Hoe je slimmer onderhandelt met LinkedIn (en een beetje van hun enorme macht breekt)

Geschreven door

Vriend en vijand zijn het erover eens: recruitment zonder LinkedIn is momenteel nog ondenkbaar. Voor nagenoeg elk bureau en verreweg de meeste corporates is LinkedIn cruciaal geworden bij het invullen van rollen, de bemiddeling van zzp’ers en het vinden van kandidaten voor zowel detachering als directe plaatsing. De businesscase om met LinkedIn te werken is voor vrijwel alle bedrijven nog meer dan positief en het maakt veel recruitmentdirecties miljonair en TA-leaders (meer dan) gelukkig. Het platform heeft zich in de ruim 20 jaar van zijn bestaan ontwikkeld tot een onmisbare schakel in de hele recruitment-keten.

Zelfs wanneer een recruiter overlijdt, moeten de LinkedIn-seats gewoon blijven betaald.

Tot zover het goede nieuws… Want deze afhankelijkheid komt met een prijs – en niet alleen financieel. De accountmanagers van LinkedIn staan bekend om hun verloop, arrogantie en dwingende ‘take it all’-onderhandelingstactieken. Het mes wordt figuurlijk ‘op de keel’ gezet, waarbij maar één ding telt: LinkedIn wil zoveel mogelijk aan je verdienen (en zeker niet minder). De verhalen die je hoort zijn soms schrijnend –  waarbij een accountmanager eens zei dat de enige manier om van een LinkedIn-contract af te komen, failliet gaan is. Nog cynischer: zelfs wanneer een recruiter overlijdt, moeten de LinkedIn-seats gewoon blijven betaald.

Grensoverschrijdende tactieken

De onderhandelingsdynamiek is eenzijdig en frustrerend. Wil je meer seats? Dan heb je direct een reactie. Wil je seats reduceren? Dan kun je net zo goed staan roepen in een woestijn. Reductie van seats of abonnementskosten zijn simpelweg geen optie. Daarbij hanteert LinkedIn contractuele dwangmaatregelen en verschillende tactieken om klanten vast te klinken:

> Driejarige contracten als standaard

Alle nieuwe contracten zijn standaard voor 3 jaar. Dit is geen toeval – LinkedIn realiseert zich dat ze qua functionaliteit, productiviteit en innovatie ruimschoots over hun hoogtepunt heen zijn. Door klanten 3 jaar te binden, kunnen ze de citroen nog verder uitknijpen en nieuwe A.I.-gebaseerde producten upsellen. Het beperkt de speelruimte voor klanten om naar alternatieven te kijken en het houdt de markt ook gesloten.

> Timing-manipulatie

LinkedIn wil abonnementen altijd 2 weken eerder laten ingaan dan nodig, waardoor ze het contract eerder kunnen verlengen. Een geïnterviewde raadde aan om altijd te zeggen dat iemand op 15 oktober begint in plaats van 1 oktober, zodat LinkedIn het abonnement daadwerkelijk 14 dagen eerder kan activeren (de datum dat deze persoon ook echt begint).

> Dreigen met prijsverhoging

De meest opzichtige truc is het ‘Teken nu, want volgende maand voeren we een prijsverhoging door’-verhaal. Deze manipulatieve deadline-druk wordt systematisch en altijd ingezet zodat de koper denkt nog ‘korting’ te hebben gehad. Met (half-) jaarlijkse prijsstijgingen van 10-15% – vaak op willekeurige data worden gebruikt om druk te zetten op onderhandelingen. Deze zijn buitensporig en niet te rechtvaardigen op basis van productinnovaties. Bij de gemiddelde keukenboer en de boiler room zouden ze nog iets kunnen leren van deze sales-technieken van LinkedIn.

> De accountmanager-carrousel

Een bijzonder frustrerende en zorgelijke ontwikkeling is het enorme verloop bij het accountmanagement van LinkedIn, nog los van alle ontslaggolven die plaatsvinden in het bedrijf dat miljarden dollars winst maakt. Klanten worden keer op keer opgezadeld met nieuwe, vaak nog minder bekwame accountmanagers die de geschiedenis van je account niet kennen en opnieuw moeten leren hoe onderhandelen werkt. Deze constante wisseling van de wacht zorgt voor inefficiëntie, en een gebrek aan continuïteit in de relatie.

Daarnaast vertonen veel andere aspecten van het platform de laatste jaren ook zichtbare achteruitgang. Denk aan:

  • Afnemende conversies op InMail
  • Talent dat het platform verlaat en/of niet meer reageert
  • Slechte matching en sourcingsfouten
  • Trainingen gaan niet door vanwege verloop
  • Gebrekkige A.I.-integratie, de LinkedIn Hiring Assistant laat lang op zich wachten en de huidige roadmap is een lachertje.

  • Vrouwen worden steeds vaker lastiggevallen op het platform
  • LinkedIn wordt steeds meer gezien als social media-platform voor persoonlijke en politieke statements in plaats van als carrièreplatform
  • Scams en veiligheidsproblemen: klachten stapelen zich op over scamming en fraude via vacatures op het platform. Voor kandidaten wordt het steeds riskanter om blind te vertrouwen op LinkedIn-vacatures.

Strategieën voor slimme onderhandelingen

De realiteit is dat LinkedIn je nu bij de spreekwoordelijke ballen heeft, maar dat betekent nog niet dat je als recruiter volledig machteloos bent. Er zijn tactieken om je positie te versterken en de pijn te verzachten. Daarin het belangrijk om onder meer het volgende te beseffen:

#1. Meten = goed onderhandelen

Zijn de LinkedIn Recruiter-seats geactiveerd? De industriestandaard is dat (meer dan) 50% van alle verkochte Recruiter-seats niet zijn geactiveerd. Dat staat nog los van het ‘nauwelijks gebruiken’ van de seats. Als recruitmentmanager of bureaudirecteur wil je dus weten:

  1. Hoeveel % van aangeschafte seats zijn daadwerkelijk in gebruik?
  2. Wat is het gemiddeld aantal zoekopdrachten per recruiter per week?
  3. Wat zijn de InMail-verzendingen per recruiter per maand? (Worden de beschikbare credits benut?)

Verder zijn Job Slots vaak de vergeten kostenpost binnen het LinkedIn-pakket. Veel bedrijven kopen er tientallen, maar benutten ze nauwelijks strategisch. Dat is zonde. Je wilt dus weten wat de bezettingsgraad (%) is, het percentage van de beschikbare job slots dat continu gevuld is. Daarbij is de richtlijn dat meer dan 90% bezetting gezond is. Meet ook: % job slots die langer dan 3 dagen leeg staan en hoe vaak rouleert een vacature op één slot

#2. Drastische seat-reductie (min. 50-70%) bij verlenging

Met de kennis van punt 1 (en je kunt LinkedIn ook zelf om deze info vragen) is het halveren (of meer) van het bestaande contract geen drastische maatregel meer. Een reductie van minstens 50% is helemaal niet zo gek; mijn advies zou zijn om nog dieper te snijden. In seats, job slots en allerlei toeters en bellen die veelal weinig opleveren, maar wel veel kosten.  Dit is de meest effectieve én verstandige strategie, ook omdat in de komende jaren je recruitment-afdeling sterk zal fluctueren door:

  • Economische ontwikkelingen
  • Opkomst van A.I. die recruiters overbodig maakt
  • En (door A.I.) een groeiende productiviteit per recruiter

Je kunt waarschijnlijk dezelfde hoeveelheid werk doen met substantieel minder recruiters. Door bij contractverlenging op het absolute minimum te gaan zitten (en dan nog minder), behoud je flexibiliteit om indien nodig op te schalen. Dat kan altijd nog…

#3. Flexibiliteit in seat-management

Maak afspraken over:

  • Zorg voor flexibiliteit in het gebruik van seats bij ziekte, zwangerschapsverlof of uitdiensttreding. Bespreek eenvoudige rotatie van seats binnen je team.
  • Behoud van talentpools en opgebouwde relaties bij personeelswisselingen
  • Marges van tientallen procenten voor groei/krimp (niet de 5% die LinkedIn zelf hanteert)

#4. Contractduur minimaliseren

Vermijd ten koste van alles een (nieuw) driejarig contract. Deze maken je inflexibel voor snelle marktontwikkelingen en maken je afhankelijk van een legacy-product dat LinkedIn toch ook aan het worden is.

#5. Train je recruiters om zonder seats te sourcen

Investeer in training en alternatieve tooling om je recruiters te leren sourcen zonder (dure) LinkedIn-seats. Er zijn diverse trainingen beschikbaar en andere tools die je kunnen helpen om minder afhankelijk te worden van LinkedIn’s monopolie. Dit geeft je niet alleen onderhandelingskracht, maar ook mentale en strategische flexibiliteit.

#6. Weersta upselling

Laat je niet verleiden tot alle ’toeters en bellen’ die LinkedIn probeert te verkopen. Deze add-ons voegen zelden werkelijke waarde toe aan je recruitmentproces.

#7. Gebruik het opzeggings-dreigement

LinkedIn heeft aan weinig zo’n grote hekel als aan opzeggingen, omdat accountmanagers afgerekend worden op recurrent business. Bereid zijn om weg te lopen kan je onderhandelingspositie dus danig versterken. Doe dit natuurlijk wel alleen als je ook echt een alternatief hebt en/of je reruiters ook zonder seat succesvol kunnen zijn. En ook hier geldt dat meten van het huidige gebruik je absoluut onderhandelingskracht geeft.

Praktische onderhandeltips en extra trucs

Nog enkele tips om beter te onderhandelen:

> Meten is weten

Ken het rendement en de toegevoegde waarde van de verschillende producten. Zorg dat je het gebruik weet van de job slots, seats, en het rendement van de company page en andere ‘toeters en bellen’.

> Bouw een sterk BATNA 

Een BATNA staat voor Best Alternative To a Negotiated Agreement. Ontwikkel dus vooraf alternatieven zoals Recruitment Marketing Automation, samenwerkingen met branchegenoten, strategische referralprogramma’s, programmatic advertising, campus recruitment, etc. Dit geeft je leverage en voorkomt dat je akkoord gaat met slechte LinkedIn-voorwaarden omdat je geen andere opties hebt.

> Onderzoek en prepareer grondig

Bij contractonderhandelingen: bekijk hun standaardvoorwaarden en zoek naar klachten over prijzen of restricties online. Stel duidelijke doelen en vraag om flexibiliteit in clausules zoals datatoegang of annuleringsrechten.

> Organiseer een workshop 

Bedenk met je team hoe je zou kunnen recruiten zonder LinkedIn. Organiseer daartoe een workshop met recruiters (en hiring managers). Dit geeft mentale vrijheid en onthult alternatieve strategieën die je misschien over het hoofd had gezien.

> Timing is alles

Onderhandel aan het eind van het kwartaal of maand als accountmanagers onder druk staan om targets te halen. Ze zijn dan vaak bereidwilliger om concessies te doen.

> Zoek de juiste gesprekspartner

Meerdere bronnen melden betere ervaringen met accountmanagers in Dublin of Engeland dan met die in Amsterdam. Als je accountmanager voor de zoveelste keer is vervangen, vraag dan expliciet om een contactpersoon in het buitenland.

> Speel het spel van de lange adem

LinkedIn houdt van recurrent business. Laat subtiel doorschemeren dat je het aantal job slots en seats sterk wilt reduceren in de komende jaren of zelfs naar nul wilt brengen – niet als dreigement, maar als zakelijke overweging.

> Documenteer alles

Leg alle afspraken schriftelijk vast. LinkedIn’s accountmanager-carrousel zorgt ervoor dat mondelinge afspraken snel vergeten worden.

De weg vooruit

LinkedIn heeft de recruitmentindustrie stevig in zijn greep, maar de smart money begint bij het betalen waarvoor je gebruikt. Daarnaast is het ook lekker om alternatieven te hebben. Recent heeft LinkedIn zelfs een rechtszaak geschikt over monopolieclaims in professionele netwerken, waarbij gebruikers klaagden over anti-competitieve contracten en opgeblazen abonnementsprijzen. LinkedIn stemde ermee in om dergelijke contracten niet meer af te dwingen – een teken dat hun machtsmisbruik zelfs juridisch onder vuur ligt.

Recent heeft LinkedIn zelfs een rechtszaak geschikt over monopolieclaims.

En ook op platforms zoals Reddit en X stapelen klachten zich op over LinkedIn’s monopoly abuse and disrespect to customers, inclusief oneerlijke onderhandelingen met salesteams en gebrek aan waarde voor premium-diensten. Het tij is aan het keren en het is belangrijk om je uit te spreken. Doe dat ook…. Op dit moment klagen mensen slechts anoniem of onder de voorwaarde van anonimiteit, uit angst voor represailles. Maar hoe meer mensen zich uitspreken, hoe groter de kans dat LinkedIn zich professioneler gaat opstellen. Iets dat je ook mag verwachten van een professioneel netwerk.

De gouden regel

Uiteindelijk is het LinkedIn zelf dat door hun eigen machtsmisbruik en verslechterende service de basis legt voor hun eigen ondergang. Bedrijven die nu investeren in alternatieven en hun teams trainen om minder afhankelijk te zijn, zullen straks de lachende derde zijn. Daarbij is het zeker dat LinkedIn over 2 jaar lang niet meer zo dominant is als nu (zie bijvoorbeeld de ontwikkeling van A.I.-browser Comet). Deze en tientallen andere ontwikkelingen zullen in de komende jaren stevig aan de stoelpoten van LinkedIn zagen…

De enige manier om bij LinkedIn respect af te dwingen is door te laten zien dat je bereid bent om weg te lopen.

De gouden regel blijft: reduceer je seats met minimaal 50-70% en teken nooit voor 3 jaar. In het slechtste geval doe je 2 jaar, met een optie voor nog 1 jaar. En onthoud: de enige manier om bij LinkedIn respect af te dwingen is door te laten zien dat je bereid bent om weg te lopen – ook al weten ze dat je dat waarschijnlijk niet zult doen. Het kennen van je alternatieven maakt je sterk aan de onderhandelingstafel en ook een slimme en professionele recruitmentmanager.

Lees ook

Wat als je als grote werkgever een week lang géén vacatures laat zien?

Geschreven door

Hij heeft al best vaak een site live gezet, aangepast, geüpdatet of vernieuwd. ‘Als geen ander weet ik dus hoe lastig het kan zijn om een switch te maken, zeker als je ook een systeem moet omzetten, zoals bijvoorbeeld met een nieuw ATS.’ Maar gewoon je héle recruitmentsite een week lang offline halen voor ‘systeemonderhoud‘, zodat werkzoekenden geen enkele vacature kunnen bekijken, en daar ook niet op kunnen reageren? Nee, dat had Bas van de Haterd ook nog nooit eerder gezien. ‘Blijkbaar heeft Shell geen sollicitanten nodig’, constateerde de organisator van Digitaal-Werven deze week dan ook ironisch op LinkedIn.

De ontdekking kan ook bij andere experts meteen op verbazing en verontwaardiging rekenen. ‘OMG, wat een schande’, schrijft bijvoorbeeld recruitmenttechnologie-projectleider Patrick Boonstra. Hij kent geen vergelijkbare cases, of het moet het systeem van Workday zijn, dat voorheen wekelijks op zaterdagochtend 4 uur downtime had, wat volgens berekeningen van hem tot wel ongeveer 5% aan sollicitaties kostte. Hij noemt de stap van Shell ‘een schande, omdat het wel schade toebrengt aan je recruitmentapparaat en je reputatie, en volstrekt te vermijden is. Er zijn prima alternatieven om niet een week offline te zijn.’

‘Ongekend en onnodig’

Uit de week lange downtime van de werkenbij-site leidt Boonstra af dat Shell internationaal ‘kennelijk heeft besloten om haar ATS met een big bang te vervangen en een technische (jobs)datamigratie uit te voeren, waardoor ze een freeze hebben ingesteld. Wat mij betreft ongekend, en volstrekt onnodig’, zegt hij. ‘Ik adviseer voor de livegang van een ATS en -datamigratie daarentegen eigenlijk altijd een fade-in, fade-out-aanpak, waarbij je tijdelijk zowel het oude als nieuwe ATS integreert met je careersite, en je tijdelijk, ongeveer 6 weken, in twee systemen werkt.’

‘Er zijn prima alternatieven om niet een week offline te zijn.’

Voor onder andere Rabobank.jobs heeft hij zo ooit meegewerkt aan de uitfasering van 4 ATS’en naar 1 nieuwe, zegt hij. ‘Zonder continuïteitsverlies.’ Overigens kun je ook vaak ‘alle vacatures vast klaarzetten in het nieuwe ATS, en bij (externe) live-gang wel de ‘harde’ switch op de careersite maken van oud naar nieuw ATS’, constateert hij. ‘Iets meer piekbelasting voor recruitment om vacatures klaar te zetten, maar iets minder lang werken in twee systemen.’ Nieuwe vacatures aanmaken in het nieuwe ATS is overigens ook ‘de beste training van de recruiters’, merkt hij op.

‘Korte onderbreking’

Shell Nederland is benaderd voor een reactie, en wat meer achtergrond bij deze opmerkelijke keuze. Een woordvoerder antwoordt daarop dat het gaat om ‘een geplande wereldwijde upgrade om onze recruitmentsystemen te verbeteren’. Ook heeft ze het over ‘een korte onderbreking’, die de organisatie in staat stelt ‘verbeteringen door te voeren en tests uit te voeren, zodat we kandidaten in de toekomst een soepelere ervaring kunnen bieden.’ Vanaf maandag zullen de vacatures weer ‘zoals gebruikelijk zichtbaar zijn’, benadrukt ze.

‘Het gaat om een geplande wereldwijde upgrade om onze recruitmentsystemen te verbeteren.’

Wie wil werken bij een van de Shell-tankstations in Nederland kon deze week overigens wel de vacatures daarvoor bekijken. De ondernemers van die stations hebben namelijk een eigen carrièresite. De internationale carrièresite van Shell heeft trouwens momenteel een koppeling met Workday waarmee kandidaten hun sollicitaties kunnen beheren. De Shell Talent Community draait op Avature.

Lees ook

 

Wat de rekenende recruiter van morgen kan leren van Netflix, Amazon, Spotify en IBM

Geschreven door

Wie wil weten hoe de toekomst van recruitment eruitziet, kan bijvoorbeeld zijn licht opsteken bij een recente vacature die Netflix online heeft gezet. Het beroemde streaming videobedrijf zoekt namelijk voor zijn vestiging in Los Angeles een ‘Talent Intelligence Partner‘, die helpt ‘anticiperen op marktgebeurtenissen, talent optimaal te betrekken en efficiënt de markt te betreden in verschillende regio’s en branches.’ Het bedrijf staat natuurlijk bekend om hoe het data van kijkers en leden bijhoudt en daar zijn algoritmes steeds verder op afstemt. Maar als het gaat om personeel handelt het eigenlijk weinig anders, zo blijkt. 

Bij Netflix kun je als Talent Intelligence-specialist tot wel 280.000 dollar verdienen.

Op de talent-afdeling van het bedrijf (zeg vooral géén HR) kun je bijvoorbeeld gevraagd worden wervingsprocessen voor creatieve functies, zoals scriptschrijvers, regisseurs en andere contentcreators, te optimaliseren door eerdere succesvolle projecten te analyseren. Ook voeren ze hier kwalitatieve en kwantitatieve marktonderzoeken uit, en verzamelen ze hier concurrentie-informatie en inzichten uit de arbeidsmarkt om de talentstrategie van Netflix op korte en lange termijn vorm te geven. Een belangrijke functie, gezien ook het salaris van 80.000 tot 280.000 dollar dat ertegenover staat.

Meer dan vacatures vullen

Dit soort Talent Intelligence–functies is volgens de internationaal vermaarde recruitmentgoeroe Kevin Wheeler een van de terreinen waarop huidige recruiters ook in de toekomst nog hun toegevoegde waarde kunnen bewijzen. De rol van de traditionele recruiter wordt in steeds meer organisaties overbodig, zegt hij, zeker nu A.I. steeds meer van het oude handwerk uit handen kan nemen. De tactische hiring specialist zal binnen nu en 5 jaar verdwijnen, denkt Wheeler, en steeds meer vervangen worden door talent intelligence officers, bedrijfsstrategen en organisatiearchitecten, die de toekomst van werk binnen hun bedrijven vormgeven.

‘In plaats van bang te zijn, zal de slimme recruiter zijn positie als zowel in- als externe marktspecialist benutten.’

Klinkt mooi? Zeker. Maar niet iedereen zal er geschikt voor zijn, zegt Wheeler ook. En er moet volgens hem ook nog wel iets gebeuren voordat de recruiters van nu die zwaardere strategische rollen kunnen vervullen. ‘Deze transformatie vraagt een verschuiving van reactief naar proactief recruitment, waarbij recruiters data, relaties en marktinzichten gebruiken om bedrijfsresultaten te stimuleren in plaats van simpelweg vacatures in te vullen’, stelt Wheeler dan ook. ‘In plaats van bang te zijn voor baanverlies, zal de slimme recruiter zijn unieke positie als zowel interne adviseur als externe marktspecialist gaan benutten.’

Iedereen een beetje expert

De recruiter van morgen ontkomt er niet aan om in elk geval ook een beetje Talent Intelligence-specialist te worden, oreert hij. Van internationale beloningsbenchmarks tot doelgroeponderzoek, en van skills gap analyses tot concurrentie-SWOT-diagrammen; alle informatie helpt volgens hem om het gesprek met hiring managers op een hoger plan te tillen, en jezelf te positioneren als strategische adviseur die uitdagingen kan voorspellen en kansen kan identificeren voordat ze kritieke bedrijfsproblemen worden. En Netflix is daarbij een lichtend voorbeeld, stelt hij ook.

‘Moderne recruiters ontkomen er niet aan om in elk geval ook een beetje Talent Intelligence-specialist te worden.’

‘Hun recruiters fungeren als business intelligence-analisten die branchetrends afzetten tegen interne capaciteiten, waardoor het bedrijf strategische beslissingen kan nemen die hen een voorsprong geven op technologische veranderingen.Toen Netflix bijvoorbeeld de behoefte aan geavanceerde machine learning-mogelijkheden voorzag om hun aanbevelingsalgoritmen te verbeteren, had hun Talent Intelligence-team al de juiste mensen daarvoor geïdentificeerd. En maanden voordat de daadwerkelijke wervingsbehoefte ontstond begonnen ze al relaties op te bouwen. Een voorbeeld van hoe de toekomst van recruitment eruitziet’, aldus Wheeler.

Personeelsplanning

Beter met data kunnen omgaan levert de recruiter van morgen nog meer (strategisch) voordeel op, zegt hij. Denk bijvoorbeeld aan personeelsplanning, nog zo’n onderwerp waarop recruiters van nu zelden uitblinken, maar met de juiste demografische gegevens, verlooppatronen en bedrijfsprognoses volgens hem wel een rol van betekenis kunnen spelen. Ook hier haalt hij weer een lichtend praktijkvoorbeeld aan, dit keer: Amazon.

‘De recruiters van Amazon bouwen pijplijnen op voor functies die pas over 18 maanden beschikbaar zijn.’

‘Hun wervingsteams werken nauw samen met business units om verschillende groeiscenario’s en de bijbehorende talentvereisten te simuleren. In plaats van te reageren op sollicitatieverzoeken zodra deze zich voordoen, bouwen de recruiters van Amazon zo proactief talentpijplijnen op voor functies die mogelijk pas over 12 tot 18 maanden beschikbaar zijn. Deze toekomstgerichte aanpak stelt hen in staat effectief te concurreren om schaars talent in opkomende sectoren, zoals robotica en supply chain automation.’ 

Succession Mapping

Ander voorbeeld: succession planning. Of liever: succession mapping. ‘Een cruciale competentie voor strategische recruiters’, aldus Wheeler. ‘Naast externe kandidaten voor leiderschapsfuncties identificeren, zullen de recruiters van morgen verantwoordelijk zijn voor het begrijpen van de interne vaardigheden en het potentieel van talent. Ze moeten leren samenwerken met L&D om ontwikkelingstrajecten te creëren die aansluiten bij de behoeften van het bedrijf. Dit vereist een diepgaand begrip van de ambities van werknemers, de ontwikkelingstrajecten van vaardigheden en de dynamiek van de organisatiecultuur.’

Goed voorbeeld hierbij: General Electric. ‘Een pionier op het gebied van deze aanpak via hun talentbeoordelingsprocessen, waarbij recruiters samenwerken met bedrijfsleiders om werknemers met veel potentieel in kaart te brengen ten opzichte van toekomstige leiderschapsvereisten’, legt hij uit. ‘De wervingsprofessionals van GE werven niet alleen externe kandidaten voor senior posities, maar nemen ook actief deel aan gesprekken over opvolgingsplanning en bevelen interne ontwikkelingsstrategieën aan die de afhankelijkheid van externe werving voor cruciale functies verminderen.’

Trends bijhouden

En zo is er nog heel wat meer mogelijk voor recruiters die ook in de toekomst van toegevoegde waarde willen zijn, voorspelt hij. Bijvoorbeeld door trends in vacatures te analyseren om te begrijpen hoe de concurrentie zich ontwikkelt. Salesforce doet dit bijvoorbeeld. “Hun recruitmentteam speelt een grote rol bij het identificeren van opkomende trends in klantrelatiebeheer en cloud computing‘, stelt Wheeler. ‘Hun recruiters wonen academische conferenties bij, volgen octrooiaanvragen en onderhouden relaties met VC-bedrijven om op de hoogte te blijven van de trends in de sector. Deze kennis beïnvloedt direct productontwikkelingsbeslissingen en helpt Salesforce hun technologische leiderschapspositie te behouden.’

Ander bedrijf dat al heel ver is op het gebied van Talent Intelligence is natuurlijk: IBM. Het bedrijf heeft bijvoorbeeld een geavanceerde interne talentmarktplaats ontwikkeld, waarbij recruiters zijn gaan fungeren als adviseurs voor interne mobiliteit. ‘Misschien wel het meest transformerende aspect van de strategische rol van recruiter’, aldus Wheeler. Waarbij recruiters gedetailleerde profielen bij gaan houden van de vaardigheden, carrièreambities en ontwikkelingsbehoeften van al zittende medewerkers. ‘En als zich dan nieuwe kansen voordoen, onderzoeken ze eerst interne kandidaten die mogelijk baat hierbij hebben.’

De interne talentmarktplaats heeft bij IBM de externe wervingskosten met zo’n 30% verlaagd.

Deze aanpak heeft de externe wervingskosten van IBM met ongeveer 30% procent verlaagd en tegelijkertijd de tevredenheid en retentie van medewerkers aanzienlijk verbeterd, weet Wheeler.

‘Holistische benadering‘

Een Europees voorbeeld heeft hij gelukkig ook. Zo wijst hij op hoe Spotify een ‘holistische benadering van talentbeslissingen’ heeft omarmd. ‘Hun recruiters nemen deel aan discussies over organisatieontwerp en leveren input over teamstructuren, rapportagerelaties en samenwerkingsprocessen. In plaats van simpelweg bepaalde functies in te vullen, helpen ze bij het ontwerpen van functies die de teamprestaties optimaliseren en de unieke bedrijfscultuur van autonome, crossfunctionele teams (de ‘bands’) ondersteunen.’ De recruiter als Cultureel Architect, als het ware.

Het is nogal een andere rol dan veel recruiters van nu gewend zijn. Maar het zal wel nodig zijn, denkt Wheeler. Net zoals we volgens hem af moeten van achterhaalde metrics als de time-to-hire en de cost-per-hire, en deze moeten inruilen voor kpi’s die écht het succes van recruitment meten, in de vorm van bijvoorbeeld behoud- en promotiecijfers. Niet meer rekenen in plaatsingen dus, maar in werkelijke business-impact. De meest succesvolle recruiter van morgen zal degene zijn die deze transformatie omarmt en het analytische, adviserende en zakelijke inzicht ontwikkelt dat past bij een talent intelligence officer.’

Credit foto boven

Meer weten?

Van 22 tot 24 september vindt in Amsterdam weer de Global Talent Strategy & Intelligence Conference plaats waarin alle ontwikkelingen en trends op het gebied van Talent Intelligence worden besproken. Meer informatie vind je hier:

Global Talent Strategy & Intelligence Conference

 

Hoe lang mag Sander van ’t Noordende nog met Randstad doormodderen?

Geschreven door

‘Wéér dalende cijfers‘. ‘Uitzender Randstad ploetert voort‘. ‘Resultaten Randstad opnieuw verslechterd, winst valt terug‘. De krantenkoppen rondom de nieuwste omzet- en winstcijfers van het grootste uitzendconcern ter wereld logen er gisteren niet om. Het was alweer het tiende kwartaal op rij dat Randstad dalende omzetcijfers moest presenteren. Het tij op de arbeidsmarkt is voor het bedrijf blijkbaar nog lang niet gekeerd, al was de daling nu misschien iets minder scherp dan in de kwartalen ervoor. Maar toch.

‘Jullie zullen het nog een tijdje met mij moeten doen. Let’s keep the spirit up!’

Bij menig beursgenoteerd bedrijf zouden na 10 kwartalen van dalende omzetten heel wat wenkbrauwen omhoog gaan. Is deze CEO nog wel de juiste man/vrouw om ons uit deze crisis te loodsen? Zo niet bij Randstad. Sterker nog: samen met de cijfers werd ook bekend dat de in 2022 benoemde Sander van ’t Noordende ‘gewoon’ was voorgedragen voor herbenoeming. Zijn eerste termijn loopt begin 2026 af. Maar de Raad van Commissarissen wil graag nog met hem door. Tijdens een kort telefonisch gesprek met journalisten zei de CEO dan ook monter: ‘Jullie zullen het nog een tijdje met mij moeten doen. Let’s keep the spirit up!’

Niet los van de bodem

Het is vast en zeker grappig bedoeld. Maar de vraag is wel wat de commissarissen precies zien wat beleggers níet zien. Het aandeel Randstad dook gisteren namelijk wel weer in de min, nadat het de weken ervoor juist een beetje omhoog gekropen was. Sinds het aantreden van Van ’t Noordende loopt het rendement op geïnvesteerd vermogen in een vrij constante lijn naar beneden. ‘Van een noodsituatie is geen sprake. Maar de rek is eruit’, analyseert de Vereniging voor Effectenbezitters (VEB). ‘Randstad blijft gevangen in de economische cyclus. Zolang die tegenzit, komt het concern niet los van de bodem.’

Bron

Het zou allemaal nog niet zo erg zijn, als bij andere uitzendbureaus de kommer en kwel vergelijkbaar was. Maar na jaren de concurrentie verslagen te hebben, daalt de omzet bij Randstad nu de afgelopen 10 kwartalen juist (iets) harder dan bij de grote concurrenten als Adecco en Manpower, en zelfs ook iets harder dan bij de rest van de markt, waar in veel gevallen nog wel groei te noteren valt. Wat daarentegen níet daalde is Van ’t Noordendes salaris: waar het in 2023 nog iets meer dan 3 miljoen was, alles inclusief, liep dat in 2024 op tot zelfs ruim 3,5 miljoen euro, waarmee hij in de top-7 staat van Nederlands best betaalde bestuursvoorzitters.

Nog weinig prestaties

Met dat salaris komen dus helaas nog geen prestaties. Terwijl je dat natuurlijk wel zou mogen verwachten. Sterker nog, ten opzichte van een winst van afgelopen kwartaal ‘slechts’ 47 miljoen euro kun je zelfs je afvragen waar dat geld van betaald wordt. De in 2023 uitgestippelde strategie werpt in elk geval nog niet de gehoopte vruchten af. Dan kun je ‘economische onzekerheid’ en ‘dalende wisselkoersen‘ de schuld geven, blijven drukken op kostenbesparingen om de winst op peil te houden, en steeds weer zeggen dat ‘in sommige belangrijke markten wel verbetering zichtbaar was’. Maar hoe lang kun je dat nog volhouden als excuus?

Dat ‘in sommige belangrijke markten verbetering zichtbaar is’, hoe lang kun je dat nog volhouden als excuus?

Na maar liefst 32 jaar bij adviesbureau Accenture spreekt Van ’t Noordende natuurlijk volop consultancy-speak. Maar zijn visie op de uitzendmarkt, op de arbeidsmarkt, op de wereld van talent? Daar horen we nog steeds opmerkelijk weinig over, net zomin als de mensen binnen het concern. Die kun je geregeld horen klagen over het gebrek aan visie, en het gebrek aan interne zichtbaarheid, ondanks dat de directie wel gewoon op het hoofdkantoor in Diemen zit.

Blauwe ervaring

Dit in tegenstelling tot zijn veel zichtbaarder voorganger, Jacques van den Broek, die in 1988 als vestigingsmanager in dienst bij Randstad kwam. Later werd hij er regiodirecteur in Nederland en marketing director in Europa, alvorens in 2014 – 26 jaar later dus – CEO te worden. Wat ze bij Randstad noemen: een blauw hart. Ervaring en een blauwe kleur die Van ’t Noordende vooralsnog node lijkt te missen.

Nederlands ‘blauw bloed’ is er bij Randstad in de top nu niet meer te vinden.

