Al jarenlang horen we hoe snel en dynamisch onze wereld is. Met de exponentiële opkomst van A.I.-tools worden dit soort uitspraken nog eens nadrukkelijk bevestigd. Maar Han Mesters ziet ook een tegenreactie ontstaan. ‘Bij ABN Amro zitten wij bijvoorbeeld in een doorgaand proces van automatisering’, vertelt de doorgewinterde bankier, die daarnaast ook bedrijfskundige en economisch historicus is, én op dinsdag 28 maart de openingsspreker tijdens Werf& Bureaurecruitment Live.
‘Fysiek contact geeft meer grip op de werkelijkheid.’
‘Nu hebben wij een drietrapsraket ontwikkeld voor onze klanten in de toekomst’, legt hij uit. ‘De eerste trap is het online contact tussen de particulier en de bank. De tweede trap is als de klantcase complex is en de klant contact opneemt met onze klantenservice. Vereist de case zorgvuldige aandacht? Dan betreedt zowel de zakelijke als de particuliere klant de derde trap, waar persoonlijk advies van pas komt. In dit digitale tijdperk willen we dus vooral een human bank zijn.’
Menselijke verbinding
Het geeft voor hem aan hoe belangrijk persoonlijk contact is, ook, of misschien wel: júíst in een tijd van verregaande digitalisering en automatisering. ‘Dat we nu collectief de menselijke verbinding proberen te eroderen door de inzet van tech, vind ik niet houdbaar’, stelt de geboren en getogen Limburger. ‘Er is zoveel nep-informatie in omloop dat je niet snel meer kunt concluderen wat nu nog écht is. Terwijl fysiek contact meer grip geeft op de werkelijkheid.’
‘Complexiteit en gemak zijn anders invulbaar in elk digitaal proces.’
Het zou hem dan ook niks verbazen als er een tegenreactie komt op alle digitalisering, die de menselijke relatie weer centraal stelt. ‘Simpele taken moet je natuurlijk digitaliseren, maar de grote vraag is natuurlijk: bij welke complexe zaken moet de mens in beeld blijven? Dat verschilt van mens tot mens. Waar de ene persoon bijvoorbeeld eenvoudig videobelt met zijn hypotheekverstrekker, is dat voor de ander te complex, en alles daartussenin. Complexiteit en gemak zijn dus anders invulbaar in elk digitaal proces.’
Reflectie noodzakelijk
Dit geldt voor hem ook voor het recruitmentvak. ‘Dat kun je niet volledig digitaliseren. De menselijke reflectie hierin blijft noodzakelijk. We zien nu bijvoorbeeld ook dat kandidaten het liefst bij bedrijven werken die maatschappelijk relevant zijn. De zachte afstemming tussen werkgever en werknemer is moeilijk te automatiseren. Daardoor zie je dat de mens weer belangrijk wordt. Waar recruiters eerst met een berg aan cv’s aan de slag gingen, moeten ze nu toch mensen overtuigen om hun werkgever in te ruilen voor een nieuwe. Dit proces vereist een persoonlijke aanpak die niet volledig te automatiseren valt.’
‘De term Human Capital suggereert dat je mensen kant-en-klaar uit een stapel kunt halen.’
Volgens Mesters is het human capital een belangrijk en steeds relevanter thema voor bedrijven. ‘Dit onderwerp is niet alleen van toenemend belang in mijn eigen sector, maar ook in alle andere. Al suggereert de term dat je werknemers als kant-en-klare hulpbronnen kunt zien die je simpelweg uit een stapel kunt halen en kunt inzetten.’ Maar zo is het natuurlijk niet, zegt hij. ‘Ik pleit dan ook voor een betere term: resources for humans. Dit benadrukt het belang van werknemers als belangrijkste kapitaal van een bedrijf.’
Relationeel geconditioneerd
In de 20 jaar dat hij werkt in de zakelijke dienstverlening, ook op de Amsterdamse Zuidas, is hij naar eigen zeggen altijd relationeel geconditioneerd gebleven. Hij ziet momenteel de traditionele hiërarchische bedrijfsmodellen tegen zijn eigen grenzen aanlopen, ‘met name op het gebied van innovatie en de voorkeuren van jonge werknemers. Het is daarom belangrijk dat we opnieuw gaan nadenken over de vraag: hoe halen we het beste uit ons menselijk kapitaal?’
‘De belangrijkste oorzaken voor verloop zijn een giftige bedrijfscultuur en slechte management.’
‘De belangrijkste oorzaken voor het verloop van werknemers zijn een giftige bedrijfscultuur en slechte management’, benadrukt hij. ‘De meeste managers hebben nooit eerder een managementfunctie gehad. Het zijn vaak professionals die doorgroeien en daardoor belangrijke competenties missen. Dat is in deze tijd niet meer genoeg. De lat om verantwoordelijk te zijn voor human capital is overal hoger geworden. Manager zijn vergt tegenwoordig andere competenties dan voorheen. Dat is heel belangrijk in een tijdperk van structurele tekorten. Uitval op basis van slecht management of cultuur kun je dus als bedrijf niet meer veroorloven.’
Doelen en voelsprieten
Behoud begint dus bij goed management, benadrukt hij. Voor het goede voorbeeld daarbij laat Mesters zich onder meer inspireren door het leger. ‘Ik ben betrokken bij een aantal projecten bij het Ministerie van Defensie. Daarbij zie ik hoezeer het helpt als je een gemeenschappelijke purpose hebt. Als werknemers hetzelfde doel hebben, is er minder controle nodig. Daarbij hebben diezelfde werknemers voelsprieten die overal doorheen prikken, met name door onoprechte interesses van de managers.’
