Ellen Lette: ‘Een sterk werkgeversmerk bouw je samen met de organisatie’

Geschreven door

Haar eerste baan begon op de bollenvelden in Den Helder, waar ze als 14-jarige 6 dagen per week van 7 tot 7 irissen kopte onder zon en regen. Niet vanuit een verplichting, maar vanuit een duidelijke intrinsieke drijfveer: zelf geld verdienen. Die doelgerichtheid typeert haar loopbaan. Na een omweg via de V&D en een studie fiscaliteit ontdekte ze al snel dat haar hart elders lag. Niet in de functie zelf, maar in het vertellen erover. ‘Bij mijn werkgevers stond ik altijd vooraan bij banenmarkten en wervingsevents. Dat vond ik eigenlijk leuker dan mijn eigen werk.’ Na 2 jaar trok ze de conclusie: dit wordt het vak. En dat bleek een goede keus.

‘Ik stond altijd vooraan bij banenmarkten en wervingsevents. Dat vond ik eigenlijk leuker dan mijn eigen werk.’

Inmiddels mag Ellen Lette zich met ruim 20 jaar op de teller 1 van de meest ervaren arbeidsmarktcommunicatiespecialisten noemen in met name het juridische domein. Wat haar onderscheidt, is niet alleen de breedte van haar ervaring – van commerciële bureaus tot grote corporates en maatschappelijke organisaties – maar ook haar vermogen om in complexe, politiek gevoelige omgevingen te bouwen aan iets wat blijft, wordt duidelijk in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock–podcast, gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group).

Naar een team van 12 mensen

Lette is momenteel manager Arbeidsmarktbeleid- en communicatie bij de Raad voor de Rechtspraak. Ze begon er 5 jaar geleden als eenmanszaak met 1 opdracht: positioneer de rechtspraak als aantrekkelijk werkgever. Wat er was? Vrijwel niets, zegt ze. Wat foto’s van gebouwen, maar geen consistente tone of voice, geen gedeelde aanpak over rechtbanken en hoven heen.

Vandaag de dag leidt ze een team van 12 mensen en beschikt de organisatie over een volledig uitgewerkte employer brandingstrategie, doelgroepvideo’s, testimonials, een online toolkit met meer dan 300 foto’s van echte medewerkers, standaard vacatureteksten en een Canva-omgeving waarmee rechtbanken zelf snel en consistent kunnen communiceren.

‘We hebben de positionering zo gedaan dat iedereen zich ertoe aangesproken voelt.’

Maar de grootste prestatie die ze in die tijd leverde is misschien wel de positionering van de organisatie zelf. De rechtspraak bestaat uit tientallen zelfstandige organisaties – rechtbanken, gerechtshoven, landelijke diensten – die elk hun eigen verantwoordelijkheid hadden voor werving en communicatie. Lette ontwikkelde een gezamenlijke aanpak die nu 6 functiedoelgroepen onderscheidt en die breed gedragen wordt. ‘We hebben de positionering zo gedaan dat iedereen zich ertoe aangesproken voelt. Om dat voor elkaar te krijgen, was een hele klus – maar het lukt nu. Mensen zien de resultaten en maken er gebruik van.’

Het begint altijd intern

Haar boodschap aan de recruitmentwereld is dan ook: wie echt impact wil maken, begint bij de interne organisatie. Als haar wordt gevraagd wat de grootste belemmering is voor recruitmentsucces – de arbeidsmarkt of de interne organisatie – antwoordt ze zonder aarzelen: de interne organisatie. Het is een stelling die ze met 5 jaar praktijkervaring in een gedecentraliseerde overheidsstructuur kan onderbouwen. Want hoe goed je strategie ook is, als de organisatie niet meebeweegt, bereik je niets.

‘Ik denk dat mijn baan voor 40 à 50% bestaat uit stakeholdermanagement. Als ik dat niet doe, krijg ik ze niet mee.’

Haar aanpak om dat te veranderen, is even pragmatisch als doordacht. Stakeholdermanagement is geen bijproduct van haar werk – het is de kern ervan. ‘Ik denk dat mijn baan voor 40 à 50% bestaat uit stakeholdermanagement. Als ik dat niet doe, wordt het verhaal van de Rechtspraak niet goed verteld.’ Dat betekent: presidenten van gerechten, directeuren van landelijke diensten, communicatieafdelingen, recruiters én de medewerkers zelf continu betrekken. Niet eenmalig, maar bij elke stap van het proces: van vraagstelling tot positionering, van ontwikkeling tot implementatie.

Cruciaal daarin is voor haar het aantonen van relevantie. Ze bereidt dan ook elk gesprek voor vanuit de vraag: wat levert dit hén op? ‘Ik denk altijd goed na over wat voor hen, als zij hier uitkomen, de reden is om te zeggen: o, dat moeten we toch maar gaan doen.’ Tijdwinst, betere kandidaten, minder zelf te regelen – het zijn concrete argumenten die werken. Abstracte merkwaarden overtuigen pas als ze worden vertaald naar dagelijkse realiteit van de ontvanger, zo leerde ze.

Perceptie doorbreken als opgave

Een van de structurele uitdagingen bij de Rechtspraak is hardnekkige beeldvorming. Veel mensen associëren de rechtspraak uitsluitend met rechters, toga’s en vonnissen. Het gevolg: vacatures voor IT, administratie, beveiliging en bedrijfsvoering trekken te weinig kandidaten, simpelweg omdat mensen niet weten dat die functies bestaan. ‘We boksten ertegenaan dat mensen helemaal niet bewust waren dat die beroepen bij de rechtspraak bestonden.’

De strategie om dit te doorbreken, is consequent ingezet: laat echte mensen zien, niet gebouwen. Geef alle 6 functiedoelgroepen gelijkwaardige aandacht. En zorg dat medewerkers zichzelf herkennen in de communicatie, zodat zij ook zelf ambassadeur worden. Het resultaat is inmiddels zichtbaar, vertelt ze: als de rechtspraak een doelgroepvideo post op LinkedIn, reageren medewerkers trots. Rechtbanken zijn blij als hun collega in de campagne staat. Intern draagvlak en externe zichtbaarheid versterken elkaar nu – dat is employer branding die werkt.

‘Intern draagvlak en externe zichtbaarheid versterken elkaar nu – dat is employer branding die werkt.’

Eenzelfde nuchterheid hanteert ze op het thema diversiteit en inclusie. De rechtspraak is net zoals andere organisaties hiermee bezig, maar is er ook nog niet, erkent ze openlijk. Maar de interne realiteit is echt al anders dan het hardnekkige beeld dat hieromtrent in de buitenwereld bestaat. Haar aanpak is op dit gebied dan ook praktisch: laat de grote diversiteit aan mensen zien die er al zijn. Geen quota, geen symboliek – maar representatie als middel om de drempel te verlagen en een ander beeld in de buitenwereld te bouwen.

Talentontwikkeling als fundament 

Op de vraag wat ze als minister van Sociale Zaken als eerste zou aanpakken, geeft ze een antwoord dat verder reikt dan haar recruitmentpraktijk van vandaag. Ze zou beginnen bij het onderwijs. Kinderen worden te vroeg in hokjes geduwd, zegt ze. Profielkeuzes komen te snel en de hiërarchie tussen opleidingsniveaus – waarbij vwo als hoger geldt dan mbo – ondermijnt de waardering voor het ambacht. ‘Het maakt niet uit welke richting er wordt gekozen. Alle richtingen zijn op dit moment, en zeker voor de toekomst, waardevol voor onze maatschappij.’

‘Alle richtingen zijn op dit moment, en zeker voor de toekomst, waardevol voor onze maatschappij.’

Die visie sluit naadloos aan op haar bredere kijk op het vak: duurzame recruitmentstrategie begint niet bij de vacature, maar bij het begrip van wat mensen kunnen, willen en nodig hebben om te groeien. Wie dat fundament serieus neemt – in de organisatie én in de samenleving – bouwt aan iets wat langer meegaat dan de volgende campagne.

De 5 take-aways

#1. Interne organisatie is cruciaal voor recruitmentsucces

Niet de krappe arbeidsmarkt, niet het budget, maar de mate waarin de eigen organisatie klaar is voor een gedeelde aanpak is bepalend voor recruitmentsucces. Wie daarin investeert – door stakeholders vroeg te betrekken en continu te informeren – legt het fundament voor een strategie die ook écht wordt uitgevoerd.

#2. Stakeholdermanagement is geen bijzaak, maar kern 

Een duurzame wervingsstrategie bouwen in een gedecentraliseerde organisatie vraagt structurele aandacht voor de mensen die het moeten dragen. ‘Ik denk dat mijn baan voor 40 tot 50% uit stakeholdermanagement bestaat. Als ik dat niet doe, krijg ik ze niet mee.’

#3. Perceptie doorbreken vraagt om consistentie en echte verhalen

Beeldvorming over een organisatie verandert niet met 1 campagne. Het vraagt om een langdurige, consistente strategie waarbij echte medewerkers het gezicht zijn – voor alle doelgroepen, niet alleen de meest zichtbare. Zo worden medewerkers vanzelf ambassadeurs.

#4. Relevantie is sleutel tot intern draagvlak

Elke stap richting stakeholders moet worden vertaald naar wat het die specifieke persoon oplevert. Niet de strategie verkopen, maar de meerwaarde aantonen in termen die passen bij hun dagelijkse praktijk: minder werk, betere kandidaten, meer tijd voor wat ertoe doet.

#5. Talentontwikkeling begint vroeg – en vraagt een lange horizon

Een toekomstbestendige arbeidsmarkt vraagt om een andere kijk op onderwijs en loopbaanpaden. Minder vroeg selecteren, meer ruimte voor ontdekken, en gelijke waardering voor alle richtingen. ‘Alle richtingen zijn waardevol voor onze maatschappij – en zeker voor het werk dat er is.’

Lees en luister ook:

Dorien Waasdorp: ‘De rol van recruiter móét breder worden om waardevol te blijven’

Geschreven door

Tijdens de aftrap van de Webinardag ‘Zomer van Slim Werven’ van de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie namen interim host Bart van der Geest en docent Dorien Waasdorp de toekomst van het recruitmentvak onder de loep. De centrale conclusie is helder: wie zich uitsluitend richt op de instroom en het invullen van vacatures, gaat het op termijn zwaar krijgen. De toekomst behoort aan de talentmanager. ‘Hiring managers willen geen traditionele kandidatenleverancier meer’, aldus Waasdorp. ‘Ze zoeken nu een partner die strategisch meedenkt over de ontwikkeling, doorstroom en het behoud van medewerkers binnen de organisatie.’

De markt verandert snel, schetst Waasdorp. Grote organisaties herstructureren hun recruitmentafdelingen en A.I. neemt routinematige taken als cv-screening, sourcing en de eerste matching steeds vaker over. Dit dwingt de recruitmentprofessional om breder te gaan kijken naar de eigen functie. Volgens Waasdorp verdwijnt het vak absoluut niet, maar verschuift de rol dus wel, en wel naar die van een breder georiënteerde ’talentpartner’. Waar de focus van traditionele recruiters nogal op de voordeur ligt, verschuift het zwaartepunt bij talentmanagement meer naar de interne organisatie.

‘Als de externe vacaturestroom afneemt, wil je als recruiter niet duimen draaien.’

Denk daarbij aan interne mobiliteit en learning & development (L&D). Recruiters bezitten volgens Waasdorp al de ideale basis om deze stap te zetten. Ze kennen de externe arbeidsmarkt, begrijpen data en weten wat intern speelt. Door die vaardigheden ook voor de eigen medewerkers in te zetten, kunnen ze actiever sturen op behoud. ‘Als de externe vacaturestroom in een organisatie afneemt, wil je als recruiter niet duimen zitten draaien. Je wilt direct een plan klaar hebben liggen om de interne mobiliteit op te pakken en medewerkers te helpen hun horizon binnen de eigen muren te verbreden.’

Welke nieuwe skills horen hierbij?

Deze transformatie van recruiter naar de ‘zwaardere’ functie van talentmanager vraagt vaak wel om een uitbreiding van de toolbox. Centraal hierin staat ‘arbeidsmarktgedreven loopbaanbeleid’, stelt Waasdorp. Oftewel: het begeleiden van medewerkers met een scherpe blik op wat de markt vraagt en wat aansluit bij hun persoonlijkheid. Dit vereist nieuwe gesprekstechnieken, kennis van loopbaanplatforms en het kunnen interpreteren van persoonlijkheidstesten. ‘Je wordt zo een veel bredere sparringspartner voor de business. Dat schuurt soms tegen traditionele HR-rollen aan, maar de organisatie is juist enorm gebaat bij deze verbreding.’

‘De organisatie is enorm gebaat bij deze verbreding.’

Ook stakeholdermanagement en het vertalen van de organisatorische kernwaarden naar toekomstgerichte opleidingsprogramma’s worden volgens haar essentieel, legt ze uit. Het grotere doel is om proactief signalen op te vangen als medewerkers niet meer op de juiste plek zitten, om ze vervolgens binnenboord te houden via omscholing of interne doorstroom. De verschuiving betekent niet alleen zaken bijleren, maar ook durven loslaten. Veel recruiters zijn gewend alles zelf en handmatig te doen. Juist door repetitief werk – zoals sourcing en administratieve preselectie – over te laten aan A.I., ontstaat de ruimte voor het menselijke, authentieke contact.

Zakelijker en kritischer

Daarnaast mag de recruiter – of liever: de talentmanager – zakelijker en kritischer worden naar de interne organisatie, stelt ze. ‘Als een vacaturehouder herhaaldelijk niet reageert op voorgestelde kandidaten, laat het dan los. Focus je energie in plaats daarvan op projecten of interne talenten waar je wel direct impact kunt maken.’

‘Als een vacaturehouder herhaaldelijk niet reageert op voorgestelde kandidaten, laat het dan los.’