Sterker nog: met het (onvrijwillige?) vertrek van Chief Operating Officer Chris Huetink, eerder dit jaar, verloor de Raad van Bestuur zelfs opnieuw meer dan 30 jaar ‘blauwe ervaring’ (al werkt zijn opvolger, de Spanjaard Jesus Echevarria, ook al wel sinds 2002 bij het bedrijf, maar nooit als intercedent of bemiddelaar). Het geeft te denken. Nederlands ‘blauw bloed’ is er in de top nu niet meer te vinden, en met het vertrek van Heutink is de laatste echte schakel verdwenen tussen de holding en de business. Huetink stond immers bekend als vertrouweling en iemand die de cultuur en Randstad-waarden vertegenwoordigde.

Geen mensen, maar spreadsheets

Na zijn vertrek is het is nu meer het zwarte Accenture-model dat de organisatie inkleurt. Geen mensen, maar spreadsheets. Geen visie, maar modellen. Geen maatwerk, maar standaardisatie. Geen warme familie, maar angst. Geen groei, maar wel weer een ontslagronde. En dan ligt Randstad sinds kort in Frankrijk ook nog eens onder vuur van Matteo Nicolo, secretaris van de ondernemingsraad van Monster France. Volgens Nicolo gaan Monster France en Europa sluiten en is Randstad, dat een aandeel van 49% in Monster bezit, niet van plan financiële of menselijke ondersteuning te bieden aan de vertrekkende teams.

Als 9 van de 12 criteria teruggang laten zien, hoe kun je dan ooit spreken van prestaties ‘waar we allemaal trots op kunnen zijn’?

Heel voorzichtig begint ook in Nederland kritiek door te klinken die verder gaat dan ‘moeilijke marktomstandigheden’. Zo oordeelde de VEB eerder dit jaar dat Van ’t Noordende ‘opvallend positief’ en ‘opvallend mild’ over de eigen prestaties was, terwijl Randstad tegelijk op 9 van de 12 prestatiecriteria achteruit was gegaan, en slechts op 1 criterium (het trainen van uitzendkrachten) vooruitgang was geboekt. Hoe kun je dan ooit spreken van prestaties ‘waar we allemaal trots op kunnen zijn’, zoals Van ’t Noordende deed? En dat nadat een jaar eerder al een soortgelijk tafereel plaatsvond, zo merkt de vereniging fijntjes op.

Weinig kritisch

De VEB noemt het dan ook ‘vreemd’ dat het bestuur zo weinig kritisch is op zijn eigen prestaties. Om vernietigend daaraan toe te voegen: ‘Randstad-oprichter Frits Goldschmeding zou dit wellicht anders hebben aangepakt’. We zullen het natuurlijk nooit zeker weten. Maar wat we wél weten is dat de commissarissen (van wie niemand een blauw hart heeft) Van ’t Noordende graag een kans geven zijn werk nog jaren voort te zetten. Ze zullen er vast een goede reden voor hebben. Voor de relatieve buitenstaander (en voor de meeste Randstad-werknemers en managers die wij off the record hierover spreken) is het echter moeilijk te zien welke dat is.

Wat alle eerdere Randstad-CEO’s beter begrepen, is dat arbeidsmarktbemiddeling om mensen draait.

Misschien kunnen de aandeelhouders daar nog een keer kritisch naar vragen? En dan tegelijk de arbeidsmarktkennis van de commissarissen toetsen? Die lijkt nu geheel te ontbreken. Wat alle eerdere CEO’s beter begrepen, is namelijk dat arbeidsmarktbemiddeling om mensen draait. Mensen binnen het eigen bedrijf én mensen op de externe arbeidsmarkt. En dus niet (alleen) om spreadsheets en IT-standaardisatie. De concurrerende bureaus die nu wel double digit groeien begrijpen dat namelijk wél. Zij zijn nu de winnaars op de arbeidsmarkt – en worden overigens opvallend vaak gerund door mensen met een blauw hart…

Lees ook

Data donderdag: Wie is er bang voor de grote boze A.I.-wolf?

Geschreven door

Welk percentage van uw werk denkt u dat momenteel al door A.I. of robots gedaan zou kunnen worden? En maakt u zich zorgen dat A.I. of robots over 5 jaar een groot deel van uw werk hebben overgenomen? Het zijn twee vragen die recent zijn toegevoegd aan het uitgebreide onderzoek dat Intelligence Group elk kwartaal uitvoert onder de Nederlandse beroepsbevolking. En de antwoorden van de eerste ronde zijn gerust opvallend te noemen, te meer omdat ze elkaar ook vaak wel een beetje lijken tegen te spreken.

De Nederlander zegt dat gemiddeld 36% van zijn of haar werk al kan worden geautomatiseerd.

Zo zegt de gemiddelde Nederlander dat 36% van zijn werk al ten prooi kan vallen aan automatisering. Slechts 10% van de respondenten zegt dat A.I. of een robot hun werk nog helemaal niet kan overnemen. De helft van de respondenten houdt het echter op tot 40% van het werk. Meer dan 70% van het werk dat een robot of A.I. nu al zou kunnen doen? Dat is slechts bij zo’n 13% van de respondenten het geval, opvallend genoeg iets meer bij mannen en bij jongeren tot 30 jaar. Er is hier ook een opleidings- en ervaringseffect. Hoe meer opleiding, en hoe meer ervaring, hoe mínder mensen inschatten dat A.I. hun werk kan kan overnemen.

Bang voor de bot?

Maar kijken we naar de vraag in hoeverre ze zich zorgen maken over A.I. of robots die hun werk komen overnemen, dan ontstaat toch ineens een wat ander beeld. Zo zegt slechts 56% van de vmbo’ers en mbo’ers zich hierover géén zorgen te maken (tegenover 62% van de academici). Onder de hele beroepsbevolking maakt zo’n 59% zich geen zorgen over zijn of haar baan, wat overigens redelijk gelijk verdeeld is over mannen en vrouwen, en ook over verschillende leeftijdscategorieën en niveaus van senioriteit.

Onder de beroepsbevolking maakt zo’n 59% zich (nog) geen zorgen over zijn of haar baan door A.I.

Opvallend, maar weinig verrassend: de angst is het grootst onder de doelgroepen ‘administratief’ (met 27% die zich (zeer veel) zorgen maakt), callcenters (36%), bank- en verzekeringswezen (34%), financieel/accountancy (29%), design/grafisch ontwerp (27%) en juridisch (24%).

Daarentegen is de angst relatief klein bij vakgebieden als p&o (!) (14%), de consultancy (!) (13%), engineering (11%), kwaliteitsmanagement (11%), facilitaire dienstverlening (10%), productie (10%), sociaal-maatschappelijk (10%), verkoop/commercieel/sales (10%), verpleging en verzorging (10%), winning van delfstoffen (10%), directie (9%), gezondheidszorg- en welzijn (9%), onderzoek en wetenschap (8%), toerisme (8%), de makelaardij (7%), het onderwijs (6%), en de (para)medische dienstverlening (6%).

Werk verandert

Uit het Future of Jobs Report 2025 van het World Economic Forum bleek begin dit jaar dat door A.I. en robotisering in 2030 menselijke arbeid nog slechts een derde van alle werkzaamheden volledig zal uitvoeren. Nog eens een derde van de menselijke arbeid zal worden overgenomen door technologie en een derde zal worden uitgevoerd in samenwerking met technologie. ‘Maar liefst 60% van de werkgevers verwacht dat digitalisering hun bedrijfsvoering tegen 2030 ingrijpend zal veranderen’, zei UvA-hoogleraar Henk Volberda (verantwoordelijk voor de Nederlandse dataverzameling voor het onderzoek) destijds.

Het WEF verwacht dat door A.I. in 2030 mensen nog slechts een derde van de werkzaamheden volledig zelfstandig uitvoeren.

Volgens dit onderzoek zal digitale technologie tot die tijd zowel banen creëren (19 miljoen), als ook banen verdringen (9 miljoen). Ook hier wordt voor administratieve en secretariële functies, zoals kassiers, loketmedewerkers, administratieve assistenten en directiesecretaresses, de grootste daling verwacht, terwijl groei volgens het WEF juist te verwachten valt voor specialisten in big data, fintech-ingenieurs, A.I.- en machine learning-experts, software- en applicatieontwikkelaars, naast specialisten in autonome en elektrische voertuigen, milieutechnici en ingenieurs in hernieuwbare energie.

Lees ook

Carv werkt verder aan internationale doorbraak met integratie in Manpower’s A.I.

Geschreven door

Het gaat hard met het Nederlandse Carv. Pas in 2024 gelanceerd, wist het A.I.-bedrijf een paar maanden geleden al zijn eerste overname aan te kondigen (in de vorm van Recrubo). En nu volgt het nieuws dat Manpower Group Talent Solutions Carv heeft geselecteerd als strategische partner om de wereldwijde transformatie van de Recruitment Process Outsourcing (RPO)-activiteiten van het grote uitzendbureau te versnellen. Via deze samenwerking wordt de Agentic AI van Carv direct geïntegreerd in de dagelijkse workflows van de Manpower-recruiters om onder meer routinematige taken te automatiseren en de kandidaatervaring te verbeteren.

‘Het gaat erom slimmere technologie in de handen van geweldige recruiters te leggen.’

‘Het gaat erom slimmere technologie in de handen van geweldige recruiters te leggen’, aldus Marceline Beijer, Global SVP bij het onderdeel van ManpowerGroup. ‘Met Carv kunnen onze recruiters Agentic AI inzetten om nog slimmer en strategischer te werken en mensen te matchen met gewilde functies. De technologie van Carv integreert naadloos in de dagelijkse werkzaamheden van onze recruiters, waardoor we sneller kunnen werven en persoonlijkere, hoogwaardige ervaringen kunnen bieden aan zowel klanten als kandidaten.’

Positief ontvangen

De markt reageerde overigens zeer positief op het nieuws. De aandelen van Manpower Group stegen met 5% nadat het bedrijf de strategische samenwerking met Carv had aangekondigd. De stap maakt volgens het bedrijf deel uit van de ‘bredere digitale transformatiestrategie’ en is gericht op het verbeteren van de efficiëntie en het leveren van betere resultaten voor zowel klanten als sollicitanten. Analisten roemen onder meer de verwachte vermindering van time-to-hire hierdoor, en de integratie van Carv met het PowerSuite-platform van Manpower Group, dat momenteel al 90% van de frontoffice-inkomsten verwerkt.

Analisten roemen onder meer de verwachte vermindering van time-to-hire.

Carv kan ook het al bestaande A.I.-ecosysteem van Manpower Group onder de naam Sophie™ verbeteren, zo is de gedachte. Dit systeem is gebouwd op de PowerSuite-basis, waar Manpower Group al ruim 5 jaar aan werkt, en wordt aangestuurd door zogeheten workforce intelligence en inzichten in de arbeidsmarkt. Manpower Group selecteerde Carv vanwege de kracht van zijn Agentic A.I.-technologie, de praktische impact op de personeelsbezetting en het flexibele, integratieklare platform dat zich aanpast aan de operationele behoeften van elke klant, zo maakt Manpower Group bekend.

‘Betekenisvolle impact’

‘Samen met Talent Solutions zetten we een nieuwe standaard voor wat A.I. kan bereiken als het gaat om de personeelsbezetting’, aldus Carv-medeoprichter Barend Raaff, die eerder al soortgelijke integraties met OTYS en Carerix mocht bekend maken. ‘Onze samenwerking bewijst dat als A.I. is ontworpen om zich aan te passen aan recruiters – en niet andersom – dit een betekenisvolle impact heeft op zowel klanten, kandidaten als recruitmentteams. We zijn er trots op dat we samen deze transformatie mogelijk maken.’

‘Samen met Talent Solutions zetten we een nieuwe standaard voor wat A.I. kan bereiken.’

De uitzendbranche kampt al langer met inefficiënties op deze gebieden, waarbij recruiters soms 60 tot 70% van hun tijd besteden aan administratieve taken in plaats van aan de opbouw van waardevolle relaties. Wat de samenwerking tussen Manpower Group en Carv extra bijzonder maakt, is de focus op de zogeheten Agentic A.I.: systemen die zelfstandig complexe reeksen handelingen kunnen uitvoeren, in plaats van alleen basisautomatisering te implementeren.

Lees ook

Je cultuur hangt niet aan de muur. Ze staat bij de koffieautomaat

Geschreven door

Na mijn vorige blog over de belangrijke eerste 5 minuten ontstond een stevige discussie op LinkedIn. Pittig, kritisch, precies zoals ik het graag heb. En het zette me opnieuw stil bij een inzicht dat ik keer op keer bevestigd zie: ik kan echt in 5 minuten voelen of iemand een match is. Niet omdat ik zomaar op intuïtie vertrouw, maar omdat ik mijn klanten en hun cultuur écht ken. Niet de waarden op de muur, maar de realiteit bij de koffieautomaat. Want precies daar gaat het vaak mis. Je dénkt misschien dat je een sterke cultuur hebt. Omdat je waarden netjes op de muur hangen. Omdat iedereen kan opdreunen wat jullie ‘belangrijk vinden’. En ook omdat er op de website iets staat over respect, samenwerking en ondernemerschap.

Zie je die collega die altijd zijn mond houdt omdat hij toch niet serieus genomen wordt?

Maar kijk nu eens goed rond. Zie je die collega die altijd zijn mond houdt omdat hij toch niet serieus genomen wordt? Zie je diegene die iedereen wegdrukt in vergaderingen, maar daar nooit op aangesproken wordt, omdat hij nu eenmaal targets haalt? En zie je hoe mensen stiekem hun schouders ophalen als er weer een ‘waarde’ gepredikt wordt, en ze denken: ‘ja ja, dat zeggen ze elk jaar’? Dát is je cultuur. Niet die woorden op de muur. Wat je toelaat, dát ben je.

Iedereen ziet het. Niemand zegt het. 

Het ergste? Iedereen ziet het. Iedereen voelt het. Maar niemand zegt het. Omdat het makkelijker is om te zwijgen. Omdat: ‘zo gaat het nu eenmaal’. Of omdat je het gevoel hebt dat je het niet kunt maken om er iets van te zeggen. En intussen verandert je cultuur langzaam in precies datgene waarvan je ooit zei: ‘Zo willen we dus niet zijn.’ Ik merk het in de gesprekken die ik voer met leiders en teams. Altijd weer. Ze voelen het zelf ook wel, hoor. Die sfeer in het team die veranderd is. De scherpte die weg is. En de juiste mensen die afhaken, terwijl de verkeerde mogen blijven zitten.

De cultuur is geen geheim. Mensen voelen haar elke dag. En ze passen zich eraan aan.

En toch wordt het zelden benoemd. Omdat het ongemakkelijk is. Omdat het makkelijker lijkt om even niets te doen. Maar ondertussen kijkt iedereen mee. Want de cultuur is geen geheim. Mensen voelen haar elke dag. En ze passen zich eraan aan. Tot het op een dag ‘normaal’ is geworden.  En dan sta je daar, als leider. Te kijken naar een team en een sfeer die niet meer is wat je dacht dat ze waren. En dan stel je jezelf de vraag: hoe is het zover gekomen? Ik zeg je: op de dag dat je begon te tolereren wat je eigenlijk niet wilde zien. Op de dag dat je dacht: ‘nu even niet, laat maar.’

Je kunt het keren

Het goede nieuws? Je kunt het op elk moment keren. Niet met een nieuwe campagne. Niet met nóg meer woorden op de muur. Maar gewoon door te kijken. Door het te benoemen. Door het ongemak op te zoeken en te zeggen: ‘Dit niet meer. En dit dus wél.’ Dat vraagt lef. Maar het werkt. Misschien is dat wel een goeie vraag voor deze zomer: wat laat jij allemaal gebeuren waarvan je weet dat ze beter kunnen? En wat wil je eigenlijk vandaag nog stoppen?

Een goeie vraag voor deze zomer: wat laat jij allemaal gebeuren?

Ik stel me die vraag trouwens zelf ook. Ik ben deze zomer volop bezig met mijn eigen business verder te ontwikkelen. Omdat ik ook niet wil blijven hangen in ‘het is nu eenmaal zo’. Dus als je nieuwsgierig bent naar waar ik mee bezig ben, volg me gerust op LinkedIn. Ik neem je daar mee in het verhaal. En als jij wil delen wat jij vandaag nog zou willen veranderen…? Ik lees het graag. Laat het me weten. Juist de ongemakkelijke antwoorden lees ik het liefst.

Over de auteur

Isabel Verhelst is een resultaatgerichte, no-nonsense coach met een passie om mensen te verbinden. Ze is eigenaar van Ingenium Executive Search, een boutique bureau met de focus op top C-level talent dat perfect past bij het DNA van de organisatie. Recent heeft ze ook Talent to match gelanceerd met als missie via online cursussen MKB-managers expert te maken in werving. Op deze site schrijft ze elke twee weken op dinsdag een blog.

Lees ook

‘Going the extra smile’, of: hoe Picnic van zijn recruitment een lerende organisatie maakte

Geschreven door

Voor veel mensen zal het misschien nog als kort geleden voelen, maar online ‘supermarkt-op-wielen’ Picnic beleefde dit jaar toch alweer zijn tiende verjaardag. In die tijd werd een bedrijf opgebouwd dat inmiddels niet alleen in heel Nederland actief is, maar ook in Frankrijk en Duitsland, en waar op het hoofdkantoor in Amsterdam maar liefst 80 nationaliteiten werken. Jeroen Klerkx maakte er 9 jaar van mee, en zag als ‘People Operations manager’ in die tijd het kantoor groeien van ‘een mannetje of 40, 50’ naar ‘meer dan 1.000 nu’. Maar daar blijft het natuurlijk niet bij: in totaal telt het bedrijf nu zo’n 16.000 medewerkers.

‘We moeten voorkomen dat we log worden, dat het complex wordt veranderingen snel door te voeren.’

Wat komt er kijken bij zo’n snelle opschaling? Hoe richt je dan je recruitment efficiënt en effectief in? Welke lessen leer je daaruit? Klerkx vertelde er recent over in een podcast, opgenomen voor de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie. Waarbij volgens hem één les centraal staat: blijven denken als een start-up, ook al is dat dan nu een héél grote. ‘We moeten voorkomen dat we log worden, en dat het complex wordt om veranderingen snel door te voeren. Dat is denk ik ook een groot deel van onze cultuur, waardoor we veel snelheid houden, veel blijven testen en blijven innoveren’, vertelt hij.

Jeroen Klerkx, tijdens de Global Talent Intelligence Conference 2024

Stoppen met bureaus

Bij People Ops houden ze zich bezig met niet alleen het aantrekken van de juiste mensen om Picnic te laten groeien, maar willen ze er ook voor zorgen dat het bedrijf ‘een geweldige werkplek is voor al die mensen’. Dat gebeurt zoveel mogelijk op eigen kracht, aldus Klerkx. ‘Omdat we vinden dat we echt een sociale rol hebben ten opzichte van al die mensen die bij ons actief zijn. Maar ook omdat we al vroeg behoorlijk eigenwijs waren, en dachten: we gaan het gewoon zelf proberen en kijken of we het beter, sneller, efficiënter, tegen lagere kosten kunnen doen dan al die bureaus.’

‘Op een gegeven moment zaten we met 6, 7 uitzendbureaus aan tafel. En we merkten de voortgang was niet snel genoeg.’

Dat begon al zo’n beetje bij de opening van het eerste distributiecentrum in Nijkerk. ‘We werkten in eerste instantie alleen met uitzendbureaus, want we hadden gewoon een veel te klein team om zelf heel zo’n recruitmentproces op te tuigen. Maar op een gegeven moment zaten we met 6, 7 uitzendbureaus aan tafel. En we merkten gewoon: de voortgang was in onze optiek niet snel genoeg. Toen zijn we dus parallel aan de uitzendbureaus gewoon een eigen recruitmentfunnel gaan optuigen, een landing page, een ATS, de hele kandidatencommunicatie. En na een half jaar waren we toen in staat om te stoppen met die 6 uitzendbureaus.’

TikTok-specialisten

Ook nu nog gebeurt heel veel zelf, vertelt Klerkx. Tot contentcreatie voor TikTok aan toe, met eigen TikTok-specialisten, en zo verder de hele kandidatenfunnel in, ‘van awareness naar consideration naar conversie’, zoals hij het uitlegt. Waarbij data een grote rol spelen. ‘We zijn een datagedreven bedrijf, dus we weten precies in welke fase mensen afhaken, of hoe lang ze juist blijven hangen. Zo identificeer je constant waar de grootste kansen zijn om verder te optimaliseren.’

@werkenbijpicnic Auto stabieler dan wij morgen😵‍💫 #carnaval #kantelen #oeteldonk #bijbaan #werkenbij #picnicnl ♬ original sound – Werken bij Picnic

Maar ook een kwalitatieve benadering is belangrijk, zegt hij. ‘Want uiteindelijk geloof ik dat elk bedrijf succesvol is als ze in contact staan met de klant. En onze klant binnen recruitment is de sollicitant. Wij willen dat die sollicitant vanaf het eerste touchpoint met Picnic een geweldige ervaring heeft. Dus wat wij ook constant doen is sollicitanten, interviewen om te vragen hoe hebben jullie elke stap van het recruitmentproces ervaren? Ook als ze afgewezen worden. Want ook dan wil je een ambassadeur houden van de organisatie. Zo prioriteren we steeds op basis van workload waar we het meeste impact kunnen maken qua eventuele veranderingen.’

Roll-out-plan

Ook nu Picnic steeds meer de grens overgaat, wil Klerkx met zijn team zoveel mogelijk zelf blijven doen, vertelt hij. En daarbij kom je soms leuke dingen tegen. Zoals dat Franse kandidaten eigenlijk liever niet via Whatsapp communiceren, maar de voorkeur geven aan sms. Hij vertelt daarnaast dat de arbeidsmarkt ook een belangrijke afwegingsfactor is om ergens al dan niet met Picnic te beginnen. ‘Daar houden we absoluut rekening mee. En dan hebben we vervolgens ook een heel roll-out-plan samen met het customer team ook qua branding hoe we naam en bekendheid gaan creëren in die regio, ook als aantrekkelijk werkgever.’

‘Franse kandidaten blijken eigenlijk liever niet via Whatsapp te communiceren, maar geven de voorkeur aan sms.’

Dat ‘veel zelf doen’ is trouwens niet alleen maar eigenwijs, zegt hij. Je kunt niet alleen sneller gaan als je zelf regie hebt, maar – mits je de juiste data hebt -, kun je volgens hem ook sneller testen en leren. ‘Want uiteindelijk draait het daarom. En dat is ook mijn advies eigenlijk aan iedereen in de recruitmentwereld, er gebeurt zoveel, er is ontzettend veel innovatie. Probeer te testen, probeer nieuwe dingen uit. Want ook al is het spannend soms, het zorgt er wel voor dat je weer leert, dat je nieuwe kennis opdoet. En dat helpt je gewoon weer vooruit.’

Going the extra smile

Gevraagd naar de belangrijkste lessen die hij de afgelopen jaren over recruitment heeft geleerd noemt Klerkx 4 facetten. ‘Enerzijds wil je de cultuur creëren dat je het elke dag een beetje beter doet dan gisteren. Dus het standaardproces dat je hebt elke dag proberen met incrementele veranderingen een klein beetje beter te maken. Daarnaast wil je ook af en toe de grote stappen maken. Grote veranderingen, grote trends. Dus je moet ook bereid zijn en durven om af en toe testen te doen, te leren. En ook af en toe afscheid nemen van dingen die je altijd gedaan hebt. Ja, soms maak je daarbij een fout. Maar daar leer je alleen maar van.’

‘Je moet ook af en toe afscheid durven nemen van dingen die je altijd gedaan hebt.’

‘Daaronder moet je zorgen dat je data zeer goed georganiseerd zijn en je goede metrics en KPIs hebt, dat je constant kunt meten wat de impact is van al die acties, of je de juiste dingen doet, of je prioriteiten op de juiste plekken liggen. Als derde geloof ik heel erg in de kracht van klantgefocust zijn. En bij recruitment is dat in de eerste plaats de applicant. Dus weet hoe die kandidaat je proces ervaart. Ik denk dat veel bedrijven daar nog ontzettend veel kunnen winnen. Going the extra smile, noemen wij dat hier. Waarbij we trouwens ook de interne stakeholders als de hiring managers nadrukkelijk als klant beschouwen.’

@werkenbijpicnic Zal ik stiekem ook de rest filmen? #runner #training #bezorger #bijbaan #werkenbij #picnic #picnicnl ♬ original sound – Werken bij Picnic

Body language

Zelf ziet hij daarbij als cruciale taak om ‘een cultuur te creëren waarin mensen ook trots zijn dat ze voor je werken’, legt hij uit. ‘Recruitment is zó belangrijk. Het is vaak de eerste met wie een kandidaat te maken heeft. Dus zorg dat die recruiter trots is, dat die ook ontzettend gebonden is aan je bedrijf. Want diegene gaat dat uitstralen. Met zijn body language, met wat hij communiceert. Investeer daarin. Wij zorgen dus ook dat ons recruitmentteam een hecht team is met leuke events, leuke activiteiten. Want als er 1 team is in je organisatie dat het naar z’n zin moet hebben, dan zijn het je recruiters. Dat is je gezicht naar buiten.’

‘Als er 1 team is in je organisatie dat het naar z’n zin moet hebben, dan zijn het wel je recruiters.’

Zo kijkt hij min of meer ook naar de opkomst van A.I., zegt hij. ‘Daar zijn we volop mee bezig. Maar we willen wel dat de kandidaatervaring minstens gelijk blijft, of liefst zelfs beter wordt. De enige manier om daarachter te komen is testen. Vinden mensen het fijner met een chatbot, zodat ze ook buiten kantooruren contact met ons kunnen hebben? Of hebben ze toch liever een mens aan de lijn? Daar zitten ook generatie-effecten in. Zulke tests moeten we de komende jaren dus ook heel veel gaan doen, en daar ook steeds weer van leren. Maar gelukkig hebben we daar wel de data voor, zodat we ook echt dat leren kunnen blijven volhouden.’

Benieuwd naar de hele podcast?

Deze zomer duiken we in de hot topics die wervingsprofessionals bezighouden. In de podcast ‘De zomer van slim werven’ hoor je alles over de nieuwste trends en slimme oplossingen om jouw wervingsaanpak future-proof te maken. Ontvang de podcast en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen via onderstaand formulier:

Zomerpodcast

Lees ook

Hoe kandidaten hun gedrag aanpassen aan A.I.-assessments (behalve als die game-based zijn)

Geschreven door

Volgens het World Economic Forum gebruikt meer dan 90% van de werkgevers inmiddels geautomatiseerde systemen om binnenkomende sollicitaties te filteren of te rangschikken, en 88% van de bedrijven gebruikt al een vorm van A.I. voor de eerste screening van kandidaten. Neem Unilever, dat tools gebruikt van HireVue om sollicitanten aan het begin van hun carrière te beoordelen, wat naar eigen zeggen jaarlijks 50.000 uur en meer dan 1 miljoen dollar bespaart. Ook bedrijven als IBM en Hilton vertrouwen op dit soort tools. Maar wat heeft al die A.I. voor effect op hoe kandidaten zich gedragen? Dat was tot nu toe nauwelijks onderzocht.

Nieuw onderzoek, te lezen in Harvard Business Review, brengt daar echter verandering in. Het is uitgevoerd door onderzoekers van de universiteit van St. Gallen en de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit, onder 13.000 deelnemers, onder meer in samenwerking met Equalture, en brengt maar liefst 12 studies samen. ‘We hebben simulaties van diverse assessmentsituaties bekeken, zowel in het laboratorium als in de praktijk’, aldus de onderzoekers, onder leiding van Anne-Kathrin Klesse, hoogleraar Consumer Behavior & Technology en academic director van het Psychology of AI lab van het Erasmus Center for Data Analytics. 

A.I. maakt bevooroordeeld

Uit het onderzoek blijkt onder meer dat kandidaten zich zeer bewust zijn van het zogeheten A.I. Assessment Effect. Oftewel: als kandidaten alleen al dénken dat A.I. hen beoordeelt, en niet een mens, dan passen ze hun gedrag daar al op aan. Dan benadrukken ze bijvoorbeeld consequent hun analytische eigenschappen méér dan hun menselijke kwaliteiten als empathie, creativiteit en intuïtie. Dit brengt kandidaten ertoe een andere en wellicht ook ‘homogenere’ versie van zichzelf te presenteren, wat op zijn beurt van invloed is op de kans op succes in een A.I.-gestuurd wervingsproces, stellen de onderzoekers.

De innovatieve denker die je zoekt kan door A.I.-assessments buiten de boot vallen.

Dat heeft volgens hen ook behoorlijke consequenties. ‘Hoewel A.I. soms de schuld krijgt van bevooroordeelde beslissingen (zoals discriminatie van vrouwen), suggereert ons onderzoek dat de wetenschap dat men door A.I. wordt beoordeeld, kandidaten óók bevooroordeeld maakt, waardoor ze denken dat ze prioriteit moeten geven aan hun analytische vaardigheden.’ De innovatieve denker of emotioneel intelligente leider die je misschien zoekt kan hierdoor zelfs buiten de boot vallen, omdat hij of zij dénkt dat de A.I. juist op zoek is naar een regelvolger, en zich daarom als zodanig presenteert.

‘Radicale transparantie’

Het aangepaste gedrag van kandidaten kan ook gevolgen hebben voor de validiteit van de assessments, aldus de onderzoekers. ‘Het kan zijn dat organisaties daardoor niet meer authentieke capaciteiten meten, maar juist wat kandidaten dénken dat de A.I. het meest zal waarderen.’ En dat kan er dus ook weer toe leiden dat de pijplijn aan kandidaten steeds eenvormiger wordt: als de meeste kandidaten dénken dat A.I. analytische eigenschappen bevoordeelt, zullen andere eigenschappen eerder ondersneeuwen, terwijl die misschien voor de functie net zo belangrijk zijn.

‘We raden bedrijven aan hun kandidaten niet aan het speculeren te laten.’

De onderzoekers pleiten dan ook voor ‘radicale transparantie’: ‘Maak niet alleen de A.I.-beoordeling openbaar, maar wees ook expliciet over wat daadwerkelijk wordt beoordeeld. Communiceer duidelijk dat je A.I. eigenschappen als creativiteit, emotionele intelligentie en intuïtieve probleemoplossing ook waardeert.’ Weinig bedrijven doen dit momenteel al, wat bij kandidaten vaak leidt tot (vaak contraproductieve) speculatie. ‘We raden bedrijven aan hun kandidaten niet aan het speculeren te laten’, stellen de onderzoekers dan ook.

Regelmatige audits

Daarnaast pleiten ze voor regelmatige audits van de A.I.-assessmentsystemen, en daarbij ook te letten op patronen die wijzen op gedragsaanpassing. ‘Worden de antwoorden van kandidaten in de loop der tijd homogener? Ziet u een verschuiving naar analytische presentaties ten koste van andere waardevolle eigenschappen?’ Ook kan het helpen om menselijke medewerkers te trainen om het A.I.-effect te compenseren. Bedrijven als Salesforce, Nvidia en Philip Morris International zeggen nu al dat een mens altijd de finale beslissing maakt, maar bewustwording van het A.I.-effect is daarbij nog wel nodig, stellen de onderzoekers.

‘Game based assessments kunnen sociale wenselijkheid en het schetsen van een onrealistisch beeld voorkomen.’

En er is nog een mogelijkheid. Want uit het onderzoek komt duidelijk nog iets naar voren, en dat is dat het A.I.-effect bij kandidaten niet altijd optreedt. Gebruikt een organisatie namelijk game-based assessments, dan is gedragsaanpassing bij kandidaten zo goed als zinloos, zo blijkt. Zelfs wanneer kandidaten dachten dat A.I. hen beoordeelde, bleven hun game-based resultaten namelijk consistent. Dat komt volgens de onderzoekers doordat game-based assessments meten hoe mensen daadwerkelijk denken en zich gedragen, ‘en niet hoe goed ze zijn in het geven van de “juiste” antwoorden. Dit voorkomt sociale wenselijkheid en het schetsen van een onrealistisch beeld.’

Moeilijk te faken

Het wetenschappelijk onderzoek is wat dat betreft een opsteker voor Equalture, dat zich juist specialiseert in zulke game based assessments. In het onderzoek werd kandidaten gevraagd in hoeverre ze dachten dat A.I. betrokken was bij hun assessment. De meesten geloofden dat A.I. een vrij grote rol speelde. En hoe meer ze geloofden dat A.I. betrokken was, hoe meer ze zeiden dat ze probeerden hun gedrag te veranderen – om logischer of analytischer over te komen. Maar het allerbelangrijkste: dat lukte ze niet. Hun daadwerkelijke gedrag veranderde niet. Zelfs als mensen dachten dat A.I. hen beoordeelde, bleven hun scores hetzelfde.

‘Zelfs als mensen geloven dat A.I. betrokken is, blijven hun resultaten bij game-based assessments consistent.’

Dit betekent dat game-gebaseerde assessments moeilijk te faken of te manipuleren zijn, zelfs als kandidaten het proberen, zo concluderen de onderzoekers. Dit is duidelijk anders dan A.I.-assessments die bijvoorbeeld tekstgebaseerd zijn. ‘Game-based assessments zijn dus objectiever’, stelt Charlotte Melkert, een van de oprichters van Equalture, met genoegen vast. ‘Zelfs als mensen geloven dat A.I. betrokken is, blijven hun resultaten consistent. Game-based assessments zijn zodoende betrouwbaarder, moeilijker te manipuleren en beter in staat om te laten zien hoe mensen werkelijk denken en zich gedragen.’

Het sluit aan bij de conclusie van de onderzoekers, die stellen dat het niet hun bedoeling is om A.I. uit het hele selectieproces te halen, maar juist om systemen te ontwerpen die rekening ermee houden dat kandidaten hun gedrag erop aanpassen, en het ongewenste effect hiervan tegengaan. ‘De ironie is treffend: in onze zoektocht om menselijke vooroordelen bij het aannemen van personeel te elimineren, hebben we mogelijk een systeem gecreëerd waarin A.I. een nieuwe vorm van bias introduceert.’ Maar het is dus gelukkig mogelijk daaraan te ontsnappen, stellen ze ook. Oftewel: game on!

Lees ook

 

Disposition data delen met Indeed? Nederlandse TA-leaders zeggen massaal: ‘No way’

Geschreven door

Indeed is steeds dwingender naar werkgevers, zeker als deze een ATS gebruiken, om hun zogeheten disposition data te delen. Simpel gezegd zijn dit de data over de status en de voortgang van een kandidaat door de verschillende fases van het sollicitatieproces. Denk hierbij aan statussen als:

  • Nieuw: De sollicitatie is ontvangen.
  • Gecontacteerd: Er is contact opgenomen met de kandidaat.
  • Op gesprek: De kandidaat is uitgenodigd voor een gesprek.
  • Aanbod gedaan: De kandidaat heeft een contractvoorstel ontvangen.
  • Aangenomen: De kandidaat heeft het aanbod geaccepteerd.
  • Afgewezen: De kandidaat is niet voor de functie geselecteerd.

Deze informatie wisselen de werkgever en Indeed doorgaans uit via een koppeling in het recruitmentsysteem (ATS) van de eerste. Maar is het ook een fijne gedachte dat dit gebeurt? Tijdens een rondgang bij 20 Talent Acquisition-leaders in Nederland (onder wie niet de minste namen) was op de vraag of zij bereid waren hun dispostion data te delen het antwoord unaniem en duidelijk: nee. Ook niet misschien, of in de toekomst, of sommige data wel, andere niet. Nee, het antwoord was: nee.

Je hoofd in een strop

De afwegingen om keihard nee te zeggen zijn overigens ook volstrekt logisch. Het is alsof jezelf je strop strikt en je hoofd erin legt, en je precies weet wat daarna gebeurt… die strop wordt aangetrokken. Zeker bij een partner die de laatste 10 jaar alleen maar méér is gaan vragen en niets meer is gaan teruggeven. Let op… Indeed is om zeer terechte redenen marktleider (geworden). Dit omdat ze vaak én veel sollicitaties leveren, én dit tegen een zeer acceptabele prijs doen. Indeed is voor veel doelgroepen en veel werkgevers dan ook het fundament van hun zoeken en werven. De vraag is alleen… hoe ver kun je je macht oprekken?

Als Nederlanders iets moeten… dan gooien we snel de kont tegen de krib.

Ondanks dat sommige werkgevers echt nog niet zonder Indeed kunnen, proef je dat die wens om mínder met Indeed te doen momenteel alleen maar groeit. Het is daarom slim als Indeed zijn leiderschapsrol pakt, neemt en uitdraagt en meer en betere matches levert in plaats van – ten koste van de werkgevers die haar groot hebben gemaakt – de citroen alleen nog maar verder uitknijpt. Met het vragen – en soms: eisen – van disposition data zijn ze bij Nederlandse recruitmentmanagers te ver gegaan. Daar speelt natuurlijk ook nog een culturele eigenschap een rol. Want als Nederlanders iets moeten… dan gooien we snel de kont tegen de krib.

80/20-verhouding

Tijdens de internationale podcast Chad & Cheese Show werd de inschatting gemaakt dat uiteindelijk 80% van de bedrijven wel om zal gaan, en uiteindelijk zal ingaan op de wensen (en eisen) van Indeed. ‘Het is een 80/20-verhouding. Zo’n 80% van de mensen bij bedrijven gaat overstag en laat Indeed dit doen. En ik weet zeker dat Indeed de berekening heeft gemaakt: als we 20% van het geld verliezen, dan is dat geen probleem, maar dat geld verdienen we wel weer terug met de 80% die hiermee heeft ingestemd. En Indeed komt er dan alsnog als winnaar uit.’

Disposition data hard eisen kan hier zomaar eens het eind van Indeed’s dominantie betekenen.

Als we afgaan op de antwoorden van de 20 Nederlandse TA-leaders, lijkt het hier dus heel anders uit te pakken dan 80/20. Het lijkt hier eerder een soort zero-sum game voor Indeed te worden, waarbij TA leaders ook de inschatting maken dat net zoals bij veel andere innovaties en modelwijzigingen van Indeed in de laatste jaren, deze vaak sneller werden teruggedraaid dan werden doorgezet. Of de nieuwe CEO Hisayuki ‘Deko’ Idekoba ook zo’n slappe knieën heeft valt nog te bezien, maar het hard invoeren van disposition data zou hier zomaar eens het begin van het eind van de marktdominantie van Indeed kunnen betekenen.

Mijn 2 cents

Het delen van data over de voortgang van je sollicitanten is een strategische keuze met grote gevolgen. Voordat je Indeed een kijkje geeft in jouw recruitmentkeuken, is het dan ook cruciaal om de nadelen af te wegen tegen de (vooralsnog theoretische) voordelen.

Nadelen: De risico’s van data delen

De lijst met nadelen is aanzienlijk en vraagt om uiterste voorzichtigheid.

  • Verlies van onderhandelingspositie: Je geeft de sleutels van de tent weg. Zodra Indeed beter dan jijzelf weet wat de effecten en rendementen van jouw werving zijn, verlies je direct onderhandelingsruimte. Jouw data wordt hun macht.
  • Strategische informatie weggeven: Je deelt niet zomaar data; je deelt je bedrijfsstrategie. Indeed krijgt diepgaand inzicht in jouw time-to-hire, de efficiëntie van je proces en welke profielen jij als interessant bestempelt. Dit is concurrentiegevoelige informatie.
  • Vergrote lock-in en afhankelijkheid: Door data te delen, voed je het algoritme en vergroot je de dominantie van Indeed. Dit creëert een onomkeerbare afhankelijkheid. Stoppen met delen kan betekenen dat je wordt ‘gestraft’ met mindere zichtbaarheid, waardoor je in de wurggreep van het platform terechtkomt.
  • De discutabele waarde van de beloning: De Responsive Employer-badge en andere beloftes zijn vooral spiegeltjes en kraaltjes. De werkelijke, meetbare impact op de kwaliteit van je sollicitanten is vaak ver te zoeken en staat niet in verhouding tot de strategische data die je prijsgeeft.
  • Onduidelijkheid over de scope: Deel je alleen de data van kandidaten die via Indeed binnenkomen? Of geef je ongemerkt inzicht in je volledige instroom, inclusief die van concurrenten van Indeed? De grenzen zijn vaak vaag en de datahonger is groot.
  • Juridische en privacy-risico’s (AVG/GDPR): De juridische kant is een mijnenveld. Wie is eigenaar van de data? En van de afgeleide inzichten? Wat zijn de exacte voorwaarden in de data-sharing agreement? Hoe kom je er weer vanaf als het tegenvalt en zijn er reversibiliteitsclausules? Duidelijkheid hierover ontbreekt vaak.
  • Twijfelachtige betrouwbaarheid en motieven: Indeed heeft zich in het verleden niet altijd een consistente, betrouwbare partner getoond. Daarnaast is de vraag gerechtvaardigd of hun doel wel écht betere matching is. Een platform leeft van verkeer; perfecte, snelle matches leiden tot minder activiteit en dus potentieel minder omzet. Betere matching is niet het businessmodel van Indeed.
  • Focus op de verkeerde oplossing: Indeed heeft nog talloze andere mogelijkheden om de matching te verbeteren zonder jouw data te hoeven inzien. De focus op disposition data voelt als een strategische zet om de eigen marktpositie te versterken, niet per se om de dienstverlening te optimaliseren.

Voordelen: De theoretische winst

Tegenover deze waslijst aan risico’s staat slechts één, zeer theoretisch, voordeel.

  • In theorie kan het de matching en resultaten verbeteren: De belofte is dat het algoritme door jouw data te analyseren, slimmer wordt en betere kandidaten aanlevert. Dit blijft echter een belofte totdat het tegendeel is bewezen met concrete, op jouw data gebaseerde cijfers.

Advies: ‘Nee, tenzij’

Mijn advies: wees extreem voorzichtig met deze lock-in en nog voorzichtiger met wat je deelt. De deur volledig dichthouden is een optie, maar als je het overweegt (en daar kán een argument voor zijn), doe het dan uitsluitend onder jouw voorwaarden. De beste grondhouding is: volgens mij ‘Nee, tenzij…’. En dan als tenzij:

  1. Eis keihard bewijs. Accepteer geen Amerikaanse marketingpraatjes. Eis dat Indeed op basis van jouw data aantoont dat ze een meetbaar beter resultaat leveren.
  2. Eis iets concreets terug. Voort wat, hoort wat. Als jij strategische data levert, wil je daar 100% iets voor terugzien. Denk aan een substantiële korting, een betere prijs of andere harde voordelen.
  3. Beperk de data. Deel nóóit data van andere instroomkanalen. Beperk je strikt tot de sollicitaties die via Indeed zelf lopen. Zo behoud je de mogelijkheid om te vergelijken, te onderhandelen en de regie te houden.
  4. Start met een gecontroleerde pilot. Als je de stap waagt, doe het dan gefaseerd. Start een kleine, afgebakende pilot met strikte, vooraf gedefinieerde evaluatiemomenten en meetbare KPI’s. Bouw alleen op als het succes onomstotelijk is bewezen. Zo behoud je maximale controle en flexibiliteit.

Kortom: gooi de deur niet op slot, maar geef ook nooit de sleutel uit handen. Houd de regie, wees kritisch en laat je niet verleiden door vage beloftes.

Lees ook

Hoe goedkoop A.I.-gebruik in een vacature in het gezicht van Microsoft ontplofte

Geschreven door

Het lijkt op het eerste gezicht misschien een vrij onschuldige vacature. Mike Matsel, principal development lead bij Xbox Graphics, maakte deze week op LinkedIn bekend plek te hebben voor mensen met ervaring ‘met device drivers, GPU-prestaties of gerelateerde validatie- of engineering-systeemervaring.’ Het gaat om 2 vacatures die ook al even op de site van Microsoft zelf te vinden zijn. Tot zover niets geks dus. Maar waar het vooral misgaat, is de A.I.-afbeelding die Matsel erbij plaatste. Een tenenkrommend plaatje dat online niet alleen vrijwel meteen de lachers op zijn hand kreeg, maar ook gefundeerde kritiek oogstte.

‘Eerst allerlei ontslagen, dat een vacature met A.I.-troep, goed werk, Xbox.’

Want waarom zit dat meisje te werken aan een scherm dat achterstevoren staat? Waarom is dat bureau niet ‘af’? En waarom zit de afbeelding vol met clichés, zoals de grote nerd-bril? Maar er zit ook meer oprechte boosheid bij de reacties, met name omdat moederbedrijf Microsoft net een maand eerder nog een grote ontslagronde voor zo’n 9.000 mensen had bekend gemaakt, de vierde ontslagronde al in anderhalf jaar, terwijl het tegelijkertijd 80 miljard in A.I. investeert. En dit keer waren ook veel mensen bij Xbox daarvan het slachtoffer. ‘Eerst allerlei ontslagen, dat een vacature met A.I.-troep, goed werk, Xbox’, is dan ook een van de begrijpelijke, cynische reacties bij de vacature.

‘Aandacht voor detail’

Het onvermogen ‘to read the room‘ dat Matsel met de A.I.-vacature tentoonspreidt, leidt bij veel lezers ook tot vragen over de vacature zelf. ‘Waardeer deze preview van de zorg en aandacht voor details die jou tot een leider maken’, schrijft bijvoorbeeld een van de reageerders, in antwoord op de gestelde functie-eisen in de vacature. De ironie van een Xbox Graphics Lead die zelf A.I.-rommel deelt, ontgaat weinigen. ‘This is so tone deaf that I hope that it is satire‘, schrijft Kevin Catarino. Anderen besluiten zelf maar een parodie te maken:

Of de post nog eens aan een grondige revisie te onderwerpen:

‘Hoewel ik absoluut geen filosoof ben en niet met absolute zekerheid kan zeggen wanneer de minachting van een groot techbedrijf voor de publieke opinie een regelrechte belediging wordt, denk ik dat de situatie waarin Xbox – en bij uitbreiding Microsoft – zich onlangs bevond, daar zeker voor in aanmerking komt’, analyseert Theodore McKenzie (hoofdredacteur van techsite 80.lv) de situatie dan ook. Hij noemt de vacature niet alleen ’toondoof’ van het bedrijf dat net mensen heeft ontslagen (grotendeels vanwege de opkomst van A.I.), maar ook ‘een klap in het gezicht van de getroffen ex-werknemers.’

Niet eens de eerste keer

Het was opvallend genoeg niet eens de eerste keer dat Microsoft de community ‘in het gezicht spuugde’ door zijn eigen A.I.-agenda te promoten te midden van massaontslagen. Zo adviseerde Matt Turnbull, al zo’n 15 jaar uitvoerend producent bij Xbox Game Studios, getroffen medewerkers op LinkedIn onlangs ook om A.I. in te zetten voor emotionele hulp bij hun ontslag. Een bericht dat na een vergelijkbare stroom aan negatieve reacties op snel verwijderd werd. En dan nodigde het Xbox-bedrijf ook nog – op de dag dat mensen hun ontslag te horen kregen – een aantal ontwikkelaars uit voor een open discussie over de vele voordelen van A.I. 

‘De vacature heeft in elk geval wel de aandacht getrokken…’

Toch zijn er ook enkelen die het min of meer voor Matsel en zijn Xbox opnemen. Zoals professional sourcer Toby Rice, die opmerkt dat de vacature in elk geval wel de aandacht getrokken heeft, en dat het sowieso een goed idee is dat Matsel zijn eigen netwerk inzet om vacatures te vervullen. ‘Bedenk ook: Mike is geen marketeer, en ook geen recruiter’, zegt hij vergoelijkend. En prima dus dat hij zo mee helpt zoeken naar nieuwe mensen. ‘Maar wel met één kanttekening’, aldus Rice. ‘En dat is dat de vacatures hopelijk wel echt zijn, en ze eerst interne en recent ontslagen kandidaten de kans hebben gegeven te solliciteren.’

Lees ook

Hoe arbeidsmarktdata Transdev helpen winnen – in werving én in aanbestedingen

Geschreven door

Personeel is schaars, zeker ook in de wereld van het vervoer. En als je bedrijfsnaam dan ook nog eens niet op de bussen staat waarmee je rondrijdt, wordt het er natuurlijk ook niet makkelijker op. Zie daar de uitdaging van Transdev, een van de grootste vervoerders van Nederland, bekend van merken als Connexxion, Hermes, Breng en Witte Kruis. En aan Sonja Klijn als recruitmentmanager om die uitdaging in goede banen te leiden. ‘Met zoveel open vacatures in ons bedrijf was het vanaf dag 1 duidelijk dat ons een grote klus staat te wachten. Maar ik zie ook enorme kansen in werving: Transdev heeft zoveel te bieden als werkgever’, zegt ze daarover.

werving transdev

‘Met zoveel openstaande vacatures binnen ons bedrijf, was het vanaf dag één duidelijk dat ons een grote klus staat te wachten.’

Klijn (foto boven), die zelf ook een verleden heeft als touringcar-chauffeur, weet dat data daarbij tegenwoordig onmisbaar zijn. Niet alleen in het benaderen van de arbeidsmarkt trouwens, maar ook in het meedoen met aanbestedingen om het vervoer in een bepaalde regio te mogen verzorgen. ‘Bij aanbestedingen willen we aantonen dat we de lokale arbeidsmarkt begrijpen. Met Giant hebben we die kennis in huis en het levert ons het bewijs wat we gebruiken in onze aanbiedingen.’ Met dit jaar de winst van bijvoorbeeld de OV-concessies Hoeksche Waard en Goeree-Overflakkee, en Arnhem-Nijmegen-Foodvalley als resultaat.

Monteurs in Almere

Een aanbesteding voor openbaar vervoer is in elke regio een spel tussen kwaliteit en prijs. Om de factor prijs zo min mogelijk doorslaggevend te laten zijn, moet je creatief zijn in het bewijzen van de kwaliteit van je dienstverlening. Verstand van de arbeidsmarkt speelt daarbij tegenwoordig een belangrijkere rol dan ooit tevoren, aldus Klijn. En daar helpen data en inzicht dus bij, zegt ze. ‘Dankzij Giant kunnen we aantonen: als wij dit gebied gegund krijgen, hebben wij het recruitmentplan al klaarliggen – inclusief data.’

Arbeidsmarktdata helpen busbedrijf Transdev niet alleen in hun werving, ze winnen er zelfs moeilijke aanbestedingen mee. 'Wij kunnen dankzij de data aantonen: als wij dit gebied gegund krijgen, hebben wij het recruitmentplan al klaarliggen.' 

Transdev gebruikt de data uit Giant overigens op 3 niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Strategisch gaat het dus bijvoorbeeld om de vraag wat het naar verwachting per concessiegebied kost om voldoende chauffeurs te werven, en om aan te tonen dat het bedrijf een realistische personeelsplanning heeft. Op tactisch niveau gaat het meer om doelgroepanalyses per regio, en lokaal afgestemde benefits. Op operationeel niveau krijgt het bedrijf met de databron meer inzicht in waarom sommige vacatures (zoals monteurs in Almere) moeilijker vervulbaar zijn dan andere.

‘Data geven ons vertrouwen. Het helpt ons om geloofwaardig te zijn.’

‘Zulke data geven ons vertrouwen. Het helpt ons om geloofwaardig te zijn naar onze interne stakeholders, zoals directie en inhurende managers’, aldus Klijn. Maar dus ook naar buiten. Zo zijn de data gebruikt in minstens 4 grote aanbestedingstrajecten sinds 2023. In 2 gevallen werd het verschil tussen Transdev en de concurrentie zelfs aantoonbaar (mede) gemaakt door een onderbouwd wervingsplan, vertelt ze.

Niet breed schieten

Transdev wil in zijn werving vervolgens niet ‘breed schieten’, maar gericht mensen benaderen – met de juiste boodschap, op de juiste plek, aldus Klijn. Daarom zet het bedrijf onder meer geotargeting en leeftijdstargeting in. Ook dat vraagt om scherp inzicht in doelgroepgedrag en -voorkeuren, en dus: data. ‘Wij hebben verschillende stappen gezet om nieuw personeel te blijven werven. Van gerichte campagnes op lokaal niveau tot landelijke acties. Allemaal met hetzelfde doel: het werven van enthousiaste buschauffeurs, taxichauffeurs, monteurs, verkeersleiders en technische collega’s door het creëren van een positief werkgeversmerk.’

Dankzij de data van Giant is niet alleen de investeringsgoedkeuring voor 3 wervingscampagnes versneld, stelt ze verder. Ook leverden campagnes gebaseerd op de doelgroepprofielen hieruit gemiddeld 25% méér kwalitatieve sollicitaties op voor chauffeurs in stedelijke gebieden, vergeleken met generieke campagnes. Zo probeert het bedrijf zijn aanpak wel meer naar regio te variëren. ‘De aanpak voor het werven van nieuwe collega’s verschilt ontzettend per regio’, aldus Klijn. ‘Doordat we onze recruiters tegenwoordig ook op locatie inzetten, in plaats van centraal, kunnen we die specifieke behoeftes nu ook veel beter bedienen.’

Vele initiatieven

Een van die lokale verschillen kun je bijvoorbeeld aflezen in de zogeheten ‘Ik bestuur de bus’-dagen, waar iedereen laagdrempelig kan kennismaken met het vak van buschauffeur, en zelfs even met de bus de grote weg op mag. Die vinden door het hele land plaats, maar in de regio Eindhoven was het animo zo groot, dat de dag maar liefst 6 keer in 1 jaar is georganiseerd.

Andere opvallende inspanningen op recruitmentgebied zijn bijvoorbeeld de deelnames aan de Nationale Carrièrebeurs in RAI Amsterdam tot de Banenmarkt op Schiphol, samenwerkingen met verschillende scholen, en met het UWV, voor een project waarbij werkzoekenden een speciaal leer- en werktraject aangeboden krijgen bij Transdev, wat minstens 50 nieuwe chauffeurs per jaar moet opleveren. Ook is er het Project U-Match, een samenwerking tussen de gemeente en hogeschool van Utrecht en Transdev, dat als doel heeft statushouders op te leiden tot buschauffeurs.

Foto: Liset Verberne

Online spellen spelen

En dan gaat in oktober ook nog een nieuwe manier van selecteren van start, als het busbedrijf overstapt op de game based assessments van Equalture om vaardigheden van kandidaten te toetsen. Tijdens het solliciteren krijgen de kandidaten het verzoek om een aantal online spellen te spelen. Met deze games worden verschillende basisvaardigheden van kandidaten getest, zoals reactiesnelheid en het vermogen om keuzes te maken, en zo moeten ze Transdev helpen snel en efficiënt te bepalen of een kandidaat het juiste profiel heeft om chauffeur te worden.

‘We baseren ons minder op cv en werkervaring, maar meer op aanleg om een beroep goed te kunnen uitvoeren.’

Transdev is naar verluidt het eerste Nederlandse mobiliteitsbedrijf dat deze assessments op grote schaal gaat inzetten bij de werving van nieuw talent. ‘Zo nemen we onbewuste vooroordelen weg’, aldus Klijn. ‘We baseren ons minder op cv en werkervaring, maar meer op aanleg om een beroep goed uit te kunnen voeren. We zijn ervan overtuigd dat deze assessments ons gaan helpen een nog inclusievere en aantrekkelijkere werkgever te worden.’

Lees ook