Kun je aantrekkelijk werkgeverschap eigenlijk ook meetbaar maken?

Geschreven door

Kun je meetbaar maken hoe aantrekkelijk het werkgeverschap van een bepaalde organisatie is? Het lijkt misschien op het eerste gezicht een wat gekke vraag. Maar dat is het alweer een stuk minder als je je elke dag bezighoudt met het bouwen van aantrekkelijke werkgeversmerken, zoals Goals Nonstop Employer Branding. Want dan wil je natuurlijk weten of het zin heeft wat je aan het doen bent, en of je aan de goede knoppen draait. Om die vraag te beantwoorden, ging het bureau dan ook een samenwerking aan met wetenschapper Eveline van Zeeland, gespecialiseerd in marketing & design. Zij bleek er wel oren naar te hebben om er nader onderzoek naar te doen.

Aantrekkelijk werkgeverschap blijkt uit 6 pijlers te bestaan.

Dat resulteerde uiteindelijk in de zogeheten Magnet-score, vertelde ze er vorig jaar over, op het 20-jarig jubileumfeest van het in Eindhoven en Amsterdam gevestigde employer branding-bureau. Dit meetinstrument bouwt voort op de zogeheten EmpAt-schaal van Berthon uit 2005 en kijkt naar 6 pijlers van ‘onweerstaanbaar werkgeverschap’:

  1. Boeiend. Hoe inspirerend en motiverend is het werk dat je aanbiedt?
  2. Ontwikkeling. Bied je voldoende mogelijkheden voor persoonlijke en professionele ontwikkeling?
  3. Sociaal. Een prettige werksfeer en goede onderlinge relaties dragen bij aan werkgeluk. Hoe goed sluit jouw organisatie hierop aan?
  4. Economisch. Marktconforme en transparante beloning is een basisvereiste. Ben je competitief in wat je biedt?
  5. Betekenisvol. Zinvol werk dat bijdraagt aan het welzijn van klanten, patiënten of de maatschappij als geheel, geeft medewerkers een diepe voldoening en versterkt hun betrokkenheid bij de organisatie.
  6. Vitaal. Gezonde medewerkers zijn productiever. Welke initiatieven heb je om hun fysieke en mentale gezondheid te ondersteunen?

Onderscheidend vermogen

Wil je je echt onderscheiden als aantrekkelijk werkgever? Dan is het belangrijk te weten waar jouw onderscheidende vermogen ligt, aldus Van Zeeland. ‘Waar ben je aantrekkelijk? En waar juist niet?’ Want juist de onderwerpen waar je organisatie bovengemiddeld scoort kun je dan inzetten om talent aan te trekken, zegt ze. Al moet je dan natuurlijk ook weten wat je doelgroep belangrijk vindt. ‘Maar ook dit kun je met de Magnet Score-meting inzichtelijk maken. Dat helpt vervolgens om je koers te bepalen: op welk terrein wil je jouw employer brand de komende jaren verder verstevigen?’

‘Weten waar het niet goed gaat betekent nog niet hetzelfde als weten waar je kunt verbeteren.’

Het is een duidelijke en handig toepasbare methodiek om te bouwen aan een sterk werkgeversmerk, legt ze uit. Maar de winnaar van de PIM Marketing Literatuurprijs van 2020 en vaste columnist van Innovation Origins heeft daarbij nog wel wat lessen voor werkgevers die ermee aan de slag willen. ‘Want als je alles meet, wéét je dan ook alles? Ik geloof tegelijkertijd namelijk ook dat als je precies weet hoe het zit, je nog niet precies weet hoe je het beter kunt maken. Voor mij als wetenschapper zit daar het verschil. Waar gaat het goed? Waar niet? Dat betekent nog niet hetzelfde als weten waar je kunt verbeteren.’

Creatief brein nodig

Ze verwijst naar Albert Einstein als ze uitlegt dat ‘het meten van verbeterruimte nog niet wil zeggen dat je weet hoe je die ruimte kunt benutten.’ Klinkt wat abstract? Denk dan maar eens aan de NS, die 2 jaar geleden besloot om bij treinuitval vaker kantoorpersoneel in te zetten. ‘Daaruit blijkt: ze wisten wat het probleem was. Maar dat betekent nog niet dat je ook weet wat de beste oplossing is. Een probleem oplossen is namelijk iets anders dan het probleem omdraaien. Daar heb je niet zozeer een analytisch brein voor nodig, maar eerder een creatief brein. Dat is een andere vorm van mindset, waar je jezelf wel in kunt trainen.’

‘Niet kijken: hoe werkt het? Maar kijken: hoe kán het werken?’

Om creatief te kunnen denken zijn 4 dingen belangrijk, zegt ze. Zoals: heel snel veel verschillende ideeën kunnen bedenken, makkelijk van perspectief kunnen wisselen, out-of-the-box en origineel kunnen zijn, en vooral ook: kunnen voortborduren op ideeën van anderen. En er zijn diverse methoden om jezelf dat aan te leren. Iedereen is creatief, zegt ze, maar je moet jezelf wel de ruimte ervoor geven. ‘Ja, problemen oplossen is een skill, maar ook een mindset. Niet uitgaan van: wat is het probleem?, maar kijken: wat is de oplossing? Niet kijken: hoe werkt het? Maar kijken: hoe kán het werken? En dan leren door te creëren.’

Denken vanuit de oplossing

Het is echt een ander paradigma, een compleet andere benadering dan hoe we normaal problemen benaderen, benadrukt ze, juist omdat veel mensen zo getraind zijn in die meer analytische benadering. Maar ben je opgeleid als engineer, industrial designer of zelfs in de geneeskunde, dan ben je al veel meer geneigd ‘vanuit de oplossing’ te denken. En zo kun je ook de uitdagingen in je werkgeversmerk te lijf. ‘Hoe zouden we bijvoorbeeld ervoor kunnen zorgen dat jullie werkgeversmerken superhoog gaan scoren op vitaal? Dat je mensen elke dag met energie naar binnen, maar ook naar buiten stappen? Laten we daar eens ideeën bij gaan bedenken.’

‘Bij idee 4 gaat je brein pas echt werken. Dan komen de echt creatieve ideeën op gang, dáár wil je komen!’

Zelf staat Van Zeeland elke dag op met de ‘Crazy 8‘, vertelt ze, een methode om in 8 minuten maar liefst 8 ‘lekker gekke ideeën‘ te verzinnen. ‘Meestal komen de eerste 3 oplossingen snel en zijn ze relatief voorspelbaar. Denk aan: een zonnepaneel voor meer duurzaam wonen. Bij idee 4 gaat je brein pas echt werken. Je moet uit een ander vaatje tappen. En dan komen de echt creatieve ideeën op gang, dáár wil je komen!’ En lukt het niet meteen nieuwe ideeën te bedenken, denk dan aan dingen of mensen die je inspireren, en probeer op basis daarvan verder te bouwen. ‘Creatieve meditatie’, noemt ze het.

Spagaat

Het is een mentale oefening die je echt moet trainen, zegt ze. ‘Vergelijk het met een spagaat. Die kun je ook niet meteen, daar moet je ook aan werken, als je dat wil kunnen: elke dag een beetje verder.’ Als je op deze manier 8 ideeën hebt opgetekend, blijkt uit onderzoek dat ‘we gemiddeld genomen idee 5 of 6 achteraf het meest vette idee vinden.’ Een belangrijk inzicht, zegt ze. ‘Want wat gebeurt er meestal aan de managementtafel? Er ontstaat een vraag, iemand roept het eerste idee dat in hem opkomt, en vervolgens heb je met z’n allen een hele discussie over dat idee. Terwijl je beter even tijd zou kunnen nemen om meer ideeën te verzinnen.’

De eerste ideeën komen vaak uit een laatje dat je zo kunt opentrekken, zegt ze. Maar wat als dat laatje leeg is? ‘Daarom zei ik ook: denk aan dingen die je inspireren? Dan trek je een nieuw laatje open, een laatje waar de echt creatieve ideeën in zitten. Maar die komen nooit uit je hoofd als je het eerste idee niet hebt opgetekend. Daarom is het ook zo belangrijk dat je het eerste idee opschrijft of tekent, zodat je echt weer ruimte in je hoofd creëert voor nieuwe ideeën’, zo legt ze de wetenschap achter creatief denken uit.

Verbeterruimte benutten

Zo kun je alle onderdelen van de Magnet-score aflopen, vertelt ze, en zoeken naar mogelijke verbetering. Dat alles vanuit het idee dat als je weet waar de verbeterruimte zit, je nog niet weet hoe je die ruimte het best kunt benutten. ‘Daar heb je een ontwerp-mindset voor nodig, een manier van creatief denken gebaseerd op vlotheid, flexibiliteit, originaliteit en verdieping.’

‘Denkfouten los je niet op door de fouten zelf te minimaliseren, maar door de impact ervan te minimaliseren.’

Het is een manier van denken die op allerlei onderdelen van het leven toepasbaar is, zegt ze. Denk bijvoorbeeld aan bias in sollicitaties. Het voorkomen is heel lastig. Maar je kunt volgens haar wel oplossingen bedenken hoe de gevolgen ervan te voorkomen. ‘Denkfouten los je niet op door de fouten zelf te minimaliseren, maar door de impact ervan te minimaliseren. Denkfouten proberen op te lossen is zo goed als onmogelijk. Maar je kunt wel je proces zo inrichten dat je die denkfouten leert omzeilen.’ Waarmee echt aantrekkelijk werkgeverschap volgens haar dus steeds dichterbij komt.

Meer weten?

In de voortdurende zoektocht naar het bouwen van het meest krachtige werkgeversmerk, is Goals wetenschappelijk gaan onderzoeken hoe ze op basis van feiten nog scherpere werkgeversmerken en Employee Value Propositions kunnen neerzetten. Daarnaast helpt dit bij het bepalen van de ambities rondom jouw werkgeverschap. Ontdek meer over de 6 pijlers van aantrekkelijk werkgeverschap die dat heeft opgeleverd:

Whitepaper

Lees meer

Jolie den Boer (Booking.com): ‘Onze naam helpt, maar ook bij ons gaat recruitment niet vanzelf’

Geschreven door

Ze heeft meer dan 20 jaar ervaring in recruitment, onder andere bij Microsoft en Cognizant, toch ook bepaald geen kleine bedrijven. Maar bij Booking.com, waar Jolie den Boer momenteel Global Director Recruitment is, is de uitdaging helemaal huge. Met een team van recruiters mag ze jaarlijks zo’n 2.500 medewerkers aannemen, over de hele wereld. En daar komt heel wat bij kijken, legde ze recent uit in gesprek met Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group) voor een nieuwe aflevering van van het nieuwe seizoen van de Monkey Rock-podcast.

‘We kijken niet alleen wie er vandaag nodig is, maar ook wat de business over 5 jaar nodig heeft.’

Bij Booking.com is recruitment meer dan alleen vacatures invullen, vertelt ze. ‘We kijken niet alleen naar wie er vandaag nodig is, maar ook naar wat de business over 5 jaar nodig heeft.’ Dit betekent: een sterke focus op data, employer branding en innovatieve technologieën zoals A.I. Een van de grootste successen van de afgelopen jaren is het project How We Hire, een wereldwijd framework dat zorgt voor uniformiteit in wervingsprocessen, waar je ook bij Booking.com solliciteert. ‘We hebben een vierstapsproces ontwikkeld dat hiring managers helpt om op basis van data en gestructureerde interviews de beste kandidaten te selecteren’, aldus Den Boer. Dit helpt niet alleen bij consistentie, maar verhoogt ook de kwaliteit van de hires, zegt ze.

Geen onderbuikgevoel

De vier stappen zijn ontworpen om de objectiviteit en efficiëntie in het proces te verhogen. Dat gebeurt door middel van:

  1. Definitie van de rol en behoeften – Samen met de hiring manager wordt een gedetailleerd functieprofiel opgesteld, inclusief de vereiste vaardigheden en verwachtingen.
  2. Data-ondersteunde sourcing – Op basis van talentmarktanalyses en interne talentpools worden de meest geschikte kandidaten geïdentificeerd.
  3. Gestructureerde interviews – Alle kandidaten doorlopen een uniform interviewproces met vastgestelde vragen en beoordelingscriteria.
  4. Feedback en besluitvorming – Een gestandaardiseerd evaluatiesysteem helpt hiring managers om objectief de beste kandidaat te selecteren.

Dit zorgt ervoor dat alle stakeholders binnen Booking.com op dezelfde manier kijken naar talent en beslissingen nemen op basis van feitelijke informatie in plaats van onderbuikgevoel, aldus Den Boer.

‘Onze sourcingteams werken nauw samen met data-experts.’

Data spelen dan ook een cruciale rol binnen recruitment bij Booking.com. ‘Onze sourcingteams werken nauw samen met data-experts die inzicht geven in de totale talentmarkt, concurrentieanalyses maken en trends signaleren.’ Dit stelt het team in staat om gericht en proactief talent te benaderen, vertelt ze.

A.I. aan de achterkant

Ook A.I. is in haar werk niet meer weg te denken, benadrukt Den Boer. ‘Voor mij persoonlijk helpt A.I. enorm, bijvoorbeeld bij het structureren van informatie en het schrijven van teksten. Binnen recruitment gebruiken we A.I. om job descriptions te optimaliseren, data te analyseren en talentpools slimmer te benutten.’ Toch blijft Booking voorzichtig met A.I. in de selectieprocedure, vertelt ze. Dit vooral vanwege privacy- en ethische overwegingen. ‘We zetten A.I. daarom vooral in aan de achterkant van het proces en niet in de eerste selectie.’

‘Kandidaten willen niet alleen lezen over een functie, maar het ook zien en ervaren.’

Met een merk als Booking.com is employer branding natuurlijk een krachtig wapen. ‘Ja, dat klopt. Onze naamsbekendheid helpt. Maar dat betekent natuurlijk nog niet dat recruitment vanzelf gaat’, stelt Den Boer. ‘We richten ons dan ook sterk op recruitmentmarketing, vooral voor moeilijk vervulbare functies.’ Een belangrijke strategie is daarbij de inzet van video en storytelling. ‘Kandidaten willen niet alleen lezen over een functie, maar het ook zien en ervaren.’ Social media spelen hierin een grote rol. ‘We werken met influencers en creators om ons employer brand op een authentieke manier te positioneren. Reels, Shorts en TikTok-video’s zijn steeds belangrijker aan het worden in recruitment.’

Intern talent en silver medalists

Een andere speerpunt van haar is het beter benutten van intern talent. ‘Zo hebben we een MySkills Hub ontwikkeld, waarin medewerkers op basis van skills en interesses nieuwe groeikansen kunnen vinden binnen onze organisatie.’ Dit past in een bredere trend waarin bedrijven minder naar functietitels kijken en meer naar vaardigheden, zegt ze. ‘Maar toch blijft skills-based hiring ook voor ons een uitdaging. We testen nog volop hoe we het beste kunnen matchen op basis van vaardigheden.’ Wel wordt tegenwoordig 70% van de vacatures ingevuld vanuit de eigen talentpool, zegt ze. ‘We hebben een project opgezet om silver medalists – kandidaten die net niet zijn aangenomen – opnieuw te benaderen voor andere rollen. Dit zorgt voor snellere en efficiëntere werving.’

De 5 belangrijkste take-aways

1. Data is key

Gebruik marktdata, concurrentieanalyses en talent insights om je recruitmentstrategie te optimaliseren, maar het blijft cruciaal om de menselijke factor niet te verliezen. Data helpen bij de juiste beslissingen, maar recruitment draait nog steeds om mensen en relaties.

2. A.I. verandert het spel, maar met beleid

A.I. kan veel waarde toevoegen, zoals het optimaliseren van job descriptions en het versnellen van talent searches. Toch is voorzichtigheid geboden bij de inzet van A.I. bij de selectie van kandidaten, om bias en privacykwesties te voorkomen.

3. Employer branding moet visueel

Video en social media zijn onmisbaar om je employer brand authentiek neer te zetten. Booking.com zet in op Reels, Shorts en TikTok om een breed publiek te bereiken en engagement te vergroten.

4. Intern talent benutten

Booking.com test actief hoe skills-based hiring in plaats van aannemen op functietitels werkt. Dit zorgt voor meer interne mobiliteit en een beter inzicht in groeikansen voor medewerkers

5. Talentpools slim inzetten

Een goed onderhouden talentpool en het heractiveren van eerdere kandidaten verkorten de time-to-hire en verhoogt de kwaliteit van de hires. Booking.com benadert silver medalists opnieuw en benut data om kandidaten uit de eigen pool te matchen aan nieuwe kansen.

Meer weten?

Benieuwd naar meer inzichten van Jolie den Boer? Luister de volledige Monkey Rock-podcast en ontdek hoe Booking.com de uitdagingen van de arbeidsmarkt te lijf gaat.

Lees en luister ook:

Nooit meer talent hoeven afwijzen: zó wil The Talentpool Community het mogelijk maken

Geschreven door

Hij sprak de afgelopen weken bij veel bedrijven. En steeds hoorde hij daar hoe lastig het is geworden om goede mensen te vinden. Hoeveel recruiters er ook bij komen, en hoeveel campagnes er ook tegenaan gesmeten worden. Terwijl hij tegelijk ook hoorde hoe makkelijk kandidaten worden afgewezen, en ongeschikt worden bevonden. Maar zijn die mensen werkelijk ‘ongeschikt’? Of zouden ze elders juist wel goed tot hun recht kunnen komen? En zou je ze daarbij niet kunnen helpen, zodat andere werkgevers ook makkelijk met ze in hun contact kunnen komen?

‘Waarom een kandidaat afwijzen als je iemand kan verwijzen naar een andere droombaan?’

Ziedaar de geboorte van The Talentpool Community, een idee dat op 16 juni live wil gaan, en moet uitgroeien tot ‘de grootste talentpool van Nederland’, aldus projectmanager Sandor Lokenberg. ‘Waarom een kandidaat afwijzen als je iemand kan verwijzen naar een andere droombaan?’, vat hij het kernachtig samen. ‘En wat als de silver medaillist van de ander, jouw nieuwe werknemer wordt? Daar is nog een wereld te winnen. En dat is dan ook precies waar jij en wij voor gaan met deze community.’ Oftewel: tevreden kandidaten, tevreden werkgevers. En dat zonder tussenkomst van dure bureaus of Amerikaanse techpartijen.

No talent wasted anymore

Samen met de andere initiatiefnemers van The Talentpool Community zag hij de afgelopen jaren al diverse initiatieven waarin bedrijven hun kandidaten delen. Denk aan deRotterdamseZorg, Luchtvaart Community Schiphol of BrabantZorg.net, een initiatief van Transvorm. Maar waarom zulke ideeën niet opschalen tot een nationaal platform waar alle werkgevers toegang toe kunnen krijgen, en kandidaten zo hun teleurstelling van een afwijzing kunnen omzetten in een vreugdevolle nieuwe kans? ‘No talent wasted anymore‘, noemt hij dat lonkende perspectief. ‘En hoe meer bedrijven meedoen, hoe beter we dat no talent waste kunnen realiseren.’

Stop met afwijzen, begin met doorverwijzen. No talent waste. Onder die noemer wil The Talentpool Community een systeem opzetten, waarbij duizenden werkgevers hun afgewezen kandidaten met elkaar kunnen delen. Sandor Lokenberg: 'Bij de silver medallists is nog een wereld te winnen.'

‘Mensen afwijzen, dat zou je eigenlijk niet meer moeten willen.’

‘Mensen afwijzen, dat zou je eigenlijk niet meer moeten willen’, aldus Lokenberg. ‘Een afwijzing doet altijd pijn. Een kandidaat hoort dan toch altijd: ik ben niet goed genoeg. Terwijl iemand voor een andere vacature juist heel geschikt kan zijn. Met dit initiatief help je mensen daarmee. Ik denk dat 9 van de 10 recruiters aan dit vak begonnen zijn om mensen aan een leuke baan te kunnen helpen. Dat is hun oer-motivatie. Voor mijzelf geldt dat ook, en daarom ben ik ook zo enthousiast over dit initiatief. Omdat ik erin geloof dat het enerzijds bedrijven kan helpen, en anderzijds mensen de kans kan bieden waarnaar ze op zoek zijn.’

Privacy by design

Natuurlijk, zulke initiatieven zijn vaker geprobeerd, beseft hij. Maar dit keer is het volgens hem anders. Alleen al bijvoorbeeld door de technologie die achter het initiatief van The Talentpool Community zit. Zo maken Jobdigger en TheMatchbox het mogelijk dat zowel aan de kant van de vacature als aan de kant van de kandidaat op skills (volgens het ESCO-systeem) te matchen is, en niet alleen op opleiding en ervaring. En is het ontwerp helemaal privacy by design: een werkgever ziet eerst alleen een matchingsscore zónder naam, en kan dan de kandidaat benaderen. Pas als die óók geïnteresseerd is, komt hij of zij ook daadwerkelijk in beeld.

‘Het ontzorgt recruiters bij een stuk sourcing’, zegt Lokenberg, die zelf jarenlang als sourcer zijn sporen verdiend heeft. ‘Je ziet niet iemands hele sociale leven, zoals bij LinkedIn. Maar je krijgt wel inzicht in iemands actuele kennis en vaardigheden. En je weet dat deze mensen op dit moment open staan voor een nieuwe baan. Het is niet the best of both worlds, het is a lot of all worlds, denk ik. Door hieraan mee te doen, krijg je als werkgever toegang tot een heel nieuwe, goed benaderbare talentpool, en help je tegelijk je collega-bedrijven. En het allerbelangrijkste: je helpt er ook kandidaten mee op de best passende plek terecht te komen.’

10 euro per maand

Op 16 juni wil The Talentpool Community officieel van start. De eerste 1.000 werkgevers die meedoen, hoeven daarvoor het instaptarief van maar 10 euro per maand te betalen. Ze kunnen hun silver medallists een mail sturen met een linkje erin, waarmee die kandidaten zich automatisch kunnen inschrijven in de talentpool. Als ze zo een bij henzelf afgewezen silver medallist voor de talentpool aandragen, verdienen ze daarmee een credit waarmee ze ook weer zelf andere kandidaten kunnen benaderen. Zo kunnen ze volledig geautomatiseerd, snel en makkelijk talent vinden, zonder de kosten van bureaus of (Amerikaanse) tech(giganten).

‘Zie het als een soort Ocean Cleanup voor de recruitmentwereld.’

Na 3 weken zijn er al 40 grote en kleinere bedrijven die zich hebben aangemeld voor dit initiatief. ‘Als je 1.000 werkgevers hebt, die elke maand – stel – 10 kandidaten aandragen, dan heb je al snel een rijke, gevalideerde en up-to-date database van mensen die openstaan voor kansen en aangeven best benaderd te willen worden, en meestal vanuit een andere baan solliciteren. Daar kun je dan als corporate recruiter actief gaan hunten op skills. Zie het als een soort Ocean Cleanup voor de recruitmentwereld: dit platform wil afgewezen kandidaten niet meer als waste zien, maar juist als de basis voor een succesvolle match elders. Ik denk dat het in die zin de potentie heeft om een game changer te zijn voor heel Nederland.’

Lees ook

Internationaal werven: hoe de NVWA uit heel Europa dierenartsen weet aan te trekken

Geschreven door

De Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) is in Nederland met afstand de grootste werkgever van dierenartsen. Maar waar haal je die dierenartsen vandaan als Nederland er te weinig opleidt? Senior arbeidsmarktcommunicatieadviseur Guido van Hulzen vertelt hoe zijn organisatie al sinds 2018 succesvol Europese dierenartsen aantrekt, opleidt en integreert in Nederland.

Dierenartsen zijn onmisbaar. Maar waar haal je ze vandaan als Nederland er zelf te weinig opleidt? Guido van Hulzen vertelt hoe de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) in heel Europa dierenartsen aantrekt, opleidt en integreert in Nederland.

‘We hebben ze keihard nodig, maar Nederland leidt er veel te weinig op.’

Elke Nederlander kent de NVWA van naam, maar weinig weten hoe breed het werkterrein is. ‘Bijna alles wat je thuis in handen houdt behoort tot één van de domeinen waarop de NVWA toezicht houdt. Van plantenziekten tot de controle op speelgoed en van malafide hondenfokkers tot voedselveiligheid: wij houden er toezicht op’, aldus Van Hulzen. ‘De Nederlandse vleessector is groot. EU-wetgeving bepaalt dat er altijd een dierenarts toezicht moet houden bij het slachten van dieren. Alleen… er worden te weinig dierenartsen opgeleid in Nederland.’

Waarom de NVWA buiten Nederland zoekt

Nederland heeft slechts één faculteit Diergeneeskunde, gevestigd in Utrecht. ‘Ooit de grootste ter wereld, maar nu studeren er simpelweg niet genoeg dierenartsen af. Jaarlijks slechts zo’n 200, maar de vraag is veel groter. In België is het al niet veel beter: daar is ook maar één masteropleiding, en veel Vlaamse dierenartsen werken al bij ons. Buiten de EU wordt het nóg lastiger, omdat Nederland door EU-wetgeving diploma’s van bijvoorbeeld Syrische dierenartsen niet zomaar erkent. Zij moeten nog een aanvullende master volgen. Dat is een flinke drempel.’

Dus richt de NVWA zijn wervingspijlen vooral op de landen van de Europese Unie, waar diploma’s wel automatisch worden erkend. ‘Spanje, Portugal, Polen, Roemenië, Bulgarije, Italië: daar zitten de dierenartsen die we nodig hebben. Alleen, hoe krijg je ze naar Nederland?’ Internationaal werven vraagt namelijk om een net iets andere aanpak dan binnen Nederland, zegt Van Hulzen: ‘We zijn begonnen met een employer branding-campagne. Niet direct vacatures pushen, maar eerst zorgen dat dierenartsen in Europa de NVWA leren kennen.’

Slimmer werven: niet alleen in het Engels

De keuze voor LinkedIn als platform was strategisch. ‘Een landingspagina op Werken voor Nederland lijkt logisch, maar in het buitenland kent niemand die site. Bovendien wilden we dat geïnteresseerden met één klik contact konden opnemen met een NVWA-medewerker.’

Daarnaast zet de NVWA, met projectleiders Lea van Eijsden en Jeanne Graff, Google slim in. ‘Daar hebben we echt winst mee geboekt’, vertelt Van Hulzen. ‘We besloten om niet alleen Engelstalige advertenties te plaatsen, maar bijvoorbeeld ook Spaans-, Bulgaars- en Roemeenstalige. Mensen zoeken werk in hun eigen taal, niet in het Engels. De campagne leverde uiteindelijk mooie resultaten op. Binnen 3 weken hadden we 75 reacties.’

Van werven naar integreren

Eenmaal in Nederland start voor de dierenartsen een intensief traject. ‘Ze moeten Nederlands leren tot B2-niveau. Dat betekent niet dat ze dan vloeiend Nederlands spreken, maar het is een vereiste om als toezichthouder te kunnen werken. Alle wet- en regelgeving is in het Nederlands, dus zonder die kennis kom je nergens’, legt de senior adviseur arbeidsmarktcommunicatie uit. Daarnaast krijgen ze een mentor: een ervaren NVWA-dierenarts die hen inwerkt. ‘Sommige mensen pakken het heel snel op, anderen hebben wat langer nodig. Maar je moet uiteindelijk het lef hebben om in te grijpen als iets niet goed gaat, met soms grote (financiële) gevolgen. Dat vergt zelfvertrouwen.’

‘Als je moeder in Roemenië ziek wordt, zit je hier, ver weg van familie. Dan wil je naar huis.’

Buitenlandse specialisten werven is één ding, maar zorgen dat ze blijven is minstens zo belangrijk. ‘Mensen onderschatten hoe ingrijpend het is om naar een ander land te verhuizen’, vertelt Van Hulzen. ‘Als je moeder in Roemenië ziek wordt, zit je hier, ver weg van familie. Dan wil je naar huis.’

De Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) houdt toezicht op de vleesindustrie en dierenartsen hebben daar een belangrijke rol in.

Ook huisvesting is vaak een probleem. ‘We beginnen met gemeenschappelijke huisvesting, zodat ze ook snel Nederlands met elkaar kunnen oefenen. Daarna helpt een bureau hen bij het vinden van een eigen huurwoning. Maar ja, de huizenmarkt is natuurlijk voor iedereen lastig.’

Kansen voor andere sectoren

Kan deze aanpak ook werken voor andere sectoren, zoals de zorg of het onderwijs? Zeker, zegt Van Hulzen. ‘We benutten internationale werving nog te weinig, zeker binnen de overheid. De uitdaging is altijd taal en integratie. Als je bereid bent daarin te investeren, liggen er veel kansen.’

De Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) houdt toezicht op de vleesindustrie en dierenartsen hebben daar een belangrijke rol in.

Dat bleek ook toen de NVWA startte met een ‘instapteam’ voor Syrische dierenartsen. ‘Veel van hen werkten als koerier of schoonmaker, terwijl ze gewoon een dierenartsdiploma hebben. Maar omdat hun diploma hier niet wordt erkend, kunnen ze nergens terecht.’ De NVWA bood 15 van hen een betaalde stageplek aan. ‘Ze konden 2 jaar bij ons komen werken en in die tijd leren en solliciteren naar een plek. Inmiddels zitten ze bijna allemaal op vaste functies.’

‘Werven in iemands eigen taal werkt écht. Het is een kleine investering die zich direct terugbetaalt.’

Wat is de belangrijkste les uit dit verhaal? Van Hulzen hoeft over die vraag niet lang na te denken. ‘Werven in iemands eigen taal werkt écht. Het is een kleine investering die zich direct terugbetaalt. Maar uiteindelijk zit het succes in hoe je mensen begeleidt. Taal, huisvesting, integratie: als je dat goed doet, bouw je een sterk team op.’

Foto boven: 11 nieuwe Europese dierenartsen die per 2 september 2024 bij de NVWA in dienst traden

Meer lezen?

Marion van Happen: ‘De arbeidsmarkt moet contractneutraal worden’

Geschreven door

‘We moeten toe naar een systeem waarin vast en flex niet tegenover elkaar staan, maar complementair zijn’, zegt Marion van Happen. ‘We hebben enorm veel kansen om de arbeidsmarkt beter te organiseren. Maar dan moeten we wel af van het idee dat vast de enige juiste keuze is.’

‘We moeten toe naar een systeem waarin vast en flex niet tegenover elkaar staan, maar complementair zijn.’

De CEO van de snelgroeiende HeadFirst Group was recent te gast bij de Monkey Rock–podcast, wekelijks gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp, waar dit seizoen topvrouwen in de arbeidsmarkt aan het woord komen. Van Happen besprak er onder meer de snelle en continue staat van verandering waarin de arbeidsmarkt zich bevindt. ‘Vroeger had je iedere 7 jaar een nieuwe economie, tegenwoordig is dat jaarlijks’, stelt ze.

Dienend leiderschap

De digitalisering, versneld door COVID-19, heeft ervoor gezorgd dat werkgevers steeds vaker worstelen met de vraag welke profielen ze nodig hebben, ziet ze. ‘Het is voor bedrijven cruciaal om de juiste mensen aan te trekken om relevant te blijven’, benadrukt ze dan ook. Daarnaast noemt ze de complexiteit van wet- en regelgeving als een van de grootste uitdagingen. ‘Nederland is koploper in het organiseren van regelgeving, en dat maakt het voor bedrijven en intermediairs steeds ingewikkelder om flexibel en efficiënt te blijven opereren.’

‘De politiek heeft weinig tijd om echt te begrijpen wat er in de praktijk speelt.’

Van Happen ziet haar rol als CEO bij HeadFirst Group vooral als een dienend leider. ‘Ik ben hier om iedereen te faciliteren zodat we samen de arbeidsmarkt optimaal kunnen bedienen’, zegt ze. Daarom ook zet ze zich actief in voor politieke verandering. ‘De politiek heeft weinig tijd om echt te begrijpen wat er in de praktijk speelt. Daarom nodig ik bewindslieden uit en deel ik veel data om de realiteit van de arbeidsmarkt inzichtelijk te maken.’ Ze geeft aan dat politiek en wetgeving vaak achterlopen op de realiteit. ‘Het duurt soms jaren voordat regelgeving wordt aangepast, terwijl de markt in de tussentijd al compleet is veranderd. We moeten sneller schakelen en meer in gesprek gaan met de mensen op de werkvloer.’

De opkomst van vrouwen

Een opvallende ontwikkeling in de arbeidsbemiddelingssector is de toename van vrouwelijke CEO’s bij grote intermediairs en brokers. Is dat toeval of noodzaak? Van Happen: ‘Ik zeg: pure noodzaak.’ Ze ziet een verschuiving in leiderschapsstijlen, waarbij vrouwen vaak een andere manier van gespreksvoering en besluitvorming hanteren. ‘Ergens 10 jaar als CEO blijven zitten? Ik denk niet dat dat nog vaak gebeurt.’

‘Ergens 10 jaar als CEO blijven zitten? Ik denk niet dat dat nog vaak gebeurt.’

Toch vindt ze dat de verschillen tussen mannen en vrouwen niet leidend moeten zijn in leiderschap. ‘Ik kijk naar de beste persoon voor de functie, ongeacht geslacht.’ Momenteel bestaat haar directieteam bijvoorbeeld uit 3 mannen en haarzelf als vrouwelijke CEO. ‘Maar dat had net zo goed andersom kunnen zijn.’

Als minister

Op de vraag of ze minister van Sociale Zaken zou willen worden, antwoordt ze lachend: ‘Iemand moet het doen!’ Maar ze blijft vervolgens diplomatiek. Hoewel ze het belang van hervormingen op de arbeidsmarkt erkent en daar ook politiek invloed op probeert uit te oefenen, laat ze doorschemeren dat haar hart ligt bij het bedrijfsleven. Toch heeft ze wel een duidelijke visie op wat er moet gebeuren als ze die rol zou aannemen.

‘Het is cruciaal om wetgeving te baseren op data en de ervaringen van werkenden zelf.’

Haar eerste prioriteit zou in elk geval zijn om direct in gesprek te gaan met de mensen op de werkvloer. ‘Werkgevers, werkenden, zzp’ers – zij moeten centraal staan in beleid.’ Ze vindt dat de politiek te veel in de Haagse bubbel blijft en te weinig luistert naar de echte praktijk. ‘Het is cruciaal om wetgeving te baseren op data en de ervaringen van werkenden zelf.’

De toekomst van de arbeidsmarkt

Daarnaast zou ze zich hard maken voor een contractneutraal arbeidsmarktstelsel, waarin flex en vast gelijkwaardig worden behandeld en alle werkenden dezelfde basiszekerheden hebben. Ook zou ze vereenvoudiging van de wet- en regelgeving doorvoeren, zodat werkgevers niet verstrikt raken in complexe administratieve processen. ‘We moeten naar een eenvoudig systeem waarin de drempels om mensen aan te nemen en te werken zo laag mogelijk zijn.’

‘We moeten zorgen dat technologie ondersteunend is aan mensen, niet andersom.’

Voor de toekomst zegt Van Happen daarnaast vooral op een eerlijker arbeidsmarktstelsel te hopen. ‘We hebben enorm veel kansen om de arbeidsmarkt beter te organiseren. Maar dan moeten we af van het idee dat vast de enige juiste keuze is’, stelt ze. Daarnaast wijst ze op het belang van technologie en A.I. ‘A.I. kan bedrijven helpen efficiënter te werken en de juiste mensen te vinden. Maar we moeten ervoor zorgen dat technologie ondersteunend is aan mensen, niet andersom.’

De 5 belangrijke take-aways:

1. De arbeidsmarkt verandert sneller dan ooit

‘Vroeger had je iedere 7 jaar een andere economie, tegenwoordig verandert die elk jaar.’ Werkgevers worstelen met de snelheid van digitalisering en veranderende wetgeving, wat de werving en inzet van talent steeds complexer maakt.

2. Nederland moet naar een contractneutraal stelsel

‘Of je nou flex werkt of in vaste dienst bent, niemand zou daar nadeel van moeten hebben.’ Marion van Happen pleit voor een arbeidsmarkt waarin vast en flex gelijkwaardig worden behandeld, zodat werkenden meer zekerheid hebben en werkgevers flexibel kunnen blijven.

3. Politiek mist voeling met de praktijk

‘Bewindslieden hebben te weinig tijd om te leren wat er in de praktijk nodig is.’ Marion van Happen probeert via gesprekken en data delen de politiek te helpen beter beleid te maken voor de arbeidsmarkt.

4. Vrouwen brengen vernieuwing in leiderschap

‘Er zit niet veel verschil tussen mannen en vrouwen, maar een frisse blik in de boardroom is essentieel.’ Ze ziet de opkomst van vrouwelijke leiders als een noodzakelijke ontwikkeling in de recruitment- en arbeidsmarktsector.

5. A.I. en technologie veranderen arbeidsmarkt fundamenteel

‘A.I. is een innovatie die door alles heen snijdt – iedereen heeft het nodig.’ Marion van Happen ziet technologie niet alleen als een uitdaging, maar vooral als een kans om werk beter en efficiënter te organiseren.

Meer weten?

Benieuwd naar meer inzichten van Marion van happen? Luister de volledige Monkey Rock-podcast en ontdek haar visie op de toekomst van de arbeidsmarkt.

Lees en luister ook:

Hoe Boy Zandbergen de systeemwereld wakker schudt (en ja, dus ook recruiters)

Geschreven door

Jarenlang fietste hij door de wijken waar de rest van Den Haag nauwelijks komt. De rafelranden, de outskirts, de achterkant van de stad die achter de statige gevels en politieke schijn vaak anoniem en onzichtbaar blijft. Daar wonen veel mensen met verhalen die gehoord moeten worden, merkte Boy Zandbergen. Maar het systeem waarin zij vastzitten, werkt hen eerder tegen dan vooruit, zag de oprichter van Onzichtbaar Den Haag, een organisatie die via ervaringsdeskundigen mensen in de ‘systeemwereld’ laat kennismaken met een wereld die letterlijk om de hoek is, maar die ze vaak helemaal niet (echt) kennen.

‘Verandering? Daar was vaak geen ruimte voor. Geen geld, geen tijd.’

Zandbergen werkte ooit zelf in het sociaal domein, maar liep daar al snel tegen de grenzen van het systeem aan. ‘We hielden mensen met z’n allen in een cirkel. Ze wilden vooruit, maar zaten vast in regels en protocollen. Verandering? Daar was vaak geen ruimte voor. Geen geld, geen tijd’, blikt hij terug. Telkens weer stuitten zijn ideeën op gesloten deuren. Dat vrat aan hem. ‘Ik werd boos, trok me terug, maakte verkeerde keuzes. Tot ik besefte: ik moet dit anders aanpakken.’

Niet óver, maar mét

En dus gooide hij het roer om. Via therapie en omscholing vond Zandbergen een nieuwe weg en werd docent Social Work. Maar daar besloot hij niet langer les te geven óver mensen, maar liever mét hen. ‘Ik nam de doelgroep mee de klas in en vertelde niet alleen de succesverhalen, maar ook de rauwe kant van het werk. Dat je uitgescholden wordt. Dat mensen kwaad worden. Ik gooide brieven met schulden en aanmaningen de klas in en liet studenten ermee werken. Hoe voelt dit? Hoe reageer je? Ze stelden betere vragen, dachten anders. Toch werd mijn contract niet verlengd.’

‘Ik gooide brieven met schulden en aanmaningen de klas in en liet studenten ermee werken. Hoe voelt dit?’

Zandbergen realiseerde zich dat hij buiten de gebaande paden moest treden om echt impact te maken. En zo ontstond Onzichtbaar Den Haag, een stichting die niet alleen verhalen verzamelt, maar de mensen die ze te vertellen hebben ook een podium geeft. Twee jaar geleden stond hij er bijvoorbeeld al eens mee op het podium van Werf& Live. ‘Wij zijn een team van trainers, vernieuwers en ervaringsdeskundigen. Mensen die uit armoede komen, schulden en multiproblematiek hebben. Samen trekken we de systeemwereld in: gemeentes en ministeries.’ En ja, dus ook recruiters.

Het verhaal achter armoede

Van alle ervaringen van de mensen die ze spreken maken Zandbergen en zijn team trainingen. ‘Dus niet vanuit theorie, maar vanuit wat het écht met je doet. We laten zien hoe we met z’n allen mensen vastzetten in plaats van helpen. Hoe we hen overvragen en vervolgens verbaasd zijn als ze niet in actie komen. Hoe we verwachten dat zij zich aanpassen aan een systeem dat hen juist tegenwerkt.’

‘We laten ervaren wat het betekent om jarenlang in armoede te leven.’

Onzichtbaar Den Haag legt op die manier bloot wat anders vaak onzichtbaar blijft, legt hij uit. ‘We laten ervaren wat het betekent om jarenlang in armoede te leven. En wat het verhaal daarachter is: verlies, afhankelijkheid en vooral: wat je nodig hebt om verder te komen. We brengen leefwereld en systeemwereld samen. Om opnieuw met elkaar het gesprek aan te gaan. Om eerst te gaan zien, voordat we in actie gaan.’

Een cv vertelt niet het hele verhaal

In de wervingswereld draait het vaak om de eerste indruk: een cv, een LinkedIn-profiel, een sollicitatiegesprek. Maar tussen de regels door liggen verhalen die niet worden gezien. ‘De arbeidsmarkt is krap, hoor je vaak’, zegt Zandbergen. ‘Maar er zijn zoveel mensen die willen werken en toch niet worden gehoord. Kijk naar de werklozen, mensen in armoede of slachtoffers van de toeslagenaffaire. Hoe vaak hebben we niet gedacht: ‘Ze zitten toch alleen maar op de bank’ of ‘eigen schuld dikke bult’? Dat wantrouwende mensbeeld zit diep.’

onzichtbaar den haag

‘Als we blijven denken in termen van gaten op een cv in plaats van groeiprocessen, laten we een enorme bron van potentie onbenut.’

Ook recruiters spelen daarom een belangrijke rol in de aanpak van maatschappelijke vraagstukken, zegt hij. Zij kunnen opnieuw contact maken. Investeren in mensen. Ook als dat misschien niet direct voor de hand lijkt te liggen. ‘Als we blijven denken in termen van gaten op een cv in plaats van groeiprocessen, laten we een enorme bron van potentie onbenut. Besef dat er mensen bezig zijn met allerlei problemen als topsport. Elke dag vechten ze om hun situatie niet te laten verslechteren, om hun situatie stabiel te houden. En toch verwachten we dat zij in actie komen, terwijl we ze vanuit allerlei systemen overvragen.’

Het ‘zwarte gat’ als berg aan ervaring

Wie spreekt met de ervaringsdeskundigen van Onzichtbaar Den Haag, ziet hoe levens als dominostenen kunnen omvallen. Mensen met bloeiende loopbanen die toch in de spreekwoordelijke goot belanden. ‘Klap na klap, dieper en dieper een zwart gat in. Maar juist in dat zwarte gat schuilt een berg aan ervaring. Misschien geen hbo-diploma, maar wél kennis die keihard nodig is. Kijk naar de uitdagingen waar we voor staan: armoede, schulden, een toeslagenaffaire, wantrouwen in de politiek.’

Talent is overal. Zelfs in de rafelranden van de stad. Maar het systeem waarin de mensen daar vastzitten, werkt hen eerder tegen dan vooruit. Boy Zandbergen, oprichter van Onzichtbaar Den Haag, geeft hen een stem én gezicht. Wat levert dat op?

‘We moeten opnieuw gaan kijken naar mensen. Naar het verhaal achter het verhaal.’

Wervingsprofessionals kunnen veel leren van deze aanpak of een maatschappelijke bijdrage leveren, zegt hij. ‘We moeten opnieuw gaan kijken naar mensen. Naar het verhaal achter het verhaal. Voorbij aan aannames en vanzelfsprekendheden. Stel open vragen. Begrijp het verhaal. Maar kijk ook naar jezelf: wat kan ik doen om mee te veranderen? Ben ik onderdeel van de oplossing of van het probleem? Durf ik dat te erkennen? De eerste stap is je hart opnieuw te openen voor mensen. Ga de wijken in. Zoek mensen op die vastzitten. Zij hebben jou nodig om uit dat zwarte gat te komen.’

Eén naam die blijft hangen

Het begint met luisteren en afspraken maken, zegt hij. ‘Wat doen we als het goed gaat? Wat doen we als het fout gaat? Wat heb je nodig? Er zitten zoveel mensen op de bank thuis die we nodig hebben om Nederland verder op te bouwen en voor elkaar te zorgen. Of voor wie we wat meer moeten zorgen.’ Dat vraagt wel om extra stappen. Oók van recruiters, zegt hij. ‘Voor iedere ervaringsdeskundige is er iemand die het verschil heeft gemaakt. Vraag hen wie dat was, en ze noemen altijd één naam. Wees diegene.’

Meer lezen?

 

Mickey Spier (Securitas): ‘Kijk naar talent in de breedste zin, daar word je toekomstbestendig van’

Geschreven door

‘Vroeger hield je je mond, werkte je hard en verdiende je je plek. Nu willen jonge generaties meteen flexibiliteit, uitdaging en autonomie.’ Mickey Spier, inmiddels zes jaar CHRO en board member bij Securitas, zegt het ergens met een gevoel van weemoed. Maar, haast ze zich eraan toe te voegen: die verandering ziet ze niet meteen als een probleem. Eerder als een realiteit waaraan werkgevers zich zullen moeten aanpassen. ‘We zullen moeten meebewegen. Dat betekent hybride werken, flexibel roosteren en teams diverser samenstellen. En ja, dat vraagt ook iets van leiders: je moet leren loslaten.’

‘We zullen moeten meebewegen. En ja, dat vraagt ook iets van leiders: je moet leren loslaten.’

Mickey Spier was recent te gast in de Monkey Rock–podcast, gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp, waar dit seizoen topvrouwen in de arbeidsmarkt aan het woord komen. Daar sprak ze niet alleen over haar indrukwekkende carrière van 30 jaar in HR en consultancy, en ervaring bij organisaties als Manpower (waar ze binnenkwam na een vacature in de krant te hebben gezien), IBM, KPN en Engie, maar ook over haar visie op de arbeidsmarkt, de impact van technologie en de positie van HR in de boardroom.

De 3 grootste uitdagingen voor de arbeidsmarkt

Een van de belangrijkste veranderingen die Mickey Spier ziet, is de manier waarop medewerkers tegen werk aankijken. Volgens haar zijn er 3 grote uitdagingen waar werkgevers zich in 2025 en verder op moeten voorbereiden:

  1. De krapte blijft
    ‘Het tekort aan mensen gaat niet weg. Sommige beroepen, zoals techniek en beveiliging, blijven lastig te vervullen omdat we jongeren onvoldoende verleiden om deze richtingen te kiezen.’
  2. Technologie en AI: kans of bedreiging?
    Technologie kan helpen, maar roept ook onzekerheden op. ‘Sommige collega’s vragen zich af of ze straks nog een baan hebben. Je moet A.I. niet als bedreiging zien, maar als een manier om mensen effectiever in te zetten.’
  3. Veranderende verwachtingen van werkenden
    De jongere generaties hebben andere prioriteiten dan eerdere generaties. ‘Ze willen flexibiliteit, autonomie en betekenisvol werk. Dat vraagt om een andere mindset van werkgevers.’

‘Vrouwen hebben het makkelijker’

Mickey Spier is in de podcast ook uitgesproken over de rol van HR op strategisch niveau. ‘In een mensintensieve organisatie hoort HR in de boardroom. Als die positie er niet is, moet je daar niet werken’, zegt ze stellig. ‘Je moet je positie claimen. Anders blijf je vechten om zaken op de agenda te krijgen.’ Dat betekent volgens haar overigens ook dat HR-professionals zich niet moeten beperken tot hun eigen vakgebied. ‘Wil je écht begrijpen wat er speelt, dan moet je verder kijken dan alleen HR. Loop mee in de operatie, weet wat er leeft. Anders blijf je hangen in mooie, theoretische programma’s die in de praktijk totaal niet werken.’

‘In een mensintensieve organisatie hoort HR gewoon in de boardroom.’

Op de vraag of vrouwen het moeilijker of makkelijker hebben in de boardroom, antwoordt Spier verrassend: ‘Vrouwen hebben het makkelijker.’ Ze is ook behoorlijk klaar met de glazen-plafond-discussie, zegt ze. ‘Als we die blijven voeren, blijven we onszelf achterstellen. Claim gewoon je plek. Het draait om kwaliteit, niet om gender.’ Diversiteit gaat volgens haar trouwens ook verder dan man-vrouwverhoudingen. ‘We moeten kijken naar talent in de breedste zin. Niet alleen gender, maar ook culturele diversiteit en verschillende vormen van leiderschap. Dat is waar organisaties toekomstbestendig van worden.’

Mickey Spier als minister van SZW?

Als afsluiting kreeg Mickey Spier de vraag voorgelegd wat ze zou doen als ze minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid zou zijn. Wat zou ze dan als eerste aanpakken? Haar antwoord: ‘Minder wet- en regelgeving, en vooral begrijpelijker beleid.’ Volgens haar maken we het in Nederland onnodig complex voor werkgevers. ‘Alles moet juridisch dichtgetimmerd worden, waardoor werkgevers soms niet eens meer weten wat ze wel en niet mogen zeggen tegen medewerkers. Dat zorgt voor onzekerheid en belemmert de echte gesprekken.’

De belangrijkste take-aways

#1. HR moet de boardroom claimen

‘In een mensintensieve organisatie hoort HR gewoon in de boardroom. Als die positie er niet is, moet je ergens anders gaan werken. Je moet je plek opeisen, anders blijf je aan de zijlijn staan.’ Volgens Mickey Spier is HR niet alleen een ondersteunende afdeling, maar moet het een strategische speler zijn. Zonder directe invloed op beslissingen blijven belangrijke thema’s zoals talentmanagement en personeelsbehoud onderbelicht.

#2. Technologie verandert werk, maar vervangt het niet

‘A.I. en digitalisering bieden kansen, maar de menselijke factor blijft het verschil maken. We moeten technologie niet als bedreiging zien, maar als een manier om mensen effectiever in te zetten.’ Binnen Securitas wordt technologie breed toegepast, van HR-processen tot operationele veiligheid. Toch benadrukt ze dat de menselijke factor cruciaal blijft, vooral in een branche waar vertrouwen en intuïtie essentieel zijn.

#3. De jongere generatie eist flexibiliteit

‘De nieuwe generatie werkt niet meer zoals wij dat deden. Ze willen flexibiliteit, autonomie en uitdaging. Daar moeten we als werkgevers in meegaan, anders verliezen we talent.’ Werkgevers die vasthouden aan traditionele werkstructuren lopen het risico talent mis te lopen. Hybride werken, flexibele werktijden en autonomie zijn volgens haar dan ook geen luxe, maar pure noodzaak om medewerkers te binden en boeien.

#4. Diversiteit gaat verder dan gender

‘Stop met de man/vrouwdiscussie en focus op talent. Het draait om competenties, niet om gender. We hebben verschillende perspectieven nodig om de arbeidsmarkt toekomstbestendig te maken.’ Spier pleit voor een bredere kijk op diversiteit: niet alleen in gender, maar ook in achtergrond, denkwijze en leiderschapsstijlen. Inclusieve teams presteren beter en maken organisaties veerkrachtiger.

#5. Minder regels, meer menselijkheid

‘We maken werk onnodig ingewikkeld met al die wet- en regelgeving. Geef werkgevers en werknemers de ruimte om echte gesprekken te voeren, zonder juridische angst.’ Strikte wetgeving kan het werkgevers moeilijk maken om op een natuurlijke manier met medewerkers in gesprek te gaan. Mickey Spier pleit daarom voor minder bureaucratie en meer vertrouwen in werkgevers en werknemers om samen oplossingen te vinden.

Meer weten?

Benieuwd naar meer inzichten van deze inspirerende leider? Luister de volledige Monkey Rock-podcast met Mickey Spier en ontdek haar visie op een toekomstbestendige organisatie en wat de rol van HR daarin is.

Lees en luister ook:

 

Zo werf je in 6 weken een compleet developersteam: het opmerkelijke verhaal van Brompton in Sri Lanka (2/2)

Geschreven door

Bij de eerste fysieke ontmoeting in het zonovergoten Sri Lanka wordt direct iets opmerkelijks zichtbaar. Anthony Ioannou, Interim Director of Software Engineering and Architecture bij het Britse vouwfietsenmerk Brompton, weet moeiteloos íedere naam bij het juiste gezicht van zijn nieuwe team te plaatsen. Des te indrukwekkender omdat alle eerdere contacten via Microsoft Teams verliepen, waar kandidaten binnen 6 weken in 3 opeenvolgende interviews werden gescreend.

‘In plaats van ons blind te staren op functieomschrijvingen, zochten we een specifieke type mensen.’

‘In plaats van ons blind te staren op functieomschrijvingen, zochten we naar een specifieke type mensen met bepaalde vaardigheden’, zegt Ioannou. ‘We verdeelden de pool vervolgens in 3 categorieën van technische expertise, waarbij 2 seniors het fundament konden leggen voor de rest van het team.’

Geoliede machine

Voor Ioannou was de keuze voor Sri Lanka om zijn softwareteam op te bouwen dan ook een strategische. ‘Je hebt hier een ongelooflijk rijke talent pool aan hoogopgeleide professionals. Wat Sri Lanka onderscheidt is een sterke, loyale werkmentaliteit gecombineerd met hoogwaardige technische expertise.’

‘Het team hier heeft honderden kandidaten afgewezen om tot de juiste selectie te komen.’

En dat resulteert in een iets andere arbeidsmarkt dan dat Brompton in Londen gewend was. ‘Het team hier heeft honderden kandidaten afgewezen om tot de juiste selectie te komen. Ze namen écht de tijd om te begrijpen wat we zochten en leverden alleen kandidaten aan die daar perfect bij pasten. Dit was geen kwestie van cv-schuiven, maar een grondig proces waarbij de lat ontzettend hoog lag.’

Cultuurverschillen bij voorbaat oplossen

Terwijl het in de recruitmenfase nog allemaal voorspoedig kan lopen, hangt het uiteindelijke succes van een remote team vervolgens af van één simpele vraag: kun je ook daadwerkelijk de cultuurverschillen overbruggen? ‘Een Sri Lankaan zal meer woorden nodig hebben dan een Nederlander’, aldus Stasz Zernicke. ‘De vraag is vervolgens: hoe ga je ermee om?’

Stasz Zernicke

Om te begrijpen hoe mensen werken en denken gebruikt hij de cultuuranalyse van Erin Meyer, aldus de Country Director van Gapstars, het Nederlandse bedrijf dat al bijna 10 jaar tech-teams opbouwt in Colombo, de hoofdstad van Sri Lanka. ‘Als je dat wederzijds inzicht hebt, los je al een hoop potentiële problemen op voordat ze ontstaan.’

Tijdsinvestering noodzakelijk

Voor Brompton werd ‘culturele integratie’ dan ook een sleutelbegrip. Het was voor de Britse producent van de bekende vouwfiets dan ook van groot belang dat er een live ontmoeting plaatsvond. And rather sooner than later, zoals Ioannou stelt. ‘Je kunt niet verwachten dat mensen aan de andere kant van de wereld zomaar gevoel krijgen bij jouw bedrijf. Dat ze bereid zijn om vanuit een intrinsieke motivatie werk te leveren.’

‘Als zij zich gewaardeerd voelen, kun je gezamenlijk tot iets moois komen.’

‘Je móet die tijdsinvestering doen — en het mooie is: je krijgt er ook heel veel voor terug. Ik leer iedere keer weer van mijn tijd in een ander land. De mensen in Sri Lanka zijn wat mij betreft een boegbeeld van beleefdheid en arbeidsethos. Je moet ze alleen wel een missie geven om gezamenlijk aan te werken. Als zij zich gewaardeerd voelen en je de cultuurverschillen dichter bij elkaar brengt, kun je gezamenlijk tot iets heel moois komen.’

Voorbij outsourcing denken

Toch gaat een reis naar Sri Lanka niet zomaar zonder de nodige vooroordelen, beaamt ook Zernicke, die intussen al ruim een jaar in Colombo woont. ‘Ik had allerlei vooroordelen: dat het superchaotisch zou zijn, heel anders, dat alle westerse dingen die ik gewend ben niet voorhanden zouden zijn. Maar als ik op kantoor rondloop, heb ik niet het idee dat ik in een minder ontwikkeld land ben. In sommige opzichten is het zelfs beter dan in Nederland.’

Het land heeft zich dan ook ontwikkeld tot een ware hub voor technologisch talent, met name in softwareontwikkeling. Maar die term gaat vaak gepaard met een andere: outsourcing. ‘Daar hebben we eigenlijk altijd van willen wegblijven’, zegt Hugo Hemmen, medeoprichter en CEO van Gapstars. 

‘Waarom zou je anders met personeel omgaan in Sri Lanka dan in Nederland?’

‘Niet alleen vanwege de ietwat negatieve connotatie, maar ook waar het voor kán staan. Alsof je een clubje developers aanneemt, die je ergens wegstopt en werk voor je laat doen. Het draait ons om het bouwen van duurzame partnerships die voor beide kanten werkt, níet alleen voor een klant. Waarom zou je met personeel in Sri Lanka anders omgaan dan in Nederland?’

Community boven coderen

En dat sentiment begint bij het organiseren van de juiste werkcultuur. Iets dat remote niet altijd even makkelijk gaat, ziet Zernicke. ‘Mij is dat online in elk geval nog nooit gelukt’, zegt hij. ‘Je ziet dat veel klanten er tegenaan lopen als ze zelf remote teams hebben of freelancers. Iemand in Griekenland of Afrika doet misschien wel goed werk, maar het wordt nooit een geheel — het is niet duurzaam zonder een gevoel van community.’

‘Iemand in Griekenland of Afrika doet misschien wel goed werk, maar het wordt nooit een geheel.’

Dat gevoel wordt zowel op professioneel áls persoonlijk vlak in Sri Lanka juist wel bemoedigd. ‘We koppelen developers die in een bepaalde techstack zitten of een bepaalde rol hebben aan elkaar’, legt Zernicke uit. ‘We hebben QA-meetups, Toastmasters-sessies voor presentatievaardigheden – ‘Panic to Podium’ noemen we dat – en allerlei groepen die elkaar maandelijks zien om ervaringen te delen.’

Hoge retentie

En dat levert ook direct resultaat op. ‘Onze retentiegraad is echt heel hoog’, zegt Hemmen. ‘Het helpt dat we voor Sri Lankaanse normen prima betalen, maar we zien vooral dat mensen echt sprongen maken. We leggen heel veel nadruk op persoonlijke leertrajecten, die ervoor zorgen dat er continu doorgroeimogelijkheden zijn.’

‘Ze maken stappen in hun ontwikkeling, waardoor de klant uit zichzelf ook stilstaat bij het carrièrepad.’

‘Daar maken we ons ook hard voor: we hebben een specifieke Academy ontwikkeld, die is afgestemd op mogelijkheden die voor hen relevant zijn. We hebben intussen mensen die al bijna 10 jaar voor ons werken. Ze maken stappen in hun ontwikkeling. Daardoor staat de klant ook uit zichzelf stil bij het carrièrepad en zegt vaak uit zichzelf: we promoten hem of haar tot senior of lead.’

‘Bedrijven over hele wereld helpen’

Heel lang gebeurde dat louter voor Nederlandse bedrijven, zoals Harver, Temper en Fixico – maar inmiddels wordt Gapstars benaderd door bedrijven van over de hele wereld. ‘We dachten lang dat het succes zich tot Nederland zou beperken, omdat we een Nederlandse accountmanager ter plekke hadden, die native kon schakelen met andere bedrijven’, zegt Hemmen. ‘Die aanname brokkelt nu langzaam af, omdat we zien dat we bedrijven over de hele wereld kunnen helpen met onze methodes.’

Voor Brompton was de snelheid een eerste win, maar Kamil Stepien, Head of Software Engineering bij de vouwfietsfabrikant, is bovenal optimistisch over het langetermijneffect van het nieuwe team in Sri Lanka. ‘We zien dat onze nieuwe hires qua niveau echt ontzettend getalenteerd zijn. Ze hebben allemaal soortgelijke assessments gedaan, dus we weten dat het met de kwaliteit goed zit.’

Terwijl de zon ondergaat in Sri Lanka, maakt het in 6 weken geworven tech-team van fietsenfabrikant Brompton Bicycle live kennis met hun Britse collega’s. In deze tweede reportage: hoe pak je de cultuurverschillen aan én zorg je tegelijk voor retentie?

‘Het team is verantwoordelijk voor wat er geleverd wordt, nóóit een individu.’

‘Het belangrijkste is dat we nu inspelen op waar mensen goed in zijn én waar ontwikkelingskansen in liggen’, zegt Stepien. ‘Het team is verantwoordelijk voor wat er geleverd wordt, nóóit een individu. Dat is de echte essentie van een agile workflow en hoe het in de praktijk functioneert. Iedereen kent zijn rol binnen het team; in een succesvol team kun je niet in isolement werken.’

‘Dit is pas het begin’

‘Het expertiseniveau is hoog én nog belangrijker: ze hebben een échte passie voor het oplossen van complexe problemen’, vult Ioannou aan. ‘Ze willen dingen uit elkaar halen, begrijpen hoe ze werken, en ze vervolgens weer beter opbouwen.’

‘Dit is pas het begin van wat voor ons een bijzondere tijd gaat zijn.’

‘We gaan nu veel tijd investeren in kennisuitwisseling, scenarioplanning en het creëren van veilige feedback-loops. Het is een reis die we samen maken, waarin we voortdurend van elkaar leren en elkaar versterken. Met dit team in Sri Lanka hebben we niet alleen toegang tot world class talent, maar bouwen we ook aan een technische infrastructuur die ons innovatievermogen naar een hoger niveau tilt. Dit is wat dat betreft pas het begin van wat voor ons een bijzondere tijd gaat zijn.’

Dit is deel 2 van een tweeluik over het unieke wervingsverhaal van Brompton in Sri Lanka. Deel 1 lees je hier. Foto’s en tekst: Jasper Spanjaart.

Hoe de Indische woning bij tanteLouise zorgt voor een sterk team en tevreden bewoners

Geschreven door

Toen Rachel Sondag 20 jaar geleden als jonge zorgmedewerker begon bij tanteLouise, had ze nooit gedacht dat ze ooit leiding zou geven aan deze bijzondere woongroep. ‘Ik dacht altijd: ik ben gewoon Nederlands opgevoed’, lacht ze. ‘Maar nu, na twee jaar als teamleider, besef ik pas hoe Indisch ik eigenlijk ben.’

Rachel Sondag

‘Bij ons solliciteren ook mensen die elders niet direct worden aangenomen.’

De Indische woning van tanteLouise bestaat deze zomer 10 jaar. Een bijzondere mijlpaal, die groots gevierd wordt met een mini-pasar malam: een Indische markt met muziek, eten en kraampjes vol traditionele producten. ‘Want eten en samenzijn, dat is waar het hier om draait’, zegt Sondag. ‘Elke vrijwilliger neemt wat lekkers mee, bij verjaardagen pakken we uit en zelfs op een doodgewone woensdagmiddag staat er altijd wel iets op tafel.’

Muziekactiviteit door vrijwilligers

Cultuurspecifieke zorg in de praktijk

In de zorg draait alles om de juiste match tussen medewerkers en bewoners. Bij de Indische woning van zorginstelling tanteLouise laat teamleider Rachel Sondag zien hoe cultuurspecifieke zorg bewoners een thuisgevoel geeft. En dat blijkt een verrassend sterke aanpak blijkt in werving en behoud van zorgpersoneel. ‘Niet iedereen hoeft Nederlands als moedertaal te spreken. Wat telt, is dat je snapt hoe het hier werkt’, vertelt ze.

‘Niet iedereen hoeft Nederlands als moedertaal te spreken. Wat telt, is dat je snapt hoe het hier werkt.’

De Indische woning biedt een thuis aan 12 bewoners met een gedeelde culturele achtergrond. Veel van hen hebben traumatische herinneringen aan de koloniale tijd of de onafhankelijkheid van Indonesië. ‘Dat draag je je hele leven mee’, legt Sondag uit. ‘Daarom is het belangrijk dat medewerkers deze normen en waarden begrijpen, zonder dat iemand ze hoeft uit te leggen.’

In de beginjaren was het een harde eis dat zorgpersoneel een Indische achtergrond had. Inmiddels is die eis versoepeld, maar affiniteit met de cultuur blijft een must. ‘Het gaat erom dat je snapt waarom bewoners altijd met ‘oom’ en ’tante’ worden aangesproken, of waarom een wit tafelkleed met rode versieringen bijvoorbeeld absoluut niet kan. Dat roept herinneringen op aan een pijnlijke geschiedenis’, vertelt Sondag.

‘Het gaat erom dat je snapt waarom bewoners altijd met ‘oom’ en ’tante’ worden aangesproken.’

Giuseppe, een van de medewerkers, weet hoe belangrijk die culturele aansluiting is. Hij heeft Italiaanse roots en woonde in Frankrijk en België voordat hij in Nederland terechtkwam. ‘Hij voelde zich hier meteen thuis’, aldus Sondag. ‘Die warme familiecultuur, de liefde voor eten en muziek: dat past gewoon. Maar bewoners moesten in het begin wennen, vooral de vrouwen. Voor sommigen roept een man in de zorg nare herinneringen op. Nu hij hier langer is, accepteren ze hem steeds meer.’

Een nieuwe cultuur leren kennen

Voor Giuseppe was de grootste uitdaging bij tanteLouise de taal. ‘In het begin had ik het daar echt wel moeite mee. Maar ik werd perfect ontvangen door mijn team. Met hun hulp en geduld heb ik de Nederlandse taal geleerd. Uiteindelijk is het allemaal meer een kans dan een uitdaging. Werken in een multicultureel team laat je een nieuwe cultuur ontdekken.’

Hij is ontzettend blij met zijn werk voor tanteLouise. ‘De meeste mensen op de Indische woning moesten vanwege conflicten hun land verlaten. Nu vinden ze in deze fase van hun leven een leefomgeving waarin ze zich weer thuis voelen. Zelfs met personeel van Indonesische afkomst. Dat stelt de bewoners gerust.’

Vrijwilligers als ruggengraat

Opvallend is het grote aantal betrokken vrijwilligers: 20 in totaal. En ze blijven vaak jarenlang. ‘Dat zie je niet veel meer in de ouderenzorg’, merkt Rachel op. ‘Maar in de Indische cultuur is voor elkaar zorgen vanzelfsprekend. De vrijwilligers hier zijn bijna allemaal Indo’s, en ze voelen zich persoonlijk verbonden met de bewoners.’

Kookvrijwilliger Ala Kokkie

Sommigen koken, anderen spelen muziek of organiseren activiteiten. Op zaterdagochtend klinkt steevast Indische livemuziek in de woonkamer. ‘Dat begint met twee vaste vrijwilligers’, vertelt Sondag. ‘Maar dan komen er opeens neven en nichten bij, en voor je het weet zit er een hele band. Dat is prachtig, maar ik moet soms wel ingrijpen. Anders hebben we opeens 30 extra vrijwilligers, zonder dat we het doorhebben!’

Nieuwe kijk op werving

De zorgsector kampt met personeelstekorten, maar bij de Indische woning lukt het relatief goed om mensen aan te trekken. Dat komt deels doordat tanteLouise op een vernieuwende manier werft, vertelt arbeidsmarktspecialist Aimee Janssen. ‘We kijken vooral naar de mens achter de sollicitatie. Kandidaten met een migratieachtergrond of beperkte Nederlandse taalvaardigheid komen op de Indische woning vaak goed tot hun recht. Belangrijk is dat iemand past bij de doelgroep.’

Aimee Janssen

Dat betekent dat een kandidaat niet per se Nederlands als moedertaal hoeft te spreken. ‘Voor Turkse en Marokkaanse ouderen hebben we bijvoorbeeld ook medewerkers die hun moedertaal spreken’, zegt Sondag. ‘Bij Indische bewoners is dat minder nodig, maar vrijwilligers spreken vaak nog Maleis. Het belangrijkste is dat medewerkers de cultuur aanvoelen en zichzelf thuis voelen op hun werkplek.’

‘Ik hoop dat we die eigenheid en medewerkers die graag op deze woning werken kunnen behouden.’

Toch blijft het een uitdaging om voldoende personeel te vinden, vooral nu er veranderingen op komst zijn. ‘Nu werkt iedereen hier alleen op de Indische woning, maar straks wordt dat taakgericht werken binnen onze locatie’, legt ze uit. ‘Dan gaan medewerkers ook op andere afdelingen werken. Dat kan de samenhang en het unieke karakter van deze woning in gevaar brengen. Ik hoop dat we die eigenheid en medewerkers die graag op deze woning werken kunnen behouden.’

Gedeelde cultuur als verbindende factor

Er zijn, naast tanteLouise, ook andere organisaties die zich richten op cultuurspecifieke zorg, maar een volledig woonconcept zoals de Indische woning is nog zeldzaam. ‘Toch zou het veel mensen, zoals bewoners en medewerkers, helpen’, denkt Sondag. ‘Als je ouder wordt, val je terug op wat je kent. Dan is het fijn als je omgeving dat begrijpt en je je thuis kunt voelen. Dat geldt net zo goed voor onze medewerkers.’

‘Hier is de gedeelde cultuur de verbindende factor, en dat werkt heel goed.’

Zou dit model breder toegepast kunnen worden? Ze denkt van wel. ‘In Nederland is de ouderenzorg meestal ingedeeld naar medische diagnose: dementie, niet-aangeboren hersenletsel… Hier is de gedeelde cultuur de verbindende factor, en dat werkt heel goed.’

Ouderenzorgorganisatie tanteLouise won in 2024 de Nationale HR Zorg Award vanwege de meest creatieve ‘out-of-the-box’ oplossing om de arbeidsmarktkrapte te lijf te gaan.

Meer lezen?

Maaike Voeten (Textmetrics): ‘Ik geloof in hybride A.I., dus dat de mens ook nog nodig is’

Geschreven door

Als commercieel directeur met jarenlange ervaring bij sales- en business development-bedrijf Aexus, dacht Maaike Voeten eigenlijk zo’n beetje elk techbedrijf in haar geboorteregio Arnhem wel te kennen. Totdat ze op Textmetrics stuitte. Toen ze door hen werd benaderd voor de rol van commercieel directeur, besloot ze eens op de uitnodiging in te gaan. Maar vervolgens liep het helemaal anders: uit het gesprek dat ze had, bleek de organisatie eigenlijk niet zozeer op zoek naar nieuwe commercieel directeur, maar juist naar een nieuwe CEO. Of Voeten zelf geen zin had het A.I.-recruitmentbedrijf naar de volgende fase te leiden?

‘Een nieuwe invalshoek kan bijdragen aan verdere innovatie en groei.’

Van het een kwam het ander. Nog vele gesprekken volgden. En zo kon het gebeuren dat Maaike Voeten in oktober in de voetsporen mocht treden van Marcel Leeman en Kyrill Poelmans, de oprichters die na meer dan een decennium aan het roer te hebben gestaan het tijd vonden het stokje over te dragen. ‘Ik denk dat het voor Textmetrics juist een kans kan zijn om iemand met een frisse blik binnen te halen’, zei Leeman daar destijds over in een interview. ‘Een nieuwe invalshoek kan bijdragen aan verdere innovatie en groei.’

Authentieke DNA

Nu, ongeveer een half jaar verder, is het tijd voor meer mensen om kennis te maken met Maaike Voeten. Volgende week is ze bij de Webinar Week van Werf& en ZiPconomy dan ook een van de eerste sprekers. In haar webinar wil ze onder meer uiteenzetten hoe je A.I. verantwoord kunt inzetten bij recruitment, met behoud van je authentieke organisatie-DNA. ‘We bespreken hoe je jouw tone-of-voice, imago en branding consistent doorvoert in alle communicatie – van vacatureteksten tot kandidaatgesprekken’, zegt ze.

Inschrijven Webinar

 

A.I. kan een krachtige tool zijn, benadrukt ze. ‘Maar de menselijke interpretatie blijft essentieel.’ En er komt ook veel regelgeving bij kijken. ‘Wetten als de AI Act en de Accessibility Act markeren het begin van een nieuw tijdperk. Nu de beginfase van A.I. achter ons ligt is het tijd dieper in te gaan op de manier waarop we de samenwerking tussen mens en A.I. willen vormgeven binnen het recruitmentvakgebied, waarbij we A.I.-systemen zo kunnen inzetten dat ze eerlijk blijven en bijdragen aan diversiteit en inclusie.’

Contentkwaliteit

Bij Textmetrics is ze daar momenteel dagelijks mee bezig. Het bedrijf begon aanvankelijk met het helpen van kleine bedrijven met het optimaliseren van hun SEO, maar is inmiddels uitgegroeid tot een organisatie die grote bedrijven ondersteunt bij hun online vindbaarheid. ‘Daarnaast hebben we ons ontwikkeld tot een partner voor recruiters die hun contentkwaliteit willen verbeteren. We helpen inmiddels grote uitzendbureaus en overheidsinstanties bij hun communicatie. Het feit dat het product volledig toegespitst is op SEO, inclusieve taal en de eigen branding van organisaties, maakt het onderscheidend.’

‘Dat het product volledig toegespitst is op SEO, inclusieve taal en de eigen branding van organisaties, maakt het onderscheidend.’

Aan Maaike Voeten onder meer om dat niet alleen in Nederland nog meer bekend te maken, maar ook in het buitenland. Bij Aexus was ze al eens betrokken bij de groei van 5 naar ruim 150 medewerkers, met activiteiten die zich uitstrekken over Europa, Azië-Pacific, Latijns-Amerika én Noord-Amerika. ‘Dat is megahard gegaan eigenlijk’, blikt ze terug. Maar toen daar de oprichter van weleer zelf een stap terug ging doen, zag ze de dynamiek in de organisatie veranderen. ‘En dat is denk ik ook de reden geweest dat ik wel open stond voor een overstap naar Textmetrics.’

Stijgende lijn inzetten

Een stap waar ze naar eigen zeggen nog steeds ‘heel erg enthousiast’ van wordt en ‘veel energie van krijgt’. Vooral het pionieren, het samen bouwen aan de groei van een organisatie, daar heeft ze veel zin in. ‘Textmetrics bestaat nu 10 jaar. We zijn nu tot een stabiele basis gekomen. Nu is het zaak dat we vanuit die basis de stijgende lijn gaan inzetten. Dat is natuurlijk ook waar mijn ervaring ligt. Onze vleugels uitslaan naar de UK, maar ook naar bijvoorbeeld Scandinavië en België. De technologie is er klaar voor. Nu is het tijd een breder publiek daarvoor aan te schrijven.’

‘De technologie is er klaar voor. Nu is het tijd een breder publiek daarvoor aan te schrijven.’

Het bedrijf is groot geworden in het checken en verbeteren van vacatureteksten. Maar de scope is inmiddels veel groter, vertelt Voeten, en is nu eigenlijk toepasbaar op ‘alle geschreven tekst in een organisatie. Of het nou employer branding is, teksten voor employee engagement of voor marketing. Dat gaat dus al een stuk verder dan alleen de HR-afdeling. Dat is natuurlijk de vraag die wij onszelf ook continu stellen. Hoe kunnen we de technologie doorontwikkelen, zodat je ook echt op dat niveau bij organisaties in gesprek komt? Dat is waar nu ook veel vraag ligt als het gaat om de ontwikkeling van A.I.’

Hybride A.I.

Op een gegeven moment laat Maaike Voeten in het gesprek het woord ‘hybride A.I.’ vallen, oftewel: de combinatie van kunstmatige met menselijke intelligentie. Hoe ziet ze dat dan precies voor zich? ‘Veel organisaties zetten A.I. nogal ongecontroleerd in. ChatGPT is bijvoorbeeld natuurlijk ook niet ethisch. Het gaat niet zelf nadenken: kan ik dit wel maken wat ik nu zeg? Er zitten geen normen en waarden achter. Dat menselijk aspect zal er dus altijd moeten zijn. Ik denk dat onze technologie daar echter ook een grote rol in kan spelen, om A.I. op een verantwoorde manier te gebruiken. Juist ook voor die controleslag.’

Op dat gebied liggen nog veel kansen, denkt ze. ‘In een corporate omgeving, of als overheidsinstelling, wil je natuurlijk niet dat je beschuldigd wordt van discriminatie. Daarom hebben wij de afgelopen tijd ook zo ingezet op diversiteit en inclusie. En zorgen we dat de A.I. ook altijd leert van de gebruiker. Maar uiteindelijk is de mens nog steeds in controle. Dus als een gebruiker besluit het anders te doen dan onze algoritmes adviseren, dan kan dat nog altijd. Maar je kunt als manager wel zorgen dat jouw medewerkers zoveel mogelijk volgens die richtlijnen werken. Je kunt het ze makkelijk maken een goede tekst te schrijven.’

Haar droom

Wat haar droom met Textmetrics is? ‘Dat wij technologieproviders zijn die het mogelijk maken voor organisaties om op een gecontroleerde manier gebruik te maken van A.I. Want daar is veel behoefte aan, merken we. Dat je dus wel de voordelen hebt, maar dan op een gecontroleerde manier. Niemand heeft dit ooit eerder meegemaakt. Dus het is best zoeken voor iedereen. Maar ik denk dat wij als techprovider kunnen zorgen voor de goede mix tussen de mens en de techniek. En zo A.I. voor iedereen beheersbaar houden.’

‘Ik denk dat wij als techprovider kunnen zorgen voor de goede mix tussen de mens en de techniek.’

Daar zal de komende tijd ook haar focus liggen, zegt ze. ‘We willen onze klanten meer aandacht geven in de zin: hoe gebruik je de technologie nu? En hoe kan dat meer voor jullie betekenen? Dus meer van een nice-to-have naar een must-have opschuiven. Je wilt dat een klant zeg: dit is supergaaf, we geloven hierin, we gaan dit in de hele organisatie inzetten. En dat kan alleen maar gebeuren op het moment dat het ook daadwerkelijk goed in de organisatie is uitgerold en onder de aandacht blijft. Want dat is voor ons ook belangrijk: dan kan het systeem immers ook weer blijven leren.’

Boodschap

Heeft ze eigenlijk nog een boodschap voor de lezers? ‘Ik zou willen dat mensen het niet zien als weer een noodzakelijk iets, iets wat je moet afvinken, maar dat ze het zien als een manier om de kwaliteit van hun eigen werk te verbeteren. Het gaat jouw werk dus ook niet vervangen, maar wel verrijken. In de praktijk moet je daarvoor vaak eerst wat weerstand overwinnen. Mensen hebben het altijd op een bepaalde manier gedaan, zijn dat zo gewend, en krijgen nu ineens slimme A.I. die zegt dat het anders moet. Dat is soms wennen. Maar als ze gaan zien dat het kwaliteit oplevert, zullen ze hopelijk wel overstag gaan.’

Voeten spreekt een paar keer over ‘kwaliteit’. In haar ogen kan (haar) A.I. op dat gebied nog meer opleveren dan op het gebied van efficiëntie. Maar het is tegelijk moeilijk tastbaar te maken, weet ze. ‘Het is heel erg de vraag wat je wil bereiken. Als je gewoon het aantal sollicitaties wilt verhogen, kun je bijvoorbeeld gewoon de eisen verlagen en een grote ‘Solliciteer Hier‘-knop plaatsen. Maar als je als recruiter vervolgens zes keer zoveel tijd kwijt bent aan de juiste selectie, schiet het nog niet op. Door deze technologie in te zetten kun je daar de balans in vinden, en meer aan preselectie doen.’

Meer weten?

Schrijf je nu in voor het webinar dat Maaike Voeten geeft op maandag 10 maart:

Webinar

Lees ook

Wat Tempo-Team leerde van het inschakelen van een ‘mystery guest’

Geschreven door

In de wereld van marketing is de mystery shopper een volstrekt ingeburgerd fenomeen. Maar ook in recruitment is het aan een opmars bezig. Niet alleen om te kijken hoe een sollicitatieprocedure verloopt, maar bijvoorbeeld ook om te kijken of de onboarding te verbeteren valt. ‘Arbeidsmarktkunner’ Miriam Baris maakte dat recent mee, toen ze voor Tempo-Team Performance Management bij een grote logistieke dienstverlener mocht beginnen, en daar optekende hoe haar eerste uren verliepen.

Geen uitleg, niet de juiste schoenen, noem maar op. Ik voelde mij heel anoniem.’

‘Geen uitleg over pauzes, geen uitleg over: waar kan ik de toiletten vinden…? Er waren niet de juiste schoenen, noem maar op. Ik voelde mij ook heel anoniem’, blikt ze terug. ‘Mensen snappen er eigenlijk niets van, worden meteen maar aan het werk gezet. De eerste werkdag draaide vooral om ‘doen’: een stortvloed aan informatie en hoge verwachtingen van zelfstandigheid, maar zonder persoonlijke begeleiding. Geen introductie, beperkte instructies en er werd verwacht dat je maar direct aan de slag ging. Er was weinig ruimte voor een warm welkom of een echte kennismaking met het team.’

Hoog verloop

Solliciteren als logistiek medewerker, deelnemen aan de rondleiding, de eerste werkdag ervaren, de werkinstructies volgen en meedraaien in het team, Baris deed het allemaal. Na die eerste ervaringen met die prille onboarding zegt ze wel te begrijpen dat het verloop bij de dienstverlener hoog ligt. Vaak zijn nieuwe medewerkers er al binnen 6 weken weer vertrokken. ‘En dus moet je steeds weer nieuwe mensen werven, omdat ze er aan de achterkant net zo snel weer uitlopen.’ Als mystery onboarder kreeg ze naar eigen zeggen een behoorlijk objectief beeld van de knelpunten. ‘Zo kon ik gericht kijken naar verbeteringen die een directe impact hebben op de retentie en tevredenheid van nieuwe medewerkers.’

‘Je hebt er niets aan als je steeds weer nieuwe mensen moet werven, omdat ze er aan de achterkant net zo snel weer uitlopen.’

Al snel werd haar duidelijk waar verbetering nodig was. ‘Samen met een projectgroep heb ik toen als projectleider een vernieuwd onboardingproces ontwikkeld. Daar hebben we vervolgens ook pilots mee uitgevoerd, op kleine schaal, die echter al snel het succes bewezen. We hadden wel 34% minder uitstroom in de eerste zes weken en konden ook een hogere betrokkenheid meten van nieuwe medewerkers. De kern van die aanpak: een gastvrije medewerkersreis waarin nieuwe collega’s zich welkom, gezien en gewaardeerd voelen. Dat betekende een verschuiving van een puur procesmatige benadering naar een aanpak met focus op de mens.’

Wat veranderde er?

Naar aanleiding van haar eigen ervaringen, werd voor alle nieuwe medewerkers van Tempo-Team Performance Management vervolgens een hele nieuwe journey ingericht. Daarbij zijn drie onderdelen met name belangrijk, legt ze uit:

  1. Onboardingcoaches: ‘Geen teamleiders die puur op productie focussen, maar speciale begeleiders die nieuwe medewerkers actief ondersteunen tijdens de eerste zes weken.’
  2. Een gestructureerd onboardingsprogramma: ‘Een warm welkom met koffie en een appelflap, met vaste toetsmomenten, veiligheid als vast onderdeel van het coachprogramma, persoonlijke aandacht en directe communicatie.’
  3. De aanstelling van een nieuwe manager onboarding: ‘Iemand die het als taak heeft de onboarding continu te blijven verbeteren.’

De nieuwe aanpak wierp al snel zijn vruchten af. Niet alleen daalde tijdens de pilots de uitval van nieuwe medewerkers in de eerste zes weken met 34%, ook kwamen ze veel vaker opdagen. ‘Maar belangrijker nog: nieuwe medewerkers voelden zich echt onderdeel van het team’, aldus Baris. De pilots zorgden er dan ook snel voor dat we ‘voor het echie gingen, echt naar de praktijk dus’, zoals ze het uitlegt. Met het volste vertrouwen ook. ‘De investering in een warm welkom en een goed gestructureerd proces gaat zich dubbel en dwars terugbetalen.’

De toekomst van onboarding

Volgens Baris laten haar ervaring als mystery colleague zien dat de waarde van goede onboarding niet stopt na de eerste week. ‘Structurele opvolging en coaching maken het verschil. Deze case laat zien dat investeren in een sterke start loont. Niet alleen in retentie en productiviteit, maar ook in reputatie en werkgeverschap.’ De feedback vanuit de nieuwe medewerkers is volgens haar ook heel positief. ‘Ze voelen zich ineens gezien en gehoord, al hun vragen worden beantwoord. Daardoor ervaren ze geen onduidelijkheden meer. Ook de coaches voelen zich goed doordat ze nu kunnen bijdragen aan een warm welkom.’

Hoe maak je het verschil? Door mensen zich welkom te laten voelen.

Volgens Baris gaat het in deze case over ‘het échte tekort in de logistiek: waardering en toekomstperspectief. Vanaf dag één.’ Of, zoals Marie-José Neerscholten, Senior Manager Ontwikkeling en Werkgeverschap bij Tempo-Team Performance Management, het treffend verwoordt: ‘De salarissen bij logistieke dienstverleners liggen vrijwel op één lijn en het werk is ook min of meer vergelijkbaar. Hoe maak je dan toch het verschil? Door nieuwe medewerkers centraal te stellen en zich welkom te laten voelen. Mensen vertrekken omdat ze zich niet thuis voelen.’

En het hielp dat een mystery shopper als Baris hen daarop kon wijzen, met al haar eigen ervaringen. ‘Ik moest eerst gewoon solliciteren, waarna het even duurde voordat ik daar ook echt kon beginnen. Ik draaide gewoon mee. Zo krijg je veel mee, hoor. Het was een heel bijzondere tijd.’ En daardoor kan ze gelukkig nu ook allemaal aan verbeteringen werken, ziet ze. ‘Sterke onboarding hoeft niet duur te zijn, maar vraagt wel een bewuste focus op de menselijke factor. Met een gestructureerde, warme start voor medewerkers bouw je aan een duurzame workforce.’

Meer lezen?

Marjolein van de Veerdonk: ‘De arbeidsmarkt van morgen vraagt om flexibiliteit en durf’

Geschreven door

In de nieuwste aflevering van de Monkey Rock–podcast, gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer en Geert-Jan Waasdorp, was Marjolein van de Veerdonk, vicevoorzitter van de NBBU en algemeen directeur van WerkTalent, te gast. Met bijna 30 jaar ervaring in arbeidsbemiddeling en recruitment deelde ze haar visie op de toekomst van werk, de uitdagingen in een krappe arbeidsmarkt en de rol van diversiteit in leiderschap. ‘We moeten stoppen met praten over flex als iets negatiefs. De arbeidsmarkt is allang hervormd’, stelde Van de Veerdonk bijvoorbeeld stellig.

‘ Je moet zorgen dat er zekerheid is voor iedereen, voor alle werkenden in Nederland.’

Volgens haar zijn contractvormen niet het probleem, maar eerder het verouderde sociale zekerheidsstelsel. ‘Want dat werkt niet meer. En dat begrijp ik terdege’, zegt ze. ‘We zitten allemaal in andere contractvormen. En als er een deel daarvan niet meer bijdraagt aan dat sociale zekerheidsstelsel, heb je dus een issue. Maar dan moet je niet de contractvorm gaan aanpakken. Je moet zorgen dat er zekerheid is voor iedereen, voor alle werkenden in Nederland. Als je dat goed doet, dan is heel het issue van contractvorm van tafel, denk ik. Dat is waar volgens mij de schoen wringt. Maar dan moet je dus niet gaan opleggen hoe mensen moeten werken.’

Van de Thai naar de arbeidsbemiddeling

Haar eigen eerste baan was in een Thais restaurant, op 14-jarige leeftijd. Haar loopbaan ging echt van start na haar studie Internationaal Hotelmanagement in Den Haag. Na een periode in Londen keerde ze terug naar Nederland, waar ze aanvankelijk moeite had om een commerciële functie in de hospitality-sector te vinden. ‘Mijn zus werkte destijds bij een uitzendbureau en zei: dat is ook commercieel, probeer het gewoon eens’, blikt Van de Veerdonk terug.

‘Het vak is dynamisch, het is altijd chaos en dat vind ik heerlijk.’

Ze solliciteerde bij Manpower en werd aangenomen als sales representative. Wat voor haar bedoeld was als een tijdelijke functie, groeide uit tot een carrière van meer dan twee decennia in de arbeidsbemiddeling. ‘Het vak is dynamisch, het is altijd chaos en dat vind ik heerlijk’, zegt ze. ‘Ik ben er verliefd op geworden en ben nooit meer weggegaan.’

Schaarste als grootste uitdaging

Volgens Van de Veerdonk is personeelsschaarste de grootste uitdaging voor de komende jaren, waarschuwt ze in de podcast. ‘We hebben nu al tekorten, maar als we niets doen, wordt het probleem in 2030 gigantisch.’

‘Employer branding en goed werkgeverschap worden belangrijker dan ooit.’

Onderzoek van McKinsey zegt dat er in 2030 per 100 werklozen maar liefst 390 vacatures zullen zijn. Wat betekent dat volgens haar? Bedrijven zullen creatiever moeten kijken naar onbenut arbeidspotentieel en nieuwe manieren om mensen aan het werk te krijgen. Technologie en A.I. spelen hierin een rol, maar ook de juiste mindset bij werkgevers. ‘De kandidaat heeft keuzevrijheid. Werkgevers moeten zich afvragen: waarom zou iemand bij ons willen werken? Employer branding en goed werkgeverschap worden belangrijker dan ooit.’

De kracht van persoonlijk contact

Ondanks alle digitalisering zegt Van de Veerdonk wel sterk te geloven in de kracht van persoonlijke bemiddeling. ‘Een cv zegt niet alles. Wij nodigen mensen liever uit voor een kop koffie en een goed gesprek, in plaats van te focussen op wat er op papier staat.’ Volgens haar is dit essentieel om de juiste match te maken. ‘Mensen hebben verschillende drijfveren. De één wil doorgroeien, de ander zoekt juist stabiliteit. Door echt te luisteren, kun je beter bemiddelen.’

‘Door echt te luisteren, kun je beter bemiddelen.’

Daarnaast benadrukt ze dat de verschillende generaties op de arbeidsmarkt andere verwachtingen hebben. ‘De jongere generatie wil flexibiliteit en autonomie, terwijl oudere werkenden vaak stabiliteit zoeken. Als werkgever moet je daar slim mee omgaan.’

Vrouwelijk leiderschap: toeval?

De uitzendsector kent opvallend veel vrouwelijke leiders. Toeval? Van de Veerdonk denkt van niet. ‘Vrouwen hebben vaak een meer empathische, verbindende manier van leidinggeven. Recruitment draait om mensen, samenwerken en teambuilding. Dat past bij de kracht van vrouwelijk leiderschap’, stelt ze.

‘Veel vrouwen twijfelen of ze een topfunctie aankunnen. Dat moeten we doorbreken.’

Tegelijkertijd erkent ze dat het glazen plafond nog steeds bestaat. ‘Veel vrouwen twijfelen of ze een topfunctie aankunnen, terwijl mannen minder snel aan zichzelf twijfelen. We moeten dat doorbreken.’ Van de Veerdonk pleit dan ook voor diversiteit op alle niveaus. Niet alleen in gender, maar ook in leeftijd en achtergrond. ‘De sterkste teams zijn gemengd. Diversiteit zorgt voor betere besluitvorming en innovatie.’

De 5 belangrijkste takeaways van Marjolein van de Veerdonk

#1. Schaarste wordt grootste probleem van de arbeidsmarkt

‘Als we niks doen, hebben we in 2030 bijna 4 keer zoveel vacatures als werklozen. We moeten slimmer omgaan met arbeidspotentieel en technologie.’

#2. Employer branding wordt cruciaal

‘Werkgevers moeten zich afvragen: waarom zou iemand bij ons willen werken? Mensen hebben keuzes, dus zorg dat je als werkgever aantrekkelijk bent.’

#3. De kracht van bemiddeling zit in persoonlijk contact

‘Een algoritme kan veel, maar een goed gesprek blijft de sleutel tot de juiste match. We moeten verder kijken dan een cv.’

#4. Vrouwen houden het glazen plafond deels zelf in stand

‘Veel vrouwen twijfelen of ze de volgende stap kunnen zetten. Ze moeten vaker de kans grijpen en meer lef tonen.’

#5. We moeten stoppen met de discussie over flex en vast werk

‘De arbeidsmarkt ís al veranderd. In plaats van contractvormen te reguleren, moeten we focussen op een sociale zekerheid die past bij deze tijd.’

Meer weten?

Benieuwd naar meer inzichten van deze inspirerende leider? Luister de volledige Monkey Rock-podcast met Marjolein van de Veerdonk en ontdek haar visie op de arbeidsmarkt van morgen.

Lees en luister ook: