Wat we van Socrates kunnen leren over sollicitatiegesprekken

Socrates had 2.400 jaar geleden al in de gaten dat het er niet om gaat wie de beste antwoorden geeft, maar wie de beste vragen stelt. Waarom gebruiken we dat inzicht zo weinig in sollicitatiegesprekken?

Peter Boerman Op 03 oktober 2023
Gem. leestijd 6 min 661x gelezen
Deel dit artikel:
Wat we van Socrates kunnen leren over sollicitatiegesprekken

Nee, we vragen je vandaag niet om aan het Romeinse Rijk te denken. Dat doe je (vooral als man) gemiddeld al meerdere keren per dag, naar het schijnt. Vandaag willen we je echter meenemen op een reis nog iets verder terug in de geschiedenis, namelijk naar de Griekse denker Socrates. Deze filosoof ontwikkelde ruim 2.400 jaar geleden de zogenoemde Socratische methode, die nog steeds wordt gezien als de krachtigste tactiek om kritisch denken aan te moedigen.

Laat dat kritisch denken nu net een belangrijke skill van de toekomst zijn.

En laat dat kritisch denken nu net een skill zijn die het World Economic Forum schetst als een van de meest onontbeerlijke vaardigheden van de toekomst. Alle reden dus om ons wat meer in die Socratische methode te verdiepen, schrijven ook onderzoekers Christopher Frank, Paul Magnone, en Oded Netzer recent op Harvard Business Review. Want met name onze praktijk van sollicitatiegesprekken kan er volgens hen veel van opsteken.

Meer vragen dan antwoorden

Kern van de Socratische methode is het gebruik van vragen en antwoorden. Grondgedachte is het genereren van meer vragen dan antwoorden, waarbij de antwoorden geen eindpunt zijn, maar juist het begin van verdere analyse. Dit is eigenlijk precies tegenovergesteld aan het dagelijkse principe van sollicitatiegesprekken, waarin kandidaten meestal juist een standaard rijtje vragen op zich afgevuurd krijgen. Vertel eens meer over jezelf, wat zijn je zwakke punten, vertel eens over een uitdaging die je bent tegengekomen.

‘De slimste persoon in de kamer is niet degene met het antwoord, maar degene die de vraag stelt.’

Behalve dat ze enorm voorspelbaar zijn, testen zulke vragen op geen enkele manier het kritisch denkvermogen van kandidaten, aldus de auteurs. ‘Belangrijk inzicht uit ons onderzoek, uitgevoerd onder duizenden leidinggevenden, is dat de slimste persoon in de kamer niet degene is met het antwoord, maar degene die de vraag stelt. Ze zijn nieuwsgierig, betrokken, niet bang, onderzoekend en klaar om een nieuw domein te verkennen waar misschien nog geen antwoorden op zijn. Door de aard van hun vragen geven ze blijk van observatie, analyse, gevolgtrekking, ondervraging, interpretatie en uitleg.’

8 eigenschappen van nieuwsgierige mensen

Kritisch denken laat zich aflezen aan nieuwsgierigheid, stellen ze. ‘Het is aangetoond dat aangeboren nieuwsgierigheid geassocieerd wordt met 8 eigenschappen – enthousiaste leerlingen, probleemoplossers, actieve luisteraars, self driven, hoge productiviteit, een growth mindset, overpresteren en sterk in stakeholdermanagement. Deze 8 eigenschappen lezen als een verlanglijstje met kwalificaties voor mensen die je in je team wilt hebben.’

Kritisch denken laat zich aflezen aan nieuwsgierigheid.

Daarom is het volgens de onderzoekers misschien toch nog niet zo’n gek idee om in een sollicitatiegesprek bizarre vragen te stellen. Zulke brainteasers voorspellen weinig, behalve het sadisme van de interviewer, was lang de leidende gedachte. Maar mogelijk moeten we dat toch wat anders bekijken. Ze geven kandidaten namelijk de kans om vragen te stellen, wat al een indicatie kan geven van iemands nieuwsgierigheid en dus kritisch denkvermogen.

Draai het om

Maar nog beter is het, aldus de auteurs, om het sollicitatiegesprek helemaal om te draaien. ‘Flip the interview’, zeggen ze. Eigenlijk zoals Socrates ook al zei. Oftewel: laat de kandidaat jou interviewen, om zo diens intrinsieke sterke punten, voorkeurswerkwijzen en denkwijze bloot te leggen. Leg hem of haar een bedrijfsscenario voor, inclusief wat relevante informatie en nodig dat de ondervraagde uit om de ontdekking te leiden door middel van een reeks vragen. Dat leidt onherroepelijk tot een inzichtrijk gesprek.

Laat, Socrates indachtig, de kandidaat jou interviewen.

Zo kun je bijvoorbeeld zien: nemen ze de situatie op voorhand aan zoals jij hem hebt geschetst? Of peilen ze naar de essentie van de situatie? Bij deze eerste stap gaat het meer om het vinden van problemen dan om het oplossen ervan. Bij de volgende stap kun je kijken of hun vragen ertoe leiden dat ze het scenario in context plaatsen. Context is king. Om een situatie echt in de juiste context te plaatsen, moeten hun vragen hen in staat stellen om de situatie in te schatten door ernaar te kijken in absolute termen, in de tijd, en relatief ten opzichte van wat er gaande is in de markt, met klanten of acties van concurrenten.

De volgende fases

In de volgende fases kun je als interviewer vragen wat ze al hebben geleerd, en welke beslissing ze nodig achten. Zo kun je evalueren of ze in staat zijn om het verhaal te formuleren. Is hun verhaal een samenvatting (verklaring van de gegevens) of een synthese (gegevens + oordeel)? De kritische denker zal laten zien hoe hij verschillende stukken informatie parallel kan consumeren en synthetiseren om tot een dieper begrip van het scenario of de benodigde beslissing te komen.

Is hun verhaal een samenvatting (verklaring van de gegevens) of een synthese (gegevens + oordeel)?

En dan is er ook nog de laatste stap, waarin je vraagt wat de onmiddellijke volgende stappen zouden zijn die de kandidaat zou nemen. Uit hun reactie daarop, kun je merken of ze vragen beginnen te stellen over belangrijke stakeholders, schaduwbeïnvloeders, pleitbezorgers of kiezers die overtuigd moeten worden. Streven ze ernaar meer te weten te komen over tegenwind en wind in de rug om hen in staat te stellen vooruit te komen? ‘Let wel: dit gaat niet over het oplossen van het probleem, maar gewoon over hoe ze probleemoplossing en beslissingen benaderen’, stellen de auteurs.

Zijn de vragen overbodig?

De kandidaat de vragen laten stellen leert je volgens hen veel over de logica en passie van de kandidaat. Zijn de vragen overbodig of consequent? Zijn de vragen algemeen of specifiek? Stellen ze niet alleen feitelijke of gesloten maar ook divergente en evaluatieve vragen (dus vragen met een open einde die veel antwoorden aanmoedigen, en vragen die diepere denkniveaus vereisen)? Draait de kandidaat door, duikt hij diep in de materie en bekijkt hij een onderwerp vanuit verschillende invalshoeken? Zijn de vragen gegrond in de context van het probleem en zijn omgeving?

De kandidaat de vragen laten stellen leert je veel over diens logica en passie.

De auteurs verwijzen naar een bekend voorbeeld van Microsoft uit 1998. Een beetje à la het beroemde ‘verkoop me deze pen‘ vroeg een recruiter toen in een sollicitatiegesprek aan een kandidaat ‘verkoop me een broodrooster’. De kandidaat antwoordde niet direct, maar stak eerst een heel spervuur aan vragen af. ‘Hoeveel mensen zijn er in het gezin? Zijn er jonge kinderen in huis? Wat is de leeftijdsgroep van de gebruikers van broodroosters in het gezin? Wonen ze in een kleine ruimte, zoals een appartement of een groot huis? Zijn ze grote ontbijteters, of is hun hoofdmaaltijd het avondeten?’

De context van de broodroosteromgeving

Zo kwam er 3 minuten lang een stroom van vragen over demografie, psychografie en fysieke ruimte. De recruiter vroeg de kandidaat om te stoppen en vroeg wat dit te maken had met het verkopen van een broodrooster aan haar. De kandidaat antwoordde: ‘Alles.’ Om na enige pauze verder te gaan: ‘Het is belangrijk om de context van de broodroosteromgeving te ontdekken en te begrijpen om ervoor te zorgen dat ik je verkoop wat je nodig hebt. Als ik de eigenschappen en functies van de broodrooster afstem op uw behoeften, neemt het succes van de verkoop toe en zult u een tevreden klant zijn.’

‘Als ik de eigenschappen en functies van de broodrooster afstem op uw behoeften, neemt het succes van de verkoop toe.’

‘Heb je een broodrooster nodig, een pop-up broodrooster met 2 platen, een broodrooster met 4 platen, een broodrooster met brede platen, een lopende band broodrooster, een commercieel broodrooster of een convectieoven? Misschien is een panini-pers het meest geschikt voor jou.’ Met andere woorden: de oefening ging niet over het broodrooster, of over directe salesvaardigheden, de recruiter wilde zien hoe de kandidaat omging met ambiguïteit. Was hij een kritische denker? Dook hij er meteen in met een verkooppraatje of pauzeerde hij, en leerde hij? Voor het geval je het je afvraagt: deze kandidaat kreeg de baan.

Een nieuwsgierige cultuur opbouwen

Volgens psychologen is 18 maanden de leeftijd waarop kinderen beginnen met informatie zoeken. Als ze ongeveer 3 jaar oud zijn, vertaalt deze prille nieuwsgierigheid zich in verbale vragen. De vragen kunnen ontelbaar en willekeurig lijken en gaan schijnbaar lukraak van het ene onderwerp naar het andere. Waarom regent het? Waar is de maan van gemaakt? Hoe vliegen vogels? Waar is de hond gebleven? Wanneer kunnen we naar het park?

De verwachting om antwoord te geven in plaats van vragen te stellen wordt alleen maar sterker naarmate je ouder wordt.

Maar deze onverzadigbare nieuwsgierigheid om te leren door vragen te stellen, slaat vaak om als een kind naar de basisschool gaat. Langzaam verschuift de focus van het onderwijs van het stellen van vragen naar het hebben van antwoorden. Er ontstaat een nieuwe gewoonte als kinderen wordt gevraagd hun hand op te steken als ze het antwoord weten. Deze mentaliteit – de verwachting om een antwoord te geven in plaats van meer vragen te stellen – wordt alleen maar sterker naarmate jongeren hun opleiding vervolgen.

‘We moeten antwoorden hebben’

Tegen de tijd dat we gaan werken, wordt ons ingeprent dat we antwoorden moeten hebben. ‘In de werkomgeving wordt de waarde van vragen vaak, grotendeels en ten onrechte, over het hoofd gezien’, aldus de auteurs. ‘Antwoorden wordt gepromoot; er worden oplossingen verwacht; meer vragen wordt impliciet ontmoedigd. Maar al te vaak verwaarlozen we het feit dat toppresteerders degenen zijn die vragen stellen en kritisch denken activeren die zwakke punten in een strategie aan het licht kunnen brengen of een alternatief pad kunnen onthullen.’

Als je groei nastreeft, moet je kritisch denken stimuleren. Daarvoor heb je krachtige vragen nodig.

Terwijl het zo makkelijk is om dit weer bij onszelf aan te boren. We zijn tenslotte allemaal kind geweest. We groeien door vragen te stellen. Als je groei nastreeft, moet je kritisch denken stimuleren. Daarvoor heb je krachtige vragen nodig. Dit is de basis voor het omgekeerde sollicitatiemodel. ‘Talent aannemen dat in staat is om doordachte vragen te stellen is de sleutel tot het bouwen van succesvolle teams. Een hele organisatie met een growth mindset die vragen en nieuwsgierigheid omarmt, kan uitdagingen zien als kansen en zich vrijer bewegen om zich aan te passen aan de bedrijfsomstandigheden.’

Lees ook

Deel dit artikel:

Peter Boerman

Hoofdredacteurbij Werf&
Hij heeft eigenlijk nog nooit een vacature uitgezet. En meer sollicitatiegesprekken gevoerd als kandidaat dan als recruiter of werkgever. Toch schrijft Peter Boerman alweer een jaar of 10 over weinig anders dan over de wondere wereld van werving en selectie, in al zijn facetten.
Bekijk volledig profiel

Premium partners Bekijk alle partners