Aad van der Werf: ‘Acteren we al genoeg op de vergrijzing die op ons afkomt?’

Geschreven door

De arbeidsmarkt is tegenwoordig een soort veelkoppig monster. Aan de ene kant een inzakkende economie, die een stevige rem zet op investeringen. En aan de andere kant aanhoudende krapte, die de komende jaren alleen nog maar sterker belooft te worden. Hoe daar als organisatie doorheen te navigeren? En wat zijn de grote ontwikkelingen die daarbij spelen? Strategisch Arbeidsmarkt Adviseur Aad van der Werf worstelt daar zelf ook wel mee, bekende hij i

Wereldwijde onzekerheid, dat is vooral wat de economie momenteel kenmerkt, zegt hij. En daarom ook onzekerheid op de arbeidsmarkt. Terwijl er natuurlijk een aantal dingen wél gewoon zeker zijn. Zoals de demografische ontwikkelingen. ‘Hier in Zuid-Holland is 50% van de buschauffeurs boven de 55. En zo zie je dat natuurlijk in heel veel sectoren. Ik zei pas nog gekscherend tegen iemand: ik hoop dat je over een jaar of 4 à 5 nog gewoon de bus of tram kan nemen. Want zijn we nou al echt aan het acteren op die enorme vergrijzing die op ons afkomt?’

Op tijd handelen

Neem de technieksector, zegt hij. Je weet de uitstroom daar, en kunt ook de instroom redelijk goed voorspellen. ‘Dus je ziet het aankomen, kunt daarnaar gaan handelen.’ Maar tegelijk gebeurt er volgens hem te weinig. Ja, er wordt driftig overlegd, en er worden pacten gesloten. ‘Maar gebeuren er vanuit de gemeente, vanuit het UWV, vanuit het onderwijs nou ook de goede dingen? Als ik dan over die grote tekorten lees, en techniekbedrijven schreeuwen om mensen, maar ook tienduizenden vakmensen vertrekken, dan denk ik wel eens: welcome to the real world. Het zou bijna een liedje kunnen zijn.’

Zelf is Van der Werf onder meer betrokken bij de de zogenoemde Regiodeal in de Zuid-Hollandse Delta. Hij werkt daar mee aan een programma onder de titel Delta Dreamers, dat scholen, gemeenten en organisaties in de regio samenbrengt om een betere aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt voor elkaar te krijgen. Daarbij is niet alleen aan organisaties gevraagd wat volgens hen nodig is daarvoor, maar zijn door hogeschool InHolland ook tal van jongeren ondervraagd, met als resultaat onder meer directe wervingsadviezen voor een aantal van de deelnemende bedrijven.

Salaris helemaal niet bovenaan

Het is echt een mooi voorbeeld van samenwerking, en van jongeren ook zelf betrekken bij de problematiek, zegt hij. ‘Het onderzoek had eigenlijk één conclusie: jongeren zien door de bomen het bos niet meer. Er worden heel veel projecten gestart, en die houden dan vervolgens weer op. En dan beginnen we weer een nieuw project. Maar we zien dat de doelgroep zich er vaak niet in herkent, in al dit soort initiatieven en projecten. Wat nu echter uit dit onderzoek heel duidelijk komt is dat deze generatie zegt: ik verwacht van mijn werkgever vooral een goede ondersteuning bij het vinden van huisvesting, goed vervoer en een goede begeleiding.’

Salaris? Het is belangrijk, weet Van der Werf ook. ‘Maar het blijkt dus in de eerste plaats vooral om andere dingen te gaan. En als je dat weet, dan kun je deze groep daarin misschien faciliteren. En dan wordt ook je verloop een stuk lager.’ Het is meteen een pleidooi voor een volgende kabinet om voor veel meer huisvesting te zorgen voor de jonge doelgroep. ‘Om ervoor te zorgen dat ze een bijdrage kunnen blijven leveren aan de regio of aan het bedrijfsleven.’ Waarbij ook de werkgever van hem trouwens best wat meer betrokken mag zijn bij de bouw van die woningen. ‘Waarom niet eigenlijk? ASML is dat weer aan het doen in elk geval.’

Ken je kandidaten

De moraal van het verhaal? Ken je kandidaten, vat Van der Werf het samen. ‘Weet je op basis waarvan jongeren kiezen? Weet je dan hoe je ze kunt verleiden? Ken je jouw kandidaten voldoende? Als zo’n sector zegt: ja, ze gaan allemaal binnen 2 jaar weer weg. Wat zou je dan kunnen gaan doen om ze beter te gaan verleiden en te behouden?’ Zo’n onderzoek als van de Regiodeal bevat daarin misschien weinig nieuws, geeft hij toe. ‘Maar het was voor mij bijvoorbeeld wel een harde bevestiging in: ze kiezen heus wel voor dit werk, maar alleen als ze het hebben gezien, hebben gevoeld en hebben ervaren.’

Beeld van een recente bijeenkomst van de Delta Dreamers

Wat ook helpt: vroegtijdig realistische beelden tonen, zegt hij. ‘In de techniek staan er altijd mensen met een helm op of een schroevendraaier in beeld. Terwijl die jongeren zelf zeggen: dat is totaal niet meer hoe het is. Die beelden zijn onjuist en achterhaald. En het sluit ook niet aan bij hun werkelijkheid.’ Dat aanpassen zou dus al helpen. Net als de voorlichting. ‘Je ziet dat ze zelf zeggen dat TikTok hierin niet belangrijk voor ze is. Ze willen meelopen, excursies, stages. Dat komt ook gewoon weer helemaal terug. Ze willen het voelen, beleven, ervaren. Daar ligt een veel grotere kans voor het bedrijfsleven dan ze nu toe beseft hebben.’

Op bezoek bij Sif

Zo was Van der Werf zelf laatst nog bij Sif, een enorme Nederlandse fabrikant van offshore funderingen voor windturbines, met onder meer een productielocatie op de Tweede Maasvlakte. Dit bedrijf was meermaals ‘maakbedrijf van het jaar‘, maar blijft voor het grote publiek nog vrij onbekend. ‘Terwijl ik daar was, zag ik alleen maar high tech, ik zag lasrobots, je ziet staal van 8 centimeter gewalst worden, zó indrukwekkend. Ik snap best: ze kunnen niet iedere dag mensen over de vloer hebben. Maar als je meer van dit soort voorbeelden kunt gaan laten zien, en zo het beroep in beeld brengt, dan willen jongeren écht wel.’

Ergens is bij jongeren, maar ook bij hun ouders en hun peers, het beeld ontstaan dat ‘bouwen en techniek vies is, want dan ben je altijd smerig. Ga maar in de business werken, want daar kan je veel verdienen. Of ga maar in de zorg werken, want dan kun je arts worden, maar word maar geen verpleegkundige of verzorgende. En dat is natuurlijk zonde’, besluit hij. ‘Er is een enorm potentieel, wat dus blijkbaar toch niet op de juiste manier wordt geïnformeerd. Ik denk dat daar nog heel veel verhalen te vertellen zijn, juist ook aan de jeugd. Want die wil daar graag bij geholpen worden. Dus zet je deuren daarvoor open.’

Benieuwd naar de hele podcast?

Deze zomer duiken we in de hot topics die wervingsprofessionals bezighouden. In de podcast De zomer van slim werven hoor je alles over de nieuwste trends en slimme oplossingen om jouw wervingsaanpak future-proof te maken. Ontvang de podcast en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen via onderstaand formulier:

Zomerpodcast

Lees ook

 

Waarom de Nederlandse arbeidsmarkt nog altijd niet volledig is ingericht op vrouwen

Geschreven door

Inmiddels is 47% van alle werkenden vrouw. Maar structurele ongelijkheid blijft hardnekkig, zo merkt FNV-vakbondsbestuurder Lisa Viktorsson op. ‘De loonkloof tussen mannen en vrouwen is nog altijd 10,5%. Vrouwen krijgen op de arbeidsmarkt ook vaker te maken met grensoverschrijdend gedrag. En de werkvloer is in veel gevallen nog altijd ingericht op mannen’, somt ze op. ‘Op basis van alleen het feit dat je vrouw bent, word je minder gewaardeerd. Dat valt gewoon niet uit te leggen.’

‘Op basis van alleen het feit dat je vrouw bent, word je minder gewaardeerd. Dat valt gewoon niet uit te leggen.’

Een ander probleem dat maar niet verdwijnt: zwangerschapsdiscriminatie. Volgens onderzoek ervaart 43% van de zwangere vrouwen dit, al denkt Viktorsson dat het werkelijke percentage nog veel hoger ligt. Slechts 11% van de vrouwen doet melding. ‘Vaak herkennen we het niet eens als discriminatie’, legt ze uit. ‘Als je contract niet wordt verlengd of je een promotie misloopt, is het duidelijk. Maar dat is lang niet altijd zo. Denk aan werkende zwangeren die niet meer worden uitgenodigd voor meetings, geen loonsverhoging of minder/geen opleidingsbudget krijgen. Het gebeurt in de praktijk allemaal.’

En dat is onacceptabel, vindt ze. ‘Zwangerschap hoort bij het leven. Werkgevers moeten een omgeving creëren waarin dit bespreekbaar is en waarin vrouwen hun rechten kennen.’

Basisvoorzieningen vaak nog afwezig

Viktorsson benadrukt dat er vele praktische verbeteringen mogelijk zijn die de werkvloer inclusiever maken. ‘Dat zijn eigenlijk ‘gewoon’ goede arbeidsvoorwaarden, zoals gelijke beloning, loondoorbetaling bij ziekte vanaf dag 1, reiskostenvergoeding en flexibele arbeidstijden.’ Maar ook basisvoorzieningen ontbreken vaak, ziet ze in de praktijk. ‘Denk aan een goede kolfruimte. Dat is zo’n vanzelfsprekendheid, maar op veel plekken niet aanwezig.’

‘Een goede kolfruimte lijkt een vanzelfsprekendheid, maar is op veel plekken niet aanwezig.’

Schrijnend zijn ook de verhalen over toegang tot toiletten die ze vaak hoort. Daar hebben vrouwen onder meer gedurende de maandelijkse cyclus last van. ‘Neem vrouwen in de kinderopvang die alleen op een groep staan. Zij kunnen niet zomaar naar het toilet om zichzelf te verschonen. Of vrouwelijke chauffeurs, die niet weten waar ze onderweg terecht kunnen. Dat is niet normaal in 2025’, aldus Viktorsson. 

Menstruatie en overgang blijven taboe

Ook menstruatie en overgang blijven vaak moeilijk bespreekbaar op de werkvloer, merkt ze. Onder rijksambtenaren geeft bijvoorbeeld nog geen 1% aan dat menstruatieklachten ooit ter sprake komen in functioneringsgesprekken. Voor overgangsklachten is dat met 2,16% nauwelijks beter. ‘Leidinggevenden willen vaak wel helpen, maar weten niet hoe’, zegt Viktorsson. ‘Het ontbreekt aan structuur, handvatten en sociale veiligheid.’

‘Het ontbreekt aan structuur, handvatten en sociale veiligheid.’

Toch zijn er volgens haar ook wel lichtpuntjes. In steeds meer cao’s, onder meer bij NS, zijn afspraken gemaakt over maatwerk bij menstruatie- en overgangsklachten. Sinds januari 2025 zijn er weer in 11 cao’s concrete afspraken gemaakt. ‘Een goede stap vooruit’, noemt Viktorsson dat. ‘Vergeleken met een paar jaar zijn we verder gekomen. Maar we zijn er nog niet. Want het gaat niet alleen om afspraken maken. Het gaat erom of er ook daadwerkelijk gebruik van die afspraken wordt gemaakt. Zijn werknemers goed op de hoogte van een degelijke afspraak?’ 

‘Als we willen dat de werkvloer werkt voor alle mensen, dus ook vrouwen, dan is het belangrijk om te onderzoeken wat de behoeften zijn. Kleine aanpassingen kunnen al veel verschil maken. Bijvoorbeeld passende werkkleding, maar denk ook aan ademende in plaats van synthetische kleding voor vrouwen in de overgang.’

Moederschapscultuur zit diep

Viktorsson weet uit eigen ervaring hoe vrouw(on)vriendelijk veel systemen nog zijn. ‘Mijn eigen zwangerschap maakte me bewust van hoe lastig het is om een goede werknemer te zijn en te voldoen aan alle verwachtingen als moeder.’ Ze wijst op het impliciete beroep dat altijd op moeders wordt gedaan. ‘De school die moeders vraagt om te helpen. De kinderopvang waar je verplicht 11 uur moet afnemen, ook als je korter werkt. De flexibiliteit wordt nog steeds bijna altijd bij vrouwen gezocht.’

‘Werk je als moeder 5 dagen per week? Dan ben je een afwezige slechte moeder.’

De maatschappelijke druk maakt het alleen maar erger. Er is een dubbele standaard. ‘Werk je als moeder 5 dagen per week? Dan ben je een afwezige slechte moeder. Ben je volledig thuis met de kinderen? Dan ben je een thuisblijfmoeder en benut je niet je potentieel. Je doet het eigenlijk nooit goed. Dat is onze sterke moederschapscultuur. 82% van de Nederlanders vindt dat moeders met jonge kinderen maximaal 3 dagen per week moeten werken. Voor vaders is dat maar 35%.’

Systemen sluiten niet op elkaar aan

Volgens Viktorsson ligt het probleem vooral in de mismatch tussen werk, opvang en school. ‘Scholen sluiten om 14.00 uur. Studiedagen zijn er te pas en te onpas. En kinderopvang verplicht je tot 11 uur afname. Wie heeft dat bedacht?’ Andere landen laten zien dat het (veel) beter kan. ‘In Zweden krijgen ouders 480 verlofdagen die ze samen verdelen. Vaak neemt de moeder de eerste periode vrij, daarna de partner. Bovendien biedt de kinderopvang daar standaard warme, gezonde maaltijden aan. Dat scheelt zoveel druk voor ouders.’

Viktorsson pleit ook in Nederland voor een fundamenteel andere benadering van vrouwen op de arbeidsmarkt. ‘We moeten stoppen met doen alsof dit individuele keuzes zijn. Het zijn collectieve problemen, en dus hebben we collectieve oplossingen nodig.’ En die oplossingen zijn er, benadrukt ze. ‘Behoud loon bij een vierdaagse werkweek. Zorg voor betaald ouderschapsverlof en uitbreiding daarvan. Maak kinderopvang toegankelijk. Pak grensoverschrijdend gedrag aan. Elimineer eindelijk de loonkloof.’

‘We moeten af van het idee dat vrouw-zijn en werken in conflict zijn.’

Kortom: op naar een inclusieve, vrouwvriendelijke werkvloer. ‘We moeten af van het idee dat vrouw-zijn en werken in conflict zijn. Zorg en werk moeten eerlijk verdeeld worden. En dat begint bij de werkvloer. Maak het bespreekbaar. Geef vrouwen de ruimte. En zorg dat de basis op orde is.’

Lees ook

 

Eveline van Scherpenzeel: ‘Met meer kennis voorkomen we dat vrouwen onnodig uitvallen’

Geschreven door

Als jurist en productmanager bij een verzekeraar leerde Eveline van Scherpenzeel al vroeg in haar carrière het belang van preventie kennen. Later startte ze een praktijk als hormooncoach, nadat ze zelf merkte hoeveel impact hormonale disbalans kan hebben. ‘Ik dacht: dit moeten veel meer vrouwen weten. Zoveel vrouwen kampen met klachten waarvan we denken: het is normaal, ik plak er een pleister op en ga maar gewoon door.’ 

‘Aan beide kanten is er veel te winnen. Met meer kennis komt er ook meer begrip.’

Na haar zwangerschap startte Van Scherpenzeel haar eigen praktijk als hormooncoach. Maar al snel besefte ze dat er ook in organisaties veel te winnen is. ‘Ik durfde niet naar mijn manager toe te stappen en te zeggen: ik moet naar een ziekenhuisafspraak vanwege PCOS. Dan vermoedde hij misschien dat ik een kinderwens had en kon ik fluiten naar een promotie.’ Die ervaring sterkte haar in de overtuiging dat er meer kennis nodig is. ‘Aan beide kanten is er veel te winnen. Met meer kennis komt er ook meer begrip. Werkgevers krijgen zo meer grip op verzuim en vrouwen voelen zich fitter en gelukkiger op werk.’

Testosteronpiek in de ochtend

Volgens Van Scherpenzeel is de kern van het probleem dat het bedrijfsleven is ingericht op het mannenlichaam. ‘Mannen hebben gewoon heel steady elke dag een testosteronpiek in de ochtend. Bij vrouwen is dat elke week anders. Dat maakt dat we de ene week minder energie hebben en de andere week juist superscherp zijn.’ Toch, zegt ze, verwachten veel vrouwen van zichzelf dat ze elke dag knallen. ‘Dat kan klachten geven. Als je dat beter weet van jezelf en je dat meer kunt ondersteunen, kun je juist elke week pieken, maar dan met meer inzicht in je eigen ritme.’

‘We verwachten dat vrouwen zich aanpassen aan een standaard die niet voor hen is gemaakt’

In de trainingen die Van Scherpenzeel geeft, merkt ze dat mannen vaak veel vragen hebben. ‘Er is weinig kennis en veel ongemak bij mannen over dit onderwerp. Maar echt niet altijd onwil. Mannen in leidinggevende posities willen vaak wel helpen, maar vinden het gewoon lastig om het gesprek aan te gaan.’

Daarom doet ze in haar trainingen ook casussen en rollenspellen. ‘We oefenen gesprekken: hoe ga je als leidinggevende met een medewerker in gesprek? En hoe voer je dat gesprek als vrouw zelf? Dat vinden mensen super leerzaam en waardevol.’

Voorbeeldbedrijven 

Er zijn al organisaties die stappen zetten, vertelt Van Scherpenzeel. ‘Ik weet dat Rituals bijvoorbeeld speciale dagen organiseert voor vrouwen die terugkeren na zwangerschap. Ook besteden ze daar in de boardroom aandacht aan het onderwerp hormonen. Bij de Rijksoverheid zijn er workshops, online en live. En bij Cardea, een jeugdhulporganisatie, kunnen vrouwen makkelijk aangeven wat ze nodig hebben. Daar wordt echt maatwerk geleverd, zoals lichtere dossiers of vanuit huis opstarten.’

‘Veel vrouwen gaan van 5 naar 4 dagen werken, maar blijven wel het werk voor 5 dagen doen.’

De cijfers liegen er dan ook niet om, benadrukt ze. ‘Een derde van de jonge moeders valt uit binnen een jaar na terugkeer van zwangerschapsverlof. Veel vrouwen gaan van 5 naar 4 dagen werken, maar doen wel het werk voor 5 dagen. Dat geeft veel stress, plus hormonaal herstel en slaaptekort. Het is bijna niet vol te houden.’ Ze wijst er op dat veel vrouwen bovendien hun rechten niet kennen. ‘Als jonge moeder heb je bijvoorbeeld tot 6 maanden na je bevalling recht op een uur extra pauze per dag doorbetaald. Veel moeders weten dat niet.’

Kans op verzuim

In haar trainingen bespreekt ze de fasen in een vrouwenleven waarin de kans op verzuim groot is: zwangerschap, terugkeer na verlof, overgang en ook miskraam. ‘Bij de overgang hebben vrouwen 6 tot 8 keer meer kans op verzuim. Dat is echt veel’, benadrukt ze. ‘Van de vrouwen geeft 60% aan dat menstruatieklachten hun werk belemmeren. Bij vrouwen in de overgang is dat zelfs 70%.’ Daarom adviseert ze werkgevers actief met vrouwen in gesprek te gaan. ‘Blijf inchecken bij jonge moeders: hoe gaat het? Is de combinatie te doen? Zet vrouwen niet meteen weer volle bak in, laat ze rustig opbouwen. Zo kun je voorkomen dat iemand uitvalt.’

‘Bij de overgang hebben vrouwen zelfs 6 tot 8 keer meer kans op verzuim. Dat is echt veel.’

Volgens Van Scherpenzeel is het belangrijk dat bedrijven laten zien dat ze aandacht hebben voor het onderwerp. ‘Je kunt bijvoorbeeld naar medewerkers communiceren dat leidinggevenden hier een training over hebben gevolgd, dat er een vertrouwenspersoon is als je kampt met minder productiviteit door dit soort klachten, of dat er contracten zijn met overgangsconsulenten indien daar behoefte aan is. Alleen al die zichtbaarheid verlaagt de drempel voor vrouwen om iets te zeggen.’

Het begint met inzicht

Daarnaast adviseert ze organisaties ook om altijd te beginnen met inzicht. ‘Breng de verzuimcijfers van vrouwen in kaart. Kijk wat het kost. Inventariseer de behoeften van vrouwen over ondersteuning bij dit soort klachten op het werk via een anonieme enquête. En vergroot de kennis bij HR, leidinggevenden en het MT. Dan kun je veel gerichter beleid maken.’

‘Vergroot de kennis. Dan kun je veel gerichter beleid maken.’

Ook vrouwen zelf kunnen stappen zetten, zegt ze. ‘Bedenk van tevoren wat je zou helpen als je besluit het gesprek aan te gaan met je werkgever hierover. Merk je dat je op de eerste dag van je menstruatie niet voldoende kunt functioneren van de pijn? Zou je dan liever thuis willen werken? Als je dat benoemt, is dat voor je manager alleen maar fijn.’

Meer lezen?

Caroline Pols (UP in Business): ‘Mensen die aan de voordeur rammelen, dat zijn de beste collega’s’

Geschreven door

Of ze de allereerste ooit was die het begrip Recruitment Marketing Automation in Nederland introduceerde, dat zullen we waarschijnlijk nooit meer met absolute zekerheid kunnen stellen. Feit is wel dat Caroline Pols 10 jaar geleden zeker al in de frontlinie stond, met haar opvatting dat je op de arbeidsmarkt van nu talent moet verleiden, en je niet alleen moet richten op actief werkzoekenden, maar juist een band moet zien op te bouwen met het latente talent. Een overtuiging waarin ze in de 10 jaar die volgden alleen maar gesterkt is, vertelde ze recent

‘Mensen intrinsiek motiveren. Dat is de drijfveer die we al 10 jaar hebben.’

‘Mensen intrinsiek motiveren. Dat is de drijfveer die we al 10 jaar hebben’, zo vatte ze die visie samen. ‘Talentpools opbouwen met passende kandidaten. Zorgen dat recruiters zo betere gesprekken kunnen voeren. En uiteindelijk er zo voor zorgen dat je op een duurzame en effectieve manier vacatures kunt invullen. Wij geloven dat op het moment dat je mensen intrinsiek en op eigen kracht naar je organisatie toe laat bewegen, dat je daarmee betere collega’s krijgt die beter functioneren en vooral ook langer bij je blijven. Het heeft even geduurd, maar ik zie gelukkig dat de markt die beweging ook steeds meer aan het maken is.’

‘Kandidaat bepaalt tempo’

Almaar meer vacatures online zetten, steeds meer recruitmentcapaciteit aanstellen, volgens Pols is die traditionele aanpak inmiddels wel achterhaald. ‘Ik zie dat steeds meer organisaties in plaats van ad hoc recruitment kiezen voor een meer duurzame en strategische aanpak. Veel organisaties zijn nu bewuster bezig met een authentiek en uniek employer brand. Ze willen mensen naar zich toe halen die inderdaad intrinsiek aangaan op hun werkgeversmerk. Ze gaan veel zorgvuldiger met talent om. Middels authentieke verhalen, veelal vanuit gelijkgestemdheid. Dus ja, dat vind ik wel echt een heel mooie beweging.’

‘Dat strooien met vacatures, dat ervaren kandidaten echt als lastig vallen. Steeds meer organisaties zijn zich daarvan bewust.’

De afgelopen 10 jaar heeft ze ook veel geleerd, vertelt ze. Met name ook op het gebied van hoe data het proces steeds verder kunnen verbeteren. Dat leverde ook steeds meer voorspellende waarde op. Een beweging van ‘schieten met hagel’ naar ‘een supergepersonaliseerde manier van in contact komen met kandidaten’, noemt ze dat. ‘Dat strooien met vacatures, dat ervaren kandidaten echt als lastig vallen. Steeds meer organisaties zijn zich daarvan bewust. Je kunt die vacature eigenlijk pas laten zien als de kandidaat daar klaar voor is. Je moet ze pas aanzetten op het moment dat de tijd er rijp voor is. De kandidaat bepaalt het tempo.’

Betere gesprekken

En uiteindelijk levert dat dus ook betere gesprekken én een betere matching op, heeft Pols in de praktijk gezien. ‘De kandidaat kent je al behoorlijk goed voordat hij of zij voor het eerst bij je binnenstapt. Die relatie is online al opgebouwd. Dat betekent ook dat een sollicitatiegesprek minder een kruisverhoor hoeft te worden, maar meer een nadere kennismaking, waarin je meer gaat verkennen of je dat kan bieden waar die persoon gelukkig van wordt.’ En uit onderzoek blijkt dat ook daadwerkelijk te leiden tot minder verloop, benadrukt ze. ‘Het gaat inderdaad om de mensen die beter performen en langer bij de organisatie blijven.’

‘Ons uitgangspunt is altijd geweest: automation helpt, maar mag nooit leidend worden.’

Als onder meer docent bij de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie heeft ze de afgelopen 7 jaar ook al veel diverse recruiters in dit gedachtengoed begeleid en getraind. Vooral op technologisch gebied is er in die jaren natuurlijk veel veranderd, en mogelijk geworden. ‘Maar ons uitgangspunt is altijd geweest: automation helpt, maar mag nooit leidend worden.’ En dat is eigenlijk nog steeds zo, stelt ze. Oók in de tijd van A.I. ‘Iedereen roept tegenwoordig dat ze A.I. inzetten. Maar helpt het nou werkelijk bij de return on investment? Je moet technologie alleen inzetten om strategisch waarde toe te voegen. Anders schiet het zijn doel voorbij.’

Forecasten

Even vooruitkijkend, hoe ziet Pols de ontwikkeling in recruitment marketing automation voor de komende 10 jaar? In elk geval zal de voorspellende waarde nog groeien, zegt ze. ‘Je ziet gewoon dat organisaties steeds onafhankelijker willen zijn. Onafhankelijker van bureaus, onafhankelijker van grote Amerikaanse tech-platforms. En dat vind ik ook een heel gezonde ontwikkeling. Dat ze, als ze een vacature hebben, meteen de juiste talentpool kunnen aanspreken. En ook om te kunnen forecasten welke vacatures ontstaan, en hoe ze daar nu al kandidaten voor kunnen oplijnen.’

‘Ik denk dat heel veel mensen zich wel bewust zijn dat ze meer naar de lange termijn en dat duurzame moeten gaan.’

Steeds meer organisaties in met name groeibranches hebben ‘aan den lijve ondervonden dat ze niet konden groeien omdat ze niet het juiste talent hadden. En door schade en schande worden we met elkaar toch een beetje wijzer’, concludeert ze. ‘Dus die mindset is er wel hoor. Ik denk dat heel veel mensen zich wel bewust zijn dat ze meer naar de lange termijn en dat duurzame moeten gaan, meer strategisch moeten gaan werken, maar dat ze vaak nog wel echt zoekende zijn naar: hóe dan? Waar begin je dan? En hoe krijg je je organisatie mee?’ Iets waar Pols met haar 10 jaar ervaring inmiddels gelukkig wel een idee bij heeft…

Benieuwd naar de hele podcast?

Deze zomer duiken we in de hot topics die wervingsprofessionals bezighouden. In de podcast De zomer van slim werven hoor je alles over de nieuwste trends en slimme oplossingen om jouw wervingsaanpak future-proof te maken. Ontvang de podcast en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen via onderstaand formulier:

Zomerpodcast

Lees ook

Van 500 naar 3.000 vacatures: hoe bouw je een recruitmentorganisatie die daarin meegroeit?

Geschreven door

Het begon allemaal met een studie culturele antropologie. Via die wat onconventionele studiekeuze, kwam Julian Eijl eerst terecht in de veiligheidscultuur in ingenieursbureaus, wat hem uiteindelijk naar de wereld van recruitment leidde. En nu is hij als Global Head of Talent Acquisition bij Technip Energies verantwoordelijk voor de invulling van meer dan 3.000 openstaande vacatures in 34 landen, een taak waarvoor hij een team van ruim 70 recruiters tot zijn beschikking heeft, vertelde hij in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast van Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group).

‘We zijn niet meer onze klanten 100% aan het bedienen. We zijn volledig met ze aan het samenwerken.’

Het mag misschien geen household name zijn, maar met 18.000 medewerkers wereldwijd is Technip Energies wel een van de belangrijkste dienstverleners in de energietransitie, die al 65 jaar actief is in de sector. Het bedrijf werkt samen met eigenlijk alle grote jongens als Shell, BP, Total Energies en Saudi Aramco, en ziet ook steeds meer nieuwe partijen tot hun klantengroep behoren, zoals INEOS in de haven van Antwerpen. Het bedrijf haalde vorig jaar een omzet van bijna 7 miljard euro. ‘We zijn niet meer onze klanten 100% aan het bedienen. We zijn volledig met ze aan het samenwerken’, legt Eijl uit.

Van stilstand naar sprint

De grootste uitdaging voor Eijl kwam na corona. ‘In de COVID-periode hadden wij wereldwijd 500 posities open. Maar we zagen het daarna in een periode van 6 tot 7 maanden groeien naar 3.000. Dan wordt je recruitmentplan dus ook ineens 6 keer zo groot.’ Zijn aanpak bij deze explosieve groei? Die was vooral methodisch en strategisch, zegt hij. ‘Op dat moment heb ik eerst gekeken van: oké, wat is nu precies de timeline waarin deze extra vacatures vervuld moeten worden? Je blijft toch ook een projectorganisatie.’

In gesprekken met hiring managers ontstond vaak meer ruimte dan er aanvankelijk leek te zijn.

Door concrete gesprekken met hiring managers over tijdslijnen ontstond vaak meer ruimte dan er aanvankelijk leek te zijn. Vervolgens maakte Eijl steeds een cruciale onderscheiding tussen verschillende types profielen, vertelt hij. ‘Dan ga je kijken naar: wat voor type profielen zitten daar precies in? Welke zijn makkelijk aan te nemen? Kunnen we daar hulp bij vinden via een bureau? Of kunnen we dat stukje echt outsourcen?’ Voor de meer generieke posities werd samengewerkt met bureaus, terwijl voor niche vacatures juist de interne expertise behouden bleef.

Kennisbehoud in volatiele markten

De ingenieurswereld kent extreme pieken en dalen. Eijl’s strategie is daarom gericht op het behoud van cruciale kennis binnen het team. ‘Als jij recruiters hebt die heel succesvol zijn in bijvoorbeeld waterstof – een heel specifiek kennisgebied – dan wil je die kosten wat kost behouden binnen je organisatie.’ Deze filosofie vertaalt zich naar een flexibele organisatiestructuur. Voor piekmomenten gebruikt hij interne service providers, offshore ondersteuning, of samenwerking met bureaus voor minder specialistische rollen. ‘Als we die specialistische kennis structureel kunnen behouden, dan doen we dat natuurlijk heel graag.’

‘Als we die specialistische kennis structureel kunnen behouden, dan doen we dat natuurlijk heel graag.’

Opvallend is Eijl’s waardering voor de recruitmentaanpak in Azië. ‘Wat ik heel interessant vind in het Zuid-West-Azië-deel is dat ze heel respectvol met kandidaten omgaan. Ze laten mensen niet onbeantwoord – daar zijn ze niet van.’ Deze respectvolle benadering gaat hand in hand met een veel scherpere voorbereiding. ‘De intakegesprekken, de job briefings zoals wij ze noemen, zijn zó verschrikkelijk belangrijk. Ze willen heel helder hebben wat ze nou precies moeten zoeken. Dat is hartstikke interessant, want in Europa merken we nog wel eens dat we zeggen: waar zijn we nu precies naar op zoek?’

Scherpe intake

Dit verschil in aanpak heeft concrete gevolgen voor de efficiency. Waar Europese recruiters soms langere processen doorlopen om samen met hiring managers te ontdekken wat ze eigenlijk zoeken, hebben Aziatische recruiters door de scherpe intake direct focus. ‘We proberen het een beetje te voelen samen met de hiring manager. En nou ja, dan ga je een proces soms onnodig lang maken’, erkent Eijl. De combinatie van volume-efficiency met kandidaatrespect biedt waardevolle lessen. Ondanks extreme aantallen sollicitanten – soms 25.000 in 12 uur – blijft de persoonlijke behandeling centraal staan. Deze balans tussen schaalvoordelen en menselijke waardigheid kan ook in Europa toegepast worden, stelt de recruitmentmanager.

‘We proberen het hier een beetje te voelen samen met de hiring manager. En nou ja, dan maak je een proces soms onnodig lang.’

Bij de implementatie van Oracle Recruitment Cloud als Global ATS hanteerde Eijl een datagedreven aanpak. ‘Het belangrijkste met dit soort dingen is gewoon: begin met waarom. En kan je het in je scalability van je recruitmentplan verkondigen dat je een ATS nodig hebt?’ Zijn gouden regel voor ATS-implementatie: ‘Laat echt serieus zien dat het toegevoegde waarde heeft. Ga meetbare resultaten verzamelen. De time to hire is wel echt een heel relevante voor ons. En ga niet met een vingertje wijzen. Ga het gewoon heel rustig laten zien, dit is wat wij doen. Dit is wat jij doet. En hou de discussie objectief.’

Recruitment als strategische partner

Over de inzet van A.I. is Eijl voorzichtig optimistisch, vooral in markten met extreme volumes. ‘Dat is inderdaad een oplossing die we aan het exploreren zijn. Maar we willen ook gewoon zorgen dat iedereen een fair chance of selection heeft. Op dit moment kunnen wij vanuit ons oogpunt nog niet zien of die A.I. ook echt een fair selection kan maken voor ons.’

‘Wij kunnen nu nog niet zien of A.I. echt een fair selection kan maken voor ons.’

De ontwikkeling van uitvoerend naar adviserend recruitment verschilt per regio, legt hij daarnaast uit. ‘In Europa is het vrij standaard geworden dat een recruiter daar een standpunt in neemt. Als je gaat kijken naar andere landen zie je dat recruitment toch nog meer een dienend beroep is.’ Zijn ambitie daarin is duidelijk. ‘Dat is uiteindelijk wel het plan wat we willen. En zeker in de hoogvolumelanden is het heel erg relevant om dat te doen. Daar moet een vertrouwensband van beide kanten gaan ontstaan.’

Diversiteit als noodzaak

Over diversiteit en inclusie is Eijl helder. ‘We worden steeds internationaler en zien mensen over de hele wereld. Zij zijn mobiel en gaan naar allerlei verschillende kantoren toe. Het is gewoon relevant en mega-belangrijk dat we ervoor zorgen dat iedereen zich thuisvoelt binnen een bedrijf.’ Hij ziet diversiteit niet als nice-to-have, maar als business imperatief. ‘Binnen nu en 10 tot 15 jaar is het gewoon heel gebruikelijk dat verschillende culturen en nationaliteiten in bedrijven samenwerken. Dus dat homogene kun je bijna niet meer vasthouden.’

‘Dat homogene op de werkvloer kun je bijna niet meer vasthouden.’

Als het gaat om het aantrekkelijker maken van Europa voor schaars internationaal talent, heeft Eijl een concrete suggestie voor beleidsmakers. ‘Zorg ervoor dat je dan ook in de verschillende landen kan werken. Als jij aangenomen wordt in Nederland, maar jouw bedrijf werkt ook in Frankrijk, als ze dan naar Frankrijk toe moeten, moeten ze gewoon weer het hele integratieproces door. Gooi dat open. Zorg er dan voor als je eenmaal binnen de EU bent, dat je ook gewoon vrijheid hebt van verkeer.’

Dit betreft een fundamenteel probleem in de huidige EU-regelgeving. Terwijl EU-burgers vrij kunnen bewegen tussen lidstaten, geldt dit niet automatisch voor werknemers van buiten de EU – ook niet als ze al een werkvergunning in één EU-land hebben. Voor internationale bedrijven zoals Technip Energies betekent dit administratieve rompslomp en vertraging bij het inzetten van schaars talent over landsgrenzen heen. Een oplossing zou zijn dat een werkvergunning in bijvoorbeeld Nederland automatisch geldig wordt voor tijdelijke projecten in andere EU-landen, vergelijkbaar met hoe dienstverlening tussen EU-landen geregeld is.

De 5 belangrijkste takeaways

De 5 takeaways van de podcast met Julian Eijl:

#1. Schaal recruitment methodisch op

Begin bij extreme groei met een timeline-analyse, categoriseer profielen naar complexiteit, en outsource generieke rollen terwijl je niche expertise intern behoudt.

#2. Behoud cruciale recruitment kennis in volatiele markten

Investeer in het behouden van specialistische recruiters, ook tijdens dipjes, en gebruik flexibele modellen voor piekperiodes.

#3. Implementeer wereldwijde standaarden met lokaal maatwerk

Zorg voor consistente kwaliteit wereldwijd zonder lokale arbeidsmarktkenmerken te negeren.

#4. Leer van internationale best practices 

Combineer de respectvolle kandidaatbenadering uit Azië met de scherpere intake-processen voor betere efficiency.

#5. Positioneer recruitment als strategische businesspartner

Ontwikkel recruiters van ordernemers naar adviseurs die meedenken over de beste oplossing voor talentbehoeftes.

Lees en luister ook:

Over de impact van flexibiliteit, vakbonden, A.I. en ‘living wage’ op vrouwen

Geschreven door

Paulien Osse is een van de meest invloedrijke stemmen op het gebied van arbeidsmarktgelijkheid wereldwijd. Als oprichter van WageIndicator bouwde zij vanaf 1999 een platform uit dat nu in meer dan 200 landen actief is en maandelijks miljoenen werknemers, (kleine) werkgevers, vakbondsvertegenwoordigers en bemiddelaars trekt die graag meer inzicht willen in beloningsverhoudingen. Haar missie begon simpel: looninformatie beschikbaar maken voor iedereen, niet alleen voor ‘hoogopgeleide witte mannen’m zoals destijds nog gebruikelijk was.

‘Toen ik ooit begon als verslaggever was ik eigenlijk altijd de enige vrouw’, vertelt Osse. ‘Je kreeg dan dingen als: maak jij maar een verhaal over een zeehond op een rivier, terwijl mannen de grote onderwerpen deden. Je verdiende dan ook minder, omdat je verhalen minder waard waren.’ Die frustrerende ervaring werd de katalysator voor wat zou uitgroeien tot een wereldwijde beweging. Thuis had ze een andere inspiratiebron: een moeder die fulltime werkte als apotheker. ‘Ik was niet anders gewend dan dat je een goede baan of bedrijf hebt en goed kunt verdienen. Dus als je dan in de praktijk anders wordt behandeld, wil je dat rechtzetten.’

Flexibel werk als valkuil

Een van Osse’s meest opvallende inzichten betreft de populariteit van flexibel werken. Waar velen dit zien als een vooruitgang voor vrouwen, omdat ze zo ogenschijnlijk meer kansen krijgen om privé en werk te combineren, ziet Osse juist een groot gevaar. ‘Het grote issue op de arbeidsmarkt is dat vrouwen veel meer flexibel werken dan mannen. Die flexibiliteit heeft iets cools, maar het nadeel is dat je vervolgens minder verdient en je pensioen hopeloos is. Met flex weet je immers niet waar je aan toe bent (lees: onduidelijk contract). En als freelancer weet je per definitie niet waar je aan toe bent, vandaar dat een leefbaar tarief nodig is.’

Nederland staat bekend om flexibel werken. Toch is dat volgens Osse dus juist een risico. ‘Je kunt een uurtje in de week werken of twee, en dat lijkt mooi. Maar als je van losse klussen moet leven, moet het uurloon vele malen hoger zijn. Een leefbaar loon betekent niet alleen voldoende per uur, maar ook genoeg uren.’ De oplossing ligt volgens haar niet in meer flexibiliteit, maar juist in mínder. ‘Maak banen groter. Van 10 naar 20 uur, van 20 naar 30. En betaal extra als het werk op ongunstige tijden is. Dan kun je plannen en je commitment geven. Waarom zou je je inzetten voor een werkgever die niks om jou geeft?’

Het living wage- of tariff-concept

Osse’s nieuwste doorbraak is het zogenoemde ‘living tariff’-concept, naast het reeds bestaande ‘living wage’ of leefbaar tarief concept. Ze begon hier 3 jaar geleden mee na het besef dat de traditionele aanpak – iedereen een vaste baan met een baas geven – simpelweg niet realistisch is. ‘De helft van de mensen wereldwijd werkt zonder baas: in de informele economie of als freelancer. Dan moet het tarief dat je vraagt wel genoeg zijn om ook je pensioen en sociale zekerheid te dekken.’

‘De helft van de mensen wereldwijd werkt zonder baas: in de informele economie of als freelancer.’

Grote bedrijven als Unilever, IKEA en H&M hebben inmiddels het living wage-model omarmd. ‘We verkopen leefbaar loon aan de allergrootste bedrijven ter wereld. Het gaat eerst om eigen werknemers, vervolgens om alle schillen eromheen. In het begin zeggen ze: die parttimers doen we niet, die contractanten doen we niet, maar uiteindelijk zie je ze dat als je het goed wilt doen, je het voor iedereen moet doen.’

Vakbonden in de knel

Paulien Osse onderkent het belang van de vakbeweging direct (‘Zonder vakbeweging kun je het niet doen’), maar ziet tegelijkertijd ook de worsteling die er bij de bonden is en hun structurele beperkingen. ‘Hun verdienmodel is afhankelijk van ontevreden leden. Maar zodra er een cao ligt, haken veel mensen af. Dan kun je geen langetermijnstrategie opbouwen.’ Dit kortetermijndenken belemmert volgens haar echte vooruitgang. ‘De vakbeweging denkt na over zijn eigen leden, niet over de hele arbeidsmarkt. Als die cyclus steeds korter wordt en je alleen nog oude mensen als lid hebt, is het logisch dat mensen gaan zeggen: ‘wat een dino-club’.’

‘Als je als bond alleen nog oude mensen als lid hebt, is het logisch dat mensen zeggen: wat een dino-club.’

Dat gebrek aan visie schaadt vooral vrouwen. ‘Zij zitten vaker in flexibele, slecht beschermde banen. Als de bonden verzwakken, raken zij nog verder uit beeld. Maar je kunt ook niet verwachten dat vrouwen in flexibele banen zelf een perfecte bond gaan opzetten.’

Grenzeloze inspiratie en A.I.-zorg

Met ervaring in inmiddels meer dan 200 landen heeft Osse een uniek perspectief ontwikkeld op wereldwijde arbeidsmarktontwikkelingen. Ze noemt geen specifieke landen als inspirerend voorbeeld, maar benadrukt wel het belang van luisteren naar zelfstandigen, werknemers en werkgevers. Over de komst van A.I. maakt ze zich zorgen, met name vanwege het gebrek aan diversiteit. ‘De grote A.I.-bedrijven, OpenAI, Google, Grok, Lama, DeepSeek, worden allemaal geleid door mannen.’ En die interesseren zich niet voor gendergelijkheid, zegt ze. ‘Althans, niet dat we kunnen terugzien, dat is het punt. Het is puur geld verdienen en meer macht krijgen.’

Toch is Osse’s focus na 25 jaar wel degelijk sterk verbreed. ‘Ik heb het niet meer alleen over vrouwen. Iederéén heeft recht op bestaanszekerheid. Dáár begint inclusie: een fatsoenlijk loon, of je nu een vaste baan hebt of niet.’ Daarom is het volgens haar ook zo belangrijk om het concept van ‘living tariff’ en ‘living wage’ te omarmen. Al vindt ze ook quota of andere vormen van beleid nog steeds hard nodig. ‘Zolang loonongelijkheid bestaat, moet het op de agenda blijven. Dat verandert niet vanzelf.’

‘Een samenleving bouw je niet op contractvormen, maar op waardigheid. Een vloer voor iedereen, dáár gaat het om.’

Bij WageIndicator, inmiddels met zo’n 400 medewerkers, leeft die gedachte ook in de praktijk. ‘We hebben veel vrouwen in dienst. Niet omdat we ze zoeken, maar omdat het gewoon beter werkt.’ In al die jaren en al die groei is haar missie overigens niet wezenlijk veranderd, benadrukt Osse: zorgen dat werk eerlijk beloond wordt. ‘Een samenleving bouw je niet op contractvormen, maar op waardigheid. Een vloer voor iedereen, dáár gaat het om.’

Lees ook

Over het cruciale belang van ‘kandi-data’: ‘Als je de kandidaat echt begrijpt, heb je geen fancy tools nodig’

Geschreven door

De keer dat hij OnlyFans gebruikte als case study tijdens een presentatie kan hij zich nog goed herinneren. ‘Ik zei: OnlyFans is de snelst groeiende nieuwe sociale gemeenschap ter wereld, met ongeveer 350 miljoen unieke gebruikers.’ De helft van de zaal werd ongemakkelijk, weet hij nog. En dan vooral degenen die wisten wat OnlyFans was. ‘Maar toen zie ik: als je naar OnlyFans kijkt en de populariteit ervan, zegt dat heel veel over hoe je recruitment kunt inrichten en je werving kunt verbeteren. Het vertelt je veel over hoe mensen bewegen op de markt.’

‘OnlyFans vertelt je veel over hoe mensen bewegen op de markt, ook qua recruitment.’

Zijn punt daarbij was niet dat bedrijven daadwerkelijk OnlyFans moesten gebruiken voor hun recruitment (hoe zou je dat überhaupt moeten doen?), maar wel dat ze moesten durven kijken naar nieuwe, snelgroeiende platforms waar hun doelgroep actief is. ‘Data moet je niet overanalyseren, het moet vooral gaan over het verbazen van mensen om anders te denken en te durven een kans te nemen’, zegt hij.

Praktische oplossingen

Zulke inzichten kunnen in de beste gevallen leiden tot praktische oplossingen, legt hij uit. Neem softwareontwikkelaars in een competitieve markt. Waar het gemiddelde salaris 6.000 euro per maand is, kunnen bedrijven die maar 4.000 tot 5.000 euro kunnen betalen zich machteloos voelen. Maar met de juiste data-analyse kun je precies zien welke bedrijven wél succesvol weten te rekruteren in dat lagere segment. ‘Je doelgroep kan worden bepaald door het salaris dat je biedt, zelfs als het ónder de markt is.’

‘Je doelgroep kan worden bepaald door het salaris dat je biedt, zelfs als het ónder de markt is.’

In een wereld waar recruiters dagelijks verdrinken in spreadsheets en systemen, heeft Geert-Jan Waasdorp een verfrissend andere benadering. Als zelfverklaard ‘creatief mastermind‘ van Intelligence Group verkoopt hij nationaal en internationaal niet zomaar data over de arbeidsmarkt – hij verkoopt inzicht. En dat inzicht kan het verschil maken tussen een mislukte wervingscampagne en het vinden van die ene perfecte kandidaat, zegt hij. 

De kandidaat is koning 

‘De echte puppet master op de arbeidsmarkt is niet een ATS, niet data, niet tech, niet een TA-leider – het is de kandidaat’, stelt hij met overtuiging. Dit is misschien wel zijn belangrijkste boodschap: we praten in het recruitmentvak vaak uren over technologie, over systemen, over alle tools, behalve over datgene dat er echt toe doet. ‘We vergeten te praten over wie de belangrijkste is in de markt, en dat is de kandidaat.’

‘We vergeten vaak te praten over het belangrijkste in de markt: de kandidaat.’

Deze filosofie komt voort uit een fundamenteel begrip van marktdynamiek. Terwijl organisaties investeren in steeds complexere technologieën, migreerden kandidaten van Facebook naar Instagram, naar WhatsApp en nu Signal, Snapchat naar TikTok. Zonder dat organisaties daarheen volgden. ‘Zelfs als we weten waar de kandidaat is en wat ze belangrijk vinden, wachten we als recruitmentindustrie heel lang voordat we daarna gaan handelen.’

Data als verhaal

Waasdorps benadering van data is even pragmatisch als verrassend. Waar veel professionals zich verliezen in percentages en tabellen, focust hij op de verhalen die data vertellen. Een anekdote illustreert dit perfect: toen hij eens voor een volle zaal enthousiast vertelde dat 82% van een doelgroep van parttime werk houdt, vroeg iemand of hij even enthousiast zou zijn bij 78% of 85%. ‘Er is geen verschil meer in je begrip tussen 78 en 85 en 82’, realiseerde hij zich toen. ‘Het enige verslag dat mijn klanten nodig hebben is dat parttime werk behoorlijk belangrijk is voor het recruiten.’

‘Ik wil altijd data die niet al overal bekend zijn, maar juist die uniek, nieuw of opkomend zijn.’

Voor Waasdorp hebben goede ‘kandi-data’ 2 cruciale functies. Ten eerste moeten ze vertrouwen opbouwen door bekend geachte feiten en overtuigingen te bevestigen. Maar veel belangrijker: data moeten ook verrassen en nieuwe perspectieven bieden. ‘Ik gebruik data om je te verrassen, dus ik wil altijd data die niet al overal bekend zijn, maar die juist uniek, nieuw of opkomend zijn.’ Zoals het enorm snel stijgende gebruik van OnlyFans dus.

3 datapunten die echt ertoe doen 

Volgens hem zijn er 3 cruciale datapunten waar elke Talent Acquisition-leider serieus naar zou moeten kijken. Ten eerste: de vraag/aanbodratio. ‘In Nederland is dat nu ongeveer 1 tot 5, wat betekent dat een gemiddelde kandidaat vijf open posities voor zijn expertise kan bekijken.’ Voor specialistische functies zoals elektrotechnisch ingenieurs kan dit oplopen tot mar liefst 1 tot 70, oftewel: een bijna onmogelijke wervingssituatie die creatieve oplossingen vereist. 

‘Je moet weten hoe groot je vijver is voordat je gaat vissen.’

Ten tweede: de grootte van de talentpool. ‘Je moet weten hoe groot je vijver is voordat je gaat vissen.’ Maar misschien wel het meest interessant is het derde datapunt: wat kandidaten verwachten tijdens het sollicitatieproces. ‘Ze willen een gelijkwaardig gesprek. Ze vragen: waarom heb jij alle informatie over mij, maar ik krijg niet eens een 2 minuten introductie van jou als hiring manager?’ 

In Breda wordt de Total Talent Summit 2025 gehouden. Recruitment en HR managers bespreken de marktontwikkelingen in Total talent.

Van 3 B’s naar 4 B’s 

Waasdorp spreekt tegenwoordig veel over de evolutie van 3 naar 4 B’s: naast buy, build en borrow tegenwoordig ook: bot. ‘Als je een vacature hebt, moet je je nu afvragen: kan A.I., een agent, een robot of een co-worker dit ook? En dan pas: moeten we buy (zelf werven), build (opleiden) of borrow (inhuren)?’ Die B van bot betekent volgens hem een fundamentele verschuiving. Hij voorspelt dat tussen de 75% en 90% van traditionele recruitmentprocessen geautomatiseerd wordt. ‘Het matchen, de (pre)selectie, screening, de scheduling – naast datgene dat we nu al doen zoals vacatureteksten schrijven en (video)content maken en posten.’

‘Tussen de 75% en 90% van traditionele recruitmentprocessen zal geautomatiseerd worden.’

Een fascinerende toekomst, zegt hij. ‘Stel: je hebt een holistische database waar je alle informatie kunt droppen, niet geclassificeerd of in datacellen. En je kunt toegang krijgen tot die data door gewoon te praten met je Recruiter Agent. Iets als: ‘Ik zoek 25 ingenieurs in de regio Barcelona die bereid zijn 3 dagen per week te werken voor dit salaris. Wie ken ik al in de database en kun je ze benaderen?’ Zo’n AI-agent kan dan het matchen, benaderen, prescreenen en de eerste gesprekken afhandelen. Dit is ontegenzeggelijk de nabije toekomst voor bedrijven en bureaus die niet ingekapseld zijn door legacy-systemen en langdurige contracten.’ 

De val van koningen LinkedIn en Indeed 

LinkedIn en Indeed mogen dan nu koning op de arbeidsmarkt zijn, volgens Waasdorp is – op langere termijn – hun ondergang onvermijdelijk. ‘Ze verdienen veel geld door de recruiter niet-productief te houden’, stelt hij. ‘Ze houden de markt opzettelijk langzaam omdat hun businessmodel daarvan afhangt. Dat probleem is niet alleen technisch, maar emotioneel. Als je met een TA-leider spreekt, zeggen ze dat ze niet zonder LinkedIn of Indeed kunnen. Maar vraag je of ze ze leuk vinden? Nee.’ Dit zal uiteindelijk hun ondergang betekenen, voorspelt Waasdorp, omdat new kids alle ruimte gaan krijgen en wél omarmd gaan worden. 

‘Er bestaat geen probleem dat niet opgelost kan worden op de arbeidsmarkt.’

Misschien wel zijn krachtigste stelling is dat er geen recruitmentprobleem bestaat dat niet oplosbaar is. ‘Er bestaat geen probleem dat niet opgelost kan worden op de arbeidsmarkt, puur gebaseerd op het feit dat die mensen er niet zijn. De mensen zijn er altijd. Het is altijd organisatorisch of budgetgerelateerd.’ Een voorbeeld: 500 cybersecurity-specialisten in Nederland werven? Dat lijkt misschien onmogelijk. ‘Maar verbreed je zoektocht naar Engelstaligen of zet ze 4 weken op Nederlandse les – plots wordt het haalbaar. Het probleem is niet de arbeidsmarkt, het probleem zijn dan de taalpreferenties die werden gesteld.’

Data en intuïtie: de balans vinden 

Ondanks zijn focus op data benadrukt Waasdorp dat cijfers geen problemen oplossen – ze helpen slechts bij het vinden van oplossingen. ‘Als je geen probleem hebt, heb je geen data nodig. Ik zal je geen data verkopen als je geen problemen hebt. Zelfs als je nu 5 keer meer salaris betaalt dan de norm – als dat voor jou geen probleem is, blijf dan gewoon doen wat je doet.’ Data moeten altijd ten dienste staan van het verhaal, niet andersom, zegt hij. ‘Data kunnen je helpen door nieuwe inzichten en invalshoeken te geven om dingen beter te doen dan je deed. Maar als je gevoel helpt om je problemen op te lossen, dan heb je geen data nodig.’

In Breda wordt de Total Talent Summit 2025 gehouden. Recruitment en HR managers bespreken de marktontwikkelingen in Total talent.

‘De menselijke connectie blijft het belangrijkste ingrediënt voor succesvol talent management.’

Toen hij ooit na 15 jaar ondernemen zijn 15 hoogtepunten uit die tijd opschreef, ging niet 1 ervan over omzet of producten. ‘Al die 15 dingen waren over het plezier dat je had met je collega’s, de momenten dat je doodging van het lachen.’ Dit perspectief brengt de cirkel rond naar zijn kernboodschap: luister naar de kandidaat, begrijp z’n gedrag, en gebruik daarbij data om betekenisvolle verbindingen te maken. Die connectie blijft het belangrijkste ingrediënt voor succesvol talent management, aldus Waasdorp. ‘Als je jouw kandidaat echt begrijpt en daarop inspeelt, heb je alle andere fancy tools niet nodig.’

Over de auteur

Dit interview is afgenomen en geschreven door creatief ondernemer Ron Simpson, fotografie: Bas de Meijer, tijdens de Total Talent Summit 2025 en het Skills Jaarcongres. 

Meer weten?

Geert-Jan Waasdorp is een van de sprekers tijdens de Global Talent Strategy & Intelligence Conference van 22 tot 24 september in Amsterdam. Meer informatie kun je hier vinden:

Global Talent Strategy & Intelligence Conference

Hoe Recruitment Marketeers data inzet om kandidaten te werven én pitches te winnen

Geschreven door

Met inmiddels meer dan 4.000 campagnes op zijn conto, onder andere voor organisaties als Strukton, de Provincie Zuid- én Noord-Holland en Avia, kun je rustig stellen dat het Haarlemse Recruitment Marketeers behoorlijk goed weet wat er werkt in de wereld van recruitment marketing en employer branding. Van sociale media tot jobboards, en van zoekmachineoptimalisatie tot jobmarketingcampagnes: als je jouw vacature bij jouw doelgroep onder de aandacht wil brengen, dan hebben ze hier door hoe je dat het beste kunt doen. 

Remko Booghmans

Dat betekent ook: alles doormeten, vertelt employer branding-specialist Remko Booghmans, die in 2019 het bureau startte, na een lange loopbaan bij Adver-Online. En dat doormeten betreft ook allang niet meer alleen het online gedrag van de kandidaten, waar ze allemaal op klikken, welke platforms het beste renderen en hoe je ze het best naar de sollicitatieknop kunt loodsen. Ook de arbeidsmarktdata van bijvoorbeeld het Giant Dashboard van Intelligence Group zijn daarbij al een paar jaar onmisbaar. ‘Die data helpen ons echt enorm in het werven van de beste kandidaten voor onze klanten’, aldus mede-eigenaar Stefan Ebbeling.

Géén loze beloftes

Maar dit soort data zijn niet alleen belangrijk om te weten wat werkzoekenden beweegt en motiveert. Ze helpen volgens hem ook om opdrachtgevers te managen, én om succesvol te zijn bij commerciële pitches, om bijvoorbeeld aanbestedingsteksten beter te onderbouwen, en daar ‘data-driven strategische voorstellen’ van te maken, in plaats van offerte-slides gebaseerd op slechts intuïtie of ervaring.

‘Om pitches te winnen heb je niet genoeg aan mooie voorbeelden alleen.’

‘We hebben zelf veel campagnedata, maar voor een aanbesteding moet je laten zien dat je écht de arbeidsmarkt van vandaag kent, dat je weet wat mensen nú beweegt. Giant levert dat vertrouwen’, aldus adviseur Recruitment Marketing Bart Muller. ‘Om pitches te winnen heb je tegenwoordig niet genoeg aan mooie voorbeelden alleen. Je hebt ook harde data nodig waarmee je laat zien dat jouw aanpak géén loze belofte is maar gebaseerd op feiten: wie zijn de doelgroepen? Waar bevinden ze zich? En hoe realistisch is plaatsing binnen de beoogde tijd?’

Geen tool, maar een wapen

Het dashboard is op die manier ‘niet zomaar een tool, maar een commercieel én strategisch wapen’, vult Ebbeling aan. De effectiviteit van strategieën doormeten is van cruciaal belang om het wervingsproces te verbeteren, weten ze bij Recruitment Marketeers. Of het nu gaat om klanten binnen de overheid, de zorg, het onderwijs, in de techniek en logistiek, maar ook daarbuiten.

Stefan Ebbeling (zittend)

‘Opdrachtgevers verwachten méér dan alleen bereik of clicks: ze willen sollicitanten met de perfect fit’, vertelt Ebbeling. ‘Zelfs met de beste, meest relevante en effectieve campagnes is het soms moeilijk te voldoen aan die verwachting van klanten. Dus het is zaak die verwachtingen te managen en ondertussen onverminderd succesvol het beste talent uit de markt te halen.’ En een dashboard als Giant kan juist de daarvoor benodigde data leveren, zegt hij. ‘Dit voorkomt teleurstellingen en zorgt voor eerlijke en realistische verwachtingen bij de klant, zowel over tijdlijnen als over volumes en profielen.’

Continue toetsing

De data leveren de Recruitment Marketeers overigens ook diepgaand inzicht in motivatie en oriëntatiegedrag van doelgroepen, helpen pullfactoren en mediavoorkeuren van doelgroepen te bepalen als uitgangspunt voor teksten, beelden en placements, en zijn input voor ‘continue toetsing’: campagnes worden bijgestuurd op basis van data over respons en conversie.

Doelgroepdata helpen niet alleen om de juiste kandidaten te vinden. Ze kunnen óók enorm helpen om klanten te winnen, is de ervaring bij het Haarlemse Recruitment Marketeers. 'Om pitches te winnen heb je nu niet meer genoeg aan mooie voorbeelden.' 

Dat helpt overigens enorm, legt Ebbeling uit. Sinds het gebruik van het dashboard is de cost-per-hire over alle klanten heen bijvoorbeeld met gemiddeld 15% verminderd, omdat de data helpen de mediakeuze effectiever te maken. Datagedreven targeting en taalgebruik leiden bovendien tot gemiddeld 25% méér sollicitaties die voldoen aan de profielen die de klant opgeeft.

‘De cost-per-hire is met gemiddeld 15% verminderd, omdat de data helpen de mediakeuze effectiever te maken.’

En de tijd om een campagne live te krijgen is dankzij de data ook een stuk korter geworden, van gemiddeld 10 naar 8 weken – tussen strategie en uitrol. Voor Recruitment Marketeers zelf trouwens ook fijn: dankzij de data worden twee keer zoveel tenders gewonnen. ‘De feedback op onze voorstellen is nu veel vaker: evidence-based en betrouwbaar’, aldus Ebbeling.

Lees ook

Dieter Veldsman: ‘Gebruik A.I. niet als excuus om afstand te nemen, maar juist om dichterbij te komen’

Geschreven door

Elke organisatie heeft er wel één: een strategisch plan. Vaak keurig uitgeschreven in visiedocumenten en vele uitgebreide PowerPoint-presentaties. Maar ‘strategie is zelden het probleem’, zoals Dieter Veldsman het uitdrukt. ‘Het echte werk zit in de uitvoering.’ En HR-professionals spelen daarbij een veel grotere rol dan ze vaak zelf beseffen, aldus de internationaal vermaarde Chief HR Scientist bij de Academy to Innovate HR. Of misschien wel: durven pakken. ‘Het is niet genoeg om te weten wat er moet gebeuren. Je moet het ook kunnen dóen’, zegt hij.

‘Het is niet genoeg om te weten wat er moet gebeuren. Je moet het ook kunnen dóen.’

De wereld van HR staat op een kruispunt, stelt de Zuid-Afrikaanse winnaar van de titel ‘Chief HR Officer of the Year‘ in 2021, en een van de hoofdsprekers op de binnenkort in Amsterdam te houden Global Talent Strategy & Intelligence Conference. De arbeidsmarkt verandert razendsnel onder invloed van technologie, globalisering en veranderende verwachtingen van werknemers. Toch worden strategische plannen nog te vaak vertaald naar generieke trajecten, zonder oog voor de dagelijkse realiteit op de werkvloer. En juist dáár kan HR volgens hem het verschil maken. Niet als uitvoerder van beleid, maar als strategisch kompas.

De juiste vragen stellen

Volgens Veldsman begint die strategische rol altijd met het stellen van de juiste vragen. Dus: wat is er nú nodig om mensen mee te nemen in verandering? Welke vaardigheden zijn cruciaal om over 3 jaar nog relevant te zijn? En hoe geef je vorm aan werk dat past bij mens én organisatie? Om zulke vragen te beantwoorden, moet HR volgens hem zelf ook in beweging komen. Dat vraagt nieuwe skills: van datagedreven werken tot leerervaringen bouwen die mensen echt raken. ‘En het vraagt lef. Want de strategie tot leven brengen betekent breken met oude systemen, afscheid nemen van overbodige processen en durven kiezen voor wat werkt.’

‘De toekomst van werk ligt niet in een document. Die begint bij mensen. En HR is aan zet.’

Veldsman pleit daarbij voor ‘een dubbele beweging’: HR moet zich volgens hem ontwikkelen zowel van binnenuit (skills, mandaat, lef) als van buitenaf (inzicht in trends, technologie, talentverwachtingen). Alleen dan ontstaat er een afdeling die niet alleen kan ‘meepraten’ over strategie, maar deze ook voelbaar maakt in elke fase van de employee journey. ‘HR heeft daarin een sleutelrol. Maar dan moeten we wél ophouden te denken dat strategie iets is dat ophoudt bij de directiekamer. De toekomst van werk ligt niet in een document. Die begint bij mensen. En HR is aan zet’, zegt hij.

Maatwerk verwacht

Niet alleen HR overigens, ook de recruitment-afdeling heeft hierin volgens Veldsman een cruciale rol. Waar recruitment ooit vooral draaide om cv’s en sollicitatiegesprekken, verschuift de focus nu naar gepersonaliseerde talent journeys, ziet de hoogleraar aan de universiteit van Johannesburg. Net zoals marketing al jaren werkt met funnels, segmentatie en gepersonaliseerde campagnes, zien we dat nu ook steeds meer in werving en employer branding. En dat is volgens hem niet zomaar een trend. ‘Kandidaten verwachten een ervaring die voelt als maatwerk. Met de juiste A.I.-technologie kunnen we dat nu ook op schaal aanbieden.’

‘Juist door standaardtaken te automatiseren, creëer je ruimte voor echte gesprekken.’

A.I. maakt het mogelijk snel, gericht en datagedreven te werken, ziet hij. Dat betekent echter nog niet dat A.I. de menselijke kant vervangt. Integendeel. ‘Juist door standaardtaken te automatiseren, creëer je ruimte voor echte gesprekken. Voor contact. Voor waardevolle interactie.’ Die slimme inzet van A.I. vraagt wel andere skills in HR-teams. Denk: datavaardigheid, A.I.-geletterdheid, en strategisch tools kunnen kiezen die écht bijdragen. De kracht zit volgens hem in de combinatie: technologie als versneller, HR als regisseur. Oftewel: ‘Gebruik A.I. niet als excuus om afstand te nemen van mensen, maar juist als middel om dichterbij te komen.’

Meer weten?

Dieter Veldsman geeft op de Global Talent Strategy & Intelligence Conference eind september in Amsterdam een bijdrage over hoe A.I. wél te gebruiken bij talentbeslissingen. Meer informatie kun je hier vinden:

Global Talent Strategy & Intelligence Conference

Ruud de Groot: ‘Als er geen recruitment bij het Leger des Heils nodig is, gaat het goed in Nederland’

Geschreven door

Het Leger des Heils neemt jaarlijks ongeveer 1.500 nieuwe medewerkers aan – 300 meer dan er vertrekken – om de groeiende problematiek in Nederland het hoofd te bieden. ‘Helaas nemen de problematieken in Nederland toe, dus meer hulpverlening is er nodig. Wij zouden eigenlijk willen krimpen, niet nodig willen zijn als recruitment. Dan gaat het goed in Nederland’, legt Ruud de Groot, recruitmentstrateeg bij het Leger des Heils, de realiteit van de sector uit in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group).

Van post & pray naar gespecialiseerd recruitmentteam

Toen het Leger des Heils 10 jaar geleden nog geen dedicated recruitment had, lag de verantwoordelijkheid bij HR-adviseurs die vacatures online zetten en vervolgens afwachtten. Oftewel: het klassieke post & pray. Een fundamentele verschuiving naar professioneel recruitment was noodzakelijk om de groeiende vraag naar hulpverleners bij te kunnen houden, vertelt De Groot.

De business case voor gespecialiseerd recruitment was volgens hem dan ook helder. ‘Op het moment dat je een goed recruitmentsysteem hebt staan met de juiste mensen, gaat dat uiteindelijk iets opleveren in je ziekteverzuim en uitstroompercentage met het aannemen van de juiste mensen.’ Het management werd overtuigd door het verhaal dat recruitment hiring managers kan ontlasten, en ziekteverzuim en uitstroom kan reduceren. Twee pijnpunten die op het moment dat recruitment daar een dempende bijdrage aan kan leveren, voordelig uitpakt voor de organisatie en daarmee de business case rond kan maken.

Realistische campagne doorbreekt conventies

Een belangrijk hoogtepunt vormde de winnende campagne bij de Werf& Awards, die bewust afweek van de gangbare communicatie in de hulpverlening. ‘We hebben onszelf de spiegel voorgehouden. Trekken we daar nou de kandidaten mee aan die passen bij onze doelgroep’, reflecteert De Groot op hun eerdere aanpak. In plaats van de gebruikelijke beelden van lachende medewerkers en cliënten, koos het Leger des Heils daarom voor een rauwere benadering. ‘We hebben een campagne ontwikkeld die dicht bij het echte werk komt. Die de realiteit laat zien van hoe heftig het is om ons werk te doen.’

De campagne stelde kandidaten de directe vraag: ‘Deze baan is iets of niets voor jou.’ Hoewel de campagne een piek in sollicitaties opleverde en het uitstroompercentage licht deed dalen, was het belangrijkste effect strategisch, aldus De Groot. ‘Het was eigenlijk een eenmalige boost die wat teweeg heeft gebracht, ook intern, waardoor je nu sneller dingen erdoorheen krijgt in een grote complexe organisatie.’

Van 3 naar 18 recruiters: schaalbare organisatie

De groei van 3 naar 18 recruiters vereiste een strategische aanpak. Het land werd opgedeeld in een tiental regio’s, elk met hun eigen HR-team en recruiter. ‘Het leuke daarvan is wel voor de recruiter dat hij een heel breed palet heeft aan functies’, vertelt De Groot over de diversiteit binnen elke regio. Deze aanpak biedt recruiters variatie, maar vereist wel uniformiteit in processen. ‘We hebben alle processen in beeld gebracht. Dus het proces van werven, aannemen, indiensttreding. Wat zijn de verschillen in de regio’s? Hoe kunnen we daar een uniform proces van maken?’ Een ATS-systeem en gezamenlijke trainingen zorgen voor eenduidigheid.

‘De campagne stelde kandidaten de directe vraag: deze baan is iets of niets voor jou.’

De nieuwe campagne ‘Doe jij wat je gelooft’ fungeert bewust als filter. De Groot legt uit. ‘Een onderdeel daarvan is geloof. Dat hoeft niet per se natuurlijk alleen christelijk te zijn. Want wij geloven ook in kansen. Mensen kansen geven. We geloven in de talenten van mensen.’ Deze positionering heeft voor- en nadelen. Het voordeel: ‘Je kunt heel specifiek een accent op geloof leggen en daar met je campagne en communicatie ook heel specifiek naartoe gaan.’ Het nadeel: veel enthousiaste mensen moeten teleurgesteld worden die wel achter de normen en waarden staan van het Leger des Heils, maar net niet bij het DNA passen.

Belangrijk is hoe het Leger des Heils hiermee omgaat, benadrukt De Groot. ‘Wij gaan daar op die manier mee om, omdat we ze gewoon heel goed doorverwijzen naar onze collega-partijen.’ Deze coöperatieve benadering past bij de missie waarbij winst geen doel is, maar het bedienen van mensen die hulp nodig hebben.

Strategische uitdagingen en toekomstbestendigheid

De organisatie anticipeert op veranderende zorgbehoeften. ‘We geloven heel erg dat mensen een eigen plek hebben waar ze weer tot rust kunnen komen in hun stappen naar herstel. Dus dat betekent dat ik geen woonbegeleider nodig heb op een groep, maar dat ik een ambulant begeleider nodig heb’, illustreert De Groot de verschuiving van woongroepen naar ambulante begeleiding.

‘Een onderdeel is geloof. Dat hoeft niet per se natuurlijk alleen christelijk te zijn’

Deze strategische koerswijziging vereist andere profielen: bijvoorbeeld van MBO naar HBO, en andere skills. Daarnaast speelt flexibiliteit een rol bij crisissituaties zoals de Oekraïense vluchtelingencrisis of acute noodopvang bij calamiteiten. Referrals blijven een sterke pijler, met 10 tot 15% geregistreerd, maar vermoedelijk veel hoger. ‘Mensen voelen zich soms bezwaard om bij ons aan te geven: ik heb iemand geworven’, omdat ze de wervingsbonus van 300 euro als te commercieel ervaren. ‘Er zit een heel sterke verbondenheid met de identiteit van onze organisatie, zodat ze ook graag mensen aandragen zonder daarvoor een bonus te krijgen.’

5 takeaways

De 5 takeaways van de podcast van Ruud de Groot (Leger des Heils):

#1. Bouw systematisch aan gespecialiseerd recruitment

Met een heldere business case die laat zien hoe recruitment hiring managers ontlast en financieel voordelig uitpakt. Zorg voor draagvlak door concrete resultaten te tonen in ziekteverzuim en uitstroompercentages.

#2. Durf authentiek te communiceren, ook als dat afschrikt

Breek door conventies heen en toon de werkelijkheid. Een realistische benadering trekt betere matches aan dan gepolijste campagnes die verkeerde verwachtingen wekken.

#3. Creëer uniformiteit binnen diversiteit

Bij schaalgroei is het essentieel om processen te standaardiseren terwijl je lokale autonomie behoudt. Investeer in ATS-systemen en gezamenlijke trainingen voor consistentie.

#4. Gebruik je werkgeversmerk als strategisch filter

Een sterk gedefinieerd DNA werkt zowel aantrekkend als afstotend. Zie afwijzing niet als verlies, maar als efficiënte preselectie die betere matches oplevert.

#5. Anticipeer op strategische koerswijzigingen

Bouw flexibiliteit in je recruitmentstrategie om snel te kunnen schakelen tussen verschillende profielen en volumes, afhankelijk van maatschappelijke ontwikkelingen en organisatiestrategie.

Lees en luister ook:

Anne-Britt Petri-Arends: ‘Werkgevers beseffen steeds beter dat ze moeten nadenken over wie we zijn’

Geschreven door

In de voorbereiding van de zomerpodcast met Anne-Britt Petri-Arends liet ze al meteen weten: ‘Ik zou het graag hebben over ‘onderscheidend zijn én onderscheidend communiceren als werkgever’. Nou vooruit dan maar, wat moet haar wat dat betreft van het hart? Hoe staat het volgens haar met het onderscheidend communiceren van werkgevend Nederland? ‘Ik denk dat eigenlijk elke werkgever wel iets bijzonders heeft’, trapt ze vervolgens af. ‘Maar de ballen hebben om dat ook echt uit te spreken met elkaar, en dan samen echt ergens voor te kiezen, dat zie ik helaas toch nog niet zoveel.’

‘Ik denk dat eigenlijk elke werkgever wel iets bijzonders heeft.‘

Als een van de 2 directeuren van De WerkgeversArchitecten en docent van onder meer het Expertprogramma Arbeidsmarktcommunicatie & Employer Branding en de Leergang Strategisch Recruitment van de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie ziet ze veel van hoe werkgevers zich positioneren op de arbeidsmarkt. Daarbij zitten prachtige campagnes, zegt ze meteen. Maar ze ziet ook: ‘Het is niet altijd op te lossen met communicatie. Ik vind: employer branding is niet altijd een campagne. Employer branding is iets wat je met z’n allen moet doorleven. En dan kán die campagne één van je oplossingen uit je toolbox zijn. Maar het hóéft niet.’

Van taartjes en tulpen

Oftewel: nadenken over je werkgeversmerk is meer dan een mooi plaatje naar buiten, benadrukt Petri-Arends in de podcast. Kijk bijvoorbeeld hoe AFAS zich wist te profileren rondom de 4-daagse werkweek, zegt ze. Het was vast niet het eerste bedrijf dat daarmee begon. ‘Maar die hebben het nooit eerder zo uitgedragen. Dat heeft AFAS denk ik wel slim gedaan. Ze vinden het natuurlijk cool om zo bekend te staan en zo mensen aan te trekken, maar het past ook bij ze. Ze geloven echt dat dit gaat bijdragen aan het halen van hun organisatiedoelen. Dan is het niet zomaar een employer brand, maar echt iets wat al een beetje in je DNA zit.’

Haar werk is vaak het naar boven halen wat werkgevers al vaak hebben, maar waarvan ze lang niet altijd beseffen dat het onderscheidend is. Zoals ze merkte bij Frankelandgroep, waar volgens haar duidelijk het welzijn van de medewerkers op 1 is gezet. ‘In elke gelegenheid zegt de bestuursvoorzitter iets over de inzet van de medewerkers, en hoe dankbaar ze daar voor zijn. Dat doen ze ook bij elk feestje dat te vieren valt; keurmerken, beste werkgevers, noem maar op. En als je dat doet, valt er ook menig feestje te vieren. En dan elke keer een taartje, een bosje tulpen. Dat wordt toch wel erg gewaardeerd, merk je dan.’

Wat is het probleem?

Als het gaat om employer branding, schieten velen meteen ‘in de campagnestand’, merkt ze. Maar haar boodschap is dan eigenlijk altijd: neem eerst even een stap terug. Wat is precies het probleem? En gaat die campagne dat wel oplossen? ‘Als dan puntje bij paaltje komt, blijkt bijvoorbeeld dat ze al een hartstikke succesvol referralprogramma hebben, wat ze nog zouden kunnen uitvergroten. Of misschien blijkt dat die werkgever wel in een fase zit waarbij het handiger is om zich meer op interne mobiliteit te gaan richten. Dit soort wakkerschudmomentjes is wat ik altijd graag aan werkgevers wil meegeven.’

‘Dan beloven ze bijvoorbeeld autonomie, maar word je als kandidaat toch om 17.00 op gesprek verwacht…’

Het gebeurt overigens ook wel dat werkgevers in een campagne iets beloven, maar dat de praktijk dan nog nét even anders blijkt. Ook dan worden Petri-Arends en haar collega Bianca Roelandschap vaak wel ‘ingevlogen’, vertelt ze. ‘Dan beloven ze bijvoorbeeld autonomie, maar blijkt dat je als kandidaat toch maandagmiddag om 17.00 op gesprek verwacht wordt. Wat nou autonomie, kan die sollicitant dan denken. Je moet nooit communiceren wat je niet kunt waarmaken. Anders doet het alleen maar afbreuk aan je imago. Daar willen wij werkgevers vaak op challengen: je belooft dit nu, maar hoe ga je dit nu ook intern laten leven?’

Holistische merken

Het besef van het belang van een goede propositie als werkgever is de afgelopen jaren zeker gegroeid, zegt ze. Maar tegelijk zegt ze, terugblikkend: ‘Ik moet eerlijk bekennen dat ik de ontwikkelingen gewoon niet heel snel vind gaan. De technologie heeft natuurlijk wel enorm veel veranderd. Maar in de basis zijn veel dingen gewoon al 20 jaar min of meer hetzelfde. Wat ik wel zie, en misschien stiekem ook wel vooral hoop, is dat werkgevers nog meer bezig zijn met van binnenuit een sterker merk worden. Dus nog meer kijken: wie zijn we? Hoe moeten we ons dan gedragen? En hoe voeren we dat dan door in alles dat we doen?’

Bedoelt ze met dat ‘alles’ trouwens ook het product van de organisatie? Met andere woorden: vindt ze dat employer branding en consumentenmarketing steeds meer op één lijn moeten komen? Het hangt er maar helemaal vanaf, zegt ze. ‘Je ziet veel bedrijven die ervoor kiezen om zich vanuit één holistisch merk te presenteren, en daar dan ook het werkgeversmerk onder rammen. Voor sommige merken kan dat ook heel goed werken. Maar vaak vind ik het toch sterker om wel een apart werkgeversmerk-concept te ontwikkelen. Omdat het gewoon echt een andere informatiebehoefte invult en andere doelgroepen aanspreekt.’

‘Ik moet eerlijk zeggen dat ik de ontwikkelingen niet heel snel vind gaan.’

Het werkt in de praktijk ook vaak niet zo goed, zegt ze. ‘Want dan ga je jouw werkgeversverhaal een soort van toeschrijven naar het algemene merkverhaal. En 9 van de 10 keer wordt dat dan gekunsteld, nep.’ Alhoewel: andersom werkt het natuurlijk wél, beseft Petri-Arends. ‘Als je als kandidaat het product van een bepaalde werkgever maar niets vindt, zul je er waarschijnlijk ook niet snel solliciteren…’

Benieuwd naar de hele podcast?

Deze zomer duiken we in de hot topics die wervingsprofessionals bezighouden. In de podcast De zomer van slim werven hoor je alles over de nieuwste trends en slimme oplossingen om jouw wervingsaanpak future-proof te maken. Ontvang de podcast en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen via onderstaand formulier:

Zomerpodcast

Lees ook

6 stappen waarmee het Erasmus MC steeds inclusiever wordt voor vrouwen

Geschreven door

Van alle 17.000 mensen die bij het Rotterdamse Erasmus MC werken is ongeveer twee op de drie vrouw. In de zorg is dat niet bijzonder afwijkend, zegt Raymond van Hattem, sinds bijna 2 jaar HR-directeur bij de organisatie. ‘Het gros daarvan werkt parttime. Dat zie je vooral in de primaire zorgberoepen, maar ook in laboratoria of bij de doktersassistenten. Daar zijn soms hele teams die alleen maar uit vrouwen bestaan.’

‘We zien in leidinggevende functies gelukkig wel veel vrouwen. Maar vrijwel allemaal werken ze fulltime. Dat zegt iets.’

Dat grote aantal deeltijders zie je ook af aan het feit dat die 17.000 mensen in totaal ‘slechts’ goed zijn voor zo’n 10.500 fulltime equivalenten. Dat leidt soms nog steeds tot moeilijke situaties, erkent Van Hattem. ‘Wie hier hoogleraar wil worden, moet simpelweg stappen zetten: onderzoek doen, publiceren, congressen bezoeken. Dat kost allemaal enorm veel tijd. We zien in leidinggevende functies gelukkig wel veel vrouwen. Maar vrijwel allemaal werken ze fulltime. Dat zegt iets. Voor vrouwen die parttime willen werken, kan dat nog altijd een serieuze drempel zijn om door te groeien.’

HR-initiatieven 

Met zoveel vrouwen op de werkvloer is het niet verwonderlijk dat ook het HR-beleid zich hier steeds meer op richt. Er zijn dan ook een groot aantal initiatieven in het ziekenhuis, vertelt Van Hattem. Een kleine opsomming:

#1. Menopauze-ondersteuning

Het ziekenhuis experimenteerde met tijdelijke interventies gericht op overgangsklachten. Van Hattem: ‘Je geeft daarbij een vrouwelijke medewerker in de overgang andere aandacht en maakt de menopauze bespreekbaar. Hiermee bepaal je welke aanpassingen kunnen helpen om met klachten om te gaan.’ Met de pilot wilde het ziekenhuis de overgang uit de taboesfeer halen. Dat had goede resultaten, maar vroeg ook een andere organisatievorm. En dat bleek lastiger. ‘Het vraagt ook om je artsen in te zetten voor je eigen medewerkers. Zij zijn eigenlijk voor patiënten, dus daarmee ontstaat een nieuwe uitdaging, gezien de schaarste.’

#2. Veilig parkeren en inclusieve reiskosten

Vrouwen die onregelmatige diensten draaien biedt het ziekenhuis toegang tot de parkeergarage. ‘We hebben daar beperkte capaciteit, maar als vrouwen werken in roosters in de avond en nacht, is het wel mogelijk er te parkeren. Dat draagt bij aan de veiligheid van onze werknemers.’ Ook introduceerde het ziekenhuis een algemene reiskostenregeling, omdat medewerkers ‘anders kosten moesten maken om hier te komen werken.’ Zeker als je flexibel werkt of contracten hebt met kleinere uren, kunnen de reiskosten pittig zijn. Een algemene reiskostenregeling gebaseerd op reisdagen heeft dan een inclusieve werking, zegt Van Hattem.

#3. Kinderopvang met voorrang

Na jaren zonder eigen kinderopvang startte Erasmus MC recent een samenwerking met Kindergarden. ‘We bieden nu via hen, bijna naast het ziekenhuis, onze medewerkers aan dat ze met voorrang geplaatst kunnen worden op een kinderopvangplaats. Inmiddels hebben we 5 fulltime plaatsen. Daarmee helpen we ongeveer 10 tot 12 kinderen.’ Van Hattem erkent dat de behoefte waarschijnlijk groter is. ‘Daarom voeren we het gesprek over hoe we deze pilot kunnen uitbreiden.’

#4. Omkleedvergoeding

Een opvallende arbeidsvoorwaarde is daarnaast de omkleedvergoeding voor fulltime medewerkers. ‘Medewerkers krijgen 80 euro voor de tijd die ze kwijt zijn om zich om te kleden in het ziekenhuis.’ Het ziekenhuis heeft geautomatiseerde systemen voor werkkleding. ‘Wij hebben hier KIA’s en KUA’s: kleding-inname-apparatuur en kleding-uitgifte-apparatuur. Je laat je pasje zien, vervolgens krijg je de kleding in jouw maat. De kleding wassen we collectief.’ Deze arbeidsvoorwaarde heeft meer impact op vrouwen, omdat er meer vrouwelijke collega’s in de zorg werken, legt Van Hattem uit.

#5. Mantelzorgcoach

Erasmus MC heeft een eigen mantelzorgcoach waar medewerkers met vragen over de combinatie werk en mantelzorg terecht kunnen. ‘Gelet op het grote aantal vrouwen hier en het feit dat met name een beroep op vrouwen wordt gedaan bij mantelzorg, levert deze mantelzorgcoach een belangrijke toegevoegde waarde’, aldus Van Hattem. ‘Medewerkers krijgen er tips hoe om te gaan met dilemma’s en schuldgevoel en tips voor een planning om tijd over te houden voor de nodige ontspanning. Met mantelzorgcoaching kun je voorkomen dat een medewerker in een burn-out raakt.’

#6. Stappenplan bij zwangerschap en werk

‘Voor leidinggevenden hebben we daarnaast een hulpmiddel ontwikkeld om met medewerkers die in verwachting zijn afspraken te maken over de risico’s in het werk. Denk aan extra bescherming bij werken met gevaarlijke stoffen, inzet op een andere werkplek en voorkomen van een stressvolle werkomgeving. Verder hebben we speciale kolfruimtes voor medewerkers die borstvoeding geven.’

Nog kansen

Ondanks al deze specifieke voorwaarden, ziet Van Hattem ook nog genoeg kansen om het leven van vrouwen in het ziekenhuis nóg beter te maken. Denk aan acute zorgsituaties in de privésfeer. ‘Stel, je zit op je werk en ineens moet je kind opgehaald worden. Dat zou je eigenlijk meteen moeten kunnen. Daar zijn oplossingen voor, maar daar maken we nog geen gebruik van’, zegt hij. ‘Als je daarmee kunt voorkomen dat mensen calamiteitenverlof opnemen, levert dat veel op. Bij ons is verzuim meer dan alleen een gemiste werkdag. Het betekent: langere wachtlijsten, uitgestelde operaties. Dat soort oplossingen kunnen dus echt het verschil maken.’

‘Bij ons is verzuim veel meer dan alleen een gemiste werkdag.’

‘Soms heb je kleine veranderingen die grote impact hebben’, weet Van Hattem. Hij is evenwel realistisch over de mogelijkheden en onmogelijkheden om de situatie nog verder te verbeteren. ‘Er is niet één ei van Columbus’, besluit hij. ‘In een academische ziekenhuisomgeving blijven nu eenmaal bepaalde eisen gelden.’ Tegelijkertijd benadrukt hij de intrinsieke motivatie in de zorg. ‘We hebben het hier nooit over purpose. Mensen komen hier werken om zorg te verlenen. Het zit in hun DNA. Dat is misschien ook belangrijker voor vrouwen dan voor mannen.’

Meer lezen?