‘In het leger ben je verantwoordelijk voor je manschappen en moet je onbaatzuchtig en oprechte interesse hebben in je medemens. Daarbij geldt: creëer wederzijds vertrouwen in elkaar. Is dat vertrouwen er niet, dan is het afgelopen. Naast customer relationship-bases heb je ook een database nodig voor je eigen werknemers om te weten hoe het met hen gaat. Om uitval van werknemers te voorkomen heb je oprechte interesse nodig in wat er in hun hoofd speelt. Daarvoor heb je allereerst een veilige omgeving nodig om dat bespreekbaar te maken. Je moet van elke werknemer willen weten hoe diegene in de wedstrijd zit.’
‘Je moet van elke werknemer willen weten hoe diegene in de wedstrijd zit.’
Daarvoor moeten bedrijven zich bewust zijn van hun bedrijfsgrootte, benadrukt hij. ‘Als mens kun je maar met een bepaalde hoeveelheid mensen persoonlijk contact onderhouden. Alles daarboven is te abstract.’ Bedrijven met 18.000 personeel? Die zijn al gauw te onpersoonlijk, ziet Mesters. ‘Ik verwacht dat we in de toekomst kleinschaliger zullen werken. Kijk eens naar de AEX: hoeveel groeibedrijven staan daar nog in? Die hebben dankzij hun matige employer branding moeite om kandidaten aan te trekken, bij sommige zelfs omdat ze klimaatverandering veroorzaken. In the future there will be two kinds of companies: the employee friendly and the dead.‘
Stille revolutie
‘De stille revolutie die bedrijven nu ondervinden is het verloop van werknemers in een wereld van structurele schaarste’, vervolgt hij. ‘Je kunt ook zeggen dat al die bedrijven veel tijd hebben gestoken in hun omgevingsanalyse en op de loer bleven voor bedreigingen, maar niet zagen wat er intern gebeurde: dat generatie Z hen gewoon wegwuift als werkgever als zij niet in lijn staan met hun eigen normen en waarden.’
‘Europa zal een hergeboorte ondergaan, omdat dit het enige continent is dat mensenrechten heel serieus neemt.’
Eenzelfde beweging zullen we gaan terugzien op geopolitiek niveau, verwacht Mesters. ‘Europa zal een hergeboorte ondergaan, omdat dit het enige continent is dat mensenrechten heel serieus neemt. De jongere generaties hebben mensenrechten ook hoog in hun vaandel staan en je zult dan ook zien dat we in de toekomst niet meer naar China of de Verenigde Staten zullen toetrekken, maar liever naar Europese hoofdsteden, waar nog altijd de mensenrechten zegevieren.’
Horizontaal management
Een voorbeeld van die beweging ziet hij al in zogenoemde DevOps-achtige teams. ‘Dat zijn teams waarbij de werknemers op elkaar ingespeeld zijn en er veel vertrouwen is in elkaar. Wat je in dat soort teams ziet, is dat professionals ook zonder manager in staat zijn om andere professionals binnen hun eigen teams aan te spreken. Zo ontstaan er managerial competenties.’
‘Bij Adyen nemen ze alleen de slimste kandidaten aan, maar die mogen het vervolgens zelf uitzoeken.’
Laatst was hij nog bij een presentatie bij Pieter van den Does, mede-oprichter van Adyen. ‘Die inspireerde mij. Hij heeft een manier van coördinatie van arbeid gevonden die niet op hiërarchie is gebaseerd, maar veeleer zichzelf staande houdt door cultuurafspraken. Ze nemen alleen de slimste kandidaten aan, maar die mogen het vervolgens zelf uitzoeken. Als er gaandeweg problemen ontstaan, dan worden ze ondersteund door het bestuur. De vraag is dan: hoe schaalbaar is dat model dan? Toch breiden ze nog steeds uit – en hebben ze nu al een personeelsbestand van 4.000 mensen.’
Meer weten?
Benieuwd naar meer toekomstverwachtingen van Han Mesters? Bijvoorbeeld over waarom een pingpongtafel níet werkt om de juiste werknemers aan te trekken? Of waarom cognitive diversity cruciaal is voor het voortbestaan van je bedrijf? Kom dan op 28 maart 2023 naar Werf& Bureaurecruitment Live. Meer informatie vind je hier. Mis het niet!
Genomineerd door Yves van den Berk, die zegt zelf niet op zoek te zijn naar een nieuwe baan, maar wel graag een pleidooi houdt voor Maud Creemers en haar bureau 
Nog iemand die druk is met 
Via een vriend stuitte Simonse (foto) op het verhaal van de samenwerking tussen Olympische topatleten en hun managers. Hij raakte hierdoor geïntrigeerd, want topatleten en managers werken niet onder, maar eerder náást elkaar. Beiden willen succes, ook in financiële zin. De manager bereikt nooit een bepaald inkomen zonder zijn atleet. Maar ook andersom zijn ze van elkaar afhankelijk, in termen van bijvoorbeeld trainings- en dieetvormen of facilitaire voorzieningen. Simonse raakte hierdoor geïntrigeerd en paste dit principe toe bij Team Rockstars IT.
