommuniceerde verwachtingen en helder monitoren van resultaten, maar hoe individuen en teams hun succes behalen, wordt niet rigide voorgeschreven. Deze combinatie van vrijheid en verantwoordelijkheid zorgt dat medewerkers zich gewaardeerd en empowered voelen, en creativiteit optimaal kan gedijen. Het resultaat: een organisatie die zowel wendbaar als veerkrachtig is: teams zijn in hoge mate zelforganiserend, maar opereren nooit stuurloos.
#4. Wendbaarheid boven alles
De arbeidsmarkt is een snelkookpan van veranderingen: juridisch, technologisch, en demografisch. De geïnterviewde CEO’s zijn zich terdege bewust van deze dynamiek en anticiperen voortdurend op toekomstige ontwikkelingen, en schakelen snel als dat nodig is. Marion van Happen drukt de urgentie van deze aanpak uit: ‘Vroeger had je elke 7 jaar een nieuwe economie. Nu is dat elk jaar.’ Ilonka Drenker benadrukt het belang van koers houden te midden van verandering: ‘Je moet kunnen schakelen zonder je kompas te verliezen.’ Wendbaarheid is in hun visie geen modewoord, maar een absolute noodzaak om te overleven en te floreren.
#5. De kandidaat centraal – écht
Een opvallende gemene deler van deze succesvolle vrouwelijke CEO’s is de centrale rol die de kandidaat in hun denken en handelen inneemt. Marjolein van de Veerdonk illustreert dit met de woorden: ‘Even niet dat cv. Eerst: wie ben je?‘. Femke Hellemons voegt daaraan toe: ‘We bemiddelen geen cv’s, we bemiddelen mensen.’ Deze aanpak vereist ongetwijfeld meer tijd, aandacht en een bredere definitie van wat iemand ‘geschikt’ maakt. De beloning is echter groot: duurzame plaatsingen die zowel de kandidaat als de opdrachtgever ten goede komen, goed voor het bedrijfsresultaat en het imago van de organisatie.
#6. Inclusie als overtuiging, niet als PR-praat
Voor deze CEO’s is diversiteit en inclusie geen modieus project of marketinginstrument, maar een diepgewortelde overtuiging. Ze zijn ervan overtuigd dat talent overal te vinden is – ongeacht leeftijd, afkomst, genderidentiteit, geaardheid of opleidingsniveau. Bovendien beseffen ze terdege dat inclusie niet vanzelfsprekend is, maar een actief proces dat je structureel moet inbedden in alle aspecten van de organisatie: van processen en gedrag tot beloning en promotiekansen. Femke Hellemons: ‘Er is geen standaardprofiel voor succes.’ Marion van Happen: ‘Iedereen verdient een eerlijke kans, ook als ze niet aan het perfecte plaatje voldoen.’
Dit betekent in de praktijk: het ontwikkelen van inclusief beleid, het actief herkennen en tegengaan van bewuste en onbewuste vooroordelen (bias), en het creëren van ruimte voor mensen die niet noodzakelijkerwijs in het traditionele profiel passen. Van pilots voor mensen met autisme tot speciale programma’s voor statushouders en flexibele leerpaden voor mensen zonder formele kwalificaties: deze CEO’s vertalen inclusie naar concrete en meetbare acties. Ze zien inclusie niet als een kostenpost, maar als een investering, omdat inclusieve organisaties aantoonbaar creatiever, innovatiever en uiteindelijk succesvoller zijn.
#7.Technologie als versneller, niet als vervanger
Artificial Intelligence, automatisering, robotisering, platformisering: deze CEO’s zien technologie niet als bedreiging, maar juist als kans. Ze geloven dat technologie, mits goed ingezet, het werk menselijker kan maken in plaats van onpersoonlijker. Zoals Enrike Rutten het uitdrukt: ‘Een goede tool maakt het verschil, maar bepaalt nooit het oordeel.’
Ethisch gebruik van technologie, transparantie in algoritmes en de behoud van menselijke controle staan bij hen centraal. En met technologie willen ze meer tijd en aandacht kunnen besteden aan wat er écht toe doet in de arbeidsbemiddeling: het persoonlijke gesprek, de individuele begeleiding en de opbouw van duurzame relaties.
#8. Leiderschap zonder maskers
Authenticiteit is een sleutelwoord in het leiderschap van deze CEO’s. Geen haantjesgedrag, geen opgeblazen ego’s, maar de moed om gewoon zichzelf te zijn. Ze durven te erkennen dat ze het soms ook niet weten, dat ook zij nog leren en zich ontwikkelen. Deze leiders geven ruimte aan anderen, stimuleren actieve participatie, staan open voor feedback. Juist die kwetsbaarheid maakt hen sterk. Marion van Happen omschrijft haar leiderschapsstijl als dienend: ‘Voor mijn team, en soms ook voor de politiek.’ Ilonka Drenker benadrukt het belang van vragen stellen: ‘Je hoeft niet altijd antwoord te hebben. Je moet het juiste gesprek voeren.’
#9. Van politiek tot polder: invloed met impact
Leiderschap in deze sector beperkt zich niet tot matches faciliteren tussen werkgevers en -nemers. Deze CEO’s nemen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus, binnen bijvoorbeeld de ABU, NBBU, SER, in vrijwilligerswerk en sociaal-maatschappelijke participatie, en proberen zo de brede context van de arbeidsmarkt positief te beïnvloeden. Enrike Rutten drukt het zo uit: ‘We kunnen blijven zeggen dat het systeem niet werkt. Of we gaan meebouwen.’ Marjolein Veerdonk voegt daaraan toe: ‘Als wij het niet agenderen, doet niemand het.’ Ze zijn zo niet alleen CEO, maar ook pleitbezorger, aanjager van verandering en bruggenbouwer tussen verschillende werelden.
Meer weten?
Lees hier de hele whitepaper met analyse over de inzichten van de topvrouwen in de arbeidsbemiddeling, een co-productie van Werf& en EN HR solutions, met daarbij ook nog het verhaal van Fleur Klijnsmit, die voor publicatie van de podcast al haar carrière elders voortzette:
Het lijkt misschien een mooie catch als een ware superster in zijn vak zich aandient als een van je kandidaten. Ook bij actieve sourcing ga je natuurlijk het liefst op zoek naar de echte goudhaantjes, de mensen met de beste reputatie, die algemeen erkend worden als toppers. Want zeg eens eerlijk, wie wil nou geen Messi of Ronaldo aan zijn selectie toevoegen? Nou, dat kan in het voetbal misschien inderdaad aantrekkelijk zijn, in de dagelijkse praktijk van het recruitment is het anders. Niet alleen valt zo’n superster vervolgens vaak tegen, zo iemand aannemen kan juist zelfs wel eens contraproductief werken.
De beste mensen wegkapen bij de concurrent kan je eigen prestaties met 10% verminderen.
Uit eerder onderzoek bleek bijvoorbeeld al dat een ‘superster’-werknemer innovatie in de weg kan staan, of de prestaties van de huidige werknemers kan verlagen. Daar zijn recent nog wat nieuwe onderzoeken bijgekomen, die dezelfde conclusies min of meer nog eens onderstrepen. En in Harvard Business Review is deze maand nog een onderzoek van de universiteiten van York en Parijs te lezen, waaruit blijkt dat een afdeling die het beste personeel wegkaapt bij de concurrent ervoor zorgt dat ze een jaar later 10% mínder (!) presteren dan de afdeling die dat niet doet.
17 jaar lang advocaten gevolgd
Het onderzoek is uitgevoerd onder 2.700 juristen die als een ‘ster’ werden gezien, die bij meer dan 100 Britse advocatenkantoren werkten. De onderzoekers keken vervolgens 17 jaar lang of praktijkgebieden die zo’n ster in dienst namen beter presteerden in het jaar na indienstneming dan vergelijkbare praktijkgebieden die dat niet deden. Een ‘ster’ is in dit onderzoek dan een advocaat die is opgenomen in de jaarlijkse Britse Chambers Legal Directory, wat aangeeft dat een advocaat door collega’s en klanten wordt erkend als behorend tot een kleine groep van uitstekende presteerders in hun respectieve praktijkgebied voor het betreffende jaar.
Een superster in de ene context of organisatie hoeft dat zeker niet te zijn in de volgende.
Dan is het vervolgens natuurlijk ook belangrijk hoe je ‘prestaties’ definieert. Dat gebeurde in dit onderzoek in relatie tot de beoordeling die een bepaald praktijkgebied krijgt in Chambers. De analyse van statistische gegevens is vervolgens aangevuld met gesprekken met een aantal belangrijke besluitvormers in de advocatenkantoren die in de studie zijn opgenomen, waaronder het senior management, wervingsprofessionals en de topadvocaten zelf.
De mythe van het eigen talent
Bij advocaten komen zulke zogenoemde ‘laterale’ baanwisselingen relatief veel voor, wat het een interessante onderzoeksgroep maakt – en de resultaten van het onderzoek ook behoorlijk robuust. Er zijn volgens de onderzoekers ook wel een aantal oorzaken voor aan te wijzen dat de superster gemiddeld minder presteert dan verwacht of gehoopt. Zo heeft eerder research al aangetoond dat organisatie- en teamfactoren een belangrijke bijdrage leveren aan de individuele prestaties. Wie een superster is in de ene context of organisatie, hoeft dat dus zeker niet te zijn in de volgende: individuele prestaties zijn niet makkelijk overdraagbaar.
Menig superster heeft zelfs het gevoel dat zijn sterrenstatus hem afschermt van de noodzaak om te veranderen.
Prestaties zijn daarnaast ook afhankelijk van routines, systemen en werkculturen die vaak organisatiespecifiek zijn. Als ze verhuizen, verliezen supersterren hun bredere ondersteunende netwerken en systemen die hun uitzonderlijke prestaties aanzienlijk makkelijker maakten. Bovendien toont onderzoek aan dat een superster vaak moeite heeft zich aan te passen aan de systemen, routines, netwerken en culturen van hun nieuwe organisatie, gewend aan hun eerdere succesvolle manier van werken. Menig superster heeft zelfs het gevoel dat zijn sterrenstatus hem afschermt van de noodzaak om te veranderen en verwacht in plaats daarvan dat hun nieuwe organisatie zich aan hem aanpast. Ze geloven met andere woorden misschien in de mythe van hun eigen uitzonderlijke talent.
Een gebrek aan vertrouwen?
Een tweede oorzaak van het tegenvallen van supersterren is de reactie van zittende werknemers. Studies over wetenschappers en investment bankers hebben bijvoorbeeld aangetoond dat de komst van nieuwe sterren de prestaties van de huidige werknemers negatief beïnvloedt. Zittende managers kunnen de komst van de nieuwe sterren en de aandacht en middelen die deze krijgen, soms moeilijk verkroppen. Ze kunnen vrezen voor hun eigen carrièremogelijkheden en voor hun reputatie binnen hun organisatie. Ze kunnen de aanwerving interpreteren als een gebrek aan vertrouwen in hun eigen capaciteiten en toekomstperspectieven.
Naar schatting mislukt meer dan 50% van zulke laterale aanwervingen binnen een paar jaar.
Verder heeft onderzoek aangetoond dat meerdere sterren in één team mogelijk niet soepel samenwerken, omdat ze om status strijden en met elkaar concurreren om middelen, wat er uiteindelijk toe leidt dat de groep niet ten volle kan profiteren van deze verzameling uitzonderlijke individuen. Bij het aannemen van een superster lopen bedrijven dus het risico dat ze niet meewerken en zelfs vijandig gedrag kunnen gaan vertonen, wat de integratie van de superster ondermijnt en het vermogen van het bedrijf om de volledige waarde van de verhuizing te benutten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat volgens sommige schattingen meer dan 50% van zulke laterale aanwervingen binnen een paar jaar mislukken, en de ster weer naar een andere weide verhuist.
Wanneer werkt het wél?
Een superster aannemen kan dus aanlokkelijk lijken, in de praktijk is voorzichtigheid geboden. Al noemen de onderzoekers ook wel 2 scenario’s waarin een nieuwe ster wel degelijk iets kan toevoegen. Het eerste is als een superster toetreedt tot een praktijkgebied waar veel van de managers zelf ook al ‘sterren’ zijn. In dit geval vermindert het prestatienadeel met wel 74%. Het tweede scenario is als een ster zich aansluit bij een van de sterkste praktijkgebieden in de organisatie. In zo’n geval verdwijnt het nadeel volledig en geniet de inhuurpraktijk zelfs een prestatievoordeel van wel 162% ten opzichte van de andere praktijken.
Als een superster toetreedt tot een praktijkgebied waar veel van de managers zelf ook al ‘sterren’ zijn, vermindert het prestatienadeel met wel 74%.
De beste omstandigheden voor het aannemen van een superster doen zich volgens de onderzoekers voor als de ster zich aansluit bij een van de sterkste praktijkgebieden in hun nieuwe organisatie én als dit nieuwe praktijkgebied waar ze zich bij aansluiten beter is dan het praktijkgebied waar ze vandaan komen. In deze omstandigheden wijzen de resultaten zelfs op een omslag van 270% van negatieve naar positieve relatieve prestaties. ‘Dat te veel koks de bouillon kunnen bederven? Dat lijkt dus niet het geval’, zeggen de onderzoekers. ‘Het is eerder zo dat hoe meer sterren je al hebt, hoe groter de kans op succes bij de komst van een nieuwe ster.’
Een ster kan ellende niet redden
Vanzelfsprekend is ook het omgekeerde het geval: een superster toevoegen aan een relatief zwakke praktijkruimte, maakt het nadeel in prestaties eigenlijk alleen maar groter. Een superster aannemen om een mindere praktijk te ‘redden’, kan dus zelfs averechts werken, en het probleem alleen maar erger maken. Verontrustend, want dit zijn nu juist de situaties die in de praktijk veel voorkomen. Maar ‘sterren binnenhalen kan de eenmaal ingezette verrotting niet stoppen’, stellen de onderzoekers duidelijk.
‘Sterren binnenhalen kan de eenmaal ingezette verrotting niet stoppen.’
‘In deze situaties kunnen we verwachten dat bestaande routines, systemen, praktijken en relaties al onder druk staan en daarom minder goed opgewassen zijn tegen de verstoring door een nieuwe superster. Bovendien kunnen we verwachten dat zittende medewerkers, zelfs als ze zelf sterren zijn of zijn geweest, zich onder druk gezet voelen en minder zelfvertrouwen hebben, waardoor de kans groter is dat ze zich verzetten tegen de komst van nieuwkomers en een verdere verstoring veroorzaken die de kwaliteit van het werk in hun praktijk ondermijnt.’ Werf dus alleen een superster in een groep die al goed presteert, is derhalve hun devies.
Behoud is het nieuwe sterren maken
In andere situaties? Dan doe je er volgens hen beter aan te vertrouwen op andere talentmanagementstrategieën. Denk aan: het koesteren van bestaand personeel en hen ontwikkelen tot nieuwe sterren van eigen bodem, en prioriteit geven aan het behoud van bestaande sterren. ‘Organisaties moeten echter niet in paniek raken bij het vooruitzicht om hun sterren te verliezen, aangezien het niet duidelijk is dat hun nieuwe organisatie er voordeel bij zal hebben. Daarom moet het verlies van de ene superster ook niet leiden tot overhaaste pogingen om een vervangende ster binnen te halen’, besluiten ze.
Wim van den Nobelen is adviseur en investeerder in recruitmentbedrijven, ambassadeur voor 
