Dat sollicitatiegesprekken vaak niet de beste manier zijn om mensen te selecteren, dat is al langer bekend. Mensen kunnen echt last hebben van zenuwen, of juist introvert zijn, en daarom tijdens een gesprek minder goed uit de verf komen dan ze eigenlijk zouden willen. Daardoor zouden ze ten onrechte benadeeld kunnen worden in een procedure. Iets waar de Britse warenhuis- en supermarktketens John Lewis en Waitrose nu een oplossing voor gevonden denken te hebben: ze maken aan al hun kandidaten op voorhand bekend wat ze in een sollicitatiegesprek willen gaan vragen, zodat de kandidaten zich kunnen voorbereiden.
Voor alle functieniveaus, van klantassistent tot directeur, staan de vragen nu op de website terug te vinden.
Voor alle functieniveaus, van klantassistent tot directeur, staan de vragen nu op de website terug te vinden, soms zelfs met video-uitleg. ‘Dit geeft ons de beste kans om de juiste persoon voor de functie te vinden’, aldus Lorna Bullett, het hoofd talent van het bedrijf. Vragen voor de junior functies zijn onder meer: ‘Vertel me eens over een belangrijke verandering waaraan je je in het verleden hebt moeten aanpassen.’ Sollicitanten voor hogere functies kunnen vragen krijgen als: ‘Wanneer heb je de tijd genomen om iemand moeilijke feedback te geven?’ of ‘Vertel me over een innovatief idee of een oplossing die je hebt bedacht.’
Niet minder streng
John Lewis, in Nederland vooral bekend van zijn tranentrekkende kerstcommercials, geeft overigens wel aan dat vooraf niet duidelijk is wélke (STAR-)vragen in het gesprek precies aan de orde zullen komen. Ook kunnen recruiters nog steeds ‘gedetailleerde vervolgvragen’ stellen, die niet op de site zijn terug te vinden. Volgens Bullett zal het recruitmentproces bij de keten ook niet ‘minder streng’ worden; de lat blijft volgens haar voor alle kandidaten even hoog liggen als altijd.
De stap van John Lewis kan op veel instemmende reacties rekenen.
Het is een bijzondere stap, die nog niet veel andere (grote) bedrijven hebben durven zetten. Toch kan hij in Groot-Brittannië op heel veel instemmende reacties rekenen. Zo meldt Manpower-directeur Petra Tagg aan de BBC dat haar eerste reactie op de aankondiging ‘heel positief’ is, omdat kandidaten zich zo beter kunnen voorbereiden op het selectieproces, dat volgens haar ‘snel en uitdagend’ kan zijn. Ook iemand als Tom Cornell, Senior IO Psychology Consultant bij HireVue, toont zich op voorhand enthousiast en zegt een groot voorstander te zijn van bedrijven die hun recruitmentproces overdenken, en dat zo inclusief mogelijk proberen in te richten. In een poll van People Management zegt 2/3 van de bijna 1.400 respondenten dat anderen dit voorbeeld zouden moeten volgen.
Vrees voor A.I.-kandidaten
Toch zijn er ook wat mensen die kanttekeningen bij de stap plaatsen. Zo toont Robert Walters-directeur Daniel Harris zich sceptischer, en zegt te vrezen dat kandidaten nu ze de vragen kennen hun antwoorden kunnen ‘uitbesteden’ aan vrienden of bijvoorbeeld ChatGPT in de aanloop naar een sollicitatiegesprek. Hij voegt eraan toe dat het ‘de authenticiteit van iemands sollicitatieproces zou kunnen aantasten als ze te veel tijd hebben gehad om zich voor te bereiden’.
Sommigen vrezen dat kandidaten nu hun antwoorden kunnen ‘uitbesteden’ aan ChatGPT.
De vrees dat kandidaten A.I. gebruiken in hun sollicitaties is sowieso al groot in het Verenigd Koninkrijk. Zo treden recruiters van de ‘Big Four’ bijvoorbeeld hard op tegen kandidaten van wie ze merken dat ze A.I. gebruiken tijdens het sollicitatieproces, omdat ze vrezen dat werkzoekenden die dit doen een oneerlijk voordeel hebben. Werkzoekenden die bij een aantal van de grote kantoren solliciteren, moeten nu bevestigen dat ze online tests hebben gemaakt zonder externe (A.I.-)tools. PwC en BDO waarschuwen kandidaten zelfs dat ze zullen worden uitgesloten van het proces zodra ze hierop zullen worden betrapt.
Oké. Ik geef het direct toe. Deze blog is geschreven uit frustratie. LinkedIn is mijn guilty pleasure. Natuurlijk heeft het ook een serieuze zakelijke component, maar door alle posts heen scrollen, dat vind ik ook echt heerlijk.
Wat ik nou zo bijzonder vind, is dat zoveel mensen iets gevraagd wordt.
Wat ik nou zo bijzonder vind, is dat zoveel mensen iets gevraagd wordt. Mij wordt zelden iets gevraagd. Op LinkedIn bedoel ik dan. Thuis krijg ik de hele dag vragen, maar meer van het soort die je liever niet hebt. En dat je ook liever niet op LinkedIn zet.
Wel veel invites
Ik krijg wel veel invites. Meestal zonder daarna een reactie te krijgen, als ik vraag waar ik de eer aan te danken heb of wat ik voor ze kan doen. Misschien willen ze alleen mijn netwerk gebruiken, wat ook prima is. Wel jammer dat ze dan geen enkele reactie geven. Is dit een sign of the times?
‘Wil jij ook goed worden, schrijf dan wij van WC-eend in de comments…’
Wat mij nou oprecht verbaast, is hoeveel mensen zo vaak iets gevraagd wordt op LinkedIn. ‘Mij wordt vaak gevraagd: hoe krijg je dit allemaal toch voor elkaar? Nou, dat komt omdat ik WC-eend van WC-eend gebruik, is dan mijn antwoord. Wil jij dat ook, schrijf dan wij van WC-eend in de comments en dan krijg jij een pdf waarin ik uitleg hoe jij net zo goed kunt worden als ik.’
Slimme influencer
Eerlijk gezegd geloof ik er helemaal niets van. Er is vast een slimme LinkedIn-influencer geweest die tijdens een cursus iets heeft geroepen wat nu ieder niet-nadenkend-maar-ik-wil-snel-veel-reacties-krijgend-individu reproduceert.
Mijn vraag aan al deze wannabeviral-strevers is: stop ermee.
Mijn vraag aan al deze wannabeviral-strevers is: stop ermee. Zorg voor originele content en doe niet alsof mensen jou de hele dag vragen stellen over iets waarvan ze niet eens weten dat dit jouw beroep is of dat hier jouw expertise ligt. Zo. Nog vragen?
Over de auteur
Wim van den Nobelen is recruiter, investeerder, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de ‘Wim op woensdag’. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.
Als we het hebben over de arbeidsmarkt in Nederland, dan hebben we het eigenlijk over 35 verschillende arbeidsmarkten. De schaal van de arbeidsmarkt is immers meestal regionaal. Op die schaal zijn dan ook duidelijk talloze innovatieve samenwerkingen te zien die niet alleen de krapte adresseren, maar ook het potentieel van talent in de regio volledig leren benutten. Enkele recente voorbeelden die hopelijk tot inspiratie leiden:
#1. Ecosysteem voor talent in Twente
In Twente hebben 80 werkgevers hun krachten gebundeld om talent niet alleen binnen hun eigen organisaties, maar ook regionaal beter te benutten. Dit initiatief wil Twente op de kaart zetten als aantrekkelijke plek om te werken, waarbij kandidaten flexibel tussen sectoren kunnen bewegen. Met als uiteindelijke doel: BTG, oftewel: Bruto Twents Geluk.
Het uiteindelijke doel: BTG, oftewel: Bruto Twents Geluk.
‘We ontwikkelden op Twente.com een bedrijvenportaal, waar iedereen die in Twente woont, werkt, studeert of wil komen wonen, direct passende vacatures en bedrijven kan vinden’, aldus partnermanager Caren Dijkhuis. ‘We vinden het belangrijk om verder te kijken dan de vacatureteksten. Je kiest immers niet alleen de werkzaamheden, maar juist ook voor de collega’s, de leidinggevende en de cultuur van het bedrijf. We richten ons vooral op jongere generaties. Het doel is om hen de mogelijkheden te laten zien die de regio te bieden heeft. Daardoor blijven ze hier en vergroten we de werkgelegenheid.’
Het Twentse vacatureplatform, dat via matchingsoftware van 8vance vacatures aan talent koppelt, biedt momenteel ruim 1.400 vacatures aan. ‘Daarnaast moedigen we bedrijven aan zelf ook talent beschikbaar te stellen. Bijvoorbeeld de net afgewezen tweede kandidaat voor een vacature, of een medewerker die zich breder wil ontwikkelen en tijdelijk, deeltijd of eenmalig een paar uur in een andere organisatie wil meedraaien. Daarmee creëren we in Twente een ecosysteem van talenten. Je kunt straks voor elke klus, project of vacature capaciteit vinden en uitwisselen met andere organisaties. Je vindt en wordt gevonden door zowel werkzoekenden als werkenden bij je eigen en andere bedrijven.’
Over naar de gemeenten Maassluis, Vlaardingen en Schiedam, die met elkaar samenwerken in de zogeheten regio Riverboard. Via dit platform zetten ze gezamenlijk in op een duurzaam personeelsbeleid, waarbij ze vraag en aanbod van skills nauwkeurig analyseren. Dit moet leiden tot een efficiëntere inzet van personeel en versterking van de regionale arbeidsmarkt. ‘Als regio willen we analyseren welke skills en specifieke talenten we kunnen aanbieden, bijvoorbeeld als een nieuw bedrijf zich wil vestigen. Zo hebben wij veel maakindustrie. Dit maakt ons vestigingsklimaat voor bepaalde bedrijven veel aantrekkelijker. Dat geeft ons eigenwaarde als regio’, aldus Amy Oerlemans, commercieel directeur van Kloet Onderhoud in Vlaardingen.
‘Met dit project creëren we sociale circulariteit.’
Oerlemans, vierde generatie in het 100 jaar bestaande familiebedrijf, startte een paar jaar geleden met ESF-subsidie een project om de mogelijkheden van duurzame inzetbaarheid van medewerkers te onderzoeken. Hierbij raakten ook Xelfer en 8vance betrokken. De eerste om de skills te destilleren van medewerkers, de tweede om deze data te verrijken en analyseren, zodat nieuwe matches gemaakt kunnen worden. ‘Zo kunnen we medewerkers perspectief geven en ze flexibel inzetten’, legt Oerlemans uit. ‘We laten hen zien wat hun transferable skills zijn, waar hun kansen liggen en hoe ze die kunnen inzetten. Zo creëren we sociale circulariteit. Dat is cruciaal voor alle medewerkers om te kijken wat hun talenten en skills zijn en hoe ze deze nog optimaler kunnen inzetten in hun bestaande functie of in een functie die ze bij hun huidige werkgever ambiëren.’
De Riverboard is een regionale samenwerking tussen bedrijven, onderwijsinstellingen en de gemeenten. Oerlemans ziet in het project volop mogelijkheden. ‘Als je iemand hebt die is uitgegroeid in zijn of haar baan, kun je hem of haar collegiaal uitlenen of detacheren. Je bindt en boeit, en voorkomt dat mensen buiten de regio werk gaan zoeken. Ook kun je medewerkers ermee aanzetten een bepaalde opleiding te volgen. Je geeft hen zelf de regie over hun carrière, op basis van actuele arbeidsmarktdata. Stel dat een schilder zich na een paar jaar afvraagt hoe en waar hij zichzelf verder kan ontwikkelen. Dan kunnen wij op basis van zijn competenties aanpalende werkzaamheden en beroepen voorstellen. Zo kunnen we meer mensen naar werk mobiliseren. We maken bedrijven productiever en dragen bij aan werkgeluk.’
Een stukje verderop vinden we de regio Rivierenland, bekend van de gemeenten Buren, Culemborg, Maasdriel, Neder-Betuwe, Tiel, West Betuwe, West Maas en Waal en Zaltbommel. Hier hebben verschillende bedrijven in de energie- en technieksector de afgelopen jaren de handen ineengeslagen voor (aanvankelijk een pilot van) het zogeheten het Arbeidsmatchplatform, een initiatief van Alliander, bedoeld om ervoor te zorgen dat geen talent onbenut blijft. ‘Dit regionale initiatief in Rivierenland verdient landelijk navolging’, zei inmiddels demissionair minister Rob Jetten er vorig jaar nog over.
Doel is om in de omgeving te zoeken wáár iemand het beste past, niet óf iemand past.
Doel van het platform is in de omgeving te zoeken waar iemand het beste past, niet óf iemand past. Dit project koppelt kandidaten aan technische werkgevers op basis van skills en competenties. De A.I.-technologie stelt objectief de beste match voor bij elke vacature. Daarnaast biedt het project ook de mogelijkheid om flexibel te werken op basis van projecten en klussen. Op basis van de A.I-technologie krijgen kandidaten ook gepersonaliseerd opleidingen en bijscholingen voorgesteld, om zo de kloof tussen huidige en benodigde skills te dichten. Er is ook een Keuzekompas, waarbij kandidaten via 5 ja/nee-vragen meer inzicht krijgen in hun werkvoorkeuren en welke beroepen het best bij hen passen.
‘Wij helpen zij-instromers naar technisch werk’, aldusNjord Pattiasina, projectleider van het Arbeidsmatchplatform. ‘Daarbij vernieuwen we constant, leren continu en zijn niet bang om uit te proberen. We creëren transparantie en delen met elkaar. Dat is totaal anders dan iedereen gewend is.’ Inmiddels is ook de regio Amsterdam aangehaakt, net als bijvoorbeeld Rotterdam Rijnmond.
Bovenstaande 3 projecten zijn natuurlijk niet de enige initiatieven die in de regio’s plaatsvinden. Ze laten wel duidelijk de trend zien waarbij regionale samenwerking en innovatieve benaderingen van skills-matching leiden tot meer dynamische en inclusieve arbeidsmarkten. Ik juich deze ontwikkelingen toe en zal de komende weken spreken op verschillende events over dit onderwerp. Je kunt me vinden op:
Laurens Waling vertelt op 28 mei tijdens Werf& Live meer over hoe samenwerking binnen regionale ecosystemen leidt tot win-winsituaties voor alle betrokkenen.Dus schrijf je snel in:
Volgend jaar moet hij al opengaan, de nieuwe 11 kilometer lange snelweg, tussen de A16/A20 bij het Terbregseplein, en dan bovenlangs Rotterdam, tot aan de A13 bij Rotterdam The Hague Airport. De rijksweg, die als werktitel ‘De Groene Boog‘ heeft meegekregen, moet niet alleen voor verlichting zorgen van de druk op de A13 en de A20, maar mag ook – zo is de specifieke opdracht – niet voor verslechtering van luchtkwaliteit, geluidbelasting en het zicht rondom de A16 zorgen.
30 Roemenen, 8 Kroaten, 6 Polen, 4 Portugezen en 2 Nederlanders werken via Oranjegroep aan de nieuwe snelweg.
Al met al een flinke klus, zeker in deze tijden van personeelstekorten, die vooral in de bouw en infra nog altijd enorm zijn. Toch wordt er volop doorgebouwd, niet in de laatste plaats dankzij Oranjegroep, een uitzendbureau, dat dit jaar precies een kwart eeuw bestaat, en in die tijd groot is geworden in bemiddeling in binnen- en buitenland. Via dit Rotterdamse bureau zijn doorlopend zo’n 50 medewerkers aan de nieuwe snelweg aan het werk: 30 Roemenen, 8 Kroaten, 6 Polen, 4 Portugezen en 2 Nederlanders. Allemaal technisch geschoold én gescreend voor de uit te voeren klus.
Internationaal werven – the next level
Zoveel verschillende nationaliteiten werven, en ze succesvol aan het werk krijgen, dat is geen sinecure, vertelt recruitmentmarketingmanager Fred Baird, in een recente podcast van Carerix, opgenomen naar aanleiding van een optreden op het Werf&-event Bureaurecruitment Live, waar hij samen met Pieter Kemper (sales new business bij Carerix) het podium deelde. Met een traditionele aanpak van recruitment stuit je dan al snel op beren op de weg, aldus Baird. Zeker als je alle technologie niet voldoende met elkaar verbonden hebt, zoals bij het bureau tot voor kort het geval was.
‘Het maakt de aannemer niet uit wie er komt, zolang de mensen die wij sturen maar de kwaliteit hebben die ze wensen.’
‘Zo’n aannemer vraagt op een gegeven moment bijvoorbeeld 50 betontimmermannen uit. Ze hoeven geen namen te weten, geen cv’s te zien. Het maakt hen verder niet uit wie er komt, zolang de mensen die wij sturen maar de kwaliteit hebben die ze wensen’, legt Baird uit. ‘We moeten mensen dus zelf screenen. Dat doen we in twee delen. Waarbij de eerste screening door recruiters gebeurt, en de tweede, technische screening altijd door iemand vanuit het werkveld. Pas daarna komen ze naar Nederland toe.’
2.000 mensen aan het werk
De Oranjegroep heeft zelf zo’n 60 medewerkers in dienst in 12 landen, 6 kantoren, en ook tal van agentschappen in meerdere landen. Dagelijks zijn er voor het bureau zo’n 2.000 mensen aan het werk, op allerlei projecten, via 8 afdelingen, van elektrotechnici tot werktuigbouwkundigen. ‘Referrals zijn onze primaire bron van instroom’, vertelt Baird. ‘Vrienden, familie, bekenden, oud-collega’s. Je ziet dat mensen elkaar wel op weg helpen om naar Nederland te komen. We halen ze dan op van het vliegtuig of van de bus, regelen op kantoor de benodigde registraties, en dan kunnen ze zo aan de slag.’
Fred Baird tijdens Bureaurecruitment Live
‘In de blue collar-hoek doet niemand meer iets met e-mail.’
Het hele proces loopt inmiddels ook aan de achterkant steeds soepeler, aldus Baird. Onder meer dankzij de aanschaf van Carerix als ATS en supplier portal, om inzicht en effectieve communicatie met alle leveranciers in het buitenland te kunnen hebben. En door via Recrubo sollicitaties via Whatsapp af te wikkelen. Want dat is voor deze doelgroep van Oranjegroep wel belangrijk, zo blijkt. ‘In de blue collar-hoek doet niemand meer iets met e-mail’, vertelt de recruitmentmarketeer. Recrubo is daar een slimme oplossing voor, zegt hij. ‘Als iemand in het Roemeens begint te chatten, herkent hij dat, en antwoordt in dezelfde taal.’
Alles in Facebook-groepen
En mensen bereiken in andere landen betekent volgens hem ook: andere kanalen gebruiken. Baird, die al ruim 15 jaar in recruitment werkt, waarvan het laatste jaar bij Oranjegroep: ‘In Nederland vind je nog wel mensen via jobboards en LinkedIn. In Roemenië, Kroatië en Polen is dat niet zo. Daar gebeurt het allemaal via Facebook-groepen.’
‘Veel bureaus zijn nogal gefixeerd op het vinden van nieuwe mensen.’
Baird vertelt daarin de komende tijd nog veel te willen automatiseren. Ook op het gebied van talentpooling wil hij nog stappen zetten. Veel bureaus zijn nogal gefixeerd op het vinden van nieuwe kandidaten, ziet hij in de markt. Maar volgens hem zit het goud juist in meer weten van de mensen die al voor je aan het werk zijn. ‘Daar zit ook de kracht van de recruiter, denk ik. Als die inzicht heeft in de skills van een medewerker, en snapt wat een vacature inhoudt, dan kun je daar een grote slag in slaan.’
Human touch
Ondanks de vele automations en snelle ontwikkelingen op het gebied van A.I. en digitalisering, zegt Baird dan ook te blijven geloven in een belangrijke rol voor de menselijke recruiter. De human touch zal cruciaal blijven, stelt hij. ‘Al geloof ik wel dat de rol van de recruiter zal veranderen. Bijvoorbeeld door op voorhand al enkele sollicitatievragen te stellen. Maar we zien nu ook dat de kandidaat steeds meer gebruik maakt van A.I. en daardoor slimmer wordt. Dat maakt denk ik de rol van de menselijke recruiter alleen nog maar belangrijker.’
‘De kandidaat maakt ook steeds meer gebruik van A.I. Dat maakt de rol van de menselijke recruiter alleen nog maar belangrijker.’
Daarnaast ziet hij ook een grote rol voor de recruiter om te gaan praten met de hiring manager of beoogde collega’s: wat maakt deze vacature nou uniek? En hoe gaan we dat tonen aan de kandidaat, en ervoor zorgen dat die gaat solliciteren? Dat is zeker bij een project als een nieuwe snelweg belangrijk. Want zeg nou zelf, hoe vaak krijg je daar in Nederland nog de kans voor?
Luister de hele podcast:
Benieuwd naar het hele verhaal van Fred Baird (Oranjegroep)? Luister hier de podcast:
Eind maart overleed Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman op 90-jarige leeftijd. Zijn invloed is groot geweest, met name door zijn boek Thinking, Fast and Slow (Ons feilbare denken) uit 2011, een klassieker op het gebied van menselijke besluitvorming. Hierin liet hij zien dat mensen lang niet altijd zo rationeel tot beslissingen komen als ze zelf vaak denken. Een inzicht dat ook in de wereld van recruitment van grote betekenis is.
Kahneman legde uit dat mensen beslissen met twee denksystemen.
Kahneman legde uit dat mensen beslissen met twee denksystemen. Een van de twee systemen is snel (98% van ons denken), onbewust, efficiënt, zelfverzekerd en foutgevoelig (systeem 1), terwijl het andere langzaam is (2% van ons denken), zelfbewust, middelen verslindend, vol twijfel en misschien iets minder foutgevoelig (systeem 2). Deze systemen bestaan naast elkaar. Systeem 1 reageert als we te laat zijn en verleidt ons om snel te rijden om onze afspraak op tijd te halen, terwijl systeem 2 ons aanspoort om na te denken over het gevaar van snel rijden en de mogelijke kosten om dit te doen (zoals een boete of ongeval).
6 dimensies
De invloed van Kahneman op recruitment gaat terug tot 1955, toen hij als 21-jarige luitenant bij het Israëlische leger de opdracht kreeg een interviewsysteem voor de hele krijgsmacht op te zetten. Het bestaande systeem voor de beoordeling van soldaten was ineffectief gebleken en Kahnemans diploma in psychologie maakte hem de meest gekwalificeerde persoon om deze taak op zich te nemen (de staat Israël was pas 7 jaar oud). Hoewel, zoals Kahneman zelf erkende: ‘Vanuit het perspectief van een serieuze professional, was ik niet meer gekwalificeerd voor de taak dan ik was om een brug te bouwen over de Amazone.’
Als 21-jarige kreeg Kahneman de opdracht een interviewsysteem voor de hele Israëlische krijgsmacht op te zetten.
Bijna 50 jaar later beschreef Kahneman in zijn boek de toepassing van het gebruik van Systeem 2, in plaats van Systeem 1, voor het nemen van selectiebeslissingen: ‘Als je serieus de best mogelijke persoon voor de baan wilt aannemen, is dit wat je moet doen. Selecteer eerst een aantal eigenschappen die een voorwaarde zijn voor succes in de functie. Overdrijf het niet – 6 dimensies is een goed aantal. De eigenschappen die je kiest moeten zo onafhankelijk mogelijk van elkaar zijn, en je moet het gevoel hebben dat je ze betrouwbaar kunt beoordelen door een paar feitelijke vragen te stellen.’
Van 1 tot 5
‘Maak vervolgens een lijst van die vragen voor elke eigenschap en bedenk hoe je ze gaat scoren, bijvoorbeeld op een schaal van 1 tot 5. Je moet een idee hebben van wat je ‘zeer zwak’ of ‘zeer sterk’ zult noemen. Deze voorbereidingen zouden je ongeveer een half uur moeten kosten – een kleine investering die een aanzienlijk verschil kan maken in de kwaliteit van de mensen die je aanneemt.’
‘Probeer de drang te weerstaan om je uiteindelijke ranglijst te veranderen.’
‘Om halo-effecten te voorkomen, moet je de informatie over 1 eigenschap per keer verzamelen en elke eigenschap een score geven voordat je naar de volgende gaat. Sla dit nooit over. Tel de 6 scores op om elke kandidaat te evalueren. Neem het vaste besluit dat u de beste kandidaat met de hoogste eindscore zult aannemen, zelfs als er een andere kandidaat is die u beter vindt – probeer de drang te weerstaan om de ranglijst te veranderen.’ Welke lessen had Kahneman nog meer in petto voor de recruiter? We zetten er 9 op een rijtje…
#1.Kijk niet in de ogen
Kahneman instrueerde zijn collega’s van het Israëlische leger om zich te concentreren op het zo nauwkeurig mogelijk scoren van elke vooraf benoemde eigenschap en ‘de voorspellende waarde aan mij over te laten’. Een grote hoeveelheid onderzoek biedt volgens hem een belofte: je hebt veel meer kans om de beste kandidaat te vinden als je deze procedure gebruikt dan als je doet wat mensen normaal doen in dergelijke situaties, namelijk onvoorbereid het sollicitatiegesprek ingaan en keuzes maken op basis van een algemeen intuïtief oordeel als: ‘ik keek in zijn ogen en wat ik zag beviel me’.
#2.Denk niet: vind ik je aardig?
Vanuit onze levenslange conditionering beoordelen we mensen die we voor het eerst ontmoeten al snel met systeem 1. ‘Vind ik je aardig?’, ‘Vertrouw ik je?’ Tenzij we de belangrijkste selectiecriteria specificeren en vragen stellen die relevant zijn voor een nauwkeurige beoordeling van die criteria, stellen we vooral standaard vragen die ons helpen de sympathie of betrouwbaarheid van de persoon te beoordelen. Maar we interviewen kandidaten niet om onze vrienden te worden of om te beslissen of we een persoonlijke relatie met hen willen; we interviewen hen om te beoordelen of ze geschikt zijn voor een specifieke job.
We interviewen kandidaten niet om onze vrienden te worden of om te beslissen of we een relatie met hen willen.
Er is niets mis mee om mensen aan te nemen die je leuk vindt, maar als je iemand aanneemt in de eerste plaats omdat je hem of haar leuk vindt en, eenmaal in de functie, blijkt dat de persoon onvoldoende vaardig of gemotiveerd is om het werk volgens de vereiste norm uit te voeren, dan zul je hem of haar niet lang meer leuk vinden. Daniel Kahneman liet daarom zien dat je dit systeem 1 zult moeten bedwingen, door systeem 2 meer in te zetten. En om ervoor te zorgen dat dit kans van slagen heeft, zul je een methode moeten bedenken waarmee je systeem 2 niet te veel vermoeit. Gestructureerd dus.
#3.Bereid je voor
We noemden het net al even: voor Kahneman is een goede voorbereiding van een sollicitatiegesprek essentieel. Doe je dat niet, en identificeer je vooraf niet nauwkeurig wat de belangrijkste criteria zijn waarop je de verschillende kandidaten gaat beoordelen, dan zal de selectie gedoemd zijn te mislukken, en te veel op systeem 1 zijn afgestemd, zegt hij. ‘Vermijd om de sympathie van een kandidaat voor te laten gaan op de criteria waarvan je hebt besloten dat ze het belangrijkst zijn voor succes in de baan.’
#4.Scoor de antwoorden
Bij een goed selectieproces hoort volgens Kahneman dat je geen op meningen gebaseerde of theoretische vragen stelt, en dat je de antwoorden van een kandidaat kunt scoren. Bovendien helpt structuur erbij dat je kandidaten ook daadwerkelijk met elkaar kunt vergelijken op de relevante criteria, en schakel je zo je ongestructureerde ‘buikgevoel’-interviewtechniek zoveel mogelijk uit.
#5.Neem vaker een stap terug
We leven in een wereld die gevoed wordt door snelle informatie en snelle beslissingen. De zintuiglijke overbelasting versterkt de zwakke punten van ons Systeem 1 en verleidt ons tot automatische oordelen en een gebrek aan kritisch denken. Thinking, Fast and Slow is een tegengif. Het bestuderen van je eigen vooroordelen helpt om vaker een stapje terug te doen, je automatische reacties in twijfel te trekken en zodoende betere keuzes te maken.
#6.Speel in op verliesaversie
Een vooroordeel of biaskun je zien als een snelkoppeling: je denksysteem gebruikt het om prioriteiten te stellen en snel informatie te kunnen verwerken. Kahneman benoemt veel van deze denkfouten in zijn boek. Een van de belangrijkste daarbij is verliesaversie, of loss aversion. Volgens Kahneman vindt de mens de pijn van verlies veel sterker dan de voldoening van iets krijgen of winnen. Mensen zijn onbewust 2,5 keer zo sterk gemotiveerd om mogelijk verlies te voorkomen dan om winst te behalen.
Als recruiter kun je hier voordeel uit halen door bijvoorbeeld bij een kandidaat een gevoel van urgentie te creëren. Laat je kandidaat weten dat hij of zij goed aansluit op de functie en dat er zeker kansen liggen, maar dat je nog een aansluitend profiel hebt. De angst dat deze optie verloren gaat kan een aanzet geven om door te pakken.
#7. Gebruik de peak-end-rule
Heb je je ooit afgevraagd waarom IKEA jou na het afrekenen spotgoedkope maar lekkere ijsjes en hotdogs aanbiedt? Juist: om jou een positieve eindervaring te geven. Want anders zou dat ‘het zoeken van spullen in een troosteloos magazijn’ zijn – en het neertellen van een bedrag dat altijd hoger is dan je verwacht had. Met het ijsje op het eind buigt IKEA jouw ‘end’ om van een 5 naar een 8. Wist je dat kandidaten precies hetzelfde doen als ze terugkijken op jouw sollicitatieprocedure?
Niet je hele proces hoeft een 9 of 10 te zijn, als er maar 1 ding (positief) uitschiet, en het einde een goede indruk achterlaat.
Dit is ook wel bekend als de zogeheten peak-end-rule van Kahneman. Die stelt eigenlijk dat je in een bepaalde ervaring zowel een piek als een goed einde moet hebben om een goede tevredenheid achter te laten. Dat betekent dus dat niet je hele recruitmentproces een 9 of een 10 hoeft te zijn, als er maar één ding is dat er (positief) uitschiet, en het einde maar een goede indruk achterlaat. Dan is het totaaloordeel bij de kandidaat al met al waarschijnlijk toch positief.
Werking peak-end-rule (Kahneman, 2000) bij een positief ervaren sollicitatieproces.
#8.Wees je bewust van de anker-bias
We hebben de neiging om overdreven gefixeerd te raken op het eerste stukje informatie dat ons wordt aangeboden (het ‘anker’). Deze zogeheten anchoring biaskun je bijvoorbeeld gebruiken tijdens salarisonderhandelingen, om kandidaten een idee te geven waar je ongeveer op uit wil komen.
#9.Ken de effecten van framing
Ook framing is een fenomeen dat Kahneman tot in detail beschreven heeft. Stel, je hebt een medicijn. Dat geef je aan 100 patiënten. Je hoort dat 70 patiënten er beter van werden. Hoe zou je het effect van het medicijn dan beoordelen? En stel, je hoort van hetzelfde medicijn bij 100 patiënten dat 30 patiënten er níet beter van werden. Hoe zou je het effect van het medicijn dan beoordelen?
Hoe beoordeel je een medicijn dat 70 mensen beter maakt, of eentje dat 30 mensen níet beter maakt?
En zo zijn er nog veel meer mooie ‘denkfouten’ die Kahneman in zijn boek en zijn eerdere werken beschreven heeft. Van de beschikbaarheids- en representativiteitsheuristiek tot de focusing illusion en de optimistische bias. Te veel om hier op te noemen eigenlijk. Maar hopelijk wel genoeg peak-end om je er verder in te verdiepen. Zodat we straks allemaal betere selectiebeslissingen kunnen maken. Het gaat tenslotte natuurlijk wel ergens over…
In het vorige artikel had ik het al over dieperliggende aspecten van de persoonlijkheid én de werkhouding die ervoor kunnen zorgen dat een arbeidsrelatie stukloopt: de firing criteria. Maar, hoe breng je dat in de praktijk? Het begint allemaal met het opstellen van een profiel van wie je eigenlijk zoekt. Dat doen wij aan de hand van de BarHeim-methode, oftewel: van het creëren van een consensusprofiel tot het testen van de attitude én aptitude van kandidaten. Wat houdt dat precies in? De 5 stappen nader bekeken:
1. Creëer een consensusprofiel
Vraag élk teamlid (en de hiring manager) naar de ideale karaktertrekken die de nieuwe collega zou moeten bezitten voor succes in de komende 3 tot 5 jaar. Dit leidt tot een consensusprofiel, waarbij niemand precies krijgt wat hij of zij voor ogen had, maar het gemiddelde vormt wel een gewenst profiel. De financiële afdeling zoekt misschien naar analytisch vermogen, terwijl de HR-manager de voorkeur geeft aan sociale vaardigheden.
Het is niet erg dat een HR-manager anders denkt over de ideale kandidaat dan de CEO. Je moet het alleen wel van elkaar weten.
Je kunt vervolgens een vergelijkingsrapport opstellen, om zo duidelijk te maken dat verschillende afdelingen andere eigenschappen prefereren. Dit zorgt voor bewustzijn en acceptatie van verschillende perspectieven binnen het team. In andere woorden: het is niet erg dat een HR-manager anders denkt over de ideale kandidaat dan de CEO. Je moet het alleen wel van elkaar weten. Je meet dus of de toekomstige collega’s op emotionele intelligentie (EQ) hetzelfde zoeken. Ook al lijkt een managementteam op het eerste gezicht nóg zo gelijkgezind, uit ervaring blijkt dat dit in 9 van de 10 gevallen in werkelijkheid niet zo is.
2. Test de attitude én aptitude
In de volgende fase is het tijd voor de kandidaat om getest te worden. Dat doe je dus niet aan het eind, maar in het begin. Je kunt je beter focussen op een test van het EQ: de attitude (houding) én de aptitude (aanleg) van een kandidaat. Als iemand ergens zit met zijn of haar karakter, wat gaat er dan gebeuren? Is de werknemer helder, respectvol en proactief in zijn of haar communicatie? Of creëert de werknemer misverstanden, conflicten of frustratie door onduidelijk of passief agressief gedrag?
Als iemand ergens zit met zijn of haar karakter, wat gaat er dan gebeuren?
Is de werknemer gemotiveerd én verantwoordelijk? Of is hij of zij een ‘afschuiver’? Kan de werknemer goed omgaan met druk en deadlines, of raakt hij of zij snel gestrest of gedemotiveerd in stressvolle situaties? Is de werknemer flexibel en bereid zich aan te passen aan nieuwe taken, verantwoordelijkheden of werkomstandigheden? Of houdt hij of zij vast aan oude routines, waardoor álles inefficiënter verloopt?
3. Benchmark de resultaten
Als je de testresultaten dan binnenhebt, heb je iets om te benchmarken aan het consensusprofiel uit stap 1. Er zijn een hoop testmethoden die een mooi rapport produceren over de kandidaat — de psychometrische test — maar in de praktijk moet je het áltijd benchmarken aan wat je eigenlijk als consensusprofiel hebt geformuleerd. Met een job fit report kijk je concreet naar de match tussen het vereiste karakter uit het consensusprofiel met de daadwerkelijke attitude en aptitude uit stap 2.
4. Stel Key Competency Questions
Naast cv’s en motivatiebrieven wordt het nu tijd voor interviews, met speciale aandacht voor Key Competency Questions (KCQ’s). Deze (open) vragen geven een goed beeld van het brede scala aan (management)competenties: wat kán de kandidaat eigenlijk? Kies de 5 meest relevante vragen voor kandidaten — zodat íedereen een eerlijke kans krijgt het beste antwoord te formuleren.
Wil je kandidaten gestructureerd kunnen vergelijken? Dan doe je dat met KCQ’s.
Het gebruik van KCQ’s biedt een significant voordeel ten opzichte van vragen naar het traditionele cv. Een cv biedt namelijk inzicht in hoe iemand in het verleden heeft gefunctioneerd, maar biedt géén informatie over hoe de persoon uitdagingen in de toekomst gaat aanpakken, welke moeilijkheden hij of zij heeft ondervonden, óf de visie van de kandidaat op specifieke vraagstukken. Wil je kandidaten gestructureerd kunnen vergelijken? Dan doe je dat met KCQ’s: de hiring manager kan dan namelijk de kwaliteit van ieder antwoord waarderen met een cijfer.
5. Vergeet de eerste indruk
Dan over op het belangrijkste onderdeel van de hele recruitmentprocedure. Nee, dat is dus niet het sollicitatiegesprek. Want het blijft héél vreemd dat er ceo’s en managers zijn die zeggen: ‘als ik iemand 10 minuten heb gesproken, dan weet ik het wel’.
Van een eerste indruk, vooral onder een bepaalde prestatiedruk, weet je nooit of het een reëel beeld geeft van een kandidaat.
Begrijp me niet verkeerd: face-to-face gesprekken zijn van grote waarde bij het maken van een eerste selectie, maar van een eerste indruk, vooral onder een bepaalde prestatiedruk, weet je nooit of het een reëel beeld geeft van een kandidaat. Daarnaast is het best mogelijk om als kandidaat een uurtje toneel te spelen.
Retentie is het nieuwe recruitment
Ik blijf het herhalen, maar uiteindelijk draait het erom dat mensen nooit worden ontslagen op de factoren waarop ze aangenomen zijn. Als je dus andersom denkt — en werft op basis van de redenen waarom werkgever en werknemer uit elkaar gaan, in plaats van op klassieke selectiecriteria (zoals een cv en een sollicitatiegesprek), verklein je de kans op een kortstondig dienstverband.
Met de juiste criteria zorg je dat de juiste kandidaat een stuk langer én tevreden op zijn of haar plaats is.
Met de juiste selectiecriteria zorg je ervoor dat de juiste kandidaat (voor een hoge functie) een stuk langer én tevreden op zijn of haar plaats blijft zitten.
Over de auteur
Eli Barenholz is directeur van wervingsbureau GrassGreener Europe, samen met partner Henriëtte Oppenheim ontwikkelaar van de BarHeim-methode, een methode waarmee bedrijven een mismatch van kandidaten op sleutelposities kunnen voorkomen.
Recruiters werven geen kandidaten meer. Kandidaten selecteren nu banen die bij hun carrière, levensfase, interesse en koffievoorkeur passen. We doen alsof we nog selecteren, maar zijn al lang blij als er iemand reageert die tot 10 kan tellen. Schaf de term werving & selectie dus maar af. De huidige arbeidsmarkt is veel beter samen te vatten met: Toeval & evolutie.
De huidige arbeidsmarkt is beter samen te vatten met: toeval & evolutie.
Er is eerder sprake van toeval als je een sollicitant ontvangt dan van kunde. De meeste bedrijven betalen zich blauw aan recruiterseats op LinkedIn en om hun vacatures op hetzelfde LinkedIn en Indeed te promoten. Iedere passende kandidaat is een geschenk uit de hemel en deze wordt dan ook als ware een engel behandeld. Men schuift op de afdeling om alles passend te krijgen. Wat nou selecteren? Passen en meten zul je bedoelen.
Snel weg
De kans dat deze kandidaat naar behoren presteert en niet binnen 1 jaar weg is, blijft klein. Cijfers van het CBS tonen aan dat mensen sneller weggaan bij een bedrijf als ze eenmaal in beweging zijn. Vroeger noemden we dat jobhoppers, tegenwoordig heet het: carrièreplanning. In beide gevallen ben je als werkgever niet blij. Het is puur toeval als je een sollicitant krijgt die past. In de meeste gevallen is een succesvolle medewerker toe te rekenen aan evolutie. De medewerker is tevreden net als de werkgever en door goed passen en meten vormt het bedrijf of de afdeling zich naar de kandidaat tot deze de juiste rol in de organisatie heeft. Evolutie dus.
Het is tijd voor een revolutie. Daarom een oproep aan HR om hun heilige (functie)huisje eens te heroverwegen.
Ik weet niet of Charles Darwin zich omdraait in zijn graf, maar zijn ‘niet de sterkste overleeft, maar degene die zich het beste aanpast, zal overleven’, is ook toe te passen op bedrijven. Dus recruiters stop met post & pray. Denk goed na als je budget vraagt voor die recruiterseat op LinkedIn. Wellicht doe je er beter aan om geld en tijd vrij te maken om jouw organisatie flexibeler en dynamischer te maken. Het is tijd voor een revolutie. Daarom een oproep aan HR om hun heilige (functie)huisje eens goed te bekijken, te heroverwegen en vooral flexibeler te maken.
Over de auteur
Wim van den Nobelen is recruiter, investeerder, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de ‘Wim op woensdag’. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.
‘Waarom we het belangrijk vinden om ook de andere kant van succes te delen? Daar kunnen we denk ik een heel essay aan besteden. Dat iedereen op social media wel een beetje klaar is met alle schijn. En dat de media allang weten dat slecht nieuws het beter doet dan goed nieuws, maar dat nog niet doorgedrongen lijkt bij bedrijven – die zelf ook steeds meer mediabedrijven op zich aan het worden zijn.’
Slecht nieuws doet het beter dan goed nieuws, maar dat is nog niet doorgedrongen bij bedrijven.
Vraag Nasser al Kamouchi, directeur bij de Whello Group (links op de foto boven), waarom hij zijn nieuwe employer brander verplícht om af en toe ook minder rooskleurig nieuws naar buiten te brengen, en je krijgt een verfrissend antwoord. Op LinkedIn is al het goede nieuws vaak wel heel erg cringe, en krijg je onvermijdelijk jeuk als je een tijdje rondscrollt. Ook op TikTok wint de schone schijn het tegenwoordig vaak van de rauwe realiteit. Maar Al Kamouchi wil juist wel die kant laten zien van zijn inmiddels 50 mensen tellende onlinemarketingbureau, en maakt daar dus zelfs een verplichting van voor de nieuwe medewerker.
Dit soort minder gepolijste communicatie ‘doet het namelijk goed’, ziet Al Kamouchi. En dan zeker bij de nieuwe generatie. ‘Het zorgt ervoor dat we geloofwaardig overkomen, en we een streepje voor hebben bij kandidaten.’ Hij moedigt iedereen in zijn organisatie dan ook aan om hun ervaringen op sociale media te delen, ‘goed of slecht. Natuurlijk respecteren we het als iemand liever niet heeft dat iets specifieks gedeeld wordt op sociale media. En daarnaast, zulke content is bijna nooit persoonlijk, maar meer bedrijfsbreed. Of dingen die in het algemeen fout gaan in het kantoorleven en herkenbaar zijn.’
Minimaal 1 op de 10 posts moet verplicht slecht nieuws over de Whello Group bevatten.
Volgens de ondernemer zien zowel generatie Y als Z door onechte communicatie en gelikte employer branding heen. ‘Net als wijzelf trouwens. Wij gaan inmiddels voor het rauwe ondernemersverhaal en delen ook wat er misgaat. Minimaal 1 op de 10 social media posts moet verplicht slecht nieuws over de Whello Group bevatten. In de toekomst hopen we nog veel meer – misschien zelfs alles – te delen. Denk aan de omzet, domme beslissingen, wat er deze week weer allemaal is misgegaan. Of waarom een klant afscheid van ons heeft genomen, en dat we dan open vertellen over wat we daarvan leren. We willen een reële inkijk geven hoe het hier gaat voordat geïnteresseerden langskomen om te solliciteren.’
Aan Selina van Tunen, de kersverse nieuwe brand marketeer en de 50ste medewerkster van het bureau, om dit soort eerlijke, niet-opgepoetste verhalen te gaan delen. ‘Op een manier die zowel leerzaam als inspirerend is’, aldus Al Kamouchi. Het helpt volgens hem om kandidaten ook een eerlijk beeld te geven van in wat voor organisatie ze terecht kunnen komen. ‘Eigenlijk is het heel raar om op basis van twee sollicitatiegesprekken te beslissen waar je elke dag de helft van je wakende tijd gaat doorbrengen. Een volgende carrièrestap zou een weloverwogen beslissing moeten zijn’, zegt hij.
‘Eigenlijk raar om op basis van 2 gesprekken te beslissen waar je zoveel tijd gaat doorbrengen.’
Het past volgens hem bij de huidige generatie. Een generatie waarvoor de Whello Group sowieso best ver gaat. Zo biedt het online marketing- en mediabureau haar vaak jonge werknemers de mogelijkheid om binnen het bedrijf te ondernemen, workations, maar ook ruimte voor side-hussles. En is diversiteit er echt een ding. Nasser al Kamouchi: ‘Die gaat bij ons van Greta Thurnberg-adapten en LHBTIQ+ tot anti woke. Da’s echte inclusiviteit. Soms levert dat wel een uitdaging op zoals na de laatste verkiezingen toen veel mensen met een kater op kantoor kwamen en anderen juist content. Maar ook dan blijven we praten.’
Van Porto tot Zwarte Cross
Whello laat op TikTok en Instagram zien een bedrijf te zijn waar werk en privé mogen blenden. SEO-specialist Tim van Elk (rechts op de foto): ‘We gaan regelmatig met het hele bedrijf op workations, maar soms ook met een paar man zoals laatst naar Porto. Daarnaast bezochten we de Zwarte Cross, visten we onlangs plastic uit de gracht voor het goede doel en sporten we bijvoorbeeld samen voordat we aan het werk gaan.’ Dat blenden gaat best ver, want ook de zorg voor huisdieren en planten delen ze bij Whello. Van Elk: ‘Zit je opeens met een Golden Retriever van een collega op de bank.’
‘Zit je opeens met een Golden Retriever van een collega op de bank.’
Naast een hoofdkantoor in Amsterdam heeft de Whello Group inmiddels ook vestigingen in Valencia en Bali. Het marketing- en mediabedrijf richt zich met haar employer branding voornamelijk op generatie Y en Z. De meeste mensen zijn er dan ook tussen de 25 en 35 jaar. Al Kamouchi zou graag meer mensen van leeftijd aantrekken, maar heeft gemerkt dat dat niet altijd goed matcht. ‘Oudere sollicitanten vragen vaak relatief veel salaris, maar leveren niet altijd evenredig meer in de online wereld.’
Een recruitmentcasus uit de praktijk. Een directie zat met de handen in het haar. Junioren aantrekken was relatief eenvoudig, maar het verloop onder de senior mensen was groot. Het bedrijf had 11 salarisschalen. Op schaal 11 na waren die allemaal voor reguliere functies – van junior tot senior. Schaal 11 was uitsluitend voor managers. Ga uit van een ruime 100 medewerkers die in teams van 10 met 1 manager werkten. Doorgroeien naar een volgende schaal was redelijk makkelijk, alleen manager worden was lastig. Die waren nu eenmaal minder nodig. Tot schaal 10 was het verloop marktconform, maar in schaal 11 was het verschil enorm.
Eenmaal in schaal 11 in de rol van manager verdween een deel van de uitdaging voor veel mensen.
Na enkele gesprekken werd al snel duidelijk dat het grootste deel van de medewerkers graag naar schaal 11 wilde – omdat hier simpelweg het meeste geld werd verdiend. De functie ‘manager’ sprak de meeste mensen niet eens in het bijzonder aan, het geld en het aanzien wat daarbij hoorde natuurlijk wel. Maar eenmaal in schaal 11 in de rol van manager verdween een deel van de uitdaging voor veel mensen en stuitten zij ook nog eens op een muur van verzet van de oude collega’s.
9 of 10 is ook genoeg
Het advies was vervolgens om het salarishuis aan te passen. Deel de rol van manager in op schaal 9 of 10, maar laat ruimte voor seniors om door te groeien naar schaal 11. En voorkom dat een manager dit kan. Zodat medewerkers meer gaan kijken of ze wel écht manager willen worden, of dat ze vooral voor het geld gaan.
De eerste nieuwe managers hadden het nog lastig, maar al snel ontstond een bijzonder proces.
De resultaten waren snel zichtbaar. De eerste nieuwe managers hadden het nog lastig – want waren ‘oude stempel’ – maar al snel ontstond een bijzonder proces. Steeds meer junioren gingen voor de positie van manager en werden zelfs voorgedragen door senior medewerkers. Zij sloegen meerdere schalen over. Dit gaf vanzelfsprekend ook weer nieuwe uitdagingen, maar het bedrijf werd een begrip in haar sector omdat medewerkers in reguliere functies als experts werden gezien en beloond. En managers? Als managers.
Geen vanzelfsprekendheid
Met andere woorden: denk dus goed na voordat je als vanzelfsprekend aanneemt dat de manager degene is die het meeste moet verdienen. Dit is helemaal geen vanzelfsprekendheid en er zijn ook tal van sectoren waarin we dat normaal vinden. Denk bijvoorbeeld aan de sport. En zo’n model kan ook prima werken. Managers moeten het meeste verdienen omdat ze het verdienen, niet omdat ze het nu eenmaal krijgen.
Noot: de casus heeft werkelijk plaatsgevonden en is op verzoek van de relaties volledig anoniem beschreven.
Over de auteur
Wim van den Nobelen is recruiter, investeerder, ambassadeur voor Guruz en blogger. Hij schrijft voor Werf& de ‘Wim op woensdag’. Elke woensdag vind je hier een blog, onderzoek, artikel of interview van hem.
De arbeidsmarkt is de afgelopen jaren voor onze ogen veranderd, constateert HR-goeroe Josh Bersin. De babyboomers maken steeds meer plaats voor een nieuwe generatie, met heel andere wensen en ideeën over werk. Een generatie die ook steeds meer macht over werkgevers zal hebben, zegt hij. Tegelijk spelen werkgevers hier volgens hem nog nauwelijks op in. Hoe zou dat beter kunnen?
‘De tijden van het volledig uitgestippelde loopbaanpad bij één bedrijf zijn voorbij.’
Allereerst maar even een korte duik in de geschiedenis? Bersin, zelf geboren in de jaren 50, verwijst naar de tijd dat carrières nog min of meer voorspelbaar waren; na een opleiding liep je – vaak bij één werkgever – tot aan je pensioen een min of meer uitgestippeld loopbaanpad, waarbij je steeds via interne trainingen een stapje hogerop kon maken. ‘Bedrijven bouwden hele talentensystemen voor mijn generatie: onboarding, training, voorspelbare loopbaangroei, leiderschapsontwikkeling, en pensioenprogramma’s. We zetten ons schrap en genoten van de tijd.’
Portfolio-carrières
Maar nu is het heel anders. De tijden op de arbeidsmarkt van weleer zijn voorbij, stelt Bersin. ‘De huidige beroepsbevolking – mediaan geboren in het begin van de jaren 90 – ging in een ontwrichte wereld het arbeidsproces in. Ze maakten de pandemie mee, en leven in een wereld waarin alles op het internet staat. Terwijl mijn generatie onze werkgevers vereerde, zien deze werknemers elke bedrijfsfout in realtime. Ze verwachten dat hun bazen hun respect verdienen, anders nemen ze stilletjes ontslag of nemen ze een baantje erbij.’
‘Werknemers verwachten nu dat hun bazen hun respect verdienen, anders nemen ze stilletjes ontslag of een baantje erbij.’
Volgens een andere bekende HR-goeroe, de Britse Lynda Gratton bouwen veel mensen tegenwoordig een zogenoemde ‘portfolio-carrière‘. Meer dan 2 op de 3 werknemers heeft bijbaantjes en cv’s vol met projecten, bedrijven, activiteiten en professionele interesses. ‘Als je de LinkedIn-profielen van de meeste high performers bekijkt, zien ze eruit als persoonlijke reizen, heel anders dan de lineaire carrièrepaden die we in het verleden hadden’, concludeert Bersin.
Moeite om bij te blijven
De verandering is misschien langzaam gegaan, sluipenderwijs bijna. Maar het resultaat is niettemin diepgaand, zegt hij: de verwachtingen, behoeften en eisen van werknemers zijn nu heel anders dan die van de generatie werknemers vóór hen. ‘En bedrijven hebben moeite om bij te blijven. Bedrijven hebben grote hoeveelheden onvervulde vacatures, en hebben te maken met een hoog verloop in bijna elke functie.’
‘Jonge werknemers verwachten niet dat ze ‘de baan worden’, ze willen dat de baan ‘hen wordt’.’
En dat verandert niet met een mogelijk iets minder krappe arbeidsmarkt, denkt Bersin. ‘Jonge werknemers zien hun carrière als een lange reeks ervaringen. Er is een einde gekomen aan de normen van een lineaire carrière op lange termijn: mensen proberen nieuwe dingen, veranderen van sector en leven in wat ik een ‘gepixelde’ arbeidsmarkt noem. En in plaats van blindelings te vertrouwen op werkgevers, nemen ze hoge verwachtingen mee naar hun werk. Jonge werknemers verwachten niet dat ze ‘de baan worden’, ze willen dat de baan ‘hen wordt’. En gezien het tekort aan werknemers in elke functie, wordt deze trend alleen maar groter.’
‘Afhankelijker dan ooit’
Bedrijven zijn ‘afhankelijker dan ooit’ van hun talent, aldus Bersin. Ondanks de opkomst van A.I. ‘En elk jaar wordt de beroepsbevolking beter opgeleid en beter verbonden.’ Ter illustratie: het aantal hoogopgeleide werknemers in Amerika is gestegen tot 54%, tegenover 38% zo’n 15 jaar geleden. Maar ondanks dat veel van deze trends al jaren bekend zijn, lijken bedrijven er toch nauwelijks klaar voor, constateert hij ook. Wat hij er onder meer aan toeschrijft dat bedrijven niet zo goed weten hoe te luisteren naar hun (eerstelijns) werknemers.
Het wordt tijd dat het idee van management by walking around terugkomt, zegt Bersin.
Het wordt dan ook tijd dat het oude idee van management by walking around terugkomt, zegt hij. ‘Bij de eerstelijns werknemers zit veel van de intelligentie die we nodig hebben om onze bedrijven te laten groeien. We moeten hen ‘activeren’ en rechtstreeks naar hen luisteren. De werknemer in de winkel, fabriek of front office die zich gefrustreerd voelt door een bepaald systeem of proces is de persoon die ons moet adviseren wat we moeten doen. Ik bedoel geen chaos, holacratie of gebrek aan controle. Succesvolle bedrijven stellen juist iedereen in staat om een leider te zijn en ontketenen kracht van onderaf.’
Dynamische organisaties
De sleutel ligt in wat hij zelf wel een ‘dynamische organisatie’ noemt, oftewel: een organisatie die plat, teamgericht, verbonden en verantwoordelijk is, zonder veel hiërarchie, en zo in staat om zich snel aan te passen. ‘Zo’n organisatie ziet snel nieuwe markten en kan zich mobiliseren voor verandering. Maar nog belangrijker: het geeft mensen kracht, moedigt interne mobiliteit aan en richt zich op meritocratie, skills en samenwerking om te gedijen.’ Niets nieuws misschien, aldus Bersin, maar wel tijd om in actie te komen. ‘Want als je je niet richt op empowerment, groei en het activeren van werknemers, zal talent gewoon ergens anders heengaan.’
De typische recruitmentprocedure heeft iets weg van oma’s receptuur: plaats een vacature, ontvang een stapel cv’s, selecteer een handvol kandidaten voor gesprekken — en uiteindelijk, na een langdurig proces, kiest de hiring manager de ‘beste’ kandidaat. Vervolgens wordt een contract aangeboden onder voorbehoud van een positief assessment. Dat assessment wordt doorgaans aan het einde van het selectieproces uitgevoerd. En dat doen we zo al járen.
Back to the nineties
In 1993 richtte ik B&B Corporate Knitwear op, een bedrijf gespecialiseerd in breiwerk voor de uniform- en werkkledingmarkt. Binnen 3 jaar groeiden we uit tot marktleider, met grote (semi-)overheidsbedrijven, werkkledingbedrijven en de defensie-industrie als belangrijke klanten. Waarom vertel ik je dit? Omdat in die industrie kwaliteitscontrole aan het begin áltijd de norm is.
In de voedingsmiddelenindustrie worden grondstoffen rigoureus gecontroleerd voordat ze worden verwerkt.
Ander voorbeeld: de auto-industrie. Prototypes worden hier grondig getest voordat ze in productie gaan. Ook de luchtvaartsector kent strenge veiligheidsprotocollen die al tijdens de ontwerpfase worden toegepast. In de voedingsmiddelenindustrie worden grondstoffen rigoureus gecontroleerd voordat ze worden verwerkt. En zo werkte het dus ook bij mijn breibedrijfje.
Waarom kwaliteitscontrole aan het eind?
Als je dan vraagt aan recruiters en ondernemingen of er bij hen ook een dergelijke kwaliteitscontrole plaatsvindt, in de vorm van een assessment – dan doet gemiddeld zo’n 10 tot 15% dat. Maar dan pas aan het einde van het proces, soms pas ná een contractaanbieding. Dat komt mij als voormalig productieman vreemd over, omdat ik juist die test als een kwaliteitscontrole zie. Is het niet logischer om te controleren of kandidaten aan de minimale eisen voldoen voordat we tijd, moeite én geld investeren in een kandidaat die achteraf helemaal niet zo geschikt blijkt te zijn?
Veel recruiters neigen te vergeten dat de kandidaat met de beste papieren niet per se de beste kandidaat is voor hun bedrijf.
Het probleem dat ik ondervond in de meeste recruitmentmethodes is het idee dat we mensen om één ding aannemen, maar voor iets compleet anders weer de laan uitsturen. Veel recruiters, zowel in- als extern, neigen te vergeten dat de kandidaat met de beste papieren op hun cv niet per se de beste kandidaat is voor hun bedrijf. Al die kwalificaties blijken nu eenmaal waardeloos als de kandidaten je organisatie binnen korte tijd weer verlaten…
Astronomische kosten van een bad hire
Dan hebben we het nog niet gehad over wat een bad hire eigenlijk kost. De gemiddelde kosten bedragen 30% van het salaris in het eerste jaar en kunnen zelfs oplopen tot 10% verlies in omzetkansen, zo stelt Sophie Deering. De negatieve impact is niet alleen financieel. Deerings onderzoek toont aan dat bad hires verantwoordelijk kunnen zijn voor een productiviteitsdaling van 36% en een daling van het moreel van 32%.
Bad hires kunnen leiden tot een 36% minder productiviteit en 32% minder moreel.
Als we die logica volgen voor een HR-directeur met een jaarsalaris van 150.000 euro, geworven omdat het ‘zo goed klikte met de CEO’, dan lopen de kosten nogal op. De sfeer op de werkvloer verslechtert en klantrelaties lopen schade op. Bovendien vergt het inwerken van een nieuwe medewerker ná het ontslag weer een hoop tijd en moeite. En dan hebben we het nog niet eens over de ontslagvergoeding gehad…
Geen hiring, maar firing criteria
Waar gaat het dan mis? Een ijzersterk cv, relevante werkervaring en een glansrijke eerste indruk zijn allemaal onmiskenbaar belangrijke factoren in de werving en selectie. Maar… ze vormen geen garantie voor een langdurige, succesvolle werkrelatie. Vaak schuilt de sleutel tot behoud of ontslag dan ook niet in de hiring criteria, maar juist in de firing criteria: de bewuste én onbewuste triggers die leiden tot een disfunctionele werkomgeving én uiteindelijk tot een exit.
Vaak schuilt de sleutel tot behoud of ontslag in de firing criteria: de triggers die uiteindelijk leiden tot een exit.
In mijn ervaring lopen arbeidsrelaties stuk op een tweevoud aan factoren. 1: in goed Nederlands: een mismatch op attitude én aptitude. Oftewel: de houding en de aanleg van de werknemer. En 2: een mismatch op gebied van IQ. Niet zozeer een IQ-getal, maar of de kandidaat over de juiste competenties beschikt voor de fase het bedrijf. De kandidaat blijkt uiteindelijk niet helemaal over de juiste managementcompetenties te beschikken, ondanks een prachtig cv. Hoe je dat dan doet, dat werven op firing criteria, leg ik graag uit in het tweede artikel van deze reeks…
Over de auteur
Eli Barenholz is directeur van wervingsbureau GrassGreener Europe, samen met partner Henriëtte Oppenheim ontwikkelaar van de BarHeim-methode, een methode waarmee bedrijven een mismatch van kandidaten op sleutelposities kunnen voorkomen.
De schaarste op de arbeidsmarkt is in Nederland nog steeds op veel fronten heel groot. In tal van sectoren hebben ze nog altijd geen idee waar de mensen vandaan te halen. Toevallig zijn het heel vaak overheden, constateerde ook dit recente artikel in de Volkskrant. Aanleiding voor Wim van den Nobelen om contact te zoeken met Walter Huith (Interim Directeur Bedrijfsvoering en Dienstverlening) om hem te vragen of ruim 3.000.000 werkenden in de publieke sector geen gevaar opleveren voor de arbeidsmarkt.
Wim: ‘Je hebt dat artikel in de Volkskrant vast wel gelezen toch? Ik schrok ervan. Ruim 3.000.000 mensen werken in de publieke sector. Met bijna 10.000.000 mensen in onze beroepsbevolking is dat meer dan 30%. Het ergste vind ik nog wel dat men benoemt dat de vraag ook alleen maar gaat toenemen. En dan wordt er nog niet eens gekeken naar de stijgende vraag vanuit onder meer de zorgsector vanwege de vergrijzing. Dit roept bij mij de vraag op: tot hoever kan en mag de publieke sector gaan als het gaat om een beroep doen op de arbeidsmarkt?’
‘De krapte vanuit vergrijzing wordt al jaren voorspeld. En ik denk dat het er nu echt van gaat komen.’
Walter:‘De krapte vanuit vergrijzing wordt al jaren voorspeld. En ik denk dat het er nu echt van gaat komen. Bijna alle overheden zijn nu zelf aan het groeien. Bij het rijk, maar ook bij de gemeenten is het aantal ambtenaren de afgelopen 8 jaar met ruim 50.000 mensen toegenomen. Dat is een groei van maar liefst 22%.
Nu zijn er ook wel een aantal grote opgaven die zowel vanuit het Rijk als vanuit de gemeente sturing moeten hebben. Denk aan: de Jeugdzorg, woningbouw, het asielvraagstuk en de Energietransitie. Maar of dat zóveel groei aan ambtenaren rechtvaardigt? Al hebben gemeenten de afgelopen jaren natuurlijk wel taken erbij gekregen, zoals de jeugdzorg. Als er genoeg geld is om die uitgaven te dekken is er geen rem op de groei. Bij de laatste kabinetten was geld geen probleem. De uitdagingen (zoals we die noemen) waren tegelijk zo groot dat daar extra personeel voor nodig was. Maar daar zit wel een Pavlov-effect in.
Rijk en gemeenten hoeven niet direct in een uitbreidings-Pavlov te schieten.
Misschien even wat duiding over dat mechanisme aan de hand van een voorbeeld uit het verleden: de eerste versie van de WMO (Wet Maatschappelijk ondersteuning) is ergens in 2007 ingevoerd; de gemeenten voeren die Wet uit. Je ziet dan vervolgens allerlei debatten in het parlement waarin de Kamer via moties gaat bepalen wat de minimumprijs per uur moet zijn voor huishoudelijke hulp. Die motie wordt uitgevoerd en moet worden bewaakt….. Dus je begrijpt dat dit allemaal capaciteit kost in de vorm van regels en controle. Dus een aanvankelijk goedbedoelde motie geeft vervolgens een enorme werklast. Daarmee zeg ik niet dat die motie niet goed was (hij was namelijk wél nodig, in verband met allerlei uitbuiting). Maar Rijk en gemeenten hoeven niet direct in een uitbreidings-Pavlov te schieten.
Kan het anders?
Wim:‘Kan het anders?’
Walter: ‘In elk geval ga ik voor het gemak maar er vanuit dat meer ambities meer regels en meer ambtenaren vergt om ze te verzinnen, en een vergelijkbare hoeveelheid om het te controleren (intern). En een hele club juristen en accountants die dat weer moeten controleren. Het is allemaal capaciteit die we weghalen in sectoren waar productie echt belangrijk is en ook geen mensen te krijgen zijn. Zit er een grens aan? Ik denk het wel, maar dat vraagt veel meer discussie dan dat we hier kunnen opschrijven.’
Wim: ‘Vrijwel alle banen in de publieke sector zijn een kostenpost. Ik bedoel: ze maken geen werkelijke marktomzet, maar brengen kosten met zich mee die de overige spelers in de economie moeten opbrengen. Natuurlijk zijn er andere financieringsbronnen, maar als je enkel naar de arbeidsmarkt kijkt hoort hier toch een soort balans in te zijn. Of zie ik dat verkeerd?’
‘Er hoort bij overheden zeker een balans te zijn tussen uitgaven (=salarissen) en opbrengsten (= belastingen).’
Walter:‘Er hoort zeker een balans te zijn tussen uitgaven (=salarissen) en opbrengsten (= belastingen). Ik kom zelf uit gemeenteland en daar wordt er sterk op gestuurd dat er elk jaar een sluitende begroting moet zijn. Dus evenveel inkomsten als uitgaven. Toch denk ik dat het financiële ravijn wat voor de gemeenten de komende jaren dreigt helemaal niet slecht hoeft te zijn. Het zorgt ervoor dat ze alles weer eens even goed tegen het licht gaan houden. Een tekort aan geld maakt creatief.’
Ministerie van Recruitment
Wim: ‘Als je de cijfers bestudeert valt op dat de groeiende vraag vooral afkomstig is van de Rijksoverheid. Waarom is dat, denk je? En hoe zou je dat kunnen beteugelen? Hebben we behoefte aan een Ministerie van Interne Werkgelegenheid.? Of misschien wel een Ministerie van (strategisch) Recruitment?’
‘We moeten stoppen met alles te willen regelen en controleren.’
Walter: ‘Zo’n Ministerie van Strategisch Recruitment heeft dan ook weer een minister nodig, een staf, beleidsmedewerkers, noem maar op. Als je over strategisch recruitment voor de overheden gaat nadenken, zou het wat mij betreft meer moeten gaan over competenties zoals het vermogen tot dingen eenvoudig maken. Doe dan maar liever een Ministerie van Outsourcing, zonder draaideur, want anders komen ze via consultants gewoon weer binnen. We moeten stoppen met alles te willen regelen en controleren.’
John Lewis, in Nederland vooral bekend van zijn tranentrekkende kerstcommercials, geeft overigens wel aan dat vooraf niet duidelijk is wélke (STAR-)vragen in het gesprek precies aan de orde zullen komen. Ook kunnen recruiters nog steeds ‘gedetailleerde vervolgvragen’ stellen, die niet op de site zijn terug te vinden. Volgens Bullett zal het recruitmentproces bij de keten ook niet ‘minder streng’ worden; de lat blijft volgens haar voor alle kandidaten even hoog liggen als altijd.
Wim van den Nobelen is recruiter, investeerder, ambassadeur voor 
Heb je je ooit afgevraagd waarom IKEA jou na het afrekenen spotgoedkope maar lekkere ijsjes en hotdogs aanbiedt? Juist: om jou een positieve eindervaring te geven. Want anders zou dat ‘het zoeken van spullen in een troosteloos magazijn’ zijn – en het neertellen van een bedrag dat altijd hoger is dan je verwacht had. Met
Eli Barenholz is directeur van wervingsbureau 
