Geen cv, wel betere match: hoe DHL met A.I. 32% minder verloop realiseert

Geschreven door

DHL Express Nederland heeft in totaal 700 tot 900 aanwervingen per jaar. Met een klein team van 4 recruiters heeft Lonneke Schagen, Head of Talent Acquisition and Employer Branding bij het bedrijf, dan ook weinig keuze: het proces moet kloppen, of ze verdrinkt in het volume. Schagens oplossing? Die is even radicaal als bewezen effectief. Sollicitanten komen niet meer binnen met cv’s en motivatiebrieven, maar via een volledig geautomatiseerd proces met een AI-agent, game-based assessments, en slimme routing op basis van fit. Met als resultaat? Een daling van 32% in het verloop in de eerste 90 dagen.

‘Het échte gesprek, met de leidinggevende, waar je de bus letterlijk kunt zien en ruiken – dat blijft onvervangbaar.’

‘Dat scheelt echt wel’, vertelt ze nuchter in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, gehost door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group). Het is volgens haar een business case die laat zien dat technologie niet alleen voor meer efficiëntie zorgt, maar ook betere matches tot stand kan brengen en hogere retentie.

Toch blijft de menselijke touch volgens haar cruciaal. “Ik geloof nog steeds dat human touchpoints op de juiste plekken moeten staan’, stelt ze. ‘De mens moet op bepaalde statussen, op bepaalde situaties in het proces er gewoon staan.’ Het gaat niet om mens óf technologie, maar om beide op het juiste moment, benadrukt ze. De AI-agent begeleidt kandidaten door het hele traject – van sollicitatie tot routebeschrijving naar het gesprek, van felicitatie bij aanname tot check-ins na de eerste werkdag. Maar het échte gesprek, met de leidinggevende, op locatie, waar je de bus letterlijk kunt zien en ruiken – dat blijft onvervangbaar.

Anderhalf jaar lobbyen

De transformatie naar game-based assessments kostte Lonneke Schagen naar eigen zeggen anderhalf jaar intern lobbyen. ‘Ik denk dat ze op een gegeven moment gek van me werden’, lacht ze, ‘maar uiteindelijk is het wel gelukt.’ Die volharding is tekenend voor hoe ze tegen verandering aankijkt: gedrag gaat voor tools, maar als de tools eenmaal staan, gaat het gedrag vanzelf mee.

Medium en low fits verdwijnen niet in een zwart gat, maar worden doorgeleid naar andere functies.

Het systeem werkt simpel maar krachtig. Na het spelen van games krijgen kandidaten een score: high fit, medium fit, of low fit, gebaseerd op DHL’s eigen benchmark. High fits gaan direct naar de recruiter voor een gesprek. Medium en low fits verdwijnen niet in een zwart gat, maar worden doorgeleid naar andere functies binnen DHL waar ze mogelijk beter passen. Een koerier die niet geschikt blijkt, wordt bijvoorbeeld voorgesteld als supportmedewerker.

Die functionele omgang met sollicitaties past bij Schagens visie op de toekomst. ‘Ik denk dat we straks allemaal op basis van skills gevonden gaan worden’, zegt ze. ‘Niet alleen op LinkedIn, maar op veel meer platforms. Misschien word je op een gegeven moment wel gevonden zonder dat je solliciteert.’ Die verschuiving van cv-gerichte naar skills based recruitment vraagt om andere systemen en andere datastromen – iets waar ze dan ook volop mee bezig is.

Flexibel in onzekere tijden

DHL Express opereert in een wereld waar geopolitiek directe impact heeft op wervingsbehoefte. Oorlogen, handelsheffingen, economische tegenwind – het vertaalt zich meteen in personeelsbehoefte. ‘We kunnen steeds 2 maanden vooruitkijken in onze werving’, legt Schagen uit. Die onvoorspelbaarheid vraagt wendbaarheid, niet alleen in planning maar ook in hoe je flexibiliteit organiseert. Met de nieuwe uitzend-cao wordt die flexibiliteit duurder en complexer. DHL worstelt met dezelfde vraag als veel andere organisaties: hoe vertaal je arbeidsvoorwaarden naar uitzendkrachten zonder dat ze meer gaan verdienen dan vaste medewerkers?

‘We kunnen steeds 2 maanden vooruitkijken in onze werving.’

‘Is het een arbeidsvoorwaarde en moet je dat geldelijk maken, of is het iets waar je gebruik van kúnt maken?’ vraagt Schagen zich af. Die druk zet organisaties aan het denken over hun flexstrategie. Waar heb je écht flexibiliteit nodig, en waar kun je met je eigen recruitment direct invullen? Contracten voor bepaalde tijd zijn ook een vorm van flex – iets wat volgens Schagen te vaak vergeten wordt in het debat.

Budget verschuift naar tech

Hoewel het budget voor technologie nog niet zwaarder weegt dan de salarissen van haar recruiters, ziet Schagen deze verschuiving wel gebeuren. Veel geld gaat naar digitalisering, automatisering, en slimme koppelingen. De vraag is niet of dat goed is, maar hoe je daar strategisch mee omgaat. Een risico is vendor lock-in, zegt ze. Met API’s, koppelingen, en geïntegreerde systemen wordt het complex om van leverancier te wisselen. Toch laat ze zich daar niet in vangen. ‘Zodra de ene partij niet meer volledig mee ontwikkelt en er zijn andere ontwikkelingen, dan pak ik toch die moeilijke weg.’

‘Zodra een partij niet meer volledig mee ontwikkelt, pak ik de moeilijke weg.’

Het is een kwestie van nieuwsgierigheid en alertheid: continu op zoek naar het beste wat er beschikbaar is. Als ze ongelimiteerd budget zou hebben, zou ze het investeren in: data. Niet alleen standaard metrics over waar sollicitanten vandaan komen, maar kruisverbanden: welke bronnen leveren kandidaten die het langst blijven? Welke assessmentscores correleren met prestaties na een jaar? Die inzichten zou ze gebruiken om het proces verder aan te scherpen en vervolgens weer nieuwe technologie in te kopen om die verbeteringen door te voeren.

Employer brand als basis

In de stellingen kiest Schagen resoluut voor een sterk employer brand boven een geweldig recruitmentproces. ‘Op het moment dat ik geen sterk employer brand heb, krijg ik de sollicitant niet binnen. En een sollicitant die graag wil werken bij een sterk employer brand, die gaat misschien nog wel dat draak van een recruitmentproces door.’

‘Een sollicitant die graag wil werken bij een sterk employer brand, gaat misschien nog wel dat draak van een proces door.’

Het is een opvallende keuze voor iemand die zoveel investeert in proces en technologie. Maar het laat zien waar de basis ligt: mensen solliciteren niet omdat het proces mooi is, maar omdat het verhaal hen aanspreekt. Tegelijk heeft DHL met zijn wereldwijde naamsbekendheid een luxepositie – en een uitdaging. Kandidaten weten vaak niet dat ze solliciteren bij DHL Express in plaats van DHL E-commerce, met heel andere werktijden en werkwijzen.

Daarom heeft Nederland een eigen employer branding-strategie ontwikkeld met ‘Express Trots‘, met lokale uitingen en een eigen website. ‘We hebben een global career site, maar daar halen wij op dit moment de kandidaten niet vandaan’, legt Schagen uit. De kunst is om het sterke wereldwijde merk te benutten, maar lokaal de nuances te vertellen die het verschil maken.

Leren buiten de bubbel

Haar advies aan collega-recruitment leaders? Praat met je peers, ga naar events, deel kennis. En kijk verder dan recruitment. Haar favoriete podcast is de CMO Podcast, omdat recruitment en marketing daarin elkaar versterken. ‘Ik wil me ook eens uit de recruitment- en HR-hoek halen. Daar kunnen we als employer branding enorm veel van leren.’ Die blik naar buiten past ook bij haar technologie-focus. Robots worden zachter, menselijker, en steeds beter in het anticiperen op situaties.

‘Ik denk wel dat je altijd een aantal recruiters nodig hebt voor de 20% waarbij het wat lastiger is.’

Misschien kan straks zelfs aanname plaatsvinden zonder menselijke tussenkomst, denkt ze – voor high volume functies tenminste. ‘Ik denk wel dat je altijd een aantal recruiters nodig hebt voor de 20% waarbij het wat lastiger is en wat niet standaard is.’ Het is die combinatie die DHL’s strategie toekomstbestendig maakt: radicaal automatiseren waar het kan, maar de mens inzetten waar het moet. Data gebruiken om steeds beter te worden, maar nooit vergeten dat recruitment uiteindelijk om mensen gaat. En technologie omarmen, maar niet blind volgen – altijd op zoek naar wat écht het beste is, ook als dat betekent dat je de moeilijke weg moet nemen.

De 5 takeaways

Wat waren de belangrijkste inzichten uit de Monkey Rock-podcast met Lonneke Schagen, Head of Talent Acquisition and Employer Branding bij DHL?.

#1. Automatiseer radicaal, maar behoud cruciale human touchpoints 

Volledige automatisering van het begin van het proces (via AI-agents, games, routing) geeft recruiters ruimte voor waar het echt toe doet het echte gesprek, op locatie, met de leidinggevende. ‘Ik ben enorme fan van het maximaal automatiseren en digitaliseren en A.I. inzetten waar het kan, waarbij ik ook nog steeds geloof dat human touchpoints op de juiste plekken moeten staan.’

#2. Stap af van cv’s en motivatiebrieven 

Game-based assessments op basis van eigen benchmarks voorspellen succes beter dan traditionele sollicitatiemethoden. DHL zag 32% minder verloop binnen 90 dagen. ‘Ik denk dat ik er wel 1,5 jaar over gepraat heb intern om het voor elkaar te krijgen: ik wil af van de cv’s, ik wil af van de brieven. Ik geloof in 1 op de 6 mensen.’

#3. Employer brand is de basis waarop alles voortbouwt

Mensen solliciteren omdat het verhaal hen aanspreekt, niet omdat het proces mooi is. Investeer dus eerst in het verhaal, dan in het proces dat dat verhaal waarmaakt. ‘Op het moment dat ik geen sterk employer brand heb, krijg ik de sollicitant niet binnen. Niemand solliciteert omdat het proces zo mooi is, iemand solliciteert omdat het verhaal die persoon heel erg aanspreekt.’

#4. Wees functioneel met je talentpool en routeer naar passende functies

Niet iedere afwijzing is definitief. Kandidaten die niet passen voor functie A kunnen perfect zijn voor functie B, gebruik data en assessments om die matches te maken. ‘We kunnen zien dat als we die low fit verplaatsen naar andere functies en dan kijken waar die geschikt voor is, komen daar een aantal functies uit die we dan bespreken met de kandidaten.’

#5. Voorkom vendor lock-in 

Hoewel integraties het complex maken om te wisselen, blijf altijd op zoek naar de beste technologie die beschikbaar is en laat je nieuwsgierigheid niet beperken door bestaande systemen. ‘Ik probeer me niet te laten vangen in lock-in. Als de ene partij zich niet meer volledig mee ontwikkelt en er zijn andere ontwikkelingen, dan pak ik toch die moeilijke weg.’

Lees en luister ook:

Alexander Duijmelinck (CSU): ‘Recruitment is een vak waarover we soms te makkelijk denken’

Geschreven door

Met 8.000 aanwervingen per jaar en maar liefst 100.000 sollicitaties verwerkt schoonmaakbedrijf CSU volumes die de meeste organisaties zullen doen duizelen. Toch slaagt Alexander Duijmelinck erin om met een relatief klein team van circa 18 FTE een hoge conversie te realiseren. Het geheim? ‘Een doordachte balans tussen technologie en persoonlijk contact, waarbij de kandidaat centraal staat’, vertelt hij in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, gehost door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group).

Sollicitanten geven hun voorkeuren door, waarna recruitment de perfecte match zoekt.

Die kandidaatgerichte aanpak betekent een fundamentele omslag in de recruitmentstrategie. Waar traditioneel vacatures worden gepusht naar kandidaten, draait CSU het om. Sollicitanten geven hun voorkeuren door werkuren, reisbereidheid, beschikbaarheid, waarna recruitment de perfecte match zoekt binnen het uitgebreide locatienetwerk. Deze aanpak vereist wel geavanceerde systemen die voorkeuren vastleggen en koppelen aan planningssystemen, een traject waar CSU momenteel middenin zit.

Technologie als enabler

Duijmelinck is stellig in zijn visie op automatisering: driekwart van alle recruitmenttaken kan A.I. binnen 3 jaar overnemen. Maar die 75% bestaat vooral uit administratieve handelingen en procesmatige stappen. De chatbot die het eerste gesprek voert, de A.I. die gespreksverslagen automatisch samenvat, de matchingsalgoritmes die kandidaten koppelen aan vacatures – het zijn allemaal hulpmiddelen die recruiters tijd geven voor waar het echt om draait. ‘Die 75% is net zo belangrijk als die 25% die overblijft’, zegt hij.

‘Als ik jou vandaag een cv stuur, heb ik morgen voor 12:00 uur van jou een reactie.’

Want die 25%? Die is volgens hem high tech high touch. ‘Hoe zorg je dat je goed in contact bent met je hiring manager? En hoe zorg je dat je goed in contact bent met je kandidaat?’ Die persoonlijke touch wordt vaak onderschat, aldus Duijmelinck, die dit illustreert aan de hand van een voorbeeld uit zijn eigen omgeving: kandidaten die netjes hun cv opsturen, maar vervolgens in een vacuüm belanden zonder duidelijkheid over het proces. Zijn visie: maak concrete afspraken met hiring managers over doorlooptijden, zodat kandidaten zekerheid krijgen. ‘Als ik jou vandaag een cv stuur, heb ik morgen voor 12:00 uur van jou een reactie.’

Strategisch vak

Te vaak wordt recruitment gezien als een simpele processtap, zegt Duijmelinck: vacature plaatsen, cv’s verzamelen, kandidaten doorsturen. Zelf ziet hij het anders. ‘Recruitment is een vak waar we soms te makkelijk over denken.’ Het gaat volgens hem niet alleen om het uitvoeren van processtappen, maar om meerwaarde bieden door scherpe afspraken, heldere communicatie en het managen van verwachtingen aan beide kanten.

‘Recruitment mag bij CSU kandidaten direct aannemen, zonder tussenkomst van de operatie.’

Die strategische rol wordt zichtbaar in de stap die CSU nu zet: recruitment krijgt de bevoegdheid kandidaten direct aan te nemen, zonder tussenkomst van de operatie. Dit lukt alleen door nauwe afstemming met locatiemanagers en een diep begrip van wat zij nodig hebben. De pilots tonen veelbelovende resultaten, vooral in snelheid en efficiëntie. Voor locatiemanagers betekent dit een verschuiving van tijd: minder gesprekken voeren, meer investeren in onboarding en begeleiding in de eerste weken. Het cirkeltje is rond als die extra aandacht ook leidt tot lagere uitstroom, een probleem waar CSU actief aan werkt.

Uitdagingen van morgen

Bij de nieuwe uitzend-cao voorziet Duijmelinck een ongewenst neveneffect: uitzendbureaus kunnen straks verschillende brutolonen hanteren voor dezelfde functie, terwijl vaste medewerkers van CSU mogelijk minder verdienen dan flexkrachten op dezelfde locatie. ‘Volgens mij is dat niet het doel van deze nieuwe cao, maar wel een gevolg wat we nu beginnen te zien.’

‘Ik zie niet in waarom loonheffingskorting niet gewoon altijd op ja kan staan voor beide banen.’

Het raakt volgens hem aan een groter vraagstuk: hoe waarborg je gelijkwaardige beloning zonder dat prijs het enige onderscheidende element wordt? CSU biedt een uitgebreid secundair arbeidsvoorwaardenpakket, maar kandidaten kijken vaak vooral naar het brutoloon. De vraag is of goed werkgeverschap voldoende gewaardeerd wordt, of dat de markt toch vooral op prijs concurreert. Ook de wetgeving rond arbeid baart hem zorgen. Hij pleit voor praktische aanpassingen: maak de kloof tussen werken en niet-werken groter, en pas de loonheffingskorting aan zodat mensen met 2 banen niet gedupeerd worden. ‘Ik zie niet in waarom loonheffingskorting niet gewoon altijd op ja kan staan voor beide banen.’

Leren van de praktijk

Hoe blijf je scherp in zo’n dynamisch veld? De beste leerschool is het netwerk, zegt Duijmelinck. Via het Recruitment Leaders Network en LinkedIn blijft hij in gesprek met vakgenoten over praktische uitdagingen en oplossingen. Cijfers vormen de kwantitatieve basis, maar de echte inzichten komen uit het sparren met mensen die dagelijks met dezelfde vraagstukken worstelen.

‘De beste leerschool is het netwerk.’

Die combinatie van data en praktijkervaring maakt volgens hem het verschil. Want bij 100.000 sollicitaties per jaar leer je snel wat werkt en wat niet. De kunst is om die lessen te vertalen naar verbeteringen in proces én houding. Zoals het inzicht dat kandidaten die veel vragen stellen niet moeilijk zijn, maar juist gemotiveerd – en daarom extra aandacht verdienen. Zo laat CSU zien dat volumerecruitment en kwaliteit hand in hand kunnen gaan. Door recruitment strategisch te positioneren, met mandaat en verantwoordelijkheid, ontstaan snelheid en goede matches. En door te blijven leren blijft het wendbaar in een snel veranderende arbeidsmarkt.

De 5 takeaways

Wat waren de belangrijkste inzichten uit de Monkey Rock-podcast met Alexander Duijmelinck, Manager Recruitmentstrategie & Onboarding CSU Cleaning Services?

#1. Automatisering schept ruimte voor menselijk contact

Driekwart van alle recruitmenttaken kan binnen 3 jaar geautomatiseerd worden, maar de overgebleven 25% – het persoonlijke contact met kandidaten en hiring managers – blijft cruciaal voor kwaliteit. ‘Die 75% is net zo belangrijk als die 25% die overblijft. Want die 25% is die high tech high touch.’

#2. Draai het om: van vacature-push naar kandidaat-pull

Door kandidaten hun voorkeuren te laten aangeven (werkuren, reisbereidheid, beschikbaarheid) en daar vervolgens de beste match bij te zoeken, verhoog je zowel tevredenheid als retentie. ‘We proberen echt om die kandidaat centraal te stellen. We gaan van daaruit kijken hoe kunnen we die perfecte match maken waar de kandidaat behoefte aan heeft.’

#3. Geef recruitment mandaat om aan te nemen

Wanneer de afstemming met de operatie goed is, kan recruitment kandidaten direct aannemen zonder extra gesprekken, wat zorgt voor snelheid en betere kandidaatbeleving. ‘We zijn voldoende op de hoogte om te zeggen: we hebben een kandidaat gesproken en we gaan die kandidaat ook laten aannemen door recruitment.’

#4. Maak procesafspraken met hiring managers

Duidelijke afspraken over doorlooptijden en feedback zorgen ervoor dat kandidaten niet in onzekerheid blijven en de samenwerking met de operatie verbetert. ‘Als ik jou vandaag een CV stuur, heb ik morgen voor 12:00 uur van jou een reactie, want jij hebt immers een probleem. Je hebt een openstaande vacature.’

#5. We denken vaak te makkelijk over recruitment 

Recruitment gaat niet alleen om het uitvoeren van processtappen, maar om meerwaarde bieden door scherpe afspraken, begrip van de organisatie en het managen van verwachtingen. ‘Recruitment is een vak waar we soms te makkelijk over denken. Het is niet alleen de processtap uitvoeren, maar daarbij die meerwaarde bieden door duidelijke afspraken te maken.’

Lees en luister ook:

Sarah Meijer (Landal): ‘Staat je basis niet goed, is je employer brand niet je grootste probleem’

Geschreven door

Een ‘veelkoppig monster’. Zo noemt Sarah Meijer de vele uitdagingen waarvoor ze zichzelf als Head of Talent Acquisition & Employer Branding bij Landal gesteld ziet. Of het nu gaat om de btw-verhoging in toerisme (van 9 naar 21%), de nieuwe uitzend-cao, de handhaving van de Wet DBA (vanaf 1 januari 2026 met mogelijke boetes), of de krappe arbeidsmarkt: Meijer vindt het allemaal op haar bordje. En dan hebben het nog niet eens gehad over de fusie van Roompot en Landal Greenparks, die momenteel nog in volle gang is, compleet met systeemintegraties en nieuwe merkpositionering (tabee, Bollo de Beer).

‘Je kunt het niet alleen. Je hebt elkaar heel hard nodig.’

Het is een situatie die veel recruitmentleaders zou doen wankelen, maar Sarah Meijer pakt het pragmatisch aan, vertelt ze in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, gehost door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group): stukje voor stukje, met de focus op wat echt belangrijk is. En ondertussen steeds het team meenemen in alle ingrijpende veranderingen. Want zoals ze zelf zegt: ‘Je kunt het niet alleen. Je hebt elkaar heel hard nodig.’

De flexschil herinrichten

Haar pragmatische aanpak begint bij de erkenning dat een recruitmentstrategie niet los kan staan van de realiteit van de business. Bij Landal betekent dat bijvoorbeeld concreet: scenario’s uitwerken voor verschillende bezettingsgraden. Wat als de btw-verhoging ertoe leidt dat je in de zomer 20% minder gasten hebt? Dan heeft dat direct impact op hoeveel medewerkers je nodig hebt. Zo kijkt ze ook naar de nieuwe uitzend-cao. Haar antwoord? Interne flexibiliteit inbouwen door medewerkers multi-inzetbaar te maken. Niet langer ingericht per park en per afdeling, maar breder inzetbaar over verschillende parken en afdelingen heen.

Toen de parken soms maandenlang dicht waren, sprongen medewerkers bij met schilderen en schoonmaken.

Het is een strategische verschuiving die vraagt om een ander wervingsproces, andere contractvormen, en vooral: een andere mindset bij zowel medewerkers als managers, vertelt ze. Die transformatie gebeurt niet van de ene op de andere dag, maar is wel noodzakelijk om toekomstbestendig te blijven zonder de kosten uit de hand te laten lopen. De ervaring uit de covid-periode helpt daarbij. Toen de parken soms maandenlang dicht waren, sprongen medewerkers bij met schilderen en schoonmaken; taken die normaal werden uitbesteed. Die passie en betrokkenheid is gebleven, en vormt nu een basis om flexibiliteit anders te organiseren.

Integratie als momentum

De fusie tussen Roompot en Landal bracht niet alleen complexiteit, maar ook kansen. Zeker ook op het gebied van recruitment. De implementatie van een nieuw ATS dwong bijvoorbeeld tot nadenken over processen die al jaren op een bepaalde manier liepen. Wat werkt wel, wat werkt niet, en vooral: wat past bij de organisatie die je wilt zijn? Meijers belangrijkste learning uit dat traject: neem de tijd. ‘We hadden nu nog net geen jaar en zouden eigenlijk al eerder live gaan. Maar dan merk je ook dat dat nog niet optimaal is. En je moet natuurlijk wel een bepaalde basis hebben van waaruit je verder wilt gaan.’

De fusie tussen Roompot en Landal bracht niet alleen complexiteit, maar ook kansen.

Die basis gaat voor haar verder dan technologie alleen. Het vraagt heldere afspraken over wie wat doet, welke verantwoordelijkheden waar liggen, en vooral: wat verwacht je van elkaar? Tussen HR-afdelingen onderling, maar ook tussen HR en externe implementatiepartners. Te vaak worden die verwachtingen niet expliciet uitgesproken aan het begin, met alle frustratie van dien halverwege het traject, stelt ze.

Proces boven branding

Meijer kiest dan ook resoluut voor een geweldig recruitmentproces boven een sterk employer brand, vertelt ze. ‘Als je recruitmentproces niet goed loopt, verlies je ook heel veel mensen. Je kunt nog zo mooi zichtbaar maken wie je als organisatie bent, maar als dat niet reflecteert in je recruitmentproces, verlies je gewoon heel veel kandidaten.’ Met de volumes die Landal werft – alleen al in de zomer honderden medewerkers extra – is een goed proces volgens haar ook geen luxe, maar noodzaak.

Met de volumes die Landal werft is een goed proces geen luxe, maar noodzaak.

Dat betekent bijvoorbeeld: reageren binnen een bepaalde termijn, duidelijke communicatie over doorlooptijden, en vooral: zorgen dat wat je belooft ook daadwerkelijk gebeurt. Tegelijk beseft ze dat employer branding niet te verwaarlozen is. Daarom staat een volledige vernieuwing van de corporate website hoog op de wensenlijst. Met meer dan 300 locaties verspreid over verschillende landen, elk met eigen pagina’s in lokale talen, is dat geen kleine klus. Maar het is wel nodig om zichtbaar te maken wat Landal als werkgever te bieden heeft per park, want medewerkers werken voor een specifiek park, niet voor het grote Landal.

Het persoonlijk houden 

Waar veel organisaties daarvoor volop inzetten op A.I. en automatisering, is Meijer genuanceerder over de mogelijkheden daarvan. Ze kiest in de stellingen voor de optie dat organisaties níet in staat zijn om 50% van hun recruitmenttaken binnen 3 jaar te automatiseren. Niet omdat de technologie het niet zou kunnen, maar omdat het persoonlijke element volgens haar cruciaal blijft. ‘Je wil natuurlijk wel weten of diegene de beleving ook gaat overbrengen op onze gasten, want dat staat bij ons gewoon heel erg hoog in het vaandel.’

‘Je wil natuurlijk wel weten of diegene de beleving ook gaat overbrengen op onze gasten.’

Dat persoonlijke kun je niet automatiseren, zegt ze. Niet in de kennismaking, niet in de beoordeling, en zeker niet in de onboarding. Al betekent dat natuurlijk niet dat er bij Landal geen ruimte zou zijn voor efficiëntieverbetering in het recruitmentproces. Videosollicitaties, digitale onboarding, visuele content over locaties; het zijn allemaal tools die het proces beter maken. Maar de menselijke touchpoints blijven, zegt Meijer. Want die maken het verschil in een sector waar gastvrijheid en beleving centraal staan.

sarah meijer landal

Leren van diversiteit

Na bijna 20 jaar in recruitment is haar passie voor het vak onverminderd. Wat het voor haar zo boeiend maakt? ‘Het is zo divers. Je mag iets doen om te laten zien wie je bent als werkgever, en dat op allerlei mogelijke manieren. Het is mooi als mensen dat ook zien en denken: oh, daar wil ik werken.’ Die diversiteit zit bij Landal niet alleen in de doelgroepen, van corporate functies tot parkmedewerkers, maar ook in de constante verandering. ‘Vroeger was het een tekst schrijven en dan kon je die zo laten. Dat kan niet meer, dus je bent constant aan het kijken naar wat het doet, wat zeggen de data, wat is het gedrag van kandidaten?’

‘Je bent constant nu aan het kijken naar wat het doet, wat zeggen de data, wat is het gedrag van kandidaten?’

Die wendbaarheid is misschien wel de belangrijkste eigenschap voor een toekomstbestendige recruitmentstrategie, benadrukt ze. Niet vasthouden aan wat altijd zo ging, maar voortdurend bijsturen op basis van wat je ziet gebeuren. In haar geval betekent dat nu: scenario’s uitwerken voor verschillende bezettingsgraden, interne flexibiliteit opbouwen, systemen integreren, en ondertussen het team dus meenemen in alle veranderingen. Die gezamenlijkheid, die passie in het team, dat is uiteindelijk wat een strategie volgens haar van papier naar praktijk brengt. Ook – of júist – in tijden van een veelkoppig monster aan uitdagingen.

De 5 take-aways

Wat waren de belangrijkste inzichten uit de Monkey Rock-podcast met Sarah Meijer, Head of Talent Acquisition van Landal?

#1. Proces is de basis van alles 

Een sterk employer brand verliest zijn waarde als het recruitmentproces niet op orde is. Met hoge volumes kun je het je niet veroorloven om kandidaten te verliezen door een slecht werkend proces. ‘Als je recruitmentproces niet goed loopt, verlies je ook heel veel mensen. Je kunt het nog zo mooi zichtbaar maken wie je als organisatie bent, maar als dat niet reflecteert in je recruitmentproces, verlies je gewoon heel veel kandidaten.’

#2. Bouw interne flex als externe flex duurder wordt

Met de nieuwe uitzend-cao wordt inhuur van uitzendkrachten kostbaarder. De oplossing ligt in medewerkers die multi-inzetbaar zijn over verschillende afdelingen en locaties, wat vraagt om een andere wervings- en contractstrategie. ‘We willen gaan kijken of we de werving die we zelf doen voor deze doelgroepen anders ingericht krijgen, waarbij we dus meer flexibiliteit intern gaan halen door mensen multi-inzetbaar te maken.’

#3. Neem tijd voor implementaties

Bij grote veranderingstrajecten zoals systeemintegraties is het verleidelijk om snel te willen gaan, maar zorg voor een solide basis en heldere afspraken tussen alle betrokken partijen over wie wat doet. En spreek verwachtingen over en weer expliciet uit. ‘Zorg dat je goed inschat wat je qua tijd nodig hebt en zorg dat je de juiste partijen aanhaakt om daadwerkelijk die klus te klaren. Spreek van tevoren wel goed af wat je van elkaar verwacht.’

#4. Het persoonlijke blijft essentieel

Hoewel technologie efficiëntie brengt, blijven menselijke touchpoints cruciaal in sectoren waar beleving en gastvrijheid centraal staan. Automatiseer daar waar het kan, behoud persoonlijk contact waar het moet. ‘Je wilt natuurlijk wel weten of diegene de beleving ook gaat overbrengen op onze gasten, want dat staat bij ons gewoon heel erg hoog in het vaandel. Dus het persoonlijke willen we niet uit hebben.’

#5. Werk met scenario’s in onzekere tijden

Als externe factoren zoals btw-verhogingen grote impact kunnen hebben op je wervingsbehoefte, werk dan verschillende scenario’s uit en wees voorbereid op verschillende uitkomsten in plaats van één vast plan. ‘We zijn nu aan het kijken van: stel dat er 10% minder bezetting is, wat gaat dat daadwerkelijk betekenen? En wat ga je dan doen aan je eigen werving en wat met je flexibele schil?’

Lees en luister ook:

 

Rob de Vormer en Jolien Bijhouwer: ‘Het risico van A.I. is dat het allemaal eenheidsworst wordt’

Geschreven door

Ook in de wereld van employer branding en arbeidsmarktcommunicatie maakte A.I. de afgelopen jaren een ongekende opmars door. Wie werkt er tegenwoordig eigenlijk niet mee? Maar tegelijk past ook wel enige nuance en bescheidenheid, zeggen Rob de Vormer en Jolien Bijhouwer. ‘Het mooie aan arbeidsmarktcommunicatie vind ik wel dat het gaat om gevoel en het verbinden van talent met werkgevers’, aldus De Vormer. ‘Het risico van A.I. is dat het allemaal eenheidsworst wordt. Wij gaan dus altijd uit van het unieke van de werkgever, want dat is wat ons betreft de basis.’

De Vormer is Manager Branding en Informatie bij Strong Originals, het employer branding-bureau dat eerder dit jaar werd opgericht onder de vlag van EN HR Solutions. Bijhouwer is bij dezelfde organisatie Senior Employer Branding Specialist. Beiden zien dagelijks hoe organisaties worstelen met het steeds strategischer vakgebied, waarbij ze continu moeten inspelen op veranderende media en verwachtingen van de doelgroep. ‘Vroeger plaatste ik een vacature op Indeed of Facebook. Ik zie mezelf nog met een creditcard experimenteren met een campagne.’ Maar die tijd is voorgoed voorbij, constateert De Vormer.

5 A.I.-collega’s 

Een team van zo’n 20 mensen helpt bij Strong Originals organisaties bij hun positionering en de uitvoering: van EVP-trajecten tot wervingscampagnes, van werkenbij-sites tot videoproducties. De uitdaging is helder: doelgroepen willen steeds iets anders, en werkgevers moeten flexibel zijn om aantrekkelijk te blijven. Het team krijgt daarbij sinds kort versterking van 5 ‘A.I.-collega’s’, vertelt Bijhouwer. ‘Zij helpen ons onder andere met copy, mediastrategie en SEO. De agents maken processen sneller en eenvoudiger, zoals arbeidsmarkt- of concurrentieonderzoek. Zo kunnen wij meer tijd besteden aan strategie en een aanpak die past bij de klant.’

Het team van Strong Originals (zonder de A.I.-collega’s)

In de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, gehost door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group), vertelt De Vormer A.I. ‘een geweldige speeltuin’ te vinden, en een ‘extra stel digitale hersens dat ons vakgebied veel mogelijkheden geeft’. Maar een bedreiging? Nee, dat is het niet, zegt hij. Sterker nog, het geeft volgens hem juist ruimte voor strategie en authenticiteit. ‘Het vraagt om een andere focus van ons en van onze klanten. Je moet als werkgever wendbaar blijven en kijken: waar ligt onze toegevoegde waarde voor het talent dat nodig is?’

Moet kloppen

Unieke, eerlijke menselijkheid blijft daarbij volgens hen beiden het uitgangspunt. De Vormer: ‘In een wereld waarin beelden makkelijk te maken zijn, groeit het belang van eerlijkheid. Je kunt niet aan windowdressing doen. Mensen komen bij je werken en ontdekken hoe het echt is. Het heeft geen zin om een trucje te doen. Het moet kloppen. Authenticiteit gaat ook over het beeld naar buiten. Als je een campagne draait met alleen A.I.-beelden, herkennen medewerkers zich daar niet in. Dat leidt niet tot interne trots.’

‘Zelfs als het niet meteen positief lijkt, is er altijd een pareltje te vinden.’

Authenticiteit komt altijd van de medewerkers zelf, benadrukt ook Bijhouwer: ‘Zij moeten zich herkennen in het werkgeversmerk. Bij de lancering van een nieuw EVP kun je collega’s het verhaal laten vertellen. Dat vind ik het leukste aan het vak: ontdekken waarom mensen bij hun werkgever werken.’

EVP als levend document

Een werkgeversmerk staat nooit stil. En dat is precies zoals het hoort, waarschuwt De Vormer. ‘De valkuil is dat organisaties hun EVP als vaststaand document zien of dat het in de lade belandt. Maar je moet het zien als een levend document dat meebeweegt met in- en externe ontwikkelingen.’ Een voorbeeld van zo’n externe ontwikkeling is bijvoorbeeld hybride werken. Dit is voor veel organisaties een reden (geweest) om hun EVP te herzien, aldus De Vormer. ‘Een EVP die een paar jaar geleden perfect was, kan nu achterhaald zijn. Regelmatig evalueren en bijstellen is dus noodzakelijk.’

‘Een EVP die een paar jaar geleden perfect was, kan nu achterhaald zijn.’

Ook de verschillende generaties op de werkvloer hebben verschillende wensen. Dat vraagt eveneens om continue monitoring en een diverse doorvertaling, vult Bijhouwer aan. ‘De vraag een aanpak te maken voor de verschillende generaties krijgen we steeds vaker vanuit onze klanten.’ De Vormer: ‘Doordat generaties verschillend naar werk kijken met andere wensen en mediagebruik, moet je als organisatie je boodschap en aanpak per doelgroep ontwikkelen.’

De 5 takeaways 

Deze 5 inzichten voor de toekomst willen Rob de Vormer en Jolien Bijhouwer graag de luisteraars meegeven:

#1. A.I. verschuift focus van uitvoering naar strategie

Kunstmatige intelligentie maakt het technisch produceren van content eenvoudiger, maar verhoogt juist de noodzaak voor strategisch denken en authentieke positionering. De toegevoegde waarde van employer branding-professionals ligt niet meer in het kunnen maken van mooie beelden, maar in het ontwikkelen van verhalen die echt resoneren bij verschillende doelgroepen.

#2. Authenticiteit is niet onderhandelbaar

Windowdressing werkt niet meer. Kandidaten komen uiteindelijk toch bij je werken en ontdekken dan de waarheid. Een sterk employer brand is daarom gebouwd op eerlijkheid over wie je bent als organisatie, inclusief je ambities en verbeterpunten. Alleen zo creëer je duurzame aantrekkingskracht voor talent dat echt bij je past.

#3. Je EVP is een levend document

Een positionering die je 3 jaar geleden definieerde, is vandaag waarschijnlijk aan aanpassing toe. Ontwikkelingen in de organisatie, verschuivingen op de arbeidsmarkt en veranderende verwachtingen van doelgroepen vragen om regelmatige evaluatie en bijstelling van je werkgeversmerk.

#4. Wendbaarheid is de kern van modern werven

De arbeidsmarkt verandert continu en verschillende doelgroepen willen steeds andere dingen. Organisaties die succesvol talent aantrekken en behouden, zijn wendbaar genoeg om hun aanpak aan te passen aan deze veranderende realiteit, zonder hun kernidentiteit te verliezen.

#5. Diversiteit vereist daadkracht, niet alleen beelden

Diversiteit in je employer branding uitstralen mag, graag zelfs. Maar alleen als het ondersteund wordt door concreet beleid en echte ambities. Het gaat niet om het creëren van een divers beeld voor de buitenwereld, maar om het visualiseren van waar je als organisatie naartoe wilt groeien, met de acties om dat waar te maken.

Lees en luister ook:

Joeri Everaers (Selection Lab): ‘Assessments zijn het grootste geheim van recruitment’

Geschreven door

Zoals met zoveel groeiende bedrijven, kwam ook (The) Selection Lab voort uit persoonlijke frustratie. Als kandidaat doorliep Joeri Everaers tijdens traineeships zelf alle gangbare assessments. Later, als consultant bij een datagedreven organisatie, vroeg hij zich af waarom die stapels verzamelde assessmentdata eigenlijk nooit werden gebruikt ná de aanname. ‘Toen dacht ik: wat gek, hier zit toch iets? En kunnen we niet veel meer die assessments voorspellend maken?’, vertelt hij in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, tegen Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group).

In de wereld van marketing en e-commerce had Everaers al gezien hoe het vakgebied transformeerde van intuïtief naar datagedreven, en hij wist: recruitment zou dezelfde kant opgaan. Vandaar dat hij besloot hierin een nieuw bedrijf op te richten, zijn vierde in totaal. Nu, 9 jaar later, is Selection Lab (zonder The) uitgegroeid tot een techbedrijf met 25 medewerkers die in totaal meer dan 250 organisaties bedienen, van KPN en DPD tot FrieslandCampina: grote spelers die voorop willen lopen in digitalisering van hun wervingsprocessen.

Af van het buikgevoel

We moeten af van het buikgevoel, zo is zijn overtuiging. ‘Ik vind intuïtie alleen altijd een beetje te zweverig. Alleen data, dat vind ik dan weer te droog. Maar als het dan samenkomt, dan vind ik het leuk worden’, vertelt hij over zijn drijfveer. Zeker nu A.I. het podium heeft betreden. Zo lanceerde Selection Lab recent een A.I.-chatbot die kandidaten direct na sollicitatie via WhatsApp benadert. ‘Stel: je solliciteert op vrijdag 10 uur ’s avonds en je krijgt binnen 5 seconden een WhatsApp-gesprekje en dan kun je al je vragen stellen’, legt hij uit. Het intake-gesprek dat normaal een recruiter voert, gebeurt nu direct via chat. Dat scheelt tijd – en dus geld.

Aan de andere kant ziet hij ook de schaduwkant. Zoals kandidaten die A.I. inzetten om massaal te solliciteren. Er zijn tegenwoordig tools waarmee je als kandidaat met één druk op de knop kunt solliciteren bij 100 werkgevers tegelijk. ‘Wat weer zorgt voor een stortvloed aan sollicitaties bij organisaties’, constateert Everaers.

‘Het probleem met large language models: ze zijn een black box.’

En dan is er het probleem van fraude: kandidaten die A.I. laten solliciteren en testen laten invullen. De oplossing? Selection Lab kiest bewust voor een hybride aanpak. De A.I. fungeert als procesbegeleider die vragen beantwoordt en kandidaten door het proces leidt, maar beoordeelt nooit de kwaliteit van kandidaten. De reden voor deze voorzichtigheid? Europese wetgeving classificeert A.I.-gedreven beoordeling van sollicitanten als high risk, met als eis dat alles goed uitlegbaar moet zijn. En dat is precies het probleem met large language models, meldt Everaers: ze zijn een black box.

Skillspaspoorten

Een opvallende ontwikkeling noemt Everaers de opkomst het skillspaspoort. Kandidaten hoeven bij Selection Lab een test bijvoorbeeld maar één keer te maken en kunnen hun resultaten vervolgens delen met meerdere werkgevers. In de advocatuur, waar Everaers met 15 kantoren samenwerkt, solliciteren kandidaten vaak bij 3 kantoren tegelijk. ‘Ze hoeven dan maar één keer een assessment te maken en kunnen dan zeggen: houd ik, of wil ik het ook? Nou, dan klik ik op: deel dit rapport’, legt hij uit.

‘Je hebt 100 mensen, allemaal zeer talentvol. Waarom kiest de één voor A en de ander voor B?’

Deze aanpak levert fascinerende inzichten op, vertelt hij. Advocatenkantoren kunnen bijvoorbeeld zien wat kandidaten belangrijk vinden bij de keuze tussen werkgevers. ‘Je hebt 100 mensen, allemaal zeer talentvol. Waarom kiest de één toch voor A en de ander voor B? Daar zien we best grote verschillen in’, vertelt Everaers. Die data blijven natuurlijk strikt genomen van de kandidaat, maar de learnings worden wel gedeeld tijdens bijeenkomsten met de 20 grootste advocatenkantoren. Want paradoxaal genoeg willen concurrenten wél samenwerken als het gaat om het valideren van talent en het beschermen tegen fraude.

Europa’s concurrentiepositie 

De strenge Europese regelgeving roept de vraag op of Europa niet met twee handen op de rug gebonden vecht tegen Amerikaanse en Aziatische concurrenten. Everaers kiest met Selection Lab bewust voor een Europe First Approach, vertelt hij. ‘Als wij naar de Verenigde Staten of Azië gaan, staan we eigenlijk met 1-2 achter’, erkent hij. Maar hij ziet juist wél kansen in Europa. ‘En het is natuurlijk ook wel heel moeilijk voor die Amerikaanse en Aziatische clubs om hier binnen te komen. Die komen daar heel moeilijk aan de bak, want dan voldoe je gewoon niet aan die vereisten – en wij wel.’

Over de strenge Europese regelgeving zelf is hij evenwel wat ambivalent. Enerzijds begrijpt hij de behoefte aan controle: je kunt iemands carrière niet toevertrouwen aan een black box. Anderzijds maakt hij zich zorgen dat Europa daardoor achterblijft. Vergelijk het met zelfrijdende auto’s, zegt hij. ‘Die zullen ook fouten maken. Dat is heel erg. Maar uiteindelijk, als iedereen die zelfrijdende auto’s gebruikt, heb je minder ongelukken dan als je het niet doet.’

‘Uiteindelijk, als iedereen die zelfrijdende auto’s gebruikt, heb je minder ongelukken…’

Min of meer hetzelfde geldt voor recruitment, suggereert hij. Strenge controle op A.I. kan betekenen dat we gemiddeld slechtere hiring-beslissingen blijven nemen. ‘Voor nu neem ik het voor wat het is en zijn wij in een mooie positie om daardoor te bouwen’, concludeert hij pragmatisch.

Flex met zekerheid

Als Everaers de kans zou krijgen om als minister van Sociale Zaken de Nederlandse arbeidsmarkt te hervormen, zou hij kiezen voor: serieuze flexibiliteit. Zijn voorstel: hou de arbeidsmarkt zelf zo flexibel mogelijk, maar leg het sociale vangnet bij de overheid in plaats van bij bedrijven. ‘Dat je dus via de winstbelasting dat afroomt. En daarmee pak je eigenlijk sociale zekerheid in plaats van dat je als onderneming die ook misschien helemaal geen winst maakt, risico loopt als iemand uitvalt’, legt hij uit.

De 5 takeaways 

De 5 takeaways van de podcast met Joeri Everaers (Selection Lab)

#1. A.I. als dubbele disruptor

A.I. biedt organisaties automatiseringsmogelijkheden via chatbots en skillstests, maar creëert ook het risico van massa-sollicitaties en fraude. De sleutel ligt in een hybride aanpak waarbij A.I. als procesbegeleider fungeert, maar gevalideerde tests de beoordeling doen.

#2. Skillspaspoort verschuift de macht 

Met skillspaspoorten kunnen kandidaten hun assessmentresultaten hergebruiken bij meerdere werkgevers. Dit levert niet alleen efficiëntie op, maar ook waardevolle inzichten in wat talent écht belangrijk vindt bij het kiezen van een werkgever.

#3. Europese A.I.-regels zijn rem én kans

Strenge eisen maken het moeilijker om te innoveren, maar beschermen Europa ook tegen Amerikaanse en Aziatische concurrentie die niet aan deze standaarden voldoen.

#4. Van intuïtief naar datagedreven

Marketing en e-commerce maakten deze ontwikkeling al eerder door, maar ook de wereld van recruitment wordt steeds meer datagedreven. Assessments worden van dure experttools naar betaalbare, schaalbare techproducten die breed toegankelijk zijn.

#5. Herverdeling via winstbelasting 

Een flexibele arbeidsmarkt met het sociale vangnet bij de overheid in plaats van bij bedrijven creëert economische efficiëntie én sociale zekerheid. Door via winstbelasting te herverdelen ontstaat een level playing field zonder dat individuele bedrijven risicodragers worden.

Lees en luister ook:

Jeroen Kneppers (Select Group): ‘We gaan toe naar een zero-click economy’

Geschreven door

Jeroen Kneppers staat bekend als een man die data meet op de millimeter. Waar anderen kijken naar grote trends en grove statistieken, duikt hij in de details die het verschil maken. Bij Select Group, waar hij sinds december 2024 actief is als Chief Digital Officer, hanteert hij een aanpak die serieus verschilt van de traditionele recruitmentwereld. ‘Van de eerste impressie van advertentie op LinkedIn tot en met daadwerkelijke bemiddeling, al die stappen moet je in dashboard hebben’, legt hij uit in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, tegen Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group).

Die datagedreven aanpak gaat verder dan alleen het meten van clicks en conversies. Kneppers kijkt naar elk kanaal afzonderlijk, per medium, per doelgroep, per locatie en zelfs op ervaringsniveau. Het resultaat is volgens hem vaak verrassend: wat in Antwerpen werkt, is bijvoorbeeld niet te vergelijken met wat in Luik werkt. De footprint van talent in het Franstalige deel van België verschilt fundamenteel van die in Vlaanderen. Dit soort inzichten ontstaan alleen wanneer je bereid bent om diep te graven in de data en niet genoegen neemt met gemiddelden, zegt hij.

Waar is Google for Jobs gebleven?

Ondanks zijn voorliefde voor data, benadrukt Kneppers keer op keer het belang van de menselijke factor en het bieden van de juiste experience. Zijn echte passie ligt namelijk in het faciliteren van volgende carrièrestappen, zegt hij. En een nieuwe arbeidsrelatie aangaan is geen gewone transactie, heeft hij wel geleerd in de meer dan 15 jaar dat hij actief is in de HR-tech industrie van Nederland en België. ‘Het psychologisch contract van een nieuwe arbeidsrelatie is gewoon een emotioneel proces en geen commodity zoals een pak melk kopen’, stelt hij.

‘Het psychologisch contract van een nieuwe arbeidsrelatie is gewoon een emotioneel proces.’

Dit inzicht plaatst zijn datagedreven aanpak in een cruciaal perspectief: data helpt om kandidaten en werkgevers bij elkaar te brengen, maar de uiteindelijke keuze blijft een diep menselijke beslissing. Google, met al haar data en technologie, heeft meerdere producten op het gebied van talent acquisition gelanceerd en weer ingetrokken. Dit belichaamt dat zelfs de meest geavanceerde technologie niet voldoende is om de nuances van carrièrebeslissingen te vatten, stelt hij.

De rol van A.I.

Natuurlijk, Artificial Intelligence speelt een steeds grotere rol in recruitment, en Kneppers is zich daar terdege van bewust. Hij ziet ook volop mogelijkheden voor A.I. in het transactionele deel van het wervingsproces. Virtual assistants kunnen eerste screening calls voeren en sollicitatiegesprekken plannen. Maar daar houdt het ook wel op, denkt hij. ‘A.I. geeft het meest logische en gestructureerde antwoord, maar dat mag op geen enkele manier met empathie vergeleken worden’, stelt hij duidelijk.

De grens ligt bij de échte beslissingen. Voor een eerste bijbaantje is het wellicht tot daar aan toe. Dat kan prima via A.I. Maar voor de baan die bepaalt waar je carrière naartoe gaat? ‘Op het moment van de baan die ik nu heb genomen, no way dat ik die beslissing overlaat aan A.I. Een LLM voorspelt nog steeds alleen het meest voor de hand liggende volgende woord en daarin komt hallucinatie nog maar al te vaak voor.’ Die menselijke connectie, die tussen de regels door leest en de juiste vragen stelt, blijft onmisbaar, benadrukt hij.

GEO: stille revolutie in recruitment

Na eerder successen te hebben geboekt met SEO-optimalisatie staat Kneppers nu voor een nieuwe uitdaging: GEO, oftewel Generative Engine Optimization. Deze verschuiving markeert een fundamentele verandering in hoe kandidaten naar werk zoeken. Waar recruitment jarenlang draaide om vindbaar zijn in Google, speelt de oriëntatie zich nu steeds vaker af in chatbots als ChatGPT. ‘Ik denk dat heel veel van onze concurrenten in de markt, maar ook directe werkgevers, hun Google Analytics openen en denken: waar is toch al dat verkeer gebleven? Ik zie een enorme dip in het verkeer en kan maar niet verklaren waar dat is gebleven’, vertelt hij.

‘De hele awareness- en consideration-fase vindt nu al plaats binnen A.I.’

De gedragsverandering is massaal. Waar kandidaten vroeger in Google zochten naar ervaringen van medewerkers, stellen ze nu direct hun vraag aan ChatGPT. Een voorbeeld: ‘Hoe is het om als vrouw in tech bij Coolblue te werken?’ De A.I. geeft vervolgens een afgewogen en compleet beeld op basis van reviews van Glassdoor, de werkenbij-site en allerlei andere bronnen. Er worden zelfs snapshots genomen van video’s. ‘En iemand is dan nog nooit op een website geweest. De hele awareness- en consideration-fase vindt nu al plaats binnen A.I.’, constateert Kneppers.

De zero-click economy

Deze ontwikkeling noemt hij ook wel de zero-click economy: je hoeft in principe steeds minder te klikken om te doen wat je wil doen. De directe conversie, het daadwerkelijk solliciteren, gebeurt nog wel op LinkedIn of de bedrijfswebsite. Maar de vraag is niet óf die sollicitatie ook binnen A.I. komt, maar wannéér dat gebeurt. Kneppers verwacht dat dit binnen 12 tot 16 maanden realiteit wordt. Booking.com heeft al laten zien dat de volledige reis binnen een platform geboekt kan worden, en Google liet eerder zien hoe de stappen van zoeken naar kopen steeds verder geïntegreerd worden.

‘De enige manier om competitief te blijven, is door deze verandering snel te omarmen.’

De enige manier om als organisatie competitief te blijven, is door deze verandering snel te omarmen, legt hij uit. Dat betekent niet alleen begrijpen hoe GEO werkt, maar ook actief investeren in hoe je als werkgever vindbaar en aantrekkelijk blijft in een wereld waar A.I. de poortwachter is geworden tussen kandidaat en vacature. De organisaties die nu al anticiperen op deze shift, bouwen een voorsprong op die straks het verschil maakt.

3 kwartier scrollen

Als het gesprek verschuift naar onderwijs en de toekomst, is Kneppers heel duidelijk. Als hij minister van Onderwijs zou zijn? Hij zou zichzelf meteen diskwalificeren, geeft hij eerlijk toe. Hij heeft altijd gewerkt in organisaties waar de oprichter dichtbij betrokken is en waar hij directe impact kan maken. Het ministerie zou te traag zijn voor zijn ongeduld. Maar zijn advies is helder: ‘Alsjeblieft, ga aan de slag met de digitale geletterdheid.’

‘Alsjeblieft, ga aan de slag met de digitale geletterdheid.’

Die geletterdheid moet volgens hem vanaf jonge leeftijd beginnen, niet alleen over hoe je tools gebruikt, maar vooral over bewustzijn van voordelen, nadelen en risico’s van digitale technologie. Jongeren moeten begrijpen wat digitaal pesten doet, hoe algoritmes werken en waarom TikTok je na drie kwartier scrollen naar donkere plekken kan brengen. De verandering in de digitale wereld gaat zo snel dat het moeilijk is om daar maatschappelijk op te volgen, maar het moet wel. Anders zijn de risico’s volgens hem navenant.

De 5 takeaways 

De 5 takeaways van de podcast met Jeroen Kneppers:

#1. Data op de millimeter maakt het verschil

Recruitment vereist analyse per kanaal, locatie, leeftijd en doelgroep. Wat in Antwerpen werkt, werkt misschien niet in Luik. Het meten van elke stap in het wervingsproces, van eerste impressie tot bemiddeling, levert cruciale inzichten op die gemiddelden nooit zullen tonen.

#2. Context telt in het psychologisch contract 

Een nieuwe baan is geen commodity zoals een pak melk kopen. Het gaat om levensbeslissingen waarbij mensen lang nadenken, vrienden raadplegen en afwegen of het bedrijf bij hen past. Deze complexiteit vereist de juiste ervaring en volledige informatie.

#3. A.I. is krachtig maar heeft grenzen

Voor transactionele taken zoals een eerste bijbaantje kan A.I. prima werken, maar bij belangrijke carrièrebeslissingen is de menselijke connectie onmisbaar. A.I. geeft logische antwoorden zonder empathie, terwijl juist die empathische begeleiding cruciaal is bij het nemen van richtinggevende beslissingen.

#4. GEO vervangt SEO als prioriteit

De oriëntatie van kandidaten verschuift van Google naar AI-chatbots zoals ChatGPT. Deze zero-click economy vereist dat werkgevers hun strategie aanpassen: niet langer alleen vindbaar zijn in zoekmachines, maar ook begrijpelijk en aantrekkelijk voor generative AI die kandidaten de eerste informatie geeft over werkgevers.

#5. Digitale geletterdheid moet nu prioriteit krijgen

Jongeren moeten vanaf jonge leeftijd leren over voordelen, nadelen en risico’s van digitale technologie. Het curriculum loopt hopeloos achter terwijl de impact van AI, algoritmes en digitale platformen alleen maar groter wordt. Weerbaarheid en bewustzijn zijn belangrijker dan het leren van specifieke tools.

Lees en luister ook:

Dirk Meeuws (Mysolution): ‘Goede tech met slechte menselijke maat, dan kom je nog steeds nergens’

Geschreven door

De reis van Dirk Meeuws in de wereld van recruitment begon – zoals bij velen – onverwachts. Van het bespannen van tennisrackets op de club voor 5 euro per stuk, via een studie Rocket Science in Delft, tot een toevallige Twitter-post van zijn voormalig collega René Bolier. ‘We zoeken mensen die kunnen Excellen en cijferen’, stond er. Dat lukte Meeuws wel, en de rest is geschiedenis. Nu leidt hij een team van 55 mensen bij softwareleverancier Mysolution, waar hij verantwoordelijk is voor product, development en innovatie voor het digitaal ontzorgen van flexbureaus in onder meer Nederland en Frankrijk.

‘Je moet eigenlijk al anticiperen op wat kan er over 1, 2, 3 jaar.’

Die innovatie is allang geen luxe meer, maar noodzaak geworden. Bijna 3 jaar geleden veranderde ChatGPT het recruitment-speelveld definitief. Maar, zoals Meeuws het treffend verwoordt in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, met Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group): ‘Als je innoveert, ja, de rest innoveert sneller. Dus je moet eigenlijk al anticiperen op wat kan er over 1, 2, 3 jaar.’ Het is een voortdurende balans tussen vooruitkijken en uitvoeren, tussen lezen, luisteren naar podcasts en – misschien wel het belangrijkste – common sense toepassen, zegt hij.

Verder kijken dan de gimmick

In de wereld van recruitment-technologie is het verleidelijk om te vallen voor de nieuwste snufjes. Een vacaturetekstgenerator hier, een chatbot daar. Maar Meeuwis kiest bewust voor een andere route. ‘Het is heel makkelijk om gimmicks te maken, maar hoe ga je nou eigenlijk echt klanten helpen een stap vooruit te zetten?’ Die vraag raakt de kern van zijn filosofie. Met ChatGPT kan iedereen vacatureteksten schrijven. Maar hoe zorg je dat de tekst de uniciteit van een bureau weerspiegelt? ‘Hoe zorg je dat iedereen echt een persoonlijke vacaturetekst krijgt en niet één in een dozijn, maar eentje die past bij het bureau met al hun USP’s en hun EVP?’

‘Hoe ga je ervoor zorgen dat van je complexiteit het systeem heel veel voor je laat doen?’

Het antwoord ligt in het slim inzetten van technologie zónder de menselijke kant te verliezen, benadrukt Meeuws. De uitdaging is niet alleen wát je bouwt, maar vooral hóé je het bouwt. Met oog voor het individu, voor de eigenheid van elk bureau, en voor de recruiter die het systeem gebruikt. Tegelijkertijd neemt de complexiteit in de sector exponentieel toe. Meeuws ziet het als zijn missie om die complexiteit zo ver mogelijk naar achteren te schuiven. ‘Hoe ga je ervoor zorgen dat van je complexiteit het systeem heel veel voor je laat doen?’

Het doel is helder: gebruikers ontlasten, maar wél compliant blijven. Het is een precaire balans, zegt hij. Want terwijl systemen steeds meer kunnen overnemen, groeit ook het risico van de black box. Je kunt nu al vanuit ChatGPT je Salesforce of HubSpot benaderen. ‘Maar vertrouw je dat echt? Vertrouw je dat je mensen toe? Hoe borg je nou dat het goed loopt, dat je niet op je vingers wordt getikt of boetes krijgt?’

Het laatste ATS dat je ooit koopt

Kijkend naar de toekomst durft Meeuws een gewaagde voorspelling te doen. ‘Je hebt nu al je laatste ATS gekocht, of gaat dat binnenkort doen.’ Over 2 of 3 jaar verwacht hij een fundamentele shift naar ‘holistische databases waarmee je communiceert’. Toch tempert hij: de eigenwijsheid van DGA’s in recruitment blijft een buffer tegen te snelle verandering. Maar de uitdaging komt mogelijk uit onverwachte hoek. Een LinkedIn-killer, een salarisadministratiebureau dat wakker wordt. ‘Ik ga ervan uit dat het gaat gebeuren. Dat houdt ons scherp door er gewoon vanuit te gaan dat er een speler is die dit supergoed voor elkaar gaat krijgen.’

‘Goede mensen gaan altijd ook weer tech gebruiken.’

De hamvraag blijft: als je zou moeten kiezen tussen volledige investering in technologie of in mensen, waar ligt dan de winnende formule? Meeuws’ antwoord is ondubbelzinnig. ‘Ik zou nu nog steeds zeggen: mens. Goede mensen gaan ook weer tech gebruiken.’ De mooiste technologie die ongebruikt blijft staan, heeft geen enkele waarde. Een smartphonekit die je niet inricht, een auto waar je niet in rijdt – het zijn zinloze bezittingen. ‘De nu nog differentiërende factor is de menselijke maat. Als je heel goede tech met een slechte menselijke maat hebt, kom je nog steeds nergens.’

Moet je nu investeren in mensen, of toch in tech? Dirk Meeuws, zelf in dienst van een techleverancier, kiest voor het eerste. 'De menselijke maat maakt het verschil. Als je heel goede tech hebt met een slechte menselijke maat, kom je nog altijd nergens.'

55 mensen

Die filosofie vertaalt zich ook in zijn leiderschapsstijl. Met 55 mensen in zijn team draait het om intrinsieke motivatie creëren, zegt hij. ‘Ik denk dat ik de spark heb, maar hoe krijg ik die kettingreactie van vonkjes over?’ Het antwoord: mensen zo enthousiasmeren dat ze zelf gaan experimenteren, pielen, ontdekken. En ja, fouten maken mag. ‘Zolang je daar iets van leert is dat nuttiger dan alleen maar alles goed doen.’

‘Zolang je iets leert van je fouten is dat nuttiger dan alleen maar alles goed doen.’

Het is deze combinatie van technologische vooruitziendheid én menselijke focus die Meeuws’ aanpak definieert. In een tijd waarin A.I. alles kan overnemen, blijft het verschil zitten in hoe je die technologie inzet. Niet als vervanging van de mens, maar als versterking. Niet als gimmick, maar als gereedschap dat échte waarde toevoegt. En altijd met het besef dat de volgende disruptie al om de hoek loert – waardoor je scherp blijft, vooruit blijft kijken, en vooral: blijft anticiperen.

De 5 takeaways 

De 5 takeaways van de podcast met Dirk Meeuws

#1. Anticiperen is belangrijker dan innoveren

In een wereld waar technologie razendsnel evolueert, is het anticiperen op wat er over 1, 2 of 3 jaar komt essentiëler dan achter huidige innovaties aanhollen. Blijf lezen, luisteren en vooral: gebruik je common sense om te bepalen wat relevant is voor jouw domein.

#2. Kies voor impact, niet voor gimmicks

Het is verleidelijk om elke nieuwe technologische mogelijkheid te omarmen, maar de echte vraag blijft: help je klanten er echt mee vooruit? Focus op oplossingen die de uniekheid van organisaties behouden en versterken, in plaats van generieke tools die iedereen hetzelfde maken.

#3. Verstoppen van complexiteit is een kunst

Regulering en compliance worden alleen maar ingewikkelder. De uitdaging is niet om die complexiteit te vermijden, maar om deze zo ver mogelijk naar achteren te schuiven in je systemen. Laat technologie het zware werk doen, maar borg altijd dat je compliant blijft en inzicht houdt.

#4. Investeer altijd eerst in mensen

De beste technologie zonder de juiste mensen die het gebruiken is waardeloos. De menselijke maat blijft de onderscheidende factor. Creëer een cultuur waarin mensen intrinsiek gemotiveerd raken, durven te experimenteren en van fouten leren. Die kettingreactie van enthousiasme is waardevoller dan welk systeem ook.

#5. Bereid je voor op disruptie uit onverwachte hoek

De volgende grote speler komt mogelijk niet uit de hoek die je verwacht. Blijf alert, blijf voorbereid en ga er altijd vanuit dat iemand het nét even beter gaat doen. Die gezonde paranoia houdt je scherp en zorgt dat je blijft innoveren – maar wel met de menselijke maat als fundament.

Lees en luister ook:

Ricardo Risamasu: ‘Zonder durf heb je helemaal niets aan een groot budget’

Geschreven door

Durf. En openheid. Het zijn centrale aspecten in de visie van Ricardo Risamasu als het gaat om hoe je als organisatie het best je verhaal vertelt aan de arbeidsmarkt. Natuurlijk, geld is ook belangrijk, benadrukt de SteamTalmark-directeur in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, waar hij in gesprek gaat met Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group). ‘Maar zonder durf heb je ook helemaal niets aan een groot budget. Het is die combinatie van middelen en moed die het verschil maakt.’

Volgens Risamasu begint de oplossing voor personeelstekorten vaak met ‘een ongemakkelijke waarheid’: durf te vertellen wat je nog niet goed voor elkaar hebt. ‘Wanneer is een match nu een match?’ vraagt hij zich bijvoorbeeld hardop af tijdens het gesprek. ‘Dat is alleen op het moment dat de ambities van de organisatie in lijn staan met waar ook het talent zich heen wil ontwikkelen.’ Klinkt logisch, maar de praktijk wijst toch vaak anders uit, merkt hij. Van de klanten die SteamTalmark bedient, durft slechts de helft die openheid direct te tonen en te benoemen waar ze nog tekortschieten. ‘De andere helft moeten we helpen die stap te zetten.’

Zo perfect mogelijk

Die openheid betekent volgens hem trouwens ook meer dan het opsommen van voordelen en uitdagingen. Het gaat erom dat je als organisatie bereid bent te laten zien waar je nog aan werkt, welke problemen je wilt oplossen en waar je juist talent voor zoekt om die doelstellingen te behalen. ‘Die openheid daarin durven geven, en ambities durven uit te spreken, dat trekt het juiste talent aan’, stelt hij. Het is een strategie die haaks staat op de traditionele aanpak in employer branding waarbij organisaties zich juist zo perfect mogelijk willen presenteren.

‘Interne mobiliteit stimuleren is iets wat nu dagelijks terugkomt in ons werk.’

De structurele krapte vraagt trouwens ook om meer dan alleen slimme en eerlijke wervingscampagnes, benadrukt Risamasu. Employer branding is ook allang niet meer alleen een extern verhaal. Denk ook aan opleidingstrajecten, kansen voor mensen die normaal gesproken zouden uitstromen, en het beter benutten van het potentieel dat al binnen is. ‘We zien dat steeds meer interne trajecten gekoppeld zijn aan onze employer branding-strategieën’, vertelt hij. ‘Interne mobiliteit stimuleren is iets wat tegenwoordig dagelijks terugkomt in ons werk. Het gaat net zoveel over de mensen die er al werken als over wie je nog wilt aantrekken.’

A.I. als katalysator

Als employer branding-bureau is SteamTalmark al twee jaar intensief bezig met A.I., en het raakt alle aspecten van het werk, vertelt Risamasu verder. Maar waar veel organisaties A.I. inzetten om duur werk goedkoper na te maken, ziet hij vooral een andere kans. ‘Het is nog veel interessanter om te zien wat we mét A.I. kunnen maken wat zonder A.I. helemaal niet mogelijk was.’

Hij noemt het voorbeeld van een campagne voor de waterschappen, waarbij letterlijke creaties worden vormgegeven met bewegend beeld dat je onmogelijk kunt filmen of animeren zonder A.I. Die houding typeert zijn benadering van technologie: het gaat niet om efficiëntie alleen, maar om het verleggen van grenzen. ‘Creatieven gebruiken A.I. letterlijk als katalysator om hun creativiteit nog een paar niveaus verder te krijgen.’

Jongeren bereiken

Als het gaat om hoe je met die content vervolgens je doelgroepen bereikt, waarschuwt Risamasu voor een valkuil. ‘Ga vooral niet jong en hip lopen doen als bedrijf’ als je dat niet bent. Het gaat er niet om welke kanalen je gebruikt, maar of je relevant bent in de belevingswereld van jongeren. ‘Ze hebben feilloos in de gaten of iets door boomers is gemaakt die zo nodig willen tiktokken, of dat het oprechte, genuine video’s zijn.’ Die relevantie vind je door grondig doelgroeponderzoek te doen en te snappen wat hun echte behoeften zijn.

‘Ga vooral niet jong en hip lopen doen als bedrijf.’

SteamTalmark heeft zelfs een aparte afdeling die zich specifiek richt op jongerencommunicatie. Het draait om authenticiteit, niet om het blind achternalopen van trends, benadrukt Risamasu. Maar ondertussen kijkt hij zelf wel verder vooruit. ‘Het zou best kunnen dat binnen nu en 5 jaar onze AI agents in contact staan met de AI agents van ontelbaar veel bedrijven en voor ons een sollicitatiegesprek organiseren voor een baan waar we zelf nog niet aan hadden gedacht’, dagdroomt hij bijvoorbeeld op een gegeven moment.

Betekenisvolle verbindingen

Het betekent dat organisaties hun verhaal niet alleen meer aan mensen moeten vertellen, maar ook indexeerbaar moeten maken voor technologische bots. ‘Transparant vertellen waar je voor staat, duidelijk maken wat voor type jobs er zijn, welke problemen opgelost moeten worden’, somt Risamasu op. ‘Dat is eigenlijk wat we vandaag de dag al doen, maar dan omgezet in tekst die indexeerbaar is door deze chatbots.’ Maar, waarschuwt hij: ‘Blijf het allereerst doen voor de mensen.’ Want ook al optimaliseer je voor technologie, uiteindelijk gaat het om menselijke matches en betekenisvolle verbindingen.

De 5 takeaways 

De 5 takeaways van de podcast met Ricardo Risamasu:

#1. Durf kwetsbaar te zijn

Vertel wat je nog niet voor elkaar hebt als organisatie. Die openheid trekt het juiste talent aan dat wil helpen om jouw doelstellingen te behalen.

#2. Gebruik A.I. voor het onmogelijke

Zet A.I. niet alleen maar in om duur werk goedkoper na te maken, maar om dingen te creëren die voorheen helemaal niet mogelijk waren. Laat het een katalysator zijn voor creativiteit.

#3. Investeer in de lange én korte termijn

Employer branding en recruitment kunnen niet zonder elkaar. Zorg voor structurele budgetten en stem beide af op elkaar voor maximaal resultaat.

#4. Begin in de belevingswereld van je doelgroep

Vooral bij jongeren: ga niet jong en hip doen, maar wees oprecht relevant. Ze hebben feilloos door of iets authentiek is of geforceerd.

#5. Bereid je voor op employer branding voor AI agents

De toekomst vraagt om GEO (Generative Engine Optimization). Maak je verhaal indexeerbaar voor chatbots, maar blijf het vooral doen voor mensen.

Lees en luister ook:

Van 45.000 sollicitaties naar duurzame matches: zo bouwt Rijkswaterstaat aan toekomstbestendig recruitment

Geschreven door

Rijkswaterstaat kent elk jaar niet alleen zo’n 3.300 vacatures, maar ook 45.000 sollicitaties. ‘Een vol stadion’, noemt coördinator recruitment Sjoerd Burger dat in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, tegen Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group). Hoe verschuif je daarin van kwantiteit naar kwaliteit? Door KPI’s te verschuiven van bijvoorbeeld time-to-hire naar duurzame plaatsingen, aldus Burger. ‘Het gaat niet meer om hoe snel je iemand aanneemt, maar of die persoon ook blijft en groeit.’

‘Het gaat niet meer om hoe snel je iemand aanneemt, maar of die persoon ook blijft en groeit.’

Waar veel organisaties nog steeds van vacature naar vacature denken, kijkt Rijkswaterstaat inmiddels zo’n 10 tot 12 jaar vooruit. Dat is geen luxe, maar noodzaak, legt hij uit. ‘We hebben grote instandhoudingsopgaven: renovatie van wegen, tunnels en bruggen uit de jaren 50 tot 70. We rekenen terug van geplande projecten naar benodigde technici, inkopers en IT’ers, rekening houdend met pensioen, uitstroom en instroom van opleidingen.’

4 kwadranten

Deze langetermijnblik vraagt om een strategische aanpak die verder gaat dan traditioneel recruitment, zegt hij. Samen met arbeidsmarktcommunicatie, kennisnetwerken, hogescholen en partners ontwikkelde het recruitmentteam bij Rijkswaterstaat dan ook een model met vier kwadranten: schaars en prioritair versus makkelijk te werven, inclusief de impact van A.I. op die verschillende functies. Het resultaat is een heldere focus op kritieke rollen zoals technisch adviseurs en cyberspecialisten, waarbij diverse wervingsstrategieën per doelgroep worden ingezet.

‘Met de energietransitie en ketenpartners zoeken we elkaar op.’

In een krappe arbeidsmarkt lijkt het logisch om andere overheden en werkgevers als concurrenten voor het schaarse talent te zien. Burger denkt daar anders over, vooral binnen de publieke sector. ‘We werken meer samen dan dat we concurreren’, vertelt hij bijvoorbeeld. ‘Met de infrapartners, maar ook andere ketenpartners, bijvoorbeeld uit de energietransitie, zoeken we elkaar op.’ Die samenwerking strekt zich uit tot innovatieve initiatieven zoals het delen van afgewezen kandidaten via talentpoolcommunities – een potentieel van meer dan 300.000 sollicitaties in de infrasector.

‘Wat als werven niet meer werkt?’

Toch waarschuwt Burger ook voor een realiteit die organisaties liever negeren: ‘Wat als werven niet meer werkt?’ Met tekorten in de zorg, defensie en andere sectoren die dezelfde doelgroepen claimen, en schaarse kandidaten die meer eisen – denk aan minder uren en betere werk-privébalans – moet recruitment in zijn ogen fundamenteel veranderen. ‘Het vak verandert naar loopbaanmakelaar of coach, ondersteund door techniek voor duurzame plaatsingen’, voorspelt hij. ‘Het menselijke aspect blijft cruciaal.’

‘Ik haal succes uit creatieve initiatieven.’

Die fundamentele verandering van het vak begint volgens hem bij het herdefiniëren van succes. ‘Ik haal succes uit creatieve initiatieven’, zegt hij er zelf bijvoorbeeld over. Zijn sollicitatiespreekuur voor afgewezen kandidaten is daarvan een duidelijk voorbeeld. Het initiatief leidde niet alleen tot herplaatsingen en awards, maar ook tot een andere manier van kijken naar ‘mislukte’ sollicitaties. Elke afwijzing wordt een kans om talent te ontwikkelen of door te geleiden.

Skills boven diploma’s

Als Burger minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (of Onderwijs) zou zijn, zou hij skills veel meer integreren in het onderwijs, zegt hij. ‘Een skills-toets naast de CITO, met focus op vaardigheden zoals samenwerken en relatiemanagement’, oppert hij. Die visie sluit aan bij de strategische keuze om te investeren in jongeren -stagiairs, trainees, werkstudenten, maar ook in zij-instromers en mid-career professionals. Perfecte matches worden immers steeds schaarser, beseft Burger ook.

Daarom kiest Rijkswaterstaat volgens hem ook bewust voor het opleiden van talent in plaats van alleen het zoeken naar kant-en-klare professionals. ‘We investeren in opleiding en nieuwe proposities’, zegt hij. Het maatschappelijke belang van het werk, de mogelijkheid om aan iconische projecten zoals de Brienenoordbrug te werken, en de trots die medewerkers voelen bij hun bijdrage aan het dagelijkse nieuws blijken krachtige wervingsargumenten.

De kandidaat voorop

Maar altijd: de kandidaat voorop, zegt hij. Die basis legde hij al in zijn eerste baan als 15-jarige in de supermarkt van zijn oom. ‘Altijd meelopen met klanten, netjes gekleed zijn en extra service bieden’, herinnert hij zich. Die klantgerichte instelling vertaalt zich naar een spiegel-metafoor: ‘Zo ziet de kandidaat jou.’ In een tijd waar efficiency en automatisering domineren, kiest Burger bewust voor het behouden van de menselijke maat. Hij experimenteert wel met A.I. – al zijn bij Rijkswaterstaat de mogelijkheden daartoe door overheidsregels behoorlijk beperkt -, maar ziet technologie als ondersteuning, niet als vervanging van het menselijke werk.

‘Altijd meelopen met klanten, netjes gekleed zijn en extra service bieden.’

Met zijn visie op samenwerking, langetermijnplanning en het centraal stellen van de kandidaat, biedt Burger zo een blauwdruk voor toekomstbestendig recruitment. Een strategie die niet draait om het vullen van vacatures, maar om het bouwen van duurzame relaties met talent.

De 5 takeaways 

De 5 takeaways van de podcast met Sjoerd Burger

#1. Plan vooruit

Reken terug van toekomstige projecten naar benodigde rollen en skills, rekening houdend met uitstroom, pensioen en instroom vanuit opleidingen. Gezien de snelle ontwikkelingen is 10 jaar vooruit kijken lastig, ook afhankelijk van de business waar je in zit, maar planning blijft cruciaal.

#2. Segmenteer strategisch

Ontwikkel een model dat onderscheid maakt tussen schaarse en makkelijker te werven rollen, inclusief de impact van A.I. daarop, en zet per segment een passende strategie in.

#3. Werk samen in plaats van concurreren

Deel talentpools met partners en ketenpartners, vooral in sectoren met structurele tekorten. Verborgen potentieel zit in afgewezen kandidaten.

#4. Verschuif KPI’s van snelheid naar duurzaamheid

Meet niet alleen zaken als de time-to-hire, maar focus op blijvende plaatsingen, groei en de kwaliteit van de kandidaatervaring.

#5. Investeer in ontwikkeling boven perfecte matches

Focus op jongeren, zij-instromers en mid-career professionals die je kunt opleiden, want kant-en-klare kandidaten worden steeds schaarser.

Lees en luister ook:

Kobi Ampoma (Heineken): ‘Binnen 3 jaar doet A.I. 75% van al het recruitmentwerk’

Geschreven door

Wie nu geen fundamenten legt voor een strategische recruitmentfunctie, mist straks de boot. De boodschap van Kobi Ampoma is heel duidelijk. De vraag is volgens hem niet óf A.I. recruitment zal transformeren, maar welke organisaties er op tijd klaar voor zijn. ‘Ik zie dat 75% van de recruitmenttaken binnen 3 jaar door A.I. kan worden overgenomen’, zegt het Head of Talent Acquisition bij Heineken dan ook in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, tegen Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group).

Met 24 jaar recruitment-ervaring bij merken als Nike, Getty Images en nu dan bij de grootste bierbrouwer van Nederland, deelt Ampoma in de podcast zijn visie op een succesvolle recruitmentstrategie. Die begint volgens hem niet bij het plaatsen van vacatures, maar bij strategische alignment. ‘Je moet aan tafel zitten bij de leadership-teams om hun behoeften echt te begrijpen’, benadrukt hij bijvoorbeeld. Bij Heineken Nederland, waar hij leiding geeft aan een team van zo’n 18 mensen verdeeld over 3 entiteiten, betekent dit: continu schakelen tussen bedrijfsstrategie, de people-strategie en de operationele vertaling daarvan.

Te lang orderafhandeling

Dat is geen luxe, maar noodzaak, aldus Ampoma. Recruitment is volgens hem namelijk te lang gezien als orderafhandeling. ‘Ik maak bewust onderscheid tussen ‘werving en selectie’ en ‘recruitment’. Dat eerste is een breed, inclusief businessbegrip. Recruitment is enkel orders vervullen.’ Die nuance verklaart waarom recruitment bij veel organisaties nog altijd worstelt met een strategische rol, stelt hij. Zonder begrip van hoe het bedrijf geld verdient en waar het naartoe wil, blijft de functie immers reactief in plaats van anticiperend.

Heineken streeft momenteel naar een top-3 tot top-5-positie als werkgever in Nederland. Het team van Ampoma meet dit via rankings van instituten als Universum, maar vooral via een recent geïntroduceerde candidate survey. De reden? ‘Heineken is een consumentenmerk – een slechte sollicitatie-ervaring kan de merkperceptie schaden’, zegt hij. Waar veel organisaties employer branding nog zien als marketinginstrument, positioneert Ampoma het als ‘risicomanagement’. Elke kandidaat is volgens hem een potentiële klant; elke afwijzing een mogelijke reputatieschade. Die erkenning transformeert recruitment van kostenpost naar merkbescherming.

‘Een sterk merk trekt kandidaten aan, maar een slecht proces jaagt ze weg én beschadigt dat merk.’

Gevraagd of een geweldig recruitmentproces belangrijker is dan een sterk employer brand, kiest Ampoma zonder aarzelen voor het eerste. De logica is simpel: een sterk merk trekt kandidaten aan, maar een slecht proces jaagt ze weg én beschadigt dat merk.

De A.I.-revolutie 

Het meest opzienbarende deel van het gesprek gaat over de rol van A.I. Ampoma bezocht recent een Italiaans bedrijf waar A.I. inmiddels recruitment kick-offs doet, functieprofielen opstelt, interviewvragen genereert en zelfs talent rankt – zonder tussenkomst van recruiters. ‘Dit zou in 2026 lanceren’, vertelt hij. Maar het is dus nu al het geval. Ampoma ziet dit evenwel niet als bedreiging. Integendeel, hij ziet het als kans om recruitment eindelijk te laten evolueren naar waar het thuishoort: strategisch partnerschap. ‘De human touch blijft nodig voor persoonlijke interactie, maar sourcing is volledig te automatiseren, met behoud van compliance.’

‘De human touch blijft nodig voor persoonlijke interactie, maar sourcing is volledig te automatiseren, met behoud van compliance.’

Kennisborging, efficiëntie en flexibiliteit voor hiring managers zijn de beloofde voordelen, zegt hij. Voor recruitmentleiders is zijn boodschap dan ook (heerlijk) helder: investeer nu in het begrijpen van A.I.-toepassingen, of word straks ingehaald.

Het ‘vergeten’ blue collar 

Een ander pijnpunt dat Ampoma in de podcast aankaart is blue collar recruitment. ‘Dat is uitdagender omdat deze rollen vaak als minder prestigieus worden gezien, ondanks hun cruciale belang’, legt hij uit. Bij Heineken betekent dit dedicated recruiters voor technische talenten, site visits, events en partnerships zoals het Hospitality Pact.

‘Veel hiring managers willen finished products met een 80-85% match, terwijl 60% met investering volstaat.’

Maar de echte uitdaging zit volgens hem in het hoofd van hiring managers. ‘Ze willen finished products met een 80-85% match, terwijl 60% met investering volstaat.’ Dit gebrek aan bereidheid om te investeren in blue collar contrasteert scherp met de aanpak bij white collar-functies. Ampoma pleit voor een mentaliteitsverandering: meer training voor recruiters in technische werving, meer marketingbudget en erkenning dat management te veel focust op staf en leiderschap. De oplossing? ‘Er is winst te behalen door onbenut talent te enthousiasmeren en te investeren in potentieel in plaats van perfectie.’

Proactief anticiperen

Ampoma traint zijn team via learning-by-doing en het delen van inzichten uit events en meetings. De belangrijkste competentie die hij ontwikkelt? Zakelijk inzicht. ‘Begrip van de business – hoe geld wordt verdiend – is cruciaal.’ Dit verklaart ook zijn eis om toegang te hebben tot key meetings. Alleen door bij strategische besluitvorming aanwezig te zijn, kan recruitment proactief anticiperen in plaats van reactief schakelen, zegt hij. Het vraagt volgens hem wel een andere houding van recruiters: van vraaggestuurd naar vraagverhelderend, van uitvoerend naar adviserend.

kobi ampoma heineken

‘Begrip van de business – hoe geld wordt verdiend – is cruciaal.’

Als politieke vluchteling die kansen kreeg in Nederland, maakt Ampoma overigens ook diversiteit en inclusie tot fundament van zijn strategie. Bij Heineken richt hij zich expliciet op het aantrekken van meer gevarieerde talenten. Dit is geen vrijblijvend diversiteitsbeleid, maar strategische noodzaak in een vergrijzende arbeidsmarkt waar innovatie het verschil maakt, zegt hij. De verbinding tussen zijn persoonlijke verhaal en professionele missie geeft zijn benadering authenticiteit. Diversiteit is volgens hem ‘geen HR-programma, maar een manier van denken die doorwerkt in elke beslissing over proces, systemen en people.’

De 5 takeaways

De 5 takeaways van de podcast met Kobi Ampoma:

#1. Zit aan de strategische tafel

Recruitment begint bij begrip van bedrijfsstrategie en aanwezigheid bij leadership-besluitvorming. Zonder die positie blijft de functie reactief en operationeel.

#2. Bescherm je merk via de kandidaatervaring

Elke kandidaat is een potentiële klant. Meet systematisch de sollicitatie-ervaring en behandel recruitment als merkstrategie, niet alleen als wervingsproces.

#3. Investeer nu in A.I.-kennis

Binnen 3 jaar doet A.I. driekwart van het recruitmentwerk. Organisaties die nu experimenteren en leren, creëren een voorsprong die later niet meer in te halen is.

#4. Herontdek blue collar recruitment

Stop met zoeken naar 80% matches en investeer liever in 60%-kandidaten met potentieel. Train recruiters specifiek voor technische werving en claim evenveel budget als white collar-recruitment.

#5. Ontwikkel zakelijk inzicht in je team

De beste recruiters begrijpen hoe de business geld verdient. Faciliteer toegang tot strategische meetings en train op business acumen, niet alleen op wervingstechnieken.

https://www.linkedin.com/in/kobiampoma/ kobi ampoma

Lees en luister ook:

Hoe schoonmaakbedrijf GOM bouwt aan wendbaar en mensgericht recruitment

Geschreven door

Toen Carla Jansen in januari 2020 bij schoonmaakbedrijf GOM startte met het opzetten van een centrale recruitmentafdeling, kon niemand nog bevroeden wat er daarna snel zou komen. ‘We voelden de nut en de noodzaak om wel iets centraals te organiseren’, vertelt ze in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, tegen Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group). Maar amper twee maanden later sloeg corona toe en stond de wereld op zijn kop. Ook bij GOM.

‘Ik zei heel naïef: ik bouw wel een Excelletje, dan komt het goed.’

Wat volgde was een les in crisismanagement en interne mobiliteit. Terwijl de vraag in ziekenhuizen, bij de GGD en op priklocaties explosief steeg, verdween het werk in hospitality en op kantoren. Jansens HR-directeur belde met de vraag of ze een systeem kon opzetten voor boventalligheid. ‘Ik zei heel naïef: ik bouw wel een Excelletje, dan komt het goed’, herinnert ze zich. Dat Excelletje groeide later uit tot een centraal document waarin alle beschikbare medewerkers in kaart werden gebracht, en waar ze tot op de dag van vandaag hun profijt van hebben.

Crisis als katalysator

Het was niet alleen een logistieke operatie. Jansen en haar collega’s belden elke medewerker persoonlijk, keken naar mogelijkheden en bereidden mensen voor op werk in de zorg. ‘Sommige mensen vonden dat heel fijn, anderen vonden dat spannend’, blikt Jansen terug. Vooral medewerkers uit andere culturen hadden zorgen. ‘Die zeiden: ja, maar ik kan mijn moeder niet blootstellen aan het werk wat jullie nu bieden.’ Voorlichting en gerichte instructies, zoals beschermende kleding, maakten in die tijd het verschil.

‘Er zijn uit die tijd ook wel mensen blijven hangen die zeiden: ja, het is eigenlijk wel een hele leuke omgeving om in te werken.’

Strategisch paste GOM functiedifferentiatie toe: ervaren zorgmedewerkers kregen de zwaardere taken met coronapatiënten, terwijl kantoorschoonmakers de algemene ruimtes deden. Deze verschuiving had een mooi bijeffect. Jansen: ‘Er zijn uit die tijd ook wel mensen blijven hangen die zeiden: ja, het is eigenlijk wel een hele leuke omgeving om in te werken.’ Maar het is natuurlijk ook een voorloper op taak, rol en skills based werving, vertelt ze.

Employer branding in cao-sector

Een cruciale vraag voor iedere recruitmentmanager in de schoonmaak: hoe kun je je als werkgever onderscheiden als iedereen dezelfde CAO volgt? ‘In de CAO kun je bedrijfstechnisch dus eigenlijk geen onderscheid maken, niet in salaris, niet in pensioenregeling’, legt Jansen uit. Het antwoord ligt voor haar in de basics die werkelijk ertoe doen: oprechte aandacht, salaris op tijd uitbetalen, en medewerkers de mogelijkheid geven dicht bij huis te werken. ‘Dat zijn eigenlijk alle kenmerken die je ook terug kan vinden in het prachtige dashboard van de Intelligence Group. Daar kun je het verschil mee maken.’

‘Liever een sterk recruitmentproces dan een sterk employer brand.’

Jansen is duidelijk in de stellingenronde als ze moet kiezen tussen een sterk recruitmentproces of een sterk employer brand. Haar redenering is helder: ‘Op het moment dat je een heel goed employer brand hebt, maar je hebt de achterkant niet goed georganiseerd, dan verdwijnen mensen dus weer in een slecht proces. En zijn ze daardoor heel ontevreden, wat weer invloed uitoefent op je employee brand.’

Vergrijzing als uitdaging 

Met een gemiddelde leeftijd van 48 jaar heeft GOM momenteel een stabiel personeelsbestand, maar dat brengt ook uitdagingen met zich mee, constateert Jansen. ‘De mensen die nu aan de bovenkant qua leeftijd zitten, gaan de komende 10 jaar met pensioen. Hebben we dan voldoende mensen die het nog steeds met zoveel passie doen als de mensen die we nu hebben?’

‘We werken met appjes die worden ondertiteld in de taal die mensen zelf instellen.’

De digitale transformatie maakt het er niet eenvoudiger op. GOM werkt met tools zoals online agenda’s voor sollicitatiegesprekken en ‘Future Anna’, een virtuele presentator die medewerkers door processen heen leidt via filmpjes met ondertiteling in meerdere talen. ‘Die appjes worden ondertiteld in de taal die mensen zelf instellen’, vertelt Jansen. Maar niet iedereen kan hier even makkelijk mee omgaan. ‘Sommige mensen vinden dat ook echt nog heel moeilijk. We hebben te maken met veel generaties op de werkvloer.’ En de ene persoon kan zich ook digitaal makkelijker uit de voeten maken dan de ander.

Zichtbaarheid als mentaliteitsshift

Een fundamentele verschuiving in de schoonmaaksector is de laatste jaren de beweging naar meer zichtbare schoonmaak. Waar voorheen vroeg in de ochtend of laat in de middag werd gewerkt, vindt schoonmaak nu steeds vaker plaats tijdens kantooruren. Dit vraagt een ander type medewerker. ‘Dat vraagt iets van de mensen. Geef ik mezelf daarin bloot? Wat laat ik van mezelf zien? Ben ik in staat om goedemorgen, goedemiddag te zeggen? Een klein praatje te maken?’

‘Een betere employer branding dan die van premier Rutte hadden we ons niet kunnen voorstellen.’

De coronapandemie heeft hierbij onverwacht geholpen. Toen toenmalig premier Rutte schoonmaak noemde als cruciaal beroep, veranderde er plots iets in het imago. ‘Een betere employer branding hadden we ons niet kunnen voorstellen’,  zegt Jansen. ‘Dat hadden wij als bedrijf nooit voor elkaar gekregen.’

Technologie niet als vervanging

Over de rol van A.I. en robotisering in het schoonmaakvak is Jansen helder: deze hebben minimale impact. ‘Ik denk dat de robotisering zeker in schoonmaken echt wel iets gaat doen. Maar ik denk dat het sanitair schoonmaken bijvoorbeeld altijd een menselijke handeling blijft.’ Ook bij recruitment kiest ze resoluut voor de menselijke maat boven A.I. Wel zegt ze kansen te zien in slimme toepassing van technologie voor planning en monitoring, zoals het bijhouden van sanitairgebruik via iPads om schoonmaakrondes te optimaliseren. Het grootste verschil zit hem in efficiëntie, niet in het vervangen van mensen, benadrukt ze.

‘Ik denk dat het sanitair schoonmaken altijd een menselijke handeling zal blijven.’

GOM investeert ook flink in ergonomie en gezond werkvermogen, legt ze uit. Samen met de TU Delft ontwikkelde het bedrijf bijvoorbeeld een speciale handschoen voor medewerkers in de voedingsindustrie, om polsbelasting te verminderen. ‘Dan krijg je dus een andere fysieke belasting. Dan krijg je ook minder belastbare medewerkers, wat natuurlijk maakt dat mensen in staat zijn om langer door te werken.’

Realistische beeldvorming 

Als Jansen een ongelimiteerd budget zou hebben, zou ze investeren in één ding, zegt ze: meer authentieke filmpjes. ‘Filmen wat de dagelijkse gang van zaken van de schoonmaakmedewerker is. En gewoon een echt filmpje met een echte medewerker die laat zien wat hij doet de hele dag.’ Het doel? Sollicitanten een realistisch beeld geven voordat ze beginnen. Want schoonmaken op een distributiecentrum, in een ziekenhuis, op een kantoor of een sportschool verschilt enorm van elkaar. Door deze diversiteit vooraf te laten zien, kunnen kandidaten beter inschatten of het werk bij hen past, en kan het bedrijf verkeerde matches voorkomen, zegt ze.

Carla Jansen: ‘Ik wil graag sollicitanten een reëel beeld van het werk geven voordat ze beginnen.’

De 5 takeaways 

De 5 takeaways van de podcast met Carla Jansen:

#1. Bouw flexibele systemen voor interne mobiliteit

Crisis of niet, de mogelijkheid om medewerkers snel te herplaatsen en om te scholen zorgt voor wendbaarheid en medewerkerstevredenheid. Het begint met inzicht: wie heb je, wat kunnen ze, en waar zijn ze inzetbaar? Een goed werkend systeem voor interne mobiliteit voorkomt gedwongen ontslagen en creëert ontwikkelkansen.

#2. Procesexcellentie gaat voor employer branding

Een sterk merk trekt mensen aan, maar een slecht proces laat ze weer snel vertrekken. Investeer dus eerst in een vlekkeloos recruitmenttraject voordat je flink gaat investeren in employer branding. Een tevreden medewerker is je beste ambassadeur, maar dat begint bij een goede eerste ervaring.

#3. Maak onderscheid in de basics, niet in de luxe

In sectoren met gestandaardiseerde arbeidsvoorwaarden win je de war for talent met oprechte aandacht, betrouwbaarheid en praktische zaken als werken dicht bij huis. Het gaat niet om spectaculaire extra’s, maar om de fundamenten die écht tellen voor medewerkers. Doe de basics uitstekend, en je onderscheidt je vanzelf. Gebruik maken van data is daarin slim.

#4. Zet in op realistische beeldvorming

Authentieke video’s en voorlichting over het dagelijks werk voorkomen teleurstellingen en verlagen verloop. Transparantie loont: laat zien hoe het werk er echt uitziet, met echte medewerkers in echte situaties. Zo krijgen kandidaten een realistisch beeld en kunnen ze zelf inschatten of het bij hen past.

#5. Technologie als enabler, niet als vervanger

Gebruik digitale tools om processen te verbeteren en medewerkers te ondersteunen, maar blijf investeren in de menselijke maat, zowel in het werk zelf als in recruitment. Technologie kan efficiency verbeteren en fysieke belasting verminderen, maar vervangt niet de menselijke touch die essentieel is in dienstverlening.

Lees en luister ook:

Inge van Dijk (CDA): ‘Moet er wel tot ’s avonds 12 uur gemaild en gebeld worden?’

Geschreven door

Vandaag treedt ze ook op tijdens Het Groot Arbeidsmarktdebat in Den Haag. Maar recent kon CDA-Kamerlid Inge van Dijk dus ook al daarvoor oefenen, en wel als gast in de 8-delige podcastserie Het Arbeidsmarkt Akkoord, waarin Mascha van der Heijden, Geert-Jan Waasdorp en Arjan Elbers politici van verschillende partijen stevig aan de tand voelen over hun plannen om de wereld van werk beter te laten werken. Een kolfje naar de hand van de #4 op de huidige lijst voor de Kamerverkiezingen van 29 oktober, waar – als de peilingen niet bedriegen – het beste resultaat in jaren lijkt te lonken voor het CDA.

Dat de partij daarbij vaak het midden zoekt, blijkt al meteen uit Van Dijks antwoord op de eerste stelling, over de flexibilisering van de arbeidsmarkt. ‘Het CDA is van oudsher een partij die hecht aan vaste contracten, maar wij zijn natuurlijk niet blind voor wat er in de samenleving gebeurt, omdat er ook gewoon behoefte is aan flexibiliteit’, zegt ze bijvoorbeeld. ‘En dat kan dan bijvoorbeeld zijn omdat je dan zorgtaken beter kunt combineren. Wij vinden dat daar ook voldoende oog voor moet zijn. Vandaar dat we hebben gezegd van: wij vinden dat die zzp’ers aan de voorkant meer duidelijkheid moeten krijgen.’

‘Het CDA hecht van oudsher aan vaste contracten, maar is natuurlijk niet blind voor wat in de samenleving gebeurt.’

Maar de andere kant is er dus ook altijd, bij een politicus als Van Dijk. ‘Wij vinden wel dat er nu gehandhaafd moet worden op schijnzelfstandigheid. Dus wij hebben ook niet de motie ondersteund om dat weer een jaar uit te stellen.’ Waarbij ze schijnzelfstandigheid ziet als ‘mensen die toch min of meer gedwongen zelfstandige worden. Of mensen die gewoon volledig hetzelfde doen als de mensen in loondienst. Maar die wel een aparte status krijgen. Waardoor bepaalde processen binnen het onderwijs of de zorg toch ook echt vastlopen. Dat vind ik toch ook wel schijnzelfstandigheid, je bent dan natuurlijk geen echte zelfstandige.’

Codificering

Ze erkent meteen: dit soort discussies zijn vaak niet zwart-wit, en moeilijk precies te begrenzen. ‘Ik denk juist daarom ook dat we met heel veel uitdagingen in de samenleving eerst die discussie aan de voorkant goed moeten voeren, voordat je iets afspreekt met elkaar of voordat je een wet invoert of beleidsstuk maakt. Eerlijk gezegd heb ik het gevoel dat we nu vaak open normen ergens neerleggen, en dat we dan vervolgens aan de rechter laten, zal ik maar zeggen, om daar uitspraken over te doen – en dan werken we zo langzaam naar codificering toe. Ik weet niet of ik daar zo gelukkig van word.’

Discussie aan de voorkant dus, met allerlei scenario’s, en ‘misschien ook accepteren dat er altijd een stukje grijs gebied is’, dat is volgens haar de gewenste manier om met de huidige arbeidsmarkt om te gaan. Zo is het min of meer ook als het gaat om arbeidsmigratie, zegt ze. ‘Ik vrees dat de huidige harde toon over migratie over 5 jaar wel eens een andere toon zal moeten worden, namelijk: waar halen we de mensen vandaan? Ik merk dat nog eigenlijk niemand dat durft te zeggen. Als ik gewoon alle uitdagingen op elkaar leg die we in Nederland hebben, van woningbouw tot energie; dat gaat gewoon niet met de handjes die we nu hebben.’

Zó denigrerend

Ze is een van de eersten om de druk te erkennen die arbeidsmigratie geeft op de samenleving. ‘We weten inmiddels dat 60% van de mensen die op straat leven arbeidsmigrant zijn. Daar mogen we ons best voor schamen.’ Als wethouder in de gemeente Gemert had ze er van dichtbij mee te maken. ‘Op een gegeven moment schreef ik een nota schrijven over huisvesting van arbeidsmigranten. Nou, ik heb de eerste vergadering met mijn raad stilgelegd, omdat ik zei: het lijkt wel of we hier over dingen praten die niet menselijk zijn. Zó denigrerend. Als wij zo kijken naar mensen die voor ons het werk doen, dan komen we natuurlijk geen steek verder.’

‘We weten inmiddels dat 60% van de mensen die op straat leven arbeidsmigrant zijn. Daar mogen we ons best voor schamen.’

Waar we mogelijk wel mee verder komen, is A.I. Van Dijk toont zich in de podcast overigens geen voorstander van een A.I.-trainingsbudget voor elke Nederlander. ‘Ik denk dat we dit collectiever zullen moeten aanpakken dan het bij het individu neer te leggen’, zegt ze. ‘De markt zal zich op een gegeven moment misschien zo gaan ontwikkelen dat je daar van alles op kunt inkopen. Maar zo geldt het voor miljoenen mensen gewoon niet. Als we een budget vrijmaken om het beter te gaan organiseren voor mensen, kan ik al iets meer met de stelling. Maar om het zo 1-op-1 te koppelen aan een persoon, dat vind ik wel ingewikkeld.’

Geen werkloosheid faciliteren

Als ze kijkt naar de arbeidsmarkt, zegt ze zich al 10 jaar af te vragen waarom er nog steeds opleidingen bestaan die lijken op te leiden voor werkloosheid, ‘in plaats van toekomstbanen te faciliteren’. ‘Je ziet dat er vergrijzing aankomt, je ziet dat we steeds zuiniger moeten zijn op onze handjes en hoofden en toch laten we dit in een bepaalde mate gebeuren. Dus ik vind dat we daarin meer moeten gaan kiezen. En dat betekent dus ook durven stoppen met dingen die echt minder toevoegen aan de economie. Die ROC’s die gewoon elke keer een nieuwe opleiding bedenken, omdat ze wel leuk zijn in de marketing. Dat is gewoon hartstikke jammer.’

Wat ze wél zou willen, is wat meer discussie over het mentale welzijn van veel werknemers. ‘Al denk ik dat dit wel fundamenteler is dan alleen maar werknemer/werkgever-gerelateerd. Dan ga je echt terug naar het fundament: hoe leven we op dit moment samen met elkaar? Ik zeg altijd voor de grap in Den Haag: misschien moeten we weer een stukje slow politics leren, omdat ik ook geloof dat we daardoor betere besluiten nemen met elkaar. Ik denk dat we echt moeten nadenken over interventies die we kunnen doen om toch iets meer rust in die samenleving te creëren.’

‘Ik denk echt dat de arbeidsmarkt er enorm van profiteert als we Nederland een beetje weerbaarder weten te maken.’

En ja, dat kan werkgever/werknemer-gerelateerd zijn, zegt ze. ‘Moet er tot ’s avonds 12 uur gemaild en gebeld en geappt worden? Maar ik ben ook bang dat we er daarmee alleen niet gaan komen. Dat het ook te maken heeft met financiële weerbaarheid, en met de fysieke en mentale weerbaarheid. Ik denk echt dat die arbeidsmarkt er enorm van gaat profiteren als we Nederland weer een beetje weerbaarder weten te maken. Ik denk ook dat er wel een grens zit aan het aantal prikkels wat nog gezond is voor mensen. Daar zul je ook in een arbeidsmarkt wel degelijk rekening mee moeten houden.’

Lees ook