Tijdens het webinar merkte een van de live-kijkers op dat recruiters hiermee ook de ultieme cultuurbewakers van de organisatie zijn. Een stelling waar Waasdorp zich volledig bij aansluit. ‘Als recruiter ben je degene die beoordeelt of iemand qua skills en cultuur echt bij het bedrijf past. Als talentmanager trek je die lijn door naar de zittende teams, zodat je de organisatiecultuur van binnenuit kunt bewaken en versterken.’

Meer weten?

Wil jij met vakgenoten doorpraten over dit onderwerp en ontdekken hoe andere organisaties de rol van de recruiter succesvol verbreden? Kom dan donderdag 16 juli naar de exclusieve Ontbijtsessie Talentmanagement. Tijdens deze interactieve sessie delen we concrete praktijkvoorbeelden en ga je naar huis met direct toepasbare inzichten om jouw recruitmentteam strategisch op de kaart te zetten.

Ontbijtsessie

Zelf aan de slag?

Zelf ook de stap zetten van operationele werving naar strategisch talentmanagement? De Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie lanceert na de zomer de nieuwe, 4-daagse leergang ‘Van recruitment naar talentmanagement’, waarin je onder begeleiding van experts een concreet, persoonlijk plan voor jouw organisatie ontwikkelt. Meld je aan tijdens de speciale Zomeractie 2026 en profiteer van aantrekkelijke voordelen op je inschrijving!

Zomeractie

Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie Zomeractie 2026

Ingrid van Gelder: ‘Een duurzame recruitmentstrategie begint bij beweging van binnenuit’

Geschreven door

Het ministerie van Justitie en Veiligheid omvat tientallen uitvoeringsorganisaties – van de IND tot DJI -, met elk hun eigen recruitmentteams, uitdagingen en rijpheid. Het eigen bestuursdepartement heeft pas 2 jaar professionele recruiters in dienst, waar die taak daarvoor bij de HR-adviseurs lag. ‘Je kunt je voorstellen dat daar nog een hele stap te zetten is’, aldus Manager HR – Arbeidsmarkt, Recruitment en Mobiliteit Ingrid van Gelder. ‘In vakvolwassenheid, in tooling, in de manier van adviseren aan de business.’ Dat vraagt om geduld én daadkracht – 2 eigenschappen die Van Gelder in ruime mate lijkt te bezitten.

‘Wat is actueel, wat staat op het jaarplan, waar staan we voor opgesteld? Daar richt ik me deze eerste 100 dagen echt op.’

Op het moment van opnemen van de nieuwste aflevering van de Monkey Rock–podcast, gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group), was ze er nog geen 100 dagen binnen. Toch schetst ze al een helder beeld van wat er speelt en wat er nodig is. Kennismaken, luisteren, begrijpen – en van daaruit: prioriteiten stellen. ‘Wat is er actueel, wat staat er op het jaarplan en waar staan we eigenlijk voor opgesteld? Dat zijn de vragen waar ik me in deze eerste 100 dagen echt op richt.’

Leren van de horeca

Van Gelders carrière begon in de horeca, via een klassieke referral van haar opa, die haar aanraadde bij een lokaal restaurantje in het dorp. Ze werkte er 6 jaar lang, ook tijdens haar studie. Die ervaring liet haar niet los: klantencontact, afstemmen, snel schakelen. Het zijn vaardigheden die later goed van pas bleken te komen in haar recruitmentwerk. ‘Horeca is hard werken. Maar je doet er ook vaardigheden op die je zeker meeneemt in het vak van recruitment.’

‘Klantencontact, afstemmen, snel schakelen: horeca is hard werken, maar ook veel vaardigheden opdoen.’

Na een korte omweg via de hotelschool koos ze voor een deeltijdopleiding HR en solliciteerde ze bij een personeelsadviesbureau. Niet op een vacature die voor haar bedoeld was, maar omdat het bureau zag dat ze er paste. Die eerlijke herkenning tekent haar ook nu nog: niet het cv, maar de persoon is voor haar doorslaggevend. Ze groeide door, begon als zzp’er en bouwde vanuit die zelfstandige basis haar ervaring op bij grote corporates. Haar eerste opdracht bij Achmea opende de deur naar een wereld die ze vanuit het MKB nog niet kende.

Binnen beginnen

In de afgelopen 20 jaar bouwde ze zo een indrukwekkende loopbaan op in Talent Acquisition en HR-leiderschap, bij organisaties als het OM, Achmea, Flynth en nu dus het ministerie van Justitie en Veiligheid. Haar rode draad: altijd werkzaam bij organisaties midden in een transformatie, altijd gericht op het echte werk. Haar overtuiging is helder: wie een toekomstbestendige recruitmentstrategie wil bouwen, begint niet bij de buitenkant, maar bij wat er al in de organisatie aanwezig is.

Een van de meest opvallende instrumenten die Van Gelder met enthousiasme beschrijft, is de zogeheten JenV-klussenbank: een intern platform waarop afdelingen klussen plaatsen die collega’s van andere onderdelen van Justitie en Veiligheid tijdelijk kunnen uitvoeren. Van een brainstormsessie van 2 uur tot een fulltime detachering van een half jaar: de bandbreedte is er groot, en dat is precies de kracht, zegt ze. Wat de JenV-klussenbank onderscheidt van een klassiek mobiliteitsbeleid, is de laagdrempeligheid en de dubbele functie: het lost capaciteitsproblemen op en stimuleert tegelijkertijd persoonlijke ontwikkeling.

‘De JenV-klussenbank is laagdrempelig en maakt het makkelijk de stap buiten de comfortzone te zetten.’

‘Je kunt in de basis altijd terugkeren naar de plek waar je vandaan komt. Dat maakt dat mensen ook makkelijker de stap buiten de comfortzone zetten om nieuwe skills te ontwikkelen.’ Jaarlijks worden via de JenV-klussenbank 100.000 uur aan klussen ingevuld; niet door mensen naar vaste functies te leiden, maar door werkzaamheden te bundelen die bij iemands talenten passen. De bezuiniging op externe inhuur is een prettige bijkomstigheid. Het strategische effect – een organisatie die haar eigen talent beter leert kennen en benutten – is volgens haar de echte winst.

Leiderschap als wervingsinstrument

Op de vraag wat ze als de sterkste wervingsinstrumenten ziet, kiest Van Gelder zonder aarzelen voor: leiderschap en cultuur. Niet employer branding, niet een mooie werksfeer of arbeidsvoorwaarden, maar de kwaliteit van wie er leiding geeft en hoe de organisatie van binnenuit aanvoelt. ‘Mensen willen voor een leider werken. Maar leiderschap kan ook een reden zijn om te vertrekken.’ Die stelling onderbouwt ze met eigen observaties: bij organisaties waar leiderschap tekortschoot, was de uitstroom aantoonbaar hoger.

‘Mensen willen voor hun leider werken. Maar leiderschap kan ook een reden zijn om te vertrekken.’

Maar hoe vertaal je goed leiderschap naar een wervingsinstrument? Van Gelder is eerlijk: dat is geen kwestie van een tool of campagne. Het vraagt bewustwording, het gesprek aangaan en leidinggevenden begeleiden in hoe zij zelf het verschil maken voor kandidaten en medewerkers. ‘Dat vraagt veel advies en bewustwording. Niet het instrument maakt het, maar het gedrag eromheen.’ Wie dit serieus neemt, bouwt aan een werkgeversmerk dat van binnenuit gedragen wordt – en dat is precies wat de meest duurzame wervingsstrategie kenmerkt.

A.I. doorbreekt silo’s 

Een van de scherpste inzichten uit de aflevering ontstaat in een gesprek over de rol van A.I. Van Gelder ziet die technologie primair als een ondersteuner, een enabler: het neemt tijdrovend werk over en maakt ruimte voor de echte adviesrol en menselijk contact. ‘De werkzaamheden waar je nu tijd aan kwijt bent, als je daar A.I. voor kunt inzetten, blijft er meer tijd over voor het gesprek met je stakeholders.’ Tegelijkertijd is ze realistisch over de randvoorwaarden. Eerst de basis op orde – processen, automatisering, datakwaliteit – en dan pas A.I. goed toepassen. Zeker binnen de overheid, waar veiligheid en compliance extra zwaar wegen.

‘Eerst de basis op orde – processen, automatisering, datakwaliteit – en dan pas A.I. goed toepassen.’

Maar het potentieel is enorm, erkent ze ook. Justitie en Veiligheid en Defensie vissen nu bijvoorbeeld allebei in dezelfde krappe vijver, terwijl ze grotendeels los van elkaar opereren. ‘Als iemand bij de IND solliciteert en wordt afgewezen, kijken we binnen Justitie en Veiligheid niet of 1 van de 24 andere uitvoeringsorganisaties een vacature heeft waar diegene wél past.’ A.I. kan dat patroon doorbreken, denkt ze, in principe zelfs in seconden. Maar dan zijn nog altijd sterke leiders nodig om de verandering intern erdoorheen te loodsen, zegt ze. Technologie lost het structuurprobleem misschien op; leiderschap bepaalt of er ook echt iets mee gebeurt.

De 5 take-aways

#1. Interne mobiliteit is een onderbenutte strategische troef

De JenV-klussenbank van Justitie en Veiligheid laat zien dat je capaciteitsvraagstukken kunt oplossen zonder direct naar buiten te kijken. Door klussen intern uit te zetten, bespaar je kosten op externe inhuur én investeer je in de ontwikkeling van je eigen mensen. ‘Je geeft mensen de kans om in een veilige omgeving te kijken op een andere plek.’

#2. Leiderschap en cultuur zijn de sterkste – en meest onderschatte – wervingsinstrumenten.

Kandidaten kiezen voor een leider en een cultuur, niet alleen voor een functie of salaris. Organisaties die investeren in leiderschapskwaliteit en een open feedbackcultuur, bouwen aan een werkgeversmerk dat zichzelf versterkt. ‘Als leiderschap niet op orde is, is de uitstroom aantoonbaar hoger.’

#3. Vakvolwassenheid in recruitment vraagt structurele investering

Niet alleen in mensen, maar ook in fundament. Tooling, werkwijzen, data en adviesrol moeten samen groeien. Wie alleen werft zonder de infrastructuur te versterken, bouwt op drijfzand. ‘Op alle onderdelen kunnen we een stap zetten: in vakvolwassenheid, in tooling, in hoe we advies geven aan de business.’

#4. A.I. is een middel, geen doel

Technologie maakt het mogelijk om talent breder en slimmer in te zetten, ook over organisatiegrenzen heen. Maar de grootste winst zit niet in het systeem, die zit in de bereidheid om samen te werken. Silo’s doorbreken begint bij de wil om te delen. ‘We vissen nu allemaal in dezelfde vijver. Dat moet anders.’

#5. Een nieuwe rol vraagt luisteren vóór handelen

Een duurzame recruitmentstrategie begint niet met het uitrollen van eigen ideeën, maar met goed begrijpen wat de organisatie nodig heeft. Kennismaken, de context doorgronden en vervolgens prioriteren — dat is de basis voor impact op de lange termijn. ‘Ik wil echt begrijpen wat er speelt en waar we waarde kunnen toevoegen.’

Lees en luister ook:

 

Hugo de Koning (YoungCapital): ‘De waarde van jonge mensen wordt alleen maar groter’

Geschreven door

Op de balie van het hoofdkantoor in Hoofddorp staat nog trots een Werf& Award uit 2022. Het was de enige die YoungCapital tot nu toe in de wacht wist te slepen. Tot vorige maand dan, want toen ging het jongeren-recruitmentbureau met maar liefst 2 prijzen naar huis: 1 voor de spraakmakende Boost Your Boomer-campagne, en 1 voor het Employer Brand van het Jaar, omdat het bedrijf volgens de jury als geen ander de interne cultuur met het beeld naar buiten heeft weten te verbinden. Tijd voor een wat nader gesprek hierover, met eigenaar Hugo de Koning (links op de foto) en creative Suzanne Heemskerk.

> De jury prees met name dat jullie interne verhaal zo goed doorvertaald is naar extern. Hoe kijken jullie daar zelf naar?

Hugo de Koning: ‘Wij hebben dit bedrijf ooit zelf gebouwd. De eerste 15 jaar hebben we het als 3 oprichters zelf gemanaged, daarna hebben we het 10 jaar uitbesteed aan een CEO. Sinds januari managen we het weer zelf. En als ondernemer manage je een bedrijf anders – het is directer, de nonsens gaat er tussenuit. Er is nu bijna geen politiek meer. Het is minder gelaagd geworden. Misschien heeft de jury dat gevoeld.’

Suzanne Heemskerk: ‘Als je achter je kijkt, hangt daar een poster aan de muur. Dat is het YoungCapital-DNA – het DNA van de 3 mannen, zoals wij ze hier nog steeds noemen. Dat zit er al vanaf het begin. Daaromheen hebben we onze values gebouwd. Die hebben door de jaren heen verschillende namen gekregen, maar de essentie zit altijd in thema’s op ondernemerschap, samenwerken, verrassen. Real, energy, eager, een rebel-mentaliteit, dat zijn onze kernwaarden. En dat is hoe je DNA tot uiting komt. Die values zijn het gedrag, daaromheen zit het vizier, dat is wat je naar buiten brengt. Dat DNA is al 26 jaar hetzelfde.’

‘Het gaat erom dat je samen stilstaat bij gedrag en dat je het kunt aanwijzen bij mensen: hé, voldoet dit aan wat we willen zien?’

De Koning: ‘Die values hebben we echt met alle mensen doorgesproken – van de laagste tot de hoogste laag. Sessies van: wat voel je erbij? Dat gaat niet om een poster maken. Het gaat erom dat je samen stilstaat bij gedrag en dat je het kunt aanwijzen bij mensen: hé, voldoet dit aan wat we willen zien?’

Suzanne Heemskerk (links) voor de Employer Brand van het Jaar-jury
> Maar ‘hard werken’ en ‘ondernemerschap’ zeggen toch alle bedrijven?

De Koning: ‘Dat is precies het mooie. Iedereen heeft een toneelstukje naar buiten toe. Als je een mooie EVP ziet bij grote merken – dikke vette campagnes – dan klopt het er binnen in 9 van de 10 gevallen niet. Dat is een soort leugen. Bij ons klopt het omdat een van onze values ‘real‘ is. We houden niet van opscheppen en praatjes. We doen wat we zeggen.’

‘Als je een EVP ziet bij grote merken, met dikke vette campagnes, dan klopt dat in 9 van de 10 gevallen niet met hoe het binnen is.’

Heemskerk: ‘Dit document – ons merkdocument – is ook geen verzonnen verhaal, hè. Het is het vastleggen via gesprekken van iets wat er al is. In plaats van dat je een verhaal verzint omdat dat is wat je wil zijn, en vervolgens mensen moet opleggen om dat maar te zijn. Dat voelt gewoon anders.’

Screenen op cultuurfit

> Hoe gebruik je dat in de praktijk bij werving?

De Koning: ‘Het eerste wat onze hiring manager doet, is vragen: past deze persoon? Hebben ze een growth mindset? Hoe gaan ze om met veranderingen? Als daar een rode vlag uit komt, dan weten we: die past gewoon niet in onze cultuur. We hebben simulatie-assessments, en die worden allemaal tegen die waarden aangehouden. Om de cultuur te behouden, wil je mensen hebben die blij worden in de heersende bedrijfscultuur.’

‘Om de cultuur te behouden, zoek je mensen die blij worden in de heersende bedrijfscultuur.’

> Maar jullie hebben ook ‘rebel’ als waarde. Dat schuurt toch?

De Koning: ‘Klopt, en we screenen dan ook anders voor mensen in de operatie dan voor bijvoorbeeld staff. Mensen in de operatie zijn supercommercieel – die moeten opvallen, een beetje rebellen, het anders doen dan Randstad of Tempo-Team. Wij brengen een ander geluid, een ander gevoel. En toch werken we bij grote klanten heel goed samen met die partijen. Zij zijn – zoals Randstad: letterlijk – vaak veel blauwer, wij meer rood en geel. Dat is wel lachen.’

Young en Work als positionering

> Jullie zitten meer in kantoorwerk dan veel mensen denken…

De Koning: ‘Enorm. Veel mensen associëren ons met bijbaantjes, maar daarvoor hebben we eigenlijk YoungOnes. Voor een serieuze baan zit je al gauw meer bij YoungCapital. En we hebben YoungCapital NEXT, dat gaat nu heel goed – daar doen we IT en Finance. En met A.I. zie je dat wij, door onze ondernemende cultuur, heel snel kunnen inspelen op nieuwe beroepen. Prompt engineers opleiden, A.I. bootcamps geven. Terwijl de rest van de branche eerst 2 jaar lang plannen maakt, hebben wij al een opleiding staan.’

Heemskerk: ‘We zijn nu bezig ons te profileren op ‘young‘ en ‘work‘ – dat zijn de 2 pijlers. Work is daarin meer dan alleen bijbanen. We helpen klanten ook steeds meer met advies, kennissessies, arbeidsmarktonderzoeken, whitepapers. Vorige week hadden we hier bijvoorbeeld nog een sessie over verzuim en verblijfsduur. Dat vinden klanten fijn – kennis die ze kunnen gebruiken. En daarbij gaat het echt om het hele spectrum van werk, niet alleen om low skilled jobs.’

‘Als je denkt aan work, denk je aan YoungCapital. Dat willen we graag.’

De Koning: ‘Het is zoals Radio 538 zichzelf in de markt heeft gezet. Dat als je denkt Radio…, dat je dan automatisch 538 erachteraan denkt. Dat willen wij ook claimen. Als je aan jongeren vraagt: als je denkt aan werk, aan wie denk je dan? Dat ze dan meteen YoungCapital zeggen. Maar als je dat als missie wil ownen, dan moet je wel ernaar gaan leven. En één woord kan iemand ook heel makkelijk onthouden.’

Heemskerk: ‘Dat woord staat dan ook niet voor niets gigagroot in de hal hier. Dat is het centrale thema. Daaromheen verandert de nuance steeds. Dan weer een beetje meer zingeving, dan weer staat het salaris meer centraal. Maar Work, dat is steeds waar we het voor doen.’

‘Het woord WORK staat niet voor niets gigagroot in de hal hier.’

De Koning: ‘We zijn niet echt een databedrijf, maar hebben wel ontzettend veel data natuurlijk. Die gebruiken we ook veel. Ik hou wel van een beetje science based aanpak. We doen soms grootschalig marktonderzoek, met Youngworks. En we pushen stellingen naar onze uitzendkrachten, zoals: wil je per minuut of per maand uitbetaald worden? Het scheelt natuurlijk ook dat hier elke dag 1.000 mensen zich aanmelden. En we hebben een jongerenpanel aan wie we dingen voorleggen.’

Suzanne Heemskerk (links), bij de uitreiking van de Werf& Awards

Steeds ongeduldiger

> Wat haal je bijvoorbeeld uit zo’n panel?

De Koning: ‘Ik heb zelf bijvoorbeeld nog een tijd meegemaakt dat het eigenlijk niet uitmaakte hoe lang het inschrijfformulier was. Mensen vulden het toch wel in. Dat spel is nu wel veranderd. Het reguliere uitzendwerk, met name in de retail, wordt steeds sneller. Mensen worden steeds ongeduldiger. Een korte time-to-hire wordt dus ook steeds essentiëler. Dat hoor je eigenlijk van alle kanten.’

‘Een korte time-to-hire wordt steeds essentiëler. Dat hoor je eigenlijk van alle kanten.’

> Jullie zien ook wat er met jonge mensen fout gaat bij klanten.

De Koning: ‘Ja. Om een voorbeeld te geven: ik ben echt anti-thuiswerken voor jonge mensen. We hebben klanten waar jonge uitzendkrachten al vanaf dag 1 mogen thuiswerken. Maar als er 1 ding funest is voor verloop en verzuim, dan is het dat ze bij hun ouders boven op hun kamer de hele dag zitten te bellen. Na covid was het nog: 4 dagen thuis, maar ik zie nu weer 50/50 ontstaan. We proberen klanten daarin ook mee te nemen, ze uit te leggen waarom het voor hun jonge mensen echt belangrijk is dat ze zelf ook weer naar kantoor komen.’

Heemskerk: ‘In onze kennissessies geven we dit mee – wat zijn de voorkeuren van jongeren op thuiswerken, moet je dat als werkgever eigenlijk wel willen? Hoe zorg je voor een gezellig kantoor? Wat een klant daar vervolgens mee doet, daar hebben wij natuurlijk een stuk minder invloed op.’

‘De business moet wel zelf het goede voorbeeld willen geven. Daar zit vaak de complexiteit.’

De Koning: ‘Als we kunnen aantonen dat thuiswerken het verzuim verhoogt – en wij zijn eigen risicodrager, dus wij betalen de ziektekosten van onze flexkrachten – dan gaan we echt wel in gesprek. Maar de business moet wel zelf het goede voorbeeld willen geven. Daar zit vaak de complexiteit.’

Get Energized

> Jullie werken intern zelf met de slogan Happy, Healthy, Connected.

Heemskerk: ‘Klopt. De lunch hier is daar een onderdeel van. Maar ook de gym. We hebben een heel grote community die heet Get Energized, die gaan dan bijvoorbeeld samen sporten. Van de Dam-tot-Damloop tot een voetbaltoernooi. En qua connected kun je bijvoorbeeld denken aan een etentje hier op het parkeerdek, de festivals die we hebben georganiseerd, de twee keer per jaar dat we het hele bedrijf samenbrengen.’

‘Ik denk dat wij inmiddels ook wel 300 Young Capital-baby’s hebben voortgebracht.’

De Koning: ‘Ik denk dat wij inmiddels ook wel 300 Young Capital-baby’s hebben voortgebracht. Misschien wel meer zelfs. Dat connecten, dat je met elkaar een relatie krijgt en kinderen krijgt, dat komt natuurlijk veel voor in een jong bedrijf als het onze. Dat is wel heel leuk natuurlijk.’

> Moet je daar iets aan doen, om het zo jong te houden?

De Koning: ‘We hebben hier één groot probleem, en één voordeel. Dat is: een gigagroot verloop. Elke 2 jaar is eigenlijk de hele operatie vernieuwd. Ik weet niet of het goed is om te zeggen, maar je hoort vaak: bij ons is het soms meer een verlengde studententijd. We proberen het verloop nu ook echt wel naar beneden te krijgen. Het is voor klanten ook niet fijn als ze steeds te maken krijgen met een nieuwe recruiter. Daarom investeren we ook steeds meer in hun opleiding en ontwikkeling. En we gaan nu een test draaien om ook meer senior recruiters in te zetten.’

A.I.-agents en een skills-paspoort

> Hoe denk je dat recruitment over 5 jaar eruitziet?

De Koning: ‘Ik denk dat een kandidaat binnen 5 jaar een soort blockchain wallet heeft – een soort A.I. avatar met al zijn data: diploma’s, trainingen, gewenst salaris, een soort skillspassport. Die kan dan prompten: ik zoek een baan in de zakelijke dienstverlening bij een bank. Zijn agent gaat dan op zoek en gaat chatten met een AI recruiter-agent die is ingesteld door bijvoorbeeld ING. Die gaan elkaar vinden: heb jij dit, wat wil je verdienen, beschikbaarheid, alles.’

> En dan? Is de recruiter overbodig?

De Koning: ‘Nee, juist niet. Als dan de harde criteria kloppen – salaris, diploma’s, beschikbaarheid – dan wordt het juist heel relevant dat er een echt mens bij komt kijken. Van 2 kanten. Dan koppel je op een platform, eerst virtueel, en dan kun je samen overleggen. Stressbestendigheid is belangrijk voor deze rol – wil je dit assessment doen? De recruiter kijkt mee hoe die kandidaat omgaat met rekentestjes, leert hem kennen. Maar daarna wordt die persoonlijke kant juist belangrijker: meelunchen met het team, je lijnmanager ontmoeten. De sixth sense inzetten. Past deze persoon in de bedrijfscultuur?’

‘Binnen en buiten moet het helemaal kloppen. Dat is heel vaak niet zo.’

> Dat maakt een heldere bedrijfscultuur nóg belangrijker.

De Koning: ‘Absoluut. Binnen en buiten moet het helemaal kloppen. Heel veel organisaties moeten hier op passen, maar ze weten zelf niet wie ze zijn. Als jij het wel helder hebt, dan weet een kandidaat ook of hij er niet bij hoort.’

Jong heeft de toekomst

> Hoe kijk je naar de markt over 5 jaar?

De Koning: ‘We zitten in de uitzendwereld nu wel in een storm. De 100 miljoen omzet die we deden in klantcontactcentra, die doen we nu niet meer, zal ik maar zeggen. Maar ik zie de toekomst heel rooskleurig in. Bedrijven vergrijzen, de uitstroom wordt groter dan de instroom. De waarde van een jong iemand wordt alleen maar groter, want die snappen A.I., die adopteren het van kleins af, die snappen het nieuwe werken. Daarin denk ik dat we als merk heel goed opgesteld staan. Jong heeft de toekomst. En we zijn uiteindelijk allemaal in dienst van jonge mensen, om de wereld een beetje netter achter te laten.’

Heemskerk: ‘We merken dat ook aan onze stagiairs – we hebben er zo’n 80. Wat die brengen is ongelooflijk. Logootjes aanpassen, websites bouwen – je hoeft ze niks uit te leggen. Zij snappen het online spel als geen ander. Hoe snel ze zijn, hoe tech-savvy. Dat was vroeger echt anders.’

‘We hebben steeds zo’n 80 stagiairs. Wat die brengen is ongelooflijk.’

De Koning: ‘Het is ook onze belangrijkste wervingsbron, denk ik. We halen van onze interne mensen denk ik zo’n 60% via een stage binnen. Grappig genoeg veel mensen van Toegepaste Psychologie. Die hoeven we bij wijze van spreken alleen nog maar een commerciële training te geven, en ze kunnen zó beginnen.’

Lees ook

Foto’s: gemaakt op diverse plekken op het Hoofddorpse hoofdkantoor van YoungCapital.

Over de Workday-zaak: ‘Dit gaat niet om techniek, maar om menselijke keuzes’

Geschreven door

Deze week werd bekend dat een Amerikaanse rechter een discriminatiezaak tegen HR-softwareleverancier Workday inhoudelijk laat behandelen. De zaak draait in feite om de vraag of A.I.-gestuurde selectietools sollicitanten kunnen benadelen op basis van kenmerken als (in dit geval) leeftijd, gezondheid of achtergrond. Wat betekent deze ontwikkeling voor Nederlandse recruiters en HR-professionals? We vroegen het Laura Brandwacht, partner bij Data & AI Consultancy Rewire, afgestudeerd in Toegepaste Wiskunde en gespecialiseerd in de menselijke kant van A.I., leiderschap en inclusiviteit.

> Wat moeten Nederlandse recruiters van deze zaak weten?

‘Wat ik interessant vind aan deze zaak, is dat de discussie verschuift van ‘wat kan A.I.?’ naar ‘wie is verantwoordelijk voor de uitkomsten?’. Die vraag gaat Nederlandse organisaties vroeg of laat ook raken. Steeds meer organisaties gebruiken A.I. binnen recruitment, bijvoorbeeld voor het screenen van cv’s, matching of communicatie met kandidaten. Juist daarom is het belangrijk om te beseffen dat A.I. niet losstaat van de keuzes die mensen maken.

‘Het is belangrijk om te beseffen dat A.I. niet losstaat van de keuzes die mensen maken.’

Maar je kunt alleen verantwoordelijkheid nemen voor A.I. als je ook begrijpt hoe A.I. ongeveer werkt, en je de juiste vragen kunt stellen, de beperkingen kunt begrijpen en bewuste keuzes kunt maken. Dat is geen theoretische discussie. In Nederland kennen we allemaal de toeslagenaffaire. Internationaal was er bijvoorbeeld al eerder de Amazon-zaak, waar een A.I.-model vrouwen structureel lager beoordeelde voor technische functies. De technologie verandert, maar de onderliggende vraag blijft dezelfde: hoe zorgen we dat A.I. bestaande ongelijkheid niet onbedoeld versterkt?’

> Je hoort vaak dat A.I. objectiever is dan mensen. Klopt dat?

‘Niet automatisch. A.I. heeft geen emoties of persoonlijke voorkeuren, maar dat betekent niet dat het objectief is. A.I. leert van data en optimaliseert voor doelen die wij als mensen hebben gekozen. De grootste misvatting is dat A.I. betere of objectievere beslissingen neemt dan mensen. Het genereert voorspellingen en aanbevelingen op basis van patronen uit het verleden. Welke data worden gebruikt, waarop het model optimaliseert en hoeveel gewicht je aan een A.I.-advies geeft, zijn allemaal menselijke keuzes. A.I. neemt die keuzes niet van ons over. Het maakt de consequenties van onze keuzes alleen veel zichtbaarder én schaalbaarder.’

> Waar komen die vooroordelen zoals bij Workday vandaan?

‘Vooroordelen ontstaan meestal niet doordat een systeem bewust discrimineert. Ze ontstaan doordat A.I. leert van bestaande gegevens. Voorheen ging de discussie vooral over de vraag of een model expliciet variabelen zoals geslacht of afkomst gebruikte. Inmiddels zijn A.I.-modellen veel slimmer geworden. Ook zonder die variabelen kunnen ze patronen herkennen die sterk samenhangen met bijvoorbeeld geslacht of achtergrond, via opleiding, woonplaats, nevenactiviteiten of zelfs een studentenvereniging. Alleen controleren of ‘verboden variabelen’ ontbreken, is daarom allang niet meer voldoende.’

> Vormt A.I. een risico voor diversiteit en inclusie?

‘A.I. biedt kansen én risico’s. Het kán processen consistenter maken en helpen om menselijke vooroordelen te verminderen. Tegelijkertijd kan het bestaande patronen versterken wanneer organisaties niet kritisch kijken naar de data, de doelstellingen en de uitkomsten. Maar de belangrijkste vraag is misschien wel: wat vinden wij eigenlijk eerlijk? Dat klinkt als een technische vraag, maar dat is het niet.’

‘De belangrijkste vraag is misschien wel: wat vinden wij eigenlijk eerlijk? Dat klinkt als een technische vraag, maar dat is het niet.’

‘Stel dat 10% van alle mannelijke en 10% van alle vrouwelijke sollicitanten doorgaat naar de volgende ronde. Is dat dan eerlijk? Of weet je dat vrouwen veel minder vaak solliciteren op technische functies en wil je juist relatief meer vrouwen uitnodigen? Of heb je als organisatie bewust de ambitie om meer vrouwelijke engineers aan te nemen? A.I. kan zulke keuzes niet maken. Dat is geen wiskundige berekening, maar een leiderschapskeuze.’

> Wat zou jij kiezen? 

‘Historisch zijn veel leiderschapsfuncties ingevuld door mannen. Als A.I. leert van historische promotie- en selectiegegevens zonder dat iemand kritisch kijkt naar die patronen, bestaat het risico dat systemen onbedoeld dezelfde voorkeuren blijven reproduceren. Als bepaalde groepen ontbreken in de data of als ontwerpteams onvoldoende divers zijn, zie je dat uiteindelijk terug in de uitkomsten. Daarom zie ik diversiteit ook niet als een HR-thema, maar als een strategisch vraagstuk dat direct raakt aan de kwaliteit van A.I.’

> Hoe herken je als recruiter ongewenste patronen in een A.I.-systeem?

‘Ik zou beginnen met een simpele vraag: kunnen we uitleggen waarom dit systeem tot deze aanbeveling komt? Als bepaalde groepen structureel minder vaak door een selectieproces komen, als aanbevelingen moeilijk uit te leggen zijn of als niemand begrijpt waarom een kandidaat wordt afgewezen, zijn dat belangrijke signalen. Maar daarvoor moeten recruiters ook voldoende begrijpen van A.I. Je hoeft geen data scientist te worden, maar je moet wel begrijpen hoe A.I. tot aanbevelingen komt. Pas dan kun je A.I. echt kritisch gebruiken in plaats van blind vertrouwen.’

> En wat is de verantwoordelijkheid hierin van de leverancier?

‘Leveranciers spelen een belangrijke rol, maar de verantwoordelijkheid blijft uiteindelijk bij de organisatie zelf. Ik vergelijk het wel eens met een navigatiesysteem. Dat kan uitstekende adviezen geven, maar als je met je auto blind een afgesloten brug oprijdt, blijft de bestuurder verantwoordelijk. Zo werkt het ook met A.I.

‘Als je met je auto blind een afgesloten brug oprijdt, blijft je als bestuurder ook verantwoordelijk.’

Daag leveranciers wel uit. Vraag niet alleen welke data ze gebruiken, maar vooral hoe ze aantonen dat hun model niet discrimineert. Welke testen voeren ze uit? Hoe monitoren ze bias nadat het systeem live is? Hoe vaak evalueren ze de prestaties? Een lijstje met inputvariabelen zegt tegenwoordig nog maar heel weinig.’

> Zijn er certificeringen of keurmerken waar je als recruiter op kunt letten?

‘De EU AI Act helpt organisaties straks met meer transparantie en documentatie, zeker voor A.I.-systemen in recruitment. Dat is een belangrijke stap. Maar een certificering is nooit een garantie. Uiteindelijk gaat verantwoord A.I.-gebruik niet over een vinkje achteraf, maar over continu monitoren of een systeem nog steeds doet wat je ervan verwacht.’

> Welke rol blijft er over voor recruiters?

‘Ik denk zelf dat de rol van recruiters belangrijk blijft. A.I, neemt misschien routinematige werkzaamheden over, waardoor recruiters meer tijd krijgen voor datgene wat moeilijk in data te vangen is: potentieel herkennen, motivatie begrijpen, context meewegen en kandidaten begeleiden. Recruitment gaat uiteindelijk niet over bepalen wie gisteren succesvol was. Het gaat over het herkennen van wie morgen succesvol kan worden.’

> Een mens heeft ook vooroordelen, net als A.I.

‘Een algoritme is misschien consistenter dan een mens. Maar consistentie is niet hetzelfde als rechtvaardigheid. Een systeem kan heel consequent hetzelfde verkeerde patroon blijven toepassen. De vraag is daarom waarop het systeem eigenlijk optimaliseert. Welke waarden vinden wij belangrijk? Welke risico’s accepteren we? En welke uitkomst vinden we eerlijk? Dat zijn geen technische vragen. Dat zijn keuzes die organisaties en leiders zelf moeten maken.’

> Wat is je belangrijkste advies aan recruiters die met A.I. experimenteren?

‘Begin niet met de vraag welke A.I.-tool je wilt gebruiken. Begin met de vraag welke beslissing je eigenlijk probeert te verbeteren. En durf ook verder te kijken dan de klassieke discussie ‘A.I. adviseert, de mens beslist’.

‘Durf verder te kijken dan de klassieke discussie ‘A.I. adviseert, de mens beslist’.’

Voor sommige beslissingen kan A.I., met de juiste guardrails, monitoring en duidelijke verantwoordelijkheden, steeds autonomer opereren. Voor andere beslissingen, zeker als de impact op mensen groot is, wil je meer menselijke betrokkenheid houden. De echte vraag is dus niet óf A.I. beslissingen mag nemen. De vraag is: welke beslissingen vertrouw je aan A.I. toe, onder welke voorwaarden en hoe blijf je als organisatie verantwoordelijk voor de uitkomsten?’

> Welke ontwikkeling rondom A.I. baart je momenteel de meeste zorgen?

‘Dat organisaties A.I. nog te vaak behandelen als een technologieproject. Uiteindelijk bepalen niet de modellen, maar leiderschap, A.I.-geletterdheid, vertrouwen en goed ingerichte verantwoordelijkheden of AI succesvol én verantwoord wordt ingezet.’

‘A.I. dwingt organisaties om veel bewuster na te denken over wat zij onder eerlijke besluitvorming verstaan.’

‘Ik ben aan de andere kant blij om te zien dat steeds meer organisaties beseffen dat technologie en menselijkheid geen tegenstelling vormen. Als A.I. routinematig werk overneemt, ontstaat juist meer ruimte voor creativiteit, samenwerking, empathie en strategische besluitvorming. A.I. maakt recruitment niet automatisch eerlijker. Maar het dwingt organisaties wel om veel bewuster na te denken over wat zij onder eerlijke besluitvorming verstaan. En dat vind ik misschien wel de belangrijkste ontwikkeling van allemaal.’

Lees ook

 

Jeffrey Hamelink: ‘Ik verwachtte dat het vak warmer en empathischer zou zijn’

Geschreven door

Zijn loopbaan begon letterlijk aan de basis: vakken vullen bij de C1000, gevolgd door een aanstelling bij een pizzeria waar hij opklom van pizzabakker tot filiaalmanager. Die vroege ervaring van door alle lagen van een organisatie heen werken tekende zijn kijk op leiderschap en groei. Bij Coolblue groeide Jeffrey Hamelink vervolgens verder door de recruitment-realiteit van binnenuit te leren kennen: het team was er nooit volledig bezet, en zonder de juiste mensen kon er simpelweg niets worden gerealiseerd. Recruitment leerde hij daar niet kennen als een ondersteunende functie, maar juist altijd als ‘een strategische motor’.

‘Ik zie veel bedrijven in silo’s werken. Als je dingen gaat integreren, komt die potentie uiteindelijk eruit.’

Die overtuiging, en ervaring bij Samsung, Vodafone en bol.com nam Hamelink mee naar Small Giants, het bureau dat hij in 2016 oprichtte met als missie bedrijven te helpen hun potentieel te ontsluiten door marketing, merk, data, conversie en automation te integreren. De kern van zijn benadering daar: silo’s doorbreken, zo vertelt hij in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock–podcast, gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group). ‘Wij zien heel veel bedrijven die in silo’s werken. En als je dingen gaat integreren, komt die potentie er uiteindelijk uit.’

De eerste teleurstelling

Die integrale aanpak is de filosofie waarmee hij naar recruitment kijkt. ‘Als ik geen team had, konden we ook niets realiseren’, blikt de oprichter van podcast Field of Giants terug op zijn beginjaren in het vak. Er klinkt bij hem ook teleurstelling door in delen van de recruitmentwereld. Zijn verwachting, voordat hij de sector echt leerde kennen, was die van een warme, mensgericht vak. Wat hij aantrof, was anders: een focus op plaatsingen, kortetermijnresultaten, het ik in plaats van het wij. ‘Ik merk een hoop ego en mensen die uit zijn op snel geld verdienen. Mijn verwachting was dat het vak iets warmer en empathischer zou zijn.’

‘Mijn verwachting was dat het vak iets warmer en empathischer zou zijn.’

Toch nuanceert hij zijn kritiek bewust. Corporate recruitment scoort wat hem betreft wél op warmte en gezamenlijkheid, maar mist dan soms weer het besef van de opportunity cost van langdurig openstaande vacatures. De uitzendsector is zakelijker en resultaatgerichter, maar kan volgens hem dan weer een menselijkere benadering goed gebruiken. ‘Ik denk dat beide werelden elkaar wel wat meer mogen inspireren.’ Een duurzame recruitmentstrategie vraagt volgens hem immers precies dat: de commerciële scherpte van de uitzendwereld gecombineerd met de visie en het merkvermogen van corporate recruitment.

Data als olie, intuïtie als motor

Zijn boodschap aan de recruitmentwereld nu: wie écht wil bouwen aan een duurzame strategie, moet data en intuïtie niet als tegenpolen zien, maar als bondgenoten. Een van de meest verdiepende discussies in de aflevering gaat dan ook over de verhouding tussen data en menselijk gevoel. Hamelink staat bekend als iemand die sterk gelooft in een datagedreven aanpak – en toch, als hij moet kiezen, kiest hij voor: intuïtie. Niet omdat data er niet toe doet, maar omdat intuïtie in zijn visie de krachtigste vorm van verwerkte informatie is. ‘Je intuïtie is ook een vorm van data. Die menselijke intuïtie is nog veel krachtiger dan ruwe data.’

‘Menselijke intuïtie is nog veel krachtiger dan ruwe data.’

Die stelling is relevant voor iedere recruitmentprofessional die werkt aan een toekomstbestendige strategie. Veel organisaties investeren in ATS-systemen, algoritmes en dashboards, maar vergeten dat de recruiter zelf een instrument is dat ook training verdient. Hamelink pleit daarnaast voor bewuste aandacht voor cultural fit naast functiefit. ‘Of je past op de functie, daar heb je data voor nodig. Maar of je past binnen de cultuur van het bedrijf – dat voel je.’ Die combinatie, data voor de functie en gevoel voor de cultuur, vormt wat hem betreft de kern van elke solide wervingsaanpak.

Mét de platforms, niet tégen ze

Een ander strategisch inzicht dat Hamelink in de podcast deelt, raakt aan de relatie met grote technologiepartijen als Indeed, LinkedIn, Google en Meta. Waar veel recruitmentorganisaties sceptisch zijn over datasamenwerking met deze platformen, pleit hij juist voor het tegenovergestelde: sluit je aan, voed het algoritme en laat het voor je werken. Hij trekt de parallel met e-commerce, een sector die hij goed kent. ‘Net als met Google Shopping, waarbij je je feed en marge-data teruggeeft aan Google zodat het algoritme beter voor je werkt. Hetzelfde geldt voor Indeed.’

‘Wil je je time to hire verlagen? Laat dan gewoon het algoritme voor je werken.’

Als praktische toepassing hiervan noemt hij Disposition Sync: door wervingsresultaten terug te koppelen aan Indeed, leer je het systeem welke rollen prioriteit verdienen, waar moeite voor gedaan moet worden en wat de gewenste uitkomsten zijn. Het resultaat: minder kosten, snellere hires en een lagere time to hire. ‘Wil je je time to hire verlagen? Laat dan gewoon het algoritme voor je werken.’ Minder handwerk, meer plezier, zegt hij. Veel organisaties laten deze winst liggen uit angst of onwetendheid. Maar dat is een strategische fout, stelt Hamelink.

Wat de échte TA-leader onderscheidt

Op de vraag wat iemand een goede recruitment leader maakt, is Hamelink helder: het zijn de mensen die het vak holistisch benaderen. Die snappen dat een sterke wervingsstrategie draait om onder meer employer branding, data-intelligentie, kanaalkeuze én samenwerking met de bredere organisatie. ‘Het zijn mensen die het vak holistisch benaderen en niet alleen op instroom focussen.’ De ware recruitment leaders gebruiken in zijn ogen data niet alleen om hun gelijk te halen, maar om verbinding te maken – met andere afdelingen, met de directie, met de realiteit op de werkvloer.

‘De bullshitbingo sla je eruit door gewoon te laten zien: dit werkt.’

Hamelink beschrijft hoe data in zijn visie niet koud of afstandelijk zijn, maar juist een middel om mensgerichter te werken. Data maakt het mogelijk om de HIPPO (de Highest Paid Person’s Opinion) te counteren met feiten, zodat je beslissingen minder op buikgevoel van de leidinggevende en meer op gedeeld inzicht kunt nemen. ‘Die bullshitbingo sla je eruit door gewoon te laten zien: dit werkt. Zullen we die kant op gaan? Het scheelt een hoop tijd en gezeur.’ Niet kiezen tussen gevoel en cijfers dus, maar beide op de juiste plek inzetten – en zo bouwen aan een strategie die niet alleen vandaag werkt, maar ook over 5 jaar nog relevant is.

De 5 take-aways

#1. Doorbreek silo’s als fundament van je strategie

Een duurzame wervingsaanpak staat of valt met integratie: van marketing, merk, data en mensen. Zolang recruitment een geïsoleerde functie blijft, blijft potentieel onbenut. ‘Als je dingen gaat integreren, komt die potentie uiteindelijk eruit.’

#2. Combineer data met intuïtie

Combineer data en intuïtie, en gebruik ze voor verschillende doelen. Data helpen bij de beoordeling van de functiematch; intuïtie is het kompas voor cultural fit. De sterkste recruiters weten wanneer ze welk instrument inzetten. ‘Of je past op de functie, daar heb je data voor nodig. Maar of je past binnen de cultuur – dat voel je.’

#3. Durf de algoritmes te voeden

Organisaties die hun wervingsdata terugkoppelen aan partijen als Indeed of LinkedIn, plukken de vruchten in de vorm van lagere kosten en snellere doorlooptijden. Angst voor datadeling is vaak ongegrond en strategisch kostbaar.

#4. Denk verder dan instroom

De recruitmentleaders die uiteindelijk het verschil maken, hebben grip op de totale talentcyclus, werken nauw samen met andere afdelingen en gebruiken data om draagvlak te bouwen – niet om gelijk te krijgen.

#5. De aantrekkingskracht van persoonlijk leiderschap

Mensen sluiten zich aan bij een visie én bij een persoon. Zorg dat je als recruiter of recruitmentleider een helder en authentiek verhaal hebt – niet alleen over de organisatie, maar ook over wie jij bent en waar je naartoe wilt. ‘Mensen kiezen voor de visie die ik heb. Het persoonlijke merk is nog steeds sterker dan het bedrijfsmerk.’

Lees en luister ook:

Ralph Kleijer (DIT Personeel): ‘Alles wat hier binnenkomt is een goudklompje’

Geschreven door

Wie voor technisch arbeidsbemiddelaar DIT Personeel aan het werk gaat, wordt bewust géén uitzendkracht of gedetacheerde genoemd. ‘Wij zeggen echt: vakmensen’, aldus marketing recruitment specialist Ralph Kleijer. Het klinkt op het eerste gezicht misschien als een detail, maar voor Kleijer zegt het alles over hoe DIT (uitgesproken: D-I-T) de relatie met zijn mensen ziet. ‘Het woord sollicitatie vind ik ook zoiets. Het geeft een bepaalde lading. Als ik er een keuze in zou hebben, zou ik dat woord zelf niet zo snel in de mond nemen. Dan heb ik het liever over: een kennismaking.’

Ralph Kleijer

‘Het woord sollicitatie vind ik ook zoiets. Het geeft een bepaalde lading.’

Onder de DIT Group vallen DIT Personeel, gespecialiseerd in de detachering van Nederlandse vakmensen, – van lassers en monteurs tot loodgieters, schilders en elektrotechnici – bij opdrachtgevers door heel Nederland; Larex, gespecialiseerd in de internationale bemiddeling van EU-vakmensen, vanuit 3 kantoren in Polen en Roemenië, inclusief alles wat daarbij komt kijken, van huisvesting en vervoer tot begeleiding in Nederland, en DIT Engineering Professionals (CAJA en Connetix), gericht op hoger opgeleide technische professionals. DIT Group heeft meer dan 1.250 vakmensen in dienst en realiseerde in 2025 zo’n 100 miljoen euro omzet.

De vakman-journey

Retentie is bij DIT Personeel geen bijzaak, zegt Irene van Cappellen, die tijdelijk de marketingrol bij het bedrijf waarneemt. ‘Hoe langer zij gelukkig zijn in hun baan, hoe langer zij blijven. En hoe langer wij ook happy zijn met hen.’ Kleijer vult aan: ‘We hebben vakmensen die al meer dan 10 jaar in dienst zijn bij ons. Dat zijn onze beste employer branders. Als we een jubileum hebben, op een plek waar je werkt met 4 anderen, dan maken we dat op LinkedIn bekend, compleet met frietkar, spandoek en een cheque. Dus niet alleen bloemen en een taart. Moet je eens zien wat dat voor uitstraling heeft.’

Het geheim van die lange dienstverbanden? Volgens Kleijer ligt dat vooral in de mogelijkheid tot afwisseling binnen de veiligheid van een vast contract. ‘Je hebt het voordeel van een vaste baan, maar je kunt wel een heel andere opdracht nemen als je dat wilt. Als je zegt: ik wil graag iets heel anders doen, dan kan dat bij ons.’ Om die betrokkenheid te structureren, werkt DIT Personeel met wat intern de ‘vakman-journey‘ heet: een vaste reeks contactmomenten met elke vakman, van de eerste week in dienst tot aan jubilea en pensioen.

‘Als het mooi weer is, gaan onze accountmanagers met ijsjes de bouw op.’

‘Dus als iemand een week in dienst is, gaan we langs om te vragen hoe het gaat. Dat verwachten we ook van onszelf’, zegt Kleijer. ‘En als het mooi weer is, gaan onze accountmanagers met zonnebrandflesjes en ijsjes de bouw op. Dat soort dingen.’ Hij vergelijkt het bewust met hoe veel bedrijven hun ATS en candidate journey inrichten: ‘Na zoveel tijd bel je iemand op, en als die niet antwoordt dan doe je dit. Wij hebben dat ook getracht te structureren via de vakman-journey, maar met echt menselijk contact als uitgangspunt.’

Zuinig zijn

De arbeidsmarkt voor technisch personeel is de afgelopen jaren ingrijpend veranderd. En DIT voelt dat. ‘Soms denken werkgevers nog wel eens dat ze met pakken tegelijk binnenkomen. Maar dat is gewoon niet meer zo’, aldus Van Cappellen. Kleijer onderschrijft dat beeld. ‘De rol van marketing verschuift. Het is geen kwestie meer van zomaar de kraan openzetten. Het gaat steeds meer om employer branding. Waarom zou je voor ons kiezen? Waarom ga je überhaupt in de detachering? Alles wat hier nu binnenkomt zijn goudklompjes, op wie we heel zuinig moeten zijn.’

‘Onze accountmanager wordt nu zelfs herkend in de supermarkt.’

Die vraag is zelfs nóg urgenter geworden nu veel technische bedrijven hun personeel vaak liever zelf in dienst nemen dan via een detacheerder. ‘We zijn bij DIT de afgelopen jaren minder met branding bezig geweest, want de sollicitanten waren er toch wel’, erkent Van Cappellen. ‘Maar die tijd is voorbij. Nu moet je mensen bewust maken van wie je bent en wat je te bieden hebt.’ DIT doet dat onder meer met video’s waarbij medewerkers zelf aan het woord komen. In Zeeland – ‘een moeilijkere regio’ – leverde zo’n campagne al meer leads op dan traditionele vacatures. ‘Die accountmanager wordt nu zelfs herkend in de supermarkt’, zegt ze.

Technische klanten helpen

Een bijzondere kant van DIT Personeel is dat het bedrijf niet alleen zelf vakmensen detacheert, maar ook opdrachtgevers helpt bij hún employer branding. ‘Technische bedrijven houden vaak wel van techniek, maar een stuk minder van marketing’, zegt Van Cappellen. ‘Ze zijn vaak ook niet zo sexy, hun naam is zelden bekend. Ze kunnen die branding niet uitvoeren, want ze hebben niet het budget, niet de kennis, niet de mensen, en niet de tijd.’ DIT springt dan in, door bijvoorbeeld bij de klanten video’s op te nemen en die via eigen kanalen te verspreiden.

‘Technische bedrijven houden vaak wel van techniek, maar niet zo van marketing.’

Een concreet voorbeeld is de inzet rondom BBL – de beroepsbegeleidende leerweg. ‘Wij zeggen dat een gezonde mix van mensen bestaat uit Nederlandse vakmensen en BBL’, legt ze uit. ‘Als je nu al met BBL aan de slag gaat, creëer je je eigen vakman voor de toekomst.’ DIT Personeel filmt daarvoor bij klanten en rolt die content gericht uit. Kleijer plaatst het in een breder kader: ‘BBL is één onderdeeltje. Het gaat erom dat mensen bijleren en groeien – het kan ook gaan om een ervaren vakman, die maar één certificaat nodig heeft.’

Schaal én persoonlijk contact

Voor de werving van vakmensen werkt DIT Personeel al langere tijd samen met Werkzoeken.nl. Kleijer kent het platform al vanuit eerdere functies bij andere werkgevers. ‘Het is een langdurige samenwerking die over meerdere bedrijven heen gaat’, zegt hij. Wat hem het meest typeert aan de samenwerking: de combinatie van schaal en persoonlijk contact. ‘De service voelt aan als een heel klein mkb, maar je hebt wel de uitvoeringskracht van een groot platform. Dat is niet overal vanzelfsprekend.’

‘Werkzoeken.nl werkt voor onze doelgroep gewoon heel erg goed.’

Als recruitment marketeer vergelijkt hij dat bewust met hoe hij grote meer generieke jobboards ervaart. ‘Daar zeg je niet zo snel: ik zou dit of dit anders willen hebben. Dat gaat never nooit gebeuren – daarvoor zijn ze te groot. En kleinere clubjes hebben vaak niet die uitvoeringskracht om altijd een slimme website neer te zetten.’ Werkzoeken.nl zit daar volgens hem precies tussenin: professioneel genoeg om het verschil te maken, klein genoeg om mee te denken. Concreet merkt hij dat de doelgroep – technisch geschoolde vakmensen – er goed te bereiken is. ‘Het werkt voor onze doelgroep gewoon heel erg goed.’

Kwaliteit van plaatsing

Gewoon een vacature voor een timmerman? Daar hoef je in sommige regio’s niet veel reactie meer op te verwachten, besluit Kleijer. Daarom adverteren ze bij DIT Personeel tegenwoordig liever met projecten dan met vacatures. ‘Daar slaan technische mensen vaak eerder op aan.’ Maar vacatures zijn nu eenmaal nog altijd ‘de valuta op de arbeidsmarkt’, zegt hij. En bovendien goed meetbaar, door de hele funnel heen. ‘Wat levert een plaatsing op? Dat kunnen we tracken, tot aan het jobboard aan toe waar iemand via binnen is gekomen.’

‘Technische mensen slaan vaak eerder aan op projecten dan op vacatures.’

Hij wil daarbij niet te afhankelijk zijn van één kanaal – ‘je wilt altijd een mix vinden’ – maar erkent dat Werkzoeken.nl vooralsnog gewoon de beste resultaten geeft. En niet alleen in volume: ook in kwaliteit van de plaatsing op de lange termijn. ‘Als je na een jaar kijkt naar welk kanaal de mensen oplevert die het langst blijven, dat is uiteindelijk waar het om gaat.’ Want het gaat hem niet alleen om vacatures vullen, benadrukt hij nogmaals. ‘We willen zorgen dat jij gelukkig bent in je werk. Dat zien we als onze job. Dat betekent dat we alle aandacht besteden aan de goede opdrachten voor jou, en dat je ook kunt groeien in je baan.’

Lees ook

 

De stroomversnellers: hoe het Rotterdamse fues het personeelstekort in de techniek kraakt

Geschreven door

Het contrast kan bijna niet groter. Aan de ene kant de Nederlandse energietransitie: een miljardenoperatie die piept en kraakt onder een schreeuwend tekort aan goed opgeleide technici. Aan de ene kant traditionele bouwreuzen die opdrachten moeten weigeren omdat er simpelweg niemand is om de kabels in de grond te leggen. En aan de andere kant fues: een Rotterdamse scale-up die in 2019 werd opgericht door 3 vakmensen met 1 busje, en vandaag de dag ruim 300 professionals in dienst heeft, verdeeld over 5 vestigingen, met het motto: ‘We leggen niet zomaar kabels. We leggen de basis voor morgen’.

Het traditionele cv? Het is bij fues bijzaak.

Als kers op de taart werd het bedrijf onlangs geselecteerd als 1 van de 12 hoofdrolspelers in de ‘Buurtaanpak‘ van Stedin – een megadeal van in totaal 3,5 miljard euro, bedoeld om 3.000 wijken klaar voor de toekomst te maken. Hoe flikt een relatieve nieuwkomer dat, in een markt die muurvast zit? Het antwoord ligt niet in ingewikkelde overnamestrategieën of agressief LinkedIn-recruitment, maar in een fundamenteel andere kijk op menselijk kapitaal. Waar de sector grotendeels vasthoudt aan strenge certificaten, jarenlange ervaring en perfecte loopbaantjes, kijkt fues bewust de andere kant op. Het traditionele cv? Het is er bijzaak.

Geen uitsluiting

‘Bij fues telt wat je kunt, niet waar je vandaan komt’, staat op de website te lezen. ‘Er is altijd een functie die perfect bij jou past. In onze familiecultuur is iedereen waardevol en iedereen nodig. Sterker nog, diversiteit is onze kracht. Samen de energietransitie voor elkaar krijgen, daar krijgen wij nou energie van.’ Directeur Serkan Pehlivan: ‘Het traditionele cv is vaak geen selectiemiddel, maar een uitsluitingsmechanisme. Wij kijken niet naar wat iemand op papier heeft gedaan, maar naar wat iemand in de toekomst wíl doen. Ambitie en de juiste mentaliteit kun je niet aanleren; vakkennis wel.’

Met de energietransitie staat Nederland voor een van de grootste infrastructurele opgaven in decennia, vult HR-manager Mustafa Demirkaynak aan. ‘Als je dan blijft vissen in dezelfde vijver als de rest, droog je op’, zegt hij. Het resultaat van die filosofie is zichtbaar op de werkvloer. ‘Een groot deel van onze instroom ontstaat door mond-tot-mondreclame. Mensen die bij ons werken zijn vaak zo positief over de organisatie, de werksfeer en de cultuur dat zij dit actief delen binnen hun netwerk. Hierdoor hoeven wij minder actief op zoek naar nieuwe medewerkers.’

‘Als je blijft vissen in dezelfde vijver als de rest, droog je op.’

De gemiddelde leeftijd binnen het bedrijf is 28,5 jaar en er werken maar liefst 15 verschillende nationaliteiten. Het is een bonte verzameling van zij-instromers, jongeren die vastliepen in het schoolsysteem en vakmensen die bij traditionele bedrijven buiten de boot vielen omdat ze niet in het standaardplaatje pasten. Demirkaynak: ‘We trekken ook mensen aan die in traditionele bedrijven niet altijd als vanzelfsprekend worden gezien. Soms kiezen zij er zelfs bewust voor om een stap terug te doen, omdat zij zich aangetrokken voelen tot onze cultuur, manier van werken en ontwikkelmogelijkheden.’

Snelwegen in plaats van geitenpaadjes

Het negeren van het cv betekent echter niet dat fues concessies doet aan de kwaliteit. De ondergrondse infrastructuur is immers een vakgebied waar precisie en veiligheid letterlijk van levensbelang zijn. Om onervaren talent snel up-to-speed te krijgen, heeft het bedrijf de interne opleidingsstructuur daarom volledig gestroomlijnd. Nieuwkomers worden niet maandenlang in een schoolbankje gezet, maar worden direct gekoppeld aan ervaren rotten in het vak. Er wordt snel opgeleid, maar er wordt nóg sneller verantwoordelijkheid gegeven. Wie laat zien dat hij de juiste instelling heeft, kan in een moordend tempo doorgroeien.

Wie laat zien dat hij de juiste instelling heeft, kan hier in noodtempo doorgroeien.

Waar jonge honden bij traditionele aannemers soms jaren moeten wachten op een serieuze leidinggevende rol, worden ze hier vroeg in het diepe gegooid, aldus Pehlivan, die zelf ook jarenlang ervaring opdeed bij Stedin als monteur en technisch specialist. Maar dat in het diepe gooien gebeurt wél met de juiste back-up, benadrukt hij. Deze aanpak creëert een enorme loyaliteit en een cultuur waarin ‘meters maken’ de norm is. Het verklaart waarom fues de afgelopen jaren exponentieel kon groeien, terwijl de rest van de markt stagneerde.

De keten ontwrichten

Dat Stedin nu een deel van een miljardenklus toevertrouwt aan een zo weinig traditionele partij met zo’n jonge en diverse club mensen, laat zien dat ook de netbeheerders inzien dat het roer om moet. De komende 10 jaar stijgt het elektriciteitsverbruik in Nederland met naar schatting 50% door de massale overstap op warmtepompen, laadpalen en zonnepanelen. Er is geen tijd meer voor de traditionele, stroperige procedures. Het van oorsprong Rotterdamse fues brengt daarnaast nóg een unieke troef mee naar de onderhandelingstafel: diepe ketenkennis onder één dak.

Het team bestaat uit mensen die aan alle kanten van de tafel hebben gezeten – bij netbeheerders, hoofdaannemers én onderaannemers. Hierdoor snappen ze de frustraties van de monteurs in de modder én de belangen van de directie in de boardroom. Met die kennis organiseren ze de regie strakker, omzeilen ze de bekende bureaucratische vertragingen en regelen ze projecten integraal: van de eerste pennenstreek op de tekentafel tot de laatste koppeling in de grond.

‘We wachten niet tot het systeem volledig is ingericht op de energietransitie. Wij beginnen gewoon.’ 

De komende 6 jaar gaat de Rotterdamse infra-aannemer duizenden kilometers zware kabel de grond in jagen om wijken in Zuid-Holland, Utrecht en Zeeland klaar te stomen voor de toekomst. Het is een gigantische klus, de grootste aanbesteding van Stedin in de geschiedenis, maar de nuchtere Rotterdamse mentaliteit blijft bij fues overeind. Demirkaynak: ‘Er wordt veel gesproken over personeelstekorten in de sector. Wij kiezen ervoor om breder te kijken naar talent dat niet altijd via de traditionele route binnenkomt. We wachten niet tot het systeem volledig is ingericht op de energietransitie. Wij beginnen gewoon.’ 

Lees ook

Meer weten? 

Fues is een van de bedrijven die presenteert op het Recruiters United-event Data, trends en cases op woensdag 17 juni 2026 in Rotterdam. Gratis voor leden van Recruiters United. Introducees en niet-leden betalen 75 euro. Hier lees je er alles over:

Data, trends en cases

Hoe Quooker richting 2030 nog wil verdubbelen in omvang

Geschreven door

Op de locatie van Quooker op bedrijventerrein Nieuw Reijerwaard in Ridderkerk is het deze maand een drukte van belang. Een nieuw distributiecentrum ter grootte van ongeveer 20.000 vierkante meter, zo’n 3 voetbalvelden, gaat hier open. Ongeveer 70 logistieke medewerkers verhuizen hiervoor van de Eemhaven in Rotterdam naar de nieuwe locatie. Het distributiecentrum vormt de eerste fase van een grotere ontwikkeling waarbij productie, logistiek, kantoren en showroom uiteindelijk op één locatie worden samengebracht.

De multifunctionele bedrijfslocatie in Ridderkerk wordt in totaal 120.000 vierkante meter groot.

Volgens het bedrijf, dat al sinds 1990 in Ridderkerk gevestigd is, biedt de nieuwe locatie ruimte voor verdere uitbreiding en extra werkgelegenheid in de regio. En dat is nodig, want het kokendwaterkranenbedrijf maakt momenteel een sterk internationale groei door en wil richting 2030 maar liefst verdubbelen in omvang. Met inmiddels ruim 1.100 medewerkers wereldwijd, van wie circa 700 in Nederland en 400 internationaal, groeit het familiebedrijf jaarlijks met ongeveer 10 procent. Dan is een multifunctionele bedrijfslocatie, die in totaal 120.000 vierkante meter groot wordt, wel zo handig.

De Quooker-fit

Voor het aantrekken van nieuwe medewerkers kiest Quooker bewust voor een goede match met medewerkers op lange termijn en niet voor een strategie van ‘overbieden’ in de huidige krappe arbeidsmarkt, benadrukt Chief People Officer Isabel Salomons (foto onder). ‘Samen met het team hebben we de Quooker fit geformuleerd. Die fungeert als onze meetlat gedurende het hele selectieproces. Naast kennis, ervaring en vaardigheden kijken we nadrukkelijk naar de mate waarin iemand aansluit bij onze cultuur, waarden en manier van samenwerken.’

‘De Quooker fit fungeert als onze meetlat tijdens het hele selectieproces.’

De cultuur van het bedrijf, volgens haar: nuchter, betrokken, ondernemend en doen wat je zegt. ‘Als die match er is, zien we dat medewerkers zich sneller thuis voelen, met plezier samenwerken en zich duurzaam kunnen ontwikkelen binnen de organisatie’, legt ze uit. ‘Daarom geloven we ook dat de Quooker fit een belangrijke voorspeller is voor een succesvolle en langdurige samenwerking, waarin zowel de medewerker als het bedrijf optimaal tot hun recht komen.’

Kapstok

Door te investeren in employer branding en een duidelijke interne cultuur kan Quooker de meeste vacatures nu goed invullen, aldus Salomons. ‘Wat we extern laten zien, klopt met hoe we intern zijn. Wel blijft het een uitdaging de juiste kandidaten te vinden voor functies zoals systeembeheerder, security engineer en servicemonteur.’ Onder meer daarom werkt ze nu aan een vernieuwde Employee Value Proposition. ‘Die moet internationaal richting geven aan alle momenten in de employee journey en fungeren als duidelijke kapstok voor hoe we Quooker als werkgever positioneren, zowel naar huidige als toekomstige medewerkers.’

‘Wat we extern laten zien, klopt met hoe we intern zijn.’

Op dit moment zit het bedrijf in een organisatiebreed cultuurtraject waarin de cultuurwaarden opnieuw aangescherpt en gedefinieerd worden. ‘Alle collega’s, zowel in Nederland als in onze internationale vestigingen, hebben via een survey hun stem kunnen laten horen’, legt Salomons uit. ‘De input die daaruit is opgehaald, wordt momenteel door een internationaal designteam vertaald naar een helder cultuurstatement en de bijbehorende programma’s en initiatieven die deze cultuur in de praktijk moeten versterken en ondersteunen.’

Van binnenuit

‘De Quooker-cultuur is iets wat onze medewerkers koesteren en wat een belangrijke rol speelt in ons succes’, zegt ze. ‘Tegelijkertijd groeien we sterk, ook internationaal. Daarom vinden we het belangrijk continu kritisch te kijken naar onze cultuur: welke elementen willen we behouden en welke moeten mee-evolueren om ook in de toekomst een werkomgeving te bieden waarin mensen én de organisatie kunnen groeien? Die focus op cultuur hangt nauw samen met onze visie op employer branding. Want voor ons begint een sterk werkgeversmerk van binnenuit.’

Beeld van de werkenbij-site van Quooker

‘De focus op cultuur hangt nauw samen met onze visie op employer branding.’

‘Natuurlijk investeren we in een aantrekkelijke werkenbij-site, content en campagnes’, legt ze uit. ‘Maar minstens zo belangrijk is dat medewerkers zich verbonden voelen met Quooker en positief ervaren hoe het is om hier te werken. Dat is uiteindelijk de meest geloofwaardige vorm van employer branding.’

Quooker Worldwide Day

Een mooi voorbeeld daarvan is de elke 4 jaar gehouden Quooker Worldwide Day, die toevallig dit jaar weer plaatsvindt, op 25 juni. ‘Tijdens deze dag brengen we collega’s uit alle landen, functies en onderdelen van de organisatie samen’, aldus Salomons. ‘Het biedt niet alleen de gelegenheid om onze gezamenlijke ambities, successen en uitdagingen te delen, maar versterkt ook het gevoel dat we onderdeel zijn van één organisatie. Zeker nu we hard groeien en steeds internationaler worden, vinden we het belangrijk om bewust te investeren in die onderlinge verbinding.’

‘We vinden het belangrijk om eerlijk en transparant te zijn, te doen wat je zegt’, zegt Salomons. ‘We maken functies niet mooier dan ze zijn, zijn open over arbeidsvoorwaarden tijdens eerste gesprekken en schetsen een realistisch beeld van de organisatie. Regelmatig horen we van nieuwe collega’s dat hun eerste periode bij Quooker precies aansluit bij het beeld dat zij tijdens het selectieproces hebben gekregen.’ Daarnaast is er ook voor iedereen veel ruimte voor initiatief en ondernemerschap, benadrukt ze. ‘We zijn een professionele organisatie die internationaal hard groeit, maar waar nog niet alle paden al zijn uitgestippeld.’

‘Vriendelijke fabriek’

De nieuwe locatie sluit bij dat idee aan, legt ze uit. ‘Voor het distributiecentrum is niet alleen gekeken naar functionaliteit, maar juist ook naar de werkomgeving. Het gebouw is ontworpen als een open en prettige werkplek, met veel daglicht en aandacht voor groen. Daarmee bouwen we voort op de visie van de ‘vriendelijke fabriek’: een omgeving waarin mensen zich verbonden voelen en weten waar ze samen aan werken. Een plek waar ze samen bouwen aan het ontwikkelen en maken van innovatief en hoogwaardige producten. Zo willen we niet alleen huidige medewerkers een fijne werkplek bieden, maar ook nieuw talent aantrekken.’

Bij Quooker doen ze overigens alles zelf, benadrukt ze nog maar eens. Van het bedenken van nieuwe producten, het ontwerpen van machines en productielijnen tot aan het ontwikkelen van onze brochures en beursstands. ‘En zo werven we ook met veel plezier zelf onze nieuwe collega’s’, besluit ze.

Lees ook

Aan boord bij Den Haag: hoe de gemeente 1.400 vacatures per jaar weet te vullen

Geschreven door

De gemeente Den Haag is bepaald geen kleine speler op de arbeidsmarkt. Met duizenden medewerkers, verspreid over een breed palet aan diensten – van handhaving en groenonderhoud tot sociaal werk en stedelijke ontwikkeling – heeft het recruitmentteam van de gemeente dan ook een veelzijdige opdracht. Annemeike Jonk leidt dat team: recruiters, een stagebureau, campusrecruitment en arbeidsmarktcommunicatie (AMC) vallen allemaal onder haar verantwoordelijkheid. Ze is 2 jaar geleden ingestroomd vanuit bureaurecruitment. Sanne Doorenbosch, al 7 jaar in dienst, begon als junior adviseur AMC en is inmiddels doorgegroeid naar senior. Samen vormen ze een tandem die het werven bij de gemeente structureel anders wil aanpakken.

> Laten we beginnen bij de basis: wat doet jullie team precies?

Jonk: “We zijn verantwoordelijk voor de werving op vaste posities. Externe inhuur via bureaus valt onder een apart team, maar wel binnen dezelfde afdeling, waarbij we wel de ambitie hebben in de toekomst meer samen op te trekken. Mijn team bestaat uit de recruiters, het stagebureau – inclusief accountmanagement en campusrecruitment – en het subteam arbeidsmarktcommunicatie, waar Sanne deel van uitmaakt. Sanne is verantwoordelijk voor de werkenbij-site en alle communicatie-uitingen om nieuw talent aan te trekken.’

Doorenbosch: ‘Binnen het team AMC zijn we met zijn drieën: 2 social-media-specialisten en ik. De social media-specialisten zijn ook echt goed in wat ze doen. Ze verzorgen alles rondom organisch bereik én betaald adverteren op social media. Dat hebben we de laatste jaren bewust steeds meer in-house gehaald. We halen betere resultaten maar dan goedkoper. Door het zelf te doen, van het maken van de content tot het bijsturen op de advertenties, hebben we nu de controle in eigen hand. We zien het direct als iets niet werkt en kunnen meteen schakelen. Dat maakt een enorm verschil.’

> En dat voor zo’n 1.300 tot 1.400 vacatures per jaar. Lijkt goed druk…

Jonk: ‘Het zijn ook niet allemaal vacatures voor één persoon. Een vacature voor BOA’s vraagt soms direct om 10 nieuwe mensen. We weten ook dat je niet altijd iedereen tegelijk kunt werven – en dat je soms bewust een vacature sluit. Er zijn ook politieke opgaven. Dus het gaat er niet om dat er continu mensen vertrekken, maar o dat er extra taken bij zijn gekomen of verschillende redenen zijn dat de vacature kan blijven openstaan. Soms moet je dan toch kiezen om hem even dicht te zetten.’

‘Als een vacature maandenlang openstaat, vragen kandidaten zich af wat er aan de hand is.’

Doorenbosch: ‘Als een vacature maandenlang openstaat, vragen kandidaten zich ook af wat er aan de hand is. We proberen nu veel meer te werken met lichtingen – we vullen een groep in één keer in, sluiten, en openen daarna opnieuw. Dat geeft ook rust in de organisatie zelf. Daarnaast werkt het ook als mensen tegelijk starten. Dan kan het inwerktraject ook tegelijk. Daar bespaar je tijd mee en voor de mensen die binnenkomen is het fijn om meteen iemand te hebben waar je je aan kunt optrekken.’

> Jullie zetten sterk in op campusrecruitment en leerwerktrajecten. Hoe werkt dat?

Jonk: ‘Bij bepaalde doelgroepen zoals groenmedewerkers is de instroom via traditionele werving al jaren een uitdaging. We kozen daarom voor een andere aanpak: zelf mensen opleiden via BBL-trajecten (beroepsbegeleidende leerweg). Neem het leerwerktraject met Groenschool Yuverta, een mbo-school in Rijswijk. Studenten komen een paar dagen per week bij ons in de praktijk; bij het Groenbedrijf én bij Sportvoorzieningen. Dat zijn 2 totaal verschillende diensten die normaal gesproken niet met elkaar samenwerken. Maar we hebben daar een gezamenlijk traject voor opgezet.’

Sanne Doorenbosch

Doorenbosch: ‘Het resultaat is opmerkelijk. Bij de hoveniers hebben we nu bijvoorbeeld voor het eerst sinds ik hier werk een vacaturestop. Dat had ik toen ik hier begon echt nooit voor mogelijk gehouden.’

‘Bij de hoveniers hebben we nu voor het eerst sinds ik hier werk een vacaturestop.’

Jonk: ‘We zetten ook in op campusrecruitment omdat de drempel om over te stappen voor een senior specialist die bij een andere werkgever precies hetzelfde of meer verdient, vaak erg hoog is. Maar jonge mensen die nog in de oriëntatiefase zitten, die zie je veel vaker bewust voor een gemeente kiezen. En als je ze jong binnenhaalt en goed begeleidt, bouw je iets op.’

> Jullie hebben ook diverse traineeships. Wat onderscheidt die van elkaar?

Jonk: ‘Het generieke traineeship loopt al jaren en trekt enorme aantallen sollicitanten. De selectie is intensief, want we kunnen echt niet iedereen laten starten. Daarnaast nemen we deel aan diverse soorten traineeships, zoals het G4-programma. Recent zijn we ook met een nieuw traineeship gestart: het Haags Young Professional Programma, of HYPP: een specialistisch traineeship voor mensen die al een inhoudelijke richting voor ogen hebben. De selectiefase daarvoor loopt op dit moment. De werving moesten we vanwege de populariteit ervan zelfs eerder dichtzetten.’

‘Niet wachten op de kant-en-klare senior, maar iemand vormen.’

Doorenbosch: ‘Wat we met die programma’s hopen te bereiken – en ook steeds meer zien lukken – is dat je specialisten al vroeg in hun carrière binnenhaalt en ontwikkelt. Dat is de strategie. Niet wachten op de kant-en-klare senior, maar iemand ontwikkelen.’

> Hoe zit het met interne mobiliteit? 

Jonk: ‘Eerlijk gezegd zijn we hier nog lang niet waar we willen zijn. We denken nog te veel vanuit de vacature en te weinig vanuit de kandidaat. Als iemand intern solliciteert en afvalt, dan stopt het daar vaak. We doen vrijwel niets proactiefs: geen doormatching, of proactief benaderen van interne kandidaten voor andere posities.’

‘We hebben te weinig tijd om elke interne sollicitant actief verder te begeleiden.’

Doorenbosch: ‘Daar zit ook een capaciteitsvraagstuk. We hebben gewoon te weinig tijd om elke interne sollicitant actief verder te begeleiden. Echt een gemiste kans.’

Annemeike Jonk: ‘Het ideaal is: iemand wil iets anders, jij zorgt dat er de beste match wordt gemaakt.’

Jonk: ‘Ideaal zou zijn om het model van bureaurecruitment te volgen: iemand wil iets anders, en jij zorgt dat er de beste match wordt gemaakt – ook als dat niet de eerste vacature is waar hij of zij op reageerde. Dat zouden we intern ook moeten doen. Maar het systeem ondersteunt het niet voldoende, en de capaciteit ontbreekt. Binnenkort gaan we wel over op een nieuw ATS, dat gekoppeld is met het HR-systeem. Interne matching kan hierdoor straks makkelijker plaatsvinden.’

‘Medewerkers willen ook niet altijd dat hun manager weet dat ze weg willen.’

‘Nu gaat dat nog reactief, op basis van ingestelde alerts, die gekoppeld zijn aan vacatures. Straks hopen we dat medewerkers hun eigen profiel kunnen aanvullen met skills en kunnen zien welke vacatures daarbij passen of welke vaardigheden ze kunnen ontwikkelen om ervoor in aanmerking te komen. Voor de openstaande vacatures, maar ook voor posities waar mogelijk later een plek vrij komt. Hier zit nog wel een nadeel: het systeem werkt alleen als medewerkers ook hun profiel bijhouden. Van andere organisaties weten we dat niet iedereen dit initiatief neemt. Medewerkers willen ook niet altijd dat hun manager weet dat ze weg willen.’

Doorenbosch: ‘Terwijl je als goede manager juist zou moeten willen dat mensen groeien, ook als dat buiten jouw afdeling is. Als iemand weg wil, gaat hij toch wel weg. We zijn één gemeente en hebben liever dat iemand intern doorstroomt dan dat hij de organisatie verlaat. En als ze wel uitstromen moeten we zorgen dat dit op een fijne manier is. Want dan komen ze ook terug.’

> Jullie zijn ook bezig met skills-based werven.

Jonk: ‘We gebruiken bij een steeds groter deel van onze vacatures games van BrainsFirst om vaardigheden te testen in plaats van alleen te kijken naar diploma’s of werkervaring. Dit objectiveert de selectie en zorgt dus voor meer gelijke kansen in het proces. We doen dit al langer bij de traineeships, en breiden het nu steeds meer uit.’

> Wat maakt jullie aanpak nu echt onderscheidend?

Jonk, (glimlachend): ‘Dat is een gevoelige vraag. Maar op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie denk ik wel dat we goed op weg zijn.’

‘Ons ideaal is hoe Booking.com zijn platform optimaliseert: alles wordt getest.’

Doorenbosch: ‘We hebben echt een geluk met de social media specialisten die we hebben. Die halen echt goede resultaten met de weinige middelen die we hebben. Daarnaast hebben we hebben al jaren een eigen werkenbij-site en beheren die zelf actief – qua content, techniek én conversie. We kijken echt naar hoe bezoekers door de site navigeren en waar ze afhaken. Ons ideaal is hoe Booking.com zijn platform optimaliseert: alles wordt getest. Dat is ver weg, maar het is wél het kompas.’

> En verder?

Jonk: ‘Vorig jaar organiseerden we bijvoorbeeld een rondvaarttocht over het water van Den Haag, voor potentiële kandidaten. Ze varen dan langs grote projecten waar de gemeente aan werkt – kades, stedelijke infrastructuur. Mensen uit allerlei disciplines zien zo wat een gemeente allemaal doet. Iemand met een achtergrond in gedragswetenschappen die nooit had gedacht aan openbare ruimte? Die ziet ineens hoe zijn kennis relevant is.’

‘De 7 studenten die op de eerste boottocht mee waren, kozen allemaal voor Den Haag.’

Doorenbosch: ‘De eerste keer hadden we de boot gevuld met starters voor het Next Beheer-traject van de 4 grote gemeentes. De 7 studenten die mee waren, kozen destijds allemaal voor Den Haag. Ze gaven achteraf aan dat de boottocht de doorslag gaf. Dat is niet schaalbaar, maar het zegt wél iets over de kracht van tastbare ervaringen. Hoewel het een lange procedure was, haakte er dus niemand af. Dat hadden we nooit gered met alleen een vacaturetekst.’

> Tot slot: waar werken jullie op dit moment het hardst aan?

Jonk: ‘De kanteling van vacature-denken naar kandidaat-denken. En de interne arbeidsmarkt echt activeren – niet reactief, maar proactief. Dat zijn de twee grote uitdagingen.’

Doorenbosch: ‘En we zijn bezig met de vernieuwing van ons werkgeversmerk. Er is al veel ontwikkeld – een nieuw concept, campagnes, video’s – maar de uitrol loopt momenteel wat vertraging op. Dat is soms best frustrerend, als je weet wat er klaarligt. Maar het komt eraan.’ Ze denkt even na: ‘Jongeren willen tegenwoordig graag maatschappelijk bijdragen. Dus junior posities worden vaak snel vervuld. De uitdaging is nu vooral om ze ook te behouden, om ze door te laten groeien, en om ook de mensen die er al werken te laten zien hoe groot en hoe divers hun eigen werkgever eigenlijk is. Want ook intern wordt dat nogal eens onderschat.’

Lees ook

Janine Vink-Meester: ‘Als mensen niet met 1 inspiratie naar huis gaan, doe ik iets niet goed’

Geschreven door

Het begon met een formulier. De nieuwe dagvoorzitter van de Werf& Inspiration Day zag op een gegeven moment een oproep voor sprekers online voorbijkomen, en vulde haar naam in, maar dan als host. ‘Ik geef me gewoon op als dagvoorzitter’, dacht ze. ‘Kijken waar het schip strandt.’ Weken later volgde een telefoontje. En daarna nog één. En nu staat Janine Vink-Meester volgende week voor een uitverkochte zaal in Spant in Bussum. Een grote uitdaging, zegt ze. Zeker omdat alle sprekers op het podium maar (héél) kort de tijd hebben. ‘En aan mij om dat streng maar soepel te laten verlopen’, lacht ze.

‘Het komt allemaal mooi samen. Dat maakt natuurlijk ook dat ik er zoveel zin in heb.’

Ze werkt al ruim 7 jaar in employer branding: eerst een jaar bij handelshuis IMC, en de afgelopen 6 jaar bij KPMG, een van de Big Four, en dit jaar zelf ook een van de inzenders voor een Werf& Award met een heel ‘menselijke’ campagne. Precies op het snijvlak dus van employer branding, recruitment marketing en people experience – onderwerpen die ook centraal staan op de Inspiration Day. En dan volgde ze afgelopen jaar ook nog een training dagvoorzitter zijn, wat allang een ambitie van haar was. ‘Ja, het komt allemaal mooi samen, hè’, zegt ze. ‘Dat maakt natuurlijk ook dat ik er zoveel zin in heb.’

Schieten met hagel

Afgelopen maand zat ze ook nog eens in de jury van de SAN Accenten, waar ze enkele inzendingen voorbij zag komen die ook bij de Werf& Awards meedongen, zoals die van Kennemerhart en BMW. Het vakgebied zo overziend valt haar op dat de beweging naar menselijkheid een trend is die welhaast iedereen lijkt te omarmen. ‘Bedrijven willen echte mensen laten zien, eigen medewerkers centraal stellen’, zegt ze. ‘Ook omdat het meespeelt in de voorkeuren van talent. Maar juist omdat iedereen die kant op beweegt, wordt de vraag urgenter: wat is dan jóuw menselijk? Hoe breng je dat op een manier die onderscheidend is?’

‘Ik kijk zelf altijd: wat was de doelstelling? En sluit bijvoorbeeld de mediamix daar ook echt op aan?’

Als jurylid bij de SAN Awards was haar eerste vraag bij elke case: wat was de doelstelling? En sluit bijvoorbeeld de mediamix daar ook echt op aan? ‘Soms voelt het een beetje als schieten met hagel – we hebben alle media ingezet. Daar vallen er veel op af. En ook qua originaliteit is het soms zoeken.’ De zorgcase van Kennemerland was voor haar dan juist wél een goed voorbeeld. ‘Een campagne die emotie als lens gebruikte. Een hele andere lens, ten opzichte van hoe anderen in het zorgdomein dat doen.’

Inspiratie gegarandeerd

Wanneer ze zelf tevreden terugkijkt op haar optreden als dagvoorzitter? Natuurlijk als alle pitches binnen de tijd zijn gebleven, zegt ze. Dat is waarschijnlijk al lastig genoeg. Maar de lat ligt voor haar eigenlijk nog wel ietsjes hoger. ‘Ik hoop toch dat we iedereen naar huis kunnen laten gaan met heel veel energie om meteen de volgende dag aan de slag te gaan. Als je niet met minimaal één inspiratie naar huis gaat, iets waar je zelf door geraakt wordt, en wat je ook meteen naar je eigen organisatie wilt vertalen, dan hebben we toch iets niet goed gedaan. Dat kan eigenlijk niet gebeuren.’

Meer weten?

De Werf& Inspiration Day vindt plaats op 9 juni 2026. Hier vind je alle informatie, en de laatste tickets: 

Inspiration Day

Walter van Ruijven: ‘Meer léf tonen, dat is wat ons vak nodig heeft’

Geschreven door

Moet er echt iets veranderen aan je recruitment? Dan is Walter van Ruijven iemand die vaak gebeld wordt. Van Ruijven to the rescue. Met meer dan 30 jaar ervaring in talent, recruitment, employer branding en interne mobiliteit – bij opdrachtgevers als ASML, FrieslandCampina, Danone, Wageningen Universiteit en de Port of Rotterdam – heeft de Talent Acquisition Leader al vele keukens van binnen mogen bekijken. In de Monkey Rock–podcast, gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group), deelde hij welke lessen hij daarbij zoal opdeed.

‘Als je niet wendbaar bent, kun je niet reageren op datgene wat er op je afkomt.’

Vraag hem naar de formule voor een toekomstbestendige recruitmentstrategie, en zijn antwoord is helder: flexibiliteit. Niet als vage ambitie, maar als concreet ontwerp. Dat betekent een flexibele schil in het team, weten met welke partners je snel kunt opschalen, en werken met scenario’s: plan A, B én C. Want in een volatiele wereld is de vraag niet óf er iets onverwachts gebeurt, maar wannéér. ‘Als je niet wendbaar bent, kun je niet reageren op datgene wat er op je afkomt. Dus je moet van tevoren nadenken: met wie kan ik snel schakelen als de behoefte opeens veel groter is dan gepland?’

Nieuwsgierigheid is fundament

Van Ruijven begon zijn loopbaan zelf bij de luchtmacht, maakte de overstap naar Randstad en rolde vervolgens verder het recruitmentvak in via een werving- en selectiebureau gericht op IT en finance. De rode draad door zijn hele carrière? Nieuwsgierigheid. Die nieuwsgierigheid is voor hem meer dan een persoonlijke eigenschap, zegt hij: hij noemt het zelfs ‘een professionele vereiste’. ‘Een goede recruiter verdiept zich in de organisatie waarvoor hij werkt, begrijpt wat stakeholders wakker houdt en voert het gesprek met een kandidaat vanuit echte interesse – niet alleen vanuit een checklist.’

‘Je kunt nu van tevoren ontzettend veel van iemand weten. Ik ben bang dat we daardoor lui worden.’

Hij waarschuwt daarbij meteen voor een subtiel risico van het digitale tijdperk: de bijna overdadige beschikbaarheid van LinkedIn-profielen en social media kan zorgen dat recruiters minder diep doorvragen, omdat ze denken al een beeld te hebben. Juist dat doorvragen – dat echte luisteren – maakt volgens hem echt het verschil. ‘Je kunt nu van tevoren ontzettend veel van iemand weten. Maar ik ben bang dat we daardoor lui worden. Dat we denken: ik heb al een beeld, ik hoef niet meer door te vragen. Terwijl vroeger – toen je dat niet had – moest je die nieuwsgierigheid echt inzetten in het gesprek zelf. Juist dat maakt het verschil.’

Transformatie als rode draad

Wie zijn opdrachtgevers op een rijtje zet, ziet onmiddellijk een patroon: hij wordt vaak gevraagd op het moment dat er iets wezenlijks op de agenda staat. Bij Danone en Nutricia in Cuijk stond een volledig nieuwe, geautomatiseerde fabriek in Haps op het punt van opening – 7 kilometer verderop, maar met enorme gevolgen voor mensen, processen en het gevraagde profiel van nieuwe medewerkers. Bij Wageningen Universiteit werd vanuit niets een volledig eigenstandig recruitmentteam opgebouwd. Bij ASML draaide alles om schalen: snel op- en afschakelen in een voortdurend volatiele omgeving.

‘Lef vind ik misschien wel het allerbelangrijkste in recruitment.’

Die context van verandering is niet toevallig: hij zoekt het juist op, zegt hij. Want juist in bewegende organisaties is recruitment op zijn meest strategisch: je definieert niet alleen wie je zoekt, maar draag je bij aan wie de organisatie wil worden. Dat vraagt om het vermogen om snel te schakelen, te bouwen terwijl het waait en resultaten te boeken terwijl de kaders nog schuiven. Van Ruijven: ‘Lef vind ik misschien wel het allerbelangrijkste. We hebben de data. We weten wat een doelgroep doet. Maar durven handelen – dat is vaak nog een ander verhaal.’

Recruitment is een samenspel

Bij ASML werkte hij permanent met scenario’s voor op- en afschalen. Die discipline – vooruit denken in mogelijke situaties in plaats van reactief reageren – is voor hem een basisvoorwaarde voor elk serieus recruitmentteam, ongeacht de sector of schaal. Een tweede ingrediënt dat hij benoemt, is samenwerking – en dan niet alleen intern. Een recruitmentteam zit dichter op de hiring managers dan vrijwel wie ook in een organisatie. Die positie levert waardevolle informatie op: over wat er echt speelt, welke profielen moeilijk te vinden zijn, en waar de pijn zit. Die signalen moeten worden opgepikt, vertaald en meegenomen in de strategie.

‘Onze rol als recruitment verandert – we moeten veel meer meepraten dan in het verleden.’

Recruiters die dat doen, bouwen aan draagvlak, en aan een strategie die geworteld is in de realiteit van de werkvloer, zegt hij. Maar de ambitie moet voor hem verder reiken dan het eigen team. Hij pleit ook voor een zichtbare rol van recruitment op directieniveau. Daarvoor is volgens hem een sterke HR-directeur als bondgenoot onmisbaar. Samen kun je de verbinding maken naar strategische thema’s als retentie, talentbehoud en interne ontwikkeling. ‘Hoe behouden we talent, hoe vinden we nieuw talent, hoe ontwikkelen we talent? Onze rol als recruitment verandert daarin – we moeten daarover veel meer meepraten dan in het verleden.’

A.I. kan strategie verrijken

Over de mogelijkheden van A.I. is hij enthousiast, maar genuanceerd. Hij ziet aan de ene kant een enorm potentieel voor het recruitmentvak, maar waarschuwt aan de andere kant ook voor een al te instrumentele blik. Veel organisaties beschouwen A.I. nu nog als een verzameling losse tools, zegt hij: handig, maar niet samenhangend. Hij wil dan ook verder kijken: A.I. inzetten om de strategie zelf te verrijken, marktinzichten te verdiepen en scenario’s te doordenken die anders te arbeidsintensief zouden zijn.

‘Ik wil me via A.I. kunnen voorbereiden. Maar daarna wil ik het gesprek. Met een mens.’

Tegelijkertijd blijft hij overtuigd van de onvervangbare waarde van menselijke vaardigheden, benadrukt hij. ‘Als ik een serieus ontwikkelvraagstuk heb, wil ik me via A.I. kunnen voorbereiden: loopbaanpaden verkennen, mogelijkheden in kaart brengen. Maar daarna wil ik het gesprek. Met een mens.’ Automatisering van routinetaken is waardevol, zegt hij. Juist omdat het ruimte creëert voor wat mensen écht goed kunnen: luisteren, doorvragen, verbinding maken en iemand op een ander perspectief zetten. Dat zijn de vaardigheden die in een A.I.-gedreven wereld niet minder, maar juist méér onderscheidend worden.

Lef: onderschatte succesfactor

Misschien wel de meest prikkelende stelling uit het gesprek: het uitblijven van wervingssucces is geen kwestie van te weinig budget, maar van te weinig lef. Van Ruijven kiest er zonder aarzeling voor. Niet omdat budgetten niet tellen, maar omdat hij ziet dat de echte rem vaak elders zit: in de terughoudendheid om nieuwe kanalen te proberen, om op data te durven handelen, om het gesprek aan te gaan met de markt over wie je bent en wat je te bieden hebt. ‘Het hoeft nog niet helemaal uitgewerkt te zijn tot op de millimeter nauwkeurig – ga het gewoon proberen.’

‘Het hoeft nog niet helemaal uitgewerkt te zijn tot op de millimeter nauwkeurig, ga het gewoon proberen.’

Lef is voor hem géén roekeloosheid, maar juist bewust acties inzetten op basis van inzicht. Of het durven handelen op data die je vertellen dat een bekende aanpak niet meer werkt. De beste recruitmentleiders onderscheiden zich niet alleen door wat ze weten, maar door wat ze bereid zijn te doen. Zoals Hard Rock Café ooit elke afgewezen kandidaat een consumptiebon gaf voor de opening van een nieuwe vestiging, en daarmee die eerste dag direct tot een succes maakte. ‘Kandidaten werden klanten. Jaren later wordt er nog over gepraat. Dát is lef tonen. Het verhaal aangaan. En precies dat, dát is wat ons vak nodig heeft.’

De 5 takeaways

Wat waren de belangrijkste inzichten uit de Monkey Rock–podcast met Talent Acquisition Leader Walter van Ruijven?

#1. Bouw wendbaarheid structureel in 

Een toekomstbestendige strategie vraagt niet om een perfect plan, maar om de capaciteit om snel te schakelen – met scenario’s voor op- en afschalen, de juiste partnernetwerken en een flexibele teamopbouw die past bij een onvoorspelbare arbeidsmarkt. ‘Als je niet wendbaar bent, kun je niet reageren op datgene wat er op je afkomt. Dus je moet van tevoren nadenken met wie je snel kunt schakelen.’

#2. Recruitment is samenspel 

Een effectieve recruitmentstrategie wordt niet alleen ín het team bedacht, maar samen mét het team ontwikkeld: recruiters horen dagelijks wat er in de organisatie leeft en die informatie is te waardevol om niet structureel mee te nemen in de richting. ‘Recruitment doe je samen. En in jouw team zit heel veel informatie, omdat zij veel vaker contact hebben met hiring managers en daardoor dingen horen die jij niet hoort.’

#3. Verbreed de rol van recruitment 

Wie alleen stuurt op het invullen van vacatures, mist de strategische kern: een duurzame talentpositie vraagt om een geïntegreerde visie op vinden, behouden én ontwikkelen van mensen – en dat vraagt een stem voor recruitment aan de directietafel. ‘Hoe behouden we talent, hoe vinden we nieuw talent en hoe ontwikkelen we talent? Onze rol vanuit recruitment verandert daarin – we moeten daar veel meer over meepraten.’

#4. Gebruik A.I. niet alleen als tool

A.I. heeft het potentieel om de strategie zelf te verrijken – van marktanalyse en scenarioplanning tot automatisering van routinetaken. Maar de echte menselijke vaardigheden als luisteren, doorvragen en verbinding maken worden daarin juist waardevoller, niet minder. ‘De skills van luisteren, aandacht geven en goed doorvragen, dat zijn echte unieke vaardigheden. A.I. gaat ons empoweren, maar die verbinding blijft een menselijke activiteit.’

#5. Wervingssucces is een kwestie van lef

Organisaties die vastlopen in hun werving, missen zelden alleen budget of kandidaten. Ze missen de moed om nieuwe wegen in te slaan, op data te handelen en het verhaal actief aan de markt te vertellen, ook als dat ongemakkelijk of onzeker voelt. ‘Het hoeft nog niet uitgewerkt te zijn tot op de millimeter nauwkeurig – ga het gewoon proberen. Iedereen weet dat het werkt, maar niemand doet het.’

Lees en luister ook: