Waarom de retentiebonus telt in de war-for-talent

Het gras aan de overkant lijkt vaak groener. Dus hoe voorkom je dat je beste medewerkers vertrekken? En welke rol kunnen recruiters daarin spelen? Alexander Crépin laat er zijn licht over schijnen.

Alexander Crépin Op 03 januari 2022 Gem. leestijd 3 min1207x gelezen
Deel dit artikel:
Waarom de retentiebonus telt in de war-for-talent

Bij fusies en overnames is de retentiebonus een bekend middel om talent te behouden in sleutelposities. Maar volgens Bloomberg heeft Apple het middel nu ook ingezet in de war-for-talent, om te voorkomen dat engineers met cruciale expertise vertrekken naar grote concurrent Meta (Facebook).

De manier waarop de retentiebonus wordt ingevoerd en toegepast zal uiteindelijk het succes bepalen. Waarbij ook nog eens de vraag is wat succes is. Uit het bericht is namelijk op te maken dat Apple de bonus vrij selectief toepast en dat dit weer tot onvrede leidt bij de engineers die er (nog?) niet voor in aanmerking komen.

Binden en boeien

Binden, oftewel: behouden, van talent is in deze tijden minstens zo belangrijk als het aantrekken van nieuw talent. Een van mijn eerste vragen bij het verkennen van een nieuwe recruitmentopdracht of -baan betreft ook altijd de verloop- en verzuimcijfers van de afgelopen 3 jaar. Het is weinig motiverend voor een recruitmentteam om aan de slag te gaan als je het gevoel hebt dat het dweilen met de kraan open is.

De coronapandemie is voor veel bedrijven een organisaties een ‘wake-up call’.

De huidige situatie op de arbeidsmarkt geeft wel aanleiding om de retentiebonus in te zetten om talent te behouden. De grote vraag naar talent is naar mijn idee tijdelijk. De coronapandemie is voor veel bedrijven een organisaties een ‘wake-up call’ en doet hen beseffen dat ze moeten investeren in digitale transformatie. Voeg daarbij ook de duurzaamheidsagenda, en we zitten – met andere woorden – midden in een transitie naar een ‘nieuwe’, digitale en duurzame economie.

Waar gaat het naartoe?

Als in een transitie visionair leiderschap ontbreekt, als er niet voor iedereen een aanlokkelijk perspectief is, dan zal bij grote groepen onzekerheid (kunnen) ontstaan over de toekomst, over waar ‘het’ naartoe gaat. Die onzekerheid gaat vervolgens een remmende rol spelen. Dan ontstaat er een hang naar het verleden. Terwijl anderen juist kansen zien om stappen vooruit te zetten.

Als in een transitie visionair leiderschap ontbreekt, kan onzekerheid ontstaan over de toekomst.

Het blijkt dan vaak lastig te zijn om elkaar te vinden, om gezamenlijk een nieuwe weg in te slaan. Dan komt de bekende tweedeling in de samenleving weer in beeld – en dat is nu net níet de bedoeling. Immers: na de transitie is er een arbeidsmarkt waar ook mensen nodig zijn. Die moeten dan wel tijdig de dan benodigde kennis en vaardigheden hebben verworven. Die investering zal men nu niet zo snel doen als de onzekerheid over de toekomst te groot is, als men elkaar daarover niet weet te vinden of als de bekende waan van de dag de overhand heeft.

Terug naar het heden

Terug naar het heden. De investering in de transitie naar nieuw, digitaal en duurzaam, zal betaald moeten worden. Met andere woorden: ‘oud’ zal ‘nieuw’ moeten betalen… Zo ontstaat een situatie waarin als het ware een dubbele vraag is naar personeel van zowel de ‘oude’ als de ‘nieuwe’ economie.

Zeker nu de huizenprijzen fors stijgen, kan een hoger salaris erg aanlokkelijk zijn.

Een gespannen arbeidsmarkt leidt in de regel tot een opwaartse ontwikkeling van de arbeidsvoorwaarden. Talent wordt dan gelokt met een aantrekkelijk aanbod. Dat kan een hoger salaris zijn, een sign-in of tekenbonus, meer flexibiliteit in werktijden, of een betaalde opleiding. Zeker nu de huizenprijzen zeer fors gestegen zijn, kan een hoger salaris erg aanlokkelijk zijn.

Retentie, hoe aan te pakken?

Kortom, wat doe je dan? Welke extra retentiemiddelen kun je dan inzetten om medewerkers te behouden? Belangrijk is een onderscheid te maken tussen structurele en tijdelijke maatregelen. Ga je er proactief of reactief mee aan de slag, pas als medewerkers te kennen geven dat ze gaan vertrekken?

Ga je pas aan de slag als medewerkers te kennen geven dat ze gaan vertrekken?

En als je gaat concurreren op salaris, ga je degenen die je wenst te behouden een versnelde groei bieden door de bestaande schalen? Ga je de bestaande salarisschalen structureel verhogen? Of ga je alleen sommige posities hoger inschalen? Ga je iedereen structureel meer betalen of alleen degenen die je niet wenst kwijt te raken? Is dat laatste vervolgens uit te leggen naar de loyale medewerkers die een minder sterke arbeidsmarktpositie hebben? Hoe verhoudt een en ander zich met de cao? Hoe maak je het bespreekbaar met de OR en – indien van toepassing – met de vakorganisaties?

Een combinatie van factoren

Veelal is retentie een combinatie van factoren. De basis moet arbeidsvoorwaardelijk in orde zijn, maar er zullen altijd bedrijven zijn die meer bieden. Zo is in het bovengenoemde bericht ook te lezen dat Meta de inspanningen heeft opgevoerd om technisch talent weg te kapen bij Apple’s divisies. Meta stelt hen nu aanzienlijke salarisverhogingen in het vooruitzicht. Maar goed, de vraag is in welke mate deze twee techgiganten representatief zijn voor wat er op de totale arbeidsmarkt gaande is. Hier lijkt tussen deze bedrijven daadwerkelijk een ‘war-for-talent’ bezig te zijn.

De echte uitdaging is samen een goed beeld te vormen over wie je wil/moet behouden.

De echte uitdaging is naar mijn idee om gezamenlijk een goed beeld te vormen over wie je wil/moet behouden en wat je die medewerkers te bieden hebt. De jaarlijkse ‘vlootschouw’ kan daaraan een prima bijdrage leveren. Het is niet ongebruikelijk om bij een personeelsvlootschouw ook aan te geven waar de verloop risico’s liggen en waar de retentieprioriteiten liggen. Ook moet er een beeld zijn van hoe een ongewenst vertrek opgevangen kan worden.

Persoonlijke benadering

De uitkomsten van de vlootschouw zijn belangrijke input voor de reguliere gesprekken van de leidinggevende met de medewerkers. Retentie is op deze manier min of meer ingebouwd in de gesprekkencyclus en dat leidt tot een persoonlijke benadering.

De uitkomsten van de vlootschouw zijn belangrijke input.

De leidinggevenden hebben dan een duidelijk beeld van wat de risico’s zijn en de mogelijkheden om medewerkers te behouden. Zij weten hoe het dienstverband voor die persoon aantrekkelijker te maken is en hoe ze daaraan tegemoet kunnen komen. Denk aan: werktijden aanpassen, kinderopvang-ondersteuning aanbieden, meer verantwoordelijkheden geven, een externe opleiding. Zo zijn er tal van opties om ervoor te zorgen dat het gras bij de buren niet snel groener zal blijken te zijn.

Grootste valkuil

De grootste valkuil is hierbij dat de leidinggevende te veel oog heeft voor de sleutelspelers, terwijl in een krappe arbeidsmarkt ieder verloop ongewenst kan zijn. Met andere woorden: wat er ook geboden wordt, het moet uit te leggen zijn, niet tot onmin, tot scheve ogen binnen het team leiden en/of tot precedenten die een ‘gouden kooi’ situatie tot gevolg heeft.

Wat er ook geboden wordt, het moet uit te leggen zijn.

En uiteindelijk kan een retentiebonus een middel zijn dat op korte termijn kan helpen om bepaalde medewerkers te behouden.  Waar moet je dan op letten?

  • Bepaal de vorm van de bonus. Is dat geld, aandelen of een combinatie ervan?
  • Stel de voorwaarden vast waaronder de bonus verkregen kan worden.
  • Bepaal de periode waarvoor je de bonus biedt. Doe je het 1, 2, 3 jaar of zelfs langer of voor de duur van een project of programma?
  • Bepaal wanneer je de bonus uitkeert.
  • Kijk of je de hoogte van de bonus puur individueel bepaalt of op basis van met HR en de directie afgestemde criteria.
  • Bepaal uit welk budget je de bonus betaalt.
  • Bepaal de communicatie, de mate van transparantie over het waarom, over wie ervoor in aanmerking komen en wat de voorwaarden zijn om ervoor in aanmerking te komen.
  • Wees erop voorbereid dat mensen gaan onderhandelen over het verkrijgen dan wel verhogen van de bonus, dan wel het ‘pensionabel’ maken van de bonus.
  • Zorg voor zicht op de fiscale aspecten.

Voorkomen ook voor recruiters goed?

Eén ding is zeker, het is doorgaans een illusie om te denken dat je een en ander geheim kunt houden, zeker niet zodra meerdere mensen ervoor in aanmerking komen. De medewerkers die geen retentiebonus krijgen zullen daar ontevreden over zijn! Volgens het artikel heeft Apple de bonus toegekend aan ongeveer 10 tot 20% van de technici in bepaalde divisies. Niet verwonderlijk is dat het bonusprogramma tot ergernis leidt onder de overige Apple-ingenieurs. Zij vinden het selectieproces – natuurlijk – willekeurig.

De medewerkers die geen retentiebonus krijgen zullen daar ontevreden over zijn!

Recruiters zijn in het algemeen gebaat bij mobiliteit op de arbeidsmarkt. Hoe meer vacatures, hoe lastiger ze zijn in te vullen, hoe meer werk, hoe meer vraag naar recruiters… Maar los van dit beroepsmatige belang verdient retentie aandacht binnen organisaties, zeker in een krappe arbeidsmarkt.

Zorg voor een plan B

Zorg dus voor een goed zicht op sleutelspelers in de organisatie. En zorg in ieder geval voor een plan B voor het geval ze toch vertrekken. Probeer het vertrek te voorkomen of te vertragen door een goed beeld te vormen over hun ambities en verwachtingen, over de privésituatie en de rol die het inkomen speelt, bijvoorbeeld met oog op huisvesting. Train en coach managers in het optimaal begeleiden van medewerkers, zeker als zij veel van huis uit kunnen werken!

Ook recruiters hebben volgens mij er baat bij het vertrek van sleutelspelers te voorkomen.

Toch hebben recruiters volgens mij enige baat bij het voorkomen van vertrek van sleutelspelers. Dat zijn immers doorgaans mensen met specifieke kwaliteiten die in een schaarse markt lastig te vinden en te interesseren zijn. Met name als je dan min of meer een kloon van de vertrekkende medewerker moet gaan zoeken. Vakinhoudelijk zijn dat natuurlijk mooie uitdagingen, maar ze verlangen vaak prioriteit en veel tijd en aandacht. En dan hangt het er maar net vanaf hoeveel vacatures er op dat moment in te vullen zijn.

Beste wensen

Ik wens niettemin alle recruitmentcollega’s een hoge mate van arbeidsmarktmobiliteit in 2022. En dat de toppers onder ons maar prachtige retentiebonussen in het vooruitzicht gesteld mogen krijgen…

Over de auteur

Onder het motto ‘I help you to succeed’ werkt Alexander Crépin samen met bedrijven in de profit en non-profit om operationele en meer strategische HR- en recruitmentvraagstukken aan te pakken. Enerzijds door zelf hands-on aan de slag te gaan en anderzijds door te adviseren en te coachen. Hij deelt met enige regelmaat in blogs zijn visie op ontwikkelingen in HR en recruitment.

Lees ook

Deel dit artikel:
Alexander Crépin

Alexander Crépin

Blogger/adviseur bij In HRM
Onder het motto ‘I help you to succeed’ werkt Alexander Crépin samen met bedrijven in de profit en non-profit om operationele en meer strategische HR- en recruitmentvraagstukken aan te pakken. Enerzijds door zelf hands-on aan de slag te gaan en anderzijds door te adviseren en te coachen. Hij deelt met enige regelmaat in blogs zijn visie op ontwikkelingen in HR en recruitment.
Bekijk volledig profiel

Premium partners Bekijk alle partners

Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie
Adver-Online Group
BRANDMANNEN
Bullhorn
Compagnon
DPG Recruitment
Floyd & Hamilton
Indeed
Intelligence Group
Mysolution
Otys Recruiting Technology
Pro Contact
Ravecruitment
Recruitment Accelerator
Recruitment Tech
Timetohire
ToTalent.eu
WBNRS