Waarom is het toch zo moeilijk om recruitment echt strategisch te maken?

Het belang van voldoende talent kunnen binnenkrijgen is de laatste jaren bijna elke organisatie duidelijk geworden. Wat de prijs is als je de verkeerde mensen aanneemt, weten we inmiddels ook allemaal wel. Maar toch is het nog steeds moeilijk echt strategisch erkenning voor recruitment te krijgen. Er zitten slechts zelden recruiters aan de directietafels, langjarige personeelsplannen zijn nog altijd schaars (en weinig concreet), en kritische succesfactoren zijn lang niet altijd SMART bepaald, waardoor het ook moeilijk wordt om succes te claimen.

‘De woorden van CEO’s over recruitment wijken vaak af van hun daden.’

En dat terwijl het wel de ultieme droom is van veel recruiters om serieus te worden genomen, en om als van strategisch belang erkend te worden. Maar hoe doe je dat dan? Min of meer toevallig spraken 3 internationale recruitmentgoeroes zich daar de afgelopen tijd gelijktijdig over uit. Zo verbaasde Future-of-Talent-oprichter Kevin Wheeler zich erover hoe de woorden van CEO’s vaak afwijken van hun daden. Dat wil zeggen: met de mond belijden ze het belang van recruitment, maar tegelijk zijn ‘de wervingsbudgetten laag, wordt nieuwe technologie nauwelijks aangeschaft en zijn recruiters de eersten die ontslagen worden als de markt inzakt.’

‘Weinig echte leiders’

Maar dat ligt deels ook aan de recruiters zelf, constateert Wheeler. ‘Er zijn er maar weinig die bekend worden in het vak en bewonderd en gezocht worden door headhunters. De meesten zien recruitment nog altijd als een opstapje naar een grotere rol in HR. Waarbij ze hooguit een erfenis achterlaten van half voltooide technologie-implementaties, een groot personeelsverloop, verwarde doelstellingen en ontevreden vacaturehouders.’ Er zijn maar weinig recruitmentleiders ‘die visionair zijn, gegevens gebruiken om succes aan te tonen, en bereid zijn om te experimenteren’, ziet hij dan ook.

‘Stel je 3 tot 5 jaar in de toekomst voor en stel mogelijke scenario’s op. Wat zou je dan nodig hebben aan skills?’

Volgens Wheeler kan het echter wél. Als je maar op de hoogte blijft, netwerkt, veel leest, de richting van je bedrijf begrijpt, en je anticipeert op mogelijke veranderingen. ‘Stel je 3 tot 5 jaar in de toekomst voor en stel mogelijke scenario’s op. Wat zou je dan nodig hebben aan skills of middelen? Welke technologie zou beschikbaar zijn? Dit soort denken en oefenen is wat succesvolle mensen doen, en het is de manier waarop strategieën worden opgezet die helpen om succes te verzekeren’, zegt hij.

Meer vernieuwing, graag!

Wheeler pleit ook voor meer vernieuwingsdrift onder recruiters. ‘De meesten geloven nog steeds dat sollicitatiegesprekken de beste manier zijn om vaardigheden en succes te beoordelen, hoewel jaren van onderzoek aantonen dat dit niet waar is. Veel recruiters zijn bang voor elke technologie die een uitdaging vormt voor de manier waarop ze dingen altijd hebben gedaan.’ Maar bijvoorbeeld chatbots en virtuele onboardingtools kunnen al heel veel werk overnemen, en worden ook goed geaccepteerd door kandidaten en nieuwe werknemers, ziet hij. En dus zullen recruiters er volgens hem veel meer mee moeten (leren) experimenteren.

‘De meeste recruiters zijn geobsedeerd door vacatures.’

Daarnaast zouden recruiters eens wat minder bezig moeten zijn met het ad hoc vullen van vacatures, zegt hij. ‘De meeste recruiters zijn hierdoor geobsedeerd. Ze durven niet met vacaturehouders in gesprek te gaan over de waarde van de functie, ‘en gaan meestal plichtsgetrouw aan de slag – zelfs als de functie slecht gedefinieerd is of iemand anders met andere vaardigheden het ook zou kunnen doen.’ Volgens Wheeler zouden recruiters sterker staan als ze leren cijfers te presenteren en blijk geven van een grondige kennis van enerzijds de behoeften van het bedrijf, en anderzijds van wat er op de arbeidsmarkt te verkrijgen is.

‘Paradigma shift’ nodig

Wheeler denkt dat een ‘paradigma shift’ nodig is. Wat in 2020 misschien nog essentieel was voor recruitment, is dat nu niet meer. Als je wil dat recruitment een strategische functie wordt – en dus cruciaal voor het succes van een organisatie -, dan wordt het tijd om ‘nieuwe vaardigheden aan te leren en meer technologie in te zetten’, stelt hij. Alleen zo kun je volgens hem van recruitment een strategisch concurrentievoordeel maken en de inspanningen afstemmen op de bredere bedrijfsstrategie.

Volgens Vlastelica wordt het tijd om als recruiter uit te groeien naar een rol die meer ‘talentmanager‘ genoemd mag worden.

Het sluit nauw aan bij wat Recruiting Toolbox-CEO John Vlastelica laatst schreef, toen hij het had over hoe recruitment zich volgens hem moet verbreden. Hij stelt dat recruitment weer meer moet aansluiten bij HR, en een meer holistische visie op talent moet ontwikkelen – inclusief zaken als interne mobiliteit, onboarding, beloningen. Dingen waar recruitment zich van oudsher niet zo mee bezighoudt, met andere woorden. Maar volgens Vlastelica wordt het tijd om van recruitment uit te groeien naar een rol die meer ‘talentmanagement‘ genoemd mag worden.

Betere feedbackloop

Door je bijvoorbeeld met onboarding bezig te houden, kun je een betere feedbackloop ontwikkelen: je weet dan ook hoe nieuwe mensen het werk ervaren. En door je ook te focussen op diversiteit, kun je ook internationaal talent aan je binden. Door dat bovendien aan te vullen met aandacht voor interne mobiliteit, kun je ook strategischer vacatures vervullen. En kun je externe kandidaatgerichte employer branding uitbreiden naar een bredere talent branding, dat veel meer interne communicatie, evenementen en engagement omvat, wat allemaal helpt bij het behouden van personeel.

Manjuri Sinha bij OLX vertelt hem bijvoorbeeld zo 40% meer interne mobiliteit te boeken, en de betrokkenheid met 11% te hebben zien stijgen. En ook iemand als Yasar Ahmad, VP of People bij HelloFresh, breidde zijn rol de afgelopen jaren uit – van recruitmentmanager meer naar veranderingsleider. Hij gaat nu veel meer proactief te werk met behoefte aan talent, en focust minder op external hire only-strategieën, zegt hij. En zo’n meer Total Talent Management-achtige benadering (rond wat hij noemt buy, build, borrow, bot) levert hem ook een stuk hoger budget op, vertrouwt hij Vlastelica toe.

Stem aan tafel

Moet elke TA-leider zich dan gaan bezighouden met gebieden als onboarding en interne mobiliteit om holistischer te denken en meer geïntegreerde strategieën te ontwikkelen? Nee, natuurlijk niet, aldus Vlastelica. ‘Je hoeft niet de eigenaar te zijn van al deze gebieden. Maar ik denk wel dat je moet begrijpen hoe ze allemaal in elkaar passen en een standpunt moet hebben als je een grotere stem aan tafel wilt hebben en de gesprekken op een hoger niveau wilt brengen zodat ze niet alleen afhankelijk zijn van externe inhuur. Als we dit goed doen, kunnen we in de recruitmentfunctie echte return on investment laten zien.’

‘Je hoeft niet de eigenaar te zijn van al deze gebieden. Maar je moet wel begrijpen hoe ze allemaal in elkaar passen.’

Een boodschap die op zich weer nauw aansluit wat Peter Cappelli samen met HR-expert Ranya Nehmeh recent schreef in Harvard Business Review. Hij ziet de talent-functie in organisaties cruciaal worden, nu de werkloosheid laag is, de productiviteit structureel achterblijft, en de demografie zorgt voor een krimpende beroepsbevolking. Talent heeft de strijd gewonnen, aldus de bekende Wharton-hoogleraar, en wil verzorgd en goed behandeld worden. Dat is volgens hem trouwens niet alleen een uitdaging voor de instroom, maar ook voor de doorstroom.

Kosten laten zien

Uit een ADP-analyse blijkt bijvoorbeeld dat slechts 4,5% van de werknemers binnen 2 jaar na hun indiensttreding een promotie krijgt. En McKinsey-onderzoek laat zien dat een gebrek aan loopbaanontwikkeling en promotie de meest voorkomende reden is die mensen opgaven om ontslag te nemen, gevolgd door een gebrek aan training en feedback van supervisors. Volgens Cappelli moeten talentmanagers dan ook beter leren duidelijk maken wat de kosten zijn van de huidige praktijk. ‘Als leiders beseffen dat de werkelijke kosten van personeelsverloop vaak een veelvoud zijn van een jaarsalaris, zouden ze onmiddellijk veranderingen eisen.’

‘Als leiders beseffen wat de werkelijke kosten van personeelsverloop zijn, zouden ze onmiddellijk veranderingen eisen.’

Volgens Cappelli is het bijvoorbeeld dan ook nodig om de cijfers uit het ATS veel meer te koppelen aan de prestatiebeoordelingen in organisaties, zodat je kunt zien welke kandidaten goed presteren, en welke niet, en op welke factoren je je recruitment dus zou moeten richten. ‘Misschien wel de belangrijkste informatie die de meeste leiders missen, is wat verloop eigenlijk kost. Als we CEO’s hierover ondervragen, blijkt dat ze geen idee hebben’, aldus Cappelli. ‘Helaas weten HR- en recruitmentleiders het vaak ook niet.’ En als ze al een inschatting maken, is die vaak ook nog eens veel te laag, zegt hij.

Vacatures langer open? Minder rendement

Dat leidt in de praktijk tot veel verkeerde keuzes, ziet hij. Zoals: te snel mensen ontslaan, waarna het ook weer te moeilijk wordt om in betere tijden mensen terug aan te werven. Iets dat veel techbedrijven in Silicon Valley momenteel in de praktijk merken. Ook het te lang openlaten van vacatures kost gewoon geld. Althans: onderzoek van de University of Illinois toont dat een toename van de vacatureduur met één standaarddeviatie gepaard ging met 5% tot 6% lagere rendementen. ‘Betere informatie over de werkelijke kosten van dergelijke acties zou de beslissingen van het senior management kunnen veranderen’, aldus Cappelli.

Ook het te lang openlaten van vacatures kost organisaties gewoon geld.

Maar dat betekent dus ook dat Talent Acquisition, of liever nog: Talent Management, wel meer over zulke cijfers moet beschikken, stelt hij ook. En dat organisaties volgens hem ook meer over hun plannen zouden moeten communiceren met werknemers, bijvoorbeeld over wat A.I. voor het bedrijf en de werkgelegenheid daarbinnen al dan niet betekent. Het is nogal een andere rol dan alleen maar zo snel mogelijk vacatures vullen, zodra de business aangeeft wel iemand erbij te kunnen gebruiken. Maar volgens Cappelli is het wel de kant die strategisch denkende talentmanagers op moeten.

Halve dag training per jaar

Dat betekent dus onder meer ook: nadenken over de schaal waarin teams idealiter opereren, zoals ING volgens hem bijvoorbeeld slim doet, met zijn agile teams, losjes gegroepeerd in grotere collectieven om grotere taken te coördineren. Het betekent ook: nadenken over de wijze waarop je contractmedewerkers en leveranciers wil gebruiken. Wat zijn kerntaken, wat kun je beter uitbesteden? En ook: hoe zorg je dat je medewerkers meer aan scholing gaan doen? Uit MIT-onderzoek blijkt dat de gemiddelde Amerikaanse werknemer slechts een halve dag training per jaar krijgt – een cijfer dat in Nederland niet veel beter zal zijn.

Slechts 10% tot 20% van de vacatures wordt momenteel ingevuld door huidige werknemers.

Cappelli ziet dat als mogelijke verklaring voor het feit dat slechts 10% tot 20% van de vacatures momenteel wordt ingevuld door huidige werknemers. En dat terwijl uit onderzoek van de Pew Foundation blijkt dat 63% van hen gebrek aan vooruitgang noemt als reden om ontslag te nemen. ‘Horizontale’ mobiliteit is al helemaal schaars in organisaties: volgens SHRM-data verhuist slechts 1% van de Amerikaanse werknemers in een bepaald jaar lateraal naar andere bedrijven en activiteiten. Waarom leggen recruiters en organisaties daar niet eens wat meer nadruk op, zo vraagt de hoogleraar zich af. Het zou hen veel geld kunnen besparen.

Interne talent-marktplaatsen

Via ‘interne talent-marktplaatsen’ kunnen organisaties niet alleen beter hun gewenste vaardigheden alloceren, ze bieden werknemers ook kansen, en verkleinen daardoor het verloop, aldus Cappelli. Zoals Unilever al een jaar of 5 doet met zijn zogeheten Flex Experiences, waardoor de algehele productiviteit sindsdien met 41% is verbeterd. Van de opdrachten op die marktplaats was 70% bovendien cross-functioneel, zodat werknemers vaardigheden konden ontwikkelen die de organisatie nog wendbaarder zullen maken.

Door middel van diversiteit kun je de totale talentpool laten vergroten.

Combineer dat met aandacht voor diversiteit en zo het laten vergroten van de totale talentpool, en het laat volgens Cappelli (en Nehmeh) een veel meer strategische aanpak zien, die de kosten van verloop, vacatures en gebrekkige motivatie in kaart brengt, en schadelijke praktijken omturnt in profijtelijke. Het vraagt wel heel wat van recruiters die nu vooral gewend zijn de externe arbeidsmarkt op te gaan om vacatures te vervullen. Maar zo’n bredere, meer strategische is volgens alle vermaarde HR-denkers dus wel de enige manier waarop de recruitmentfunctie ook op langere termijn waarde aan de organisatie zal kunnen blijven toevoegen.

Meer Kevin Wheeler?

Benieuwd naar meer Kevin Wheeler? Binnenkort komt hij weer naar Nederland, in wat nu echt wel eens een van de laatste keren kan zijn. Hij spreekt op 28 mei op Werf& Live, maar op 23 mei ook exclusief voor het recruitment Leaders Network op Future of talent:

Meer strategisch leren denken?

Op 10 oktober start bij de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie weer de Leergang Strategisch Recruitment, exclusief bedoeld voor de meer ervaren recruiter, die een plaats aan de directietafel wil bemachtigen: