Hoe Stedin een campagne ontwikkelde die letterlijk energie moet opleveren

Geschreven door

Werk dat energie oplevert. Letterlijk en figuurlijk. In de stroomsector liggen de slogans soms zó voor het grijpen. En Stedin kopt hem dan ook graag in, in zijn nieuwe, deze week gelanceerde arbeidsmarktcampagne om extra vakmensen aan te trekken. ‘Daarbij zijn zowel denkers als doeners nodig’, aldus Marieke Verouden, HR-directeur van het energiebedrijf dat actief is in het grootste deel van Zuid-Holland, Utrecht en Zeeland. Dus het gaat heus niet alleen om monteurs, maar ook om ‘(data)engineers, werkvoorbereiders en IT-specialisten, die dagelijks bijdragen aan het versnellen van de energietransitie’, zegt ze.

Stedin  weet zich voor de campagne ondersteund door recent onderzoek van bureau PanelWizard onder 1.127 werkende Nederlanders, waaruit zou blijken dat de interesse voor het vakgebied techniek groeit: 1 op de 5 werkenden zou er wel eens over nadenken om zich om te scholen naar een praktisch beroep in de techniek, zo zou het onderzoek laten zien. En dat is goed nieuws voor de netbeheerder, die alle talent kan gebruiken, aldus Verouden. ‘Want het uitbreiden en versterken van het elektriciteitsnet is een van de grootste maatschappelijke projecten in de komende 50 jaar.’

‘Het is werk in een sector waar je letterlijk Nederland draaiende houdt.’

Stedin wil tot 2030 circa 2.000 nieuwe collega’s aannemen, bovenop de 6.700 die er nu al werken. Belangrijk werk, stelt Verouden. De professionals die Stedin met de campagne zoekt, ‘zorgen er dagelijks voor dat woningen stroom hebben, laadpalen functioneren en bedrijven en kritieke instellingen veilig kunnen blijven draaien. Banen dus waarmee mensen een belangrijke maatschappelijke bijdrage leveren. Het is werk in een sector waar je letterlijk Nederland draaiende houdt.’

Jongeren juichen

Dit maatschappelijk belang wordt nog niet door iedereen gezien: slechts 4 op de 10 Nederlanders geven in het onderzoek aan dat de energiesector cruciaal is. De arbeidsmarktcampagne van Stedin, Werk dat energie oplevert, is er dan ook op gericht om de meerwaarde van vakmensen uit te lichten. De video van de campagne laat bijvoorbeeld zien hoe een monteur ’s avonds een wijk weer tot leven brengt: na wat werkzaamheden en één klik in de laagspanningskast is het basketbalveld weer volledig verlicht. Jongeren juichen en de buurt komt in beweging.

‘Elke stroomkabel die we aanleggen geeft onze samenleving energie.’

Het is een beeld dat inzicht geeft in hoe tastbaar de impact is van het werken in de energiesector, aldus Verouden. ‘We willen laten zien dat dit geen anonieme technische functies zijn, maar werk dat elke dag voelbaar is in de levens van miljoenen Nederlanders. Iedere storing die we oplossen, elke gasleiding of stroomkabel die we aanleggen en ieder project dat we bouwen, geeft onze samenleving energie. Niet alleen voor nu, maar ook voor de toekomst, want de vraag naar energie wordt steeds groter.’

Degenen die in het onderzoek zeggen te overwegen om in de energiesector aan de slag te gaan, omschrijven de sector, samen met de zorg en de bouw, als de sectoren met de hoogste baanzekerheid. Ook geven respondenten aan dat ze de maatschappelijke bijdrage en het inhoudelijke werkveld waarderen. Opvallend veel vrouwen (48%) noemen de maatschappelijke betekenis die ze kunnen leveren in deze sector als drijfveer om dit werk te overwegen. Verouden onderschrijft dit: ‘Mensen willen maatschappelijk nuttig werk doen en inhoudelijk worden uitgedaagd. Dat bieden we bij Stedin.’

Baanzekerheid

Ook Jan-Willem Wiersma, docent aan de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie, en sinds iets minder dan een jaar bij Stedin betrokken, toont zich trots en enthousiast over de nieuwe campagne. ‘Een heel mooie, maar ook intensieve opdracht’, blikt hij terug. ‘Dit is meer dan een mooi gelikt verhaal. Mensen die bij Stedin werken, doen dat met plezier en bezieling. En geven hun werkgever een behoorlijk hoog cijfer.’ Het was ‘bloed, zweet en tranen’ om de livegang van de campagne te halen, zegt hij. ‘Maar het resultaat geeft een dikke plus in energie…’

Credits voor Radancy voor de nieuwe site en voor N=5 voor het concept en de vertaling daarvan naar onder meer de campagnefilm, vult collega employer branding-specialist Sanne van Poortvliet (foto) aan. ‘Met deze campagne laten we zien hoe het echt is om bij Stedin te werken’, zegt ze. ‘Dat doen we met een eerlijk én energiek verhaal: je investeert energie en krijgt die ruimschoots terug – door samenwerking, een fijne werksfeer en het gevoel dat je bijdraagt aan iets groots. Met een vleugje humor, natuurlijk!’ En dat niet alleen online, maar ook bijvoorbeeld via billboards langs de snelweg en in de stad. Een campagne die letterlijk energie geeft, dus.

Lees ook

Ook in ‘Campagne van de week’?

Wil je jouw wervingscampagne hier ook onder de aandacht brengen? Mail dan kort wat achtergronden, doelstellingen en beeldmateriaal, en wie weet vind je hier dan straks ook jouw inspanningen terug.

 

Waarom steeds minder Britse universiteiten fossiele bedrijven bij hen laten recruiten

Geschreven door

Gletsjers smelten in ongekend tempo, de klimaattop was (wéér) mislukt, de Noordpool heeft zijn warmste jaar achter de rug sinds de metingen ruim een eeuw geleden begonnen, de hele wereld in 2050 zo’n 3 graden warmer dan vóór de industriële revolutie is nu ‘een reëel scenario‘. Als het gaat om klimaatverandering is er genoeg om je grote zorgen over te maken. ‘Niets gaat de goede kant op’, meldde de VN vorige maand nog. Tegelijk zien we in Nederland een flinke (politieke) afname van belangstelling voor het onderwerp. Zelfs bij Gen Z, die ook gewoon door blijkt te vliegen, ondanks dat ze weten hoe slecht het is voor het klimaat.

Het aantal Britse universiteiten dat bedrijven als Shell weert is met 80% gegroeid.

In het Verenigd Koninkrijk is dat momenteel anders. En dat kun je bijvoorbeeld aflezen uit de ene na de andere universiteit die daar de bedrijven uit de fossiele industrie weren van hun carrièrebeurzen. Volgens een analyse waarover The Guardian bericht, is dat aantal afgelopen jaar met 80% gegroeid, en weigert momenteel 1 op de 8 hoger onderwijsinstellingen nog banen bij de fossiele industrie (zoals Shell) te adverteren aan hun studenten. ‘Daar zijn we heel blij mee’, aldus Josie Mizen, co-director of climate justice bij People and Planet, dat de analyse uitvoerde bij 147 Britse universiteiten op basis van 14 criteria.

‘Dead-end industrie’

‘Een rechtvaardige transitie weg van fossiele brandstoffen vereist ook een einde aan de toestroom van afgestudeerden naar deze dead-end industrie’, aldus Mizen. In Nederland lijkt de storm op dit gebied juist echter wat te zijn gaan liggen. In 2023 was het nog een thema op veel universiteiten. Zo was oliemagnaat Shell destijds bijvoorbeeld niet welkom tijdens de carrièredagen van de Universiteit Utrecht en die van Delft, en schortten de VU en de UvA publiekelijk hun samenwerking met het bedrijf op. Maar nog geen jaar later bemanden Shell en TotalEnergies weer ‘gewoon’ een stand op de Delft Career Days.

 

Dit bericht op Instagram bekijken

 

Een bericht gedeeld door endfossilTUDelft (@endfossiltudelft)


Ook in Twente is het fossiele bedrijf gewoon nog welkom. De organisatie van de carrièrebeurs aldaar had in 2023 ook te maken met stevige protesten tegen de aanwezigheid van Shell, toen klimaatactivisten de stand van Shell afplakten met geel plakband. Maar dat leidde niet tot een aanpassing van het beleid, aldus Jasper Wouters, de toenmalige voorzitter van de organisatie tegen de plaatselijke universiteitskrant. ‘Natuurlijk hebben we dat incident besproken, maar Shell is dit jaar ook aanwezig op de beurs. Uiteindelijk is het aan de student zelf of hij of zij met een bedrijf wil praten. Wij zijn niet verantwoordelijk voor de carrière van de student.’

Actuele discussie

Shell is dit jaar overigens behoorlijk gezakt op de lijst met Meest Favoriete Werkgevers, al lijkt dat eerder met de verhuizing uit Nederland te maken te hebben dan met hun rol in de aanhoudende en mogelijk zelfs versnellende klimaatverandering. Wel is de discussie over de banden tussen universiteiten en de fossiele industrie recent weer actueel geworden, nu Trouw deze week uitgebreid schreef over de nauwe onderlinge banden, nadat journalistiek platform Momus hierover een aantal documenten wist te openbaren. ‘De oliemaatschappij heeft zich diep verankerd in de academische wereld’, merkte de krant daarbij op.

Shell is volgens berekeningen goed voor 1,42 biljoen dollar aan klimaatschade.

Daar is Shell zelf overigens bepaald niet geheimzinnig over, en zelfs trots op. Op zijn eigen site schrijft het vol bravoure over de vele samenwerkingen die het met universiteiten heeft, en dat het bovendien officieel het Nederlandse Klimaatakkoord en de doelen van het Klimaatakkoord van Parijs onderschrijft (ook al is het bedrijf volgens berekeningen goed voor 1,42 biljoen dollar aan klimaatschade, en krijgt het op steeds meer plekken in de wereld te maken met rechtszaken over onder meer exploitatie van nieuwe olievelden en geleden/veroorzaakte schade).

Lees ook

Foto boven: University Rebellion

Wim op woensdag: Waarom je géén 10 moet aannemen (en dan toch beter talent krijgt)

Geschreven door

Herken je dit? Een cv zonder de exacte opleiding die je zoekt. Swipe. Slechts 4 jaar ervaring in plaats van de gevraagde 5. Swipe. Een taalfout in de motivatiebrief. Swipe. En dan vraag je je af waarom je maar geen goede mensen vindt…

Het probleem? Je begint bij nul!

Het probleem? Je begint bij nul! Want die persoon met 4 jaar ervaring? Die werkt nu bij je concurrent en overtreft daar iedereen. Die kandidaat met de taalfout? Blijkt perfect tweetalig, alleen niet in het Nederlands.

Een radicaal andere benadering

Wat als je het eens radicaal anders benadert? Ik noem dat ‘het 10-punten perspectief’. Stel je voor: elk cv dat binnenkomt krijgt een 10. Waarom? Omdat iemand de moeite heeft genomen. Omdat er oprechte interesse is. En omdat een kandidaat zich kwetsbaar heeft opgesteld. Want leg jij jouw hele levensgeschiedenis op tafel bij het eerste diner met je aanstaande schoonouders? Nee, toch?

Geen minpunten voor ‘dit voelt niet goed’ of ‘past niet helemaal in het plaatje’.

Start dus met een 10 en trek tijden het lezen van het cv alleen punten af voor échte dealbreakers. Geen rijbewijs voor een chauffeursfunctie? Min 1. Geen relevante certificering waar die wettelijk verplicht is? Ook min 1. Alleen voor harde knock-outs dus. Geen minpunt voor ‘dit voelt niet goed’ of ‘past niet helemaal in het plaatje’. Want een cv laat nooit het volledige verhaal zien. Het toont zelden wie iemand werkelijk is, wat iemand echt kan, en wat iemand wil bereiken.

Inzicht dat alles verandert

De beste hires? Die scoorden op papier vaak hooguit een 6 of een 7. De perfecte 10’s op papier? Die presteren in de praktijk verrassend vaak ondermaats. Waarom? Omdat perfecte cv’s soms te mooi zijn om waar te zijn. Of het zijn mensen die uitblinken in solliciteren, maar niet in werken. En als iemand nu al een 10 is, wat heeft-ie dan nog te bewijzen bij jou? En belangrijker: waarom zou een 10 überhaupt bij jou willen werken? Zijn al jouw collega’s een 10 waard? En ben jij als manager een echte 10, of misschien toch een 9, of – als je heel eerlijk bent – misschien net een 8?

@mrfalsefartydoodo MANNNYYYYY #benihana #67 #chickenfriedrice #sixseven #manny @Benihana @someoneSC ♬ original sound – scukash

De 6’en en 7’s? Die hebben honger. Die groeien explosief. Die verrassen. En die blijven. De keuze is aan jou. Begin dus met vertrouwen geven in plaats van vertrouwen verdienen. Start bij een 10. Of blijf zoeken naar redenen om nee te zeggen. En blijf klagen dat je geen goede kandidaten vindt. Wat kies jij?

Dit is de laatste Wim op woensdag van 2025. 

Over de auteur

wim van den nobelen recruiterdilemma's beterWim van den Nobelen (Tilburg, 1969) is een bekend gezicht in de Nederlandse recruitmentwereld. Na jaren als recruiter en ondernemer – onder meer met Strictly People, dat hij in 2022 verkocht – adviseert hij nu recruitment- en detacheringsbureaus over groei en ontwikkeling. Hij is schrijver van het boek Van recruiter naar ondernemer, waarin hij zijn ervaringen deelt en 20 recruitmentexperts interviewde, en natuurlijk van Wim op woensdag, met ruim 300 blogs over het recruitmentvak.

Lees ook:

Hoe bouw je met A.I. het winnende staffing-bureau van de toekomst?

Geschreven door

Stel je voor: je krijgt 2,5 miljoen euro om helemaal opnieuw te beginnen. Je mag één doelgroep kiezen. Mbo-techniek, zorg of bouw, maakt niet uit. En alle beperkingen van je huidige systemen, processen en gewoontes zijn foetsie, weg. De vraag is simpel: hoe bouw je dan from scratch een winnend nieuw staffing-concept?

‘We moeten teams leren niet te denken in de beperkingen.’

Dit is geen hypothetische oefening. Het is de centrale case waarmee je aan de slag gaat in de 2-daagse training die Maikel Neelen (foto boven) en Geert-Jan Waasdorp begin volgend jaar geven. Niet om vrijblijvend te filosoferen over de toekomst, maar om die toekomst concreet te bouwen. ‘We moeten teams leren niet te denken in de beperkingen van wat ze weten dat er kan, maar in wat ze willen dat er kan’, stelt Waasdorp. ‘Walt Disney zei niet voor niets al: als je het kunt dromen, kun je het doen.’

Masterclass

Van theorie naar techniek: wat je écht leert

In deze masterclass krijg je geen theoretisch visie-verhaal. In plaats daarvan ga je hands-on aan de slag en leer je hoe je met API’s, agents en nieuwe technologieën zoals MCP een staffingbureau bouwt dat de concurrentie zeker 5 jaar vooruit is, vult Neelen aan. ‘De kracht van deze training zit niet in inspirerende praatjes over A.I. De kracht zit in de concrete tools en technieken die het verschil maken tussen praten over A.I. en écht ermee werken.’ Wat kun je daarbij zoal verwachten?

#1. MCP: De game-changer die je moet kennen

Model Context Protocol (MCP) – misschien heb je er al van gehoord, misschien kun je het nog niet helemaal plaatsen. Dat is ook best logisch, want zelfs Neelen en Waasdorp geven zelf toe: ‘Wat moet ik hiermee? Totdat je het ervaart.’ MCP is kort gezegd de nieuwe standaard waarmee A.I.-systemen met elkaar en met jouw bedrijfsdata kunnen communiceren. Denk aan het verschil tussen losse eilandjes van A.I.-tools en een geïntegreerd ecosysteem waarin alles met elkaar praat. In de training leer je niet alleen wat MCP is, maar hoe je het inzet om je recruitmentproces te transformeren.

#2. API-koppelingen met n8n: Jouw processen op automatische piloot

Hier wordt het praktisch. Met n8n leer je API’s te koppelen zonder dat je een developer hoeft te zijn. Je verbindt je ATS met A.I.-tools, koppelt databases aan matchingalgoritmes, en automatiseert workflows die nu nog handmatig werk vereisen. Het gaat niet om één koppeling of één automatisering. Het gaat om het bouwen van een complete businessflow waarin kandidatensourcing, -screening, -matching en -communicatie naadloos in elkaar overvloeien.

#3. Vibe-coding: Bouwen zonder grenzen

Vibe-coding is het nieuwe prototypen. Je beschrijft wat je wilt bouwen en A.I. helpt je het te realiseren. Niet door code te genereren die je moet debuggen, maar door samen met je te denken, te itereren en te verfijnen tot je precies hebt wat je nodig hebt. In de workshop ga je dit zelf ervaren: van idee naar werkend prototype in een sessie. Dit is de skill die het verschil maakt tussen ‘dat zou gaaf zijn’ en ‘dit hebben we nu live staan’.

#4. Van prompts naar agents: Denken in geautomatiseerde processen

De meeste bureaus zijn nog bezig met individuele ChatGPT-prompts. Slimme bureaus denken al in agents – gespecialiseerde A.I.-systemen die autonoom taken kunnen uitvoeren, samenwerken en leren. Je leert in de training bijvoorbeeld hoe je:

  • Een recruitmentproces opdeelt in agents (sourcing-agent, screening-agent, matching-agent etc.)
  • Deze agents met elkaar laat samenwerken
  • Continu test, verbeter en optimaliseert
  • Integraal denkt in plaats van verticale optimalisatie van losse stukjes
Maikel Neelen tijdens een eerdere training over A.I. in recruitment.

Het bureau van de toekomst

Stel je voor: ’s ochtends krijg je een voice-bericht op je telefoon. Je virtuele assistent meldt dat vorige week zoveel mensen zijn aangenomen, de vervulratio perfect zit en jullie op schema liggen. Er zijn 9 nieuwe projecten binnengekomen voor 18.000 manuur. De A.I. heeft al berekend dat 73% te vullen is uit je eigen database en de andere 27% via externe talentpools. De verwachte kosten zijn doorgerekend. ‘Ben je ermee eens dat we dit in gang zetten?’ Dit is de realiteit waar enkele bureaus nu al naartoe werken. In de training bouw je de componenten die dit mogelijk maken – niet als visieplaat, maar als werkende prototypes die je direct kunt inzetten.

Data-eigenaarschap

Je kunt de mooiste AI-tools hebben, maar zonder grip op je data bouw je op drijfzand. Het fundamentele verschil tussen bureaus die overleven en bureaus die verdwijnen begint hier: wie controleert de data? In de training leer je:

  • Hoe je data uit je ATS haalt en in eigen beheer neemt
  • Het verschil tussen gestructureerde en ongestructureerde data (en waarom A.I. met beide kan werken)
  • Hoe je een database opbouwt die niet bestaat uit vakjes, maar uit een grote verzameling van gespreksverslagen, cv’s, profielen en interacties

‘Data in eigen beheer pakken – dat vind ik visionair’, aldus Waasdorp. ‘Daar bouw je alles op. Data is je goud en je machinery.’ Deze verschuiving is al begonnen. De trainers zien daardoor én de positieve én nadelige kanten. Zo zijn er klanten die zeggen dat ze op basis van 20 jaar eigen data ook doelgroepanalyses kunnen maken. Misschien klopt dat, maar stel je eens voor dat je die data gaat combineren. De eerste (inter)nationale ATS-leveranciers zien hierdoor al klanten vertrekken. De vraag is: ga jij grip krijgen op je data of blijf je afhankelijk van systemen die jouw transformatie belemmeren? Leidt de verandering jou of leid jij de verandering?

Van competenties naar nano-skills

De meeste matchingsoftware is hopeloos achterhaald, stelt Waasdorp. ‘Ze werken met generieke competentie-taxonomieën zoals O*NET of oude classificatiesystemen. Alsof elke ‘verpleegkundige’ gewoon een ‘verpleegkundige’ is. De realiteit? Je wilt weten hoe een nano-verpleegkundige met trauma-ervaring in de nachtdienst beweegt op de Nederlandse arbeidsmarkt. En dát kan nu ook.’

Zijn Intelligence Group heeft onlangs de sprong gemaakt van 400 doelgroepen naar 4.200 hyperniches, vertelt hij. Niet door meer vakjes te maken, maar door alles in een database te gooien en A.I. contextueel te laten matchen. ‘Het team kreeg bijna een minuut een staande ovatie. Data, A.I., menselijke creativiteit en doorzettingsvermogen hebben het onmogelijke mogelijk gemaakt.’

‘Data, A.I., menselijke creativiteit en doorzettingsvermogen hebben het onmogelijke mogelijk gemaakt.’

In de training van begin januari leer je volgens hem:

  • Skills-based recruitment dat verder gaat dan taxonomieën
  • Contextuele matching waarbij A.I. de nuances begrijpt
  • Hoe je van generieke profielen naar specifieke talentinzichten gaat
  • Matching die kandidaten enthousiast maakt in plaats van afschrikt

Eén deelnemer test dit al live, vertelt Neelen. ‘Kandidaten solliciteren hier via WhatsApp, A.I. voert een gesprek, en bij de opdrachtgever staat direct: ‘Wij denken dat deze kandidaat geschikt is, 4 sterren, om deze redenen…’ Simpel. En effectief.’ En het gevoel dat het geeft? ‘Gewoon… anders’, aldus Neelen.

Niet meer slapen

Deze training is geen theoretische exercitie, benadrukken beide trainers. Je gaat daadwerkelijk bouwen, testen en implementeren. En er zijn guest speakers met échte cases. Zoals Simon Janssen, CTO van HappyNurse, die komt vertellen over hun A.I.-transformatie, waarmee ze van 6% naar 41% succesvolle plaatsingen gingen, 95% van de recruiter-tijd geëlimineerd werd, en de investering al binnen 1 maand was terugverdiend. Met een team van 15 specialisten bouwden ze een volledig geautomatiseerd recruitmentproces. ‘Hun concurrenten kunnen ’s nachts niet meer slapen’, concludeert Waasdorp. ‘En terecht.’

‘Dit is geen incrementele verbetering – dit is een fundamentele verschuiving in hoe recruitment werkt.’

Dit is geen incrementele verbetering – dit is een fundamentele verschuiving in hoe recruitment werkt, zegt hij. ‘Maar het gaat niet om het kopiëren van één case. Het gaat om begrijpen welke principes en technologieën deze transformaties mogelijk maken, en hoe jij die toepast op jouw specifieke situatie. Zo komen er elke maand nieuwe doorbraken. MCP is nu voor velen nog een vraagteken, over 12 maanden is het standaard. Dat is het tempo waarmee deze sector verandert. ‘Toen ik voor de eerste keer ChatGPT zag, dacht ik: oh shit, dit verandert alles’, aldus Waasdorp. ‘Dat gebeurt nu in de arbeidsmarkt. De vraag is niet óf deze transformatie komt. De vraag is: ben je er klaar voor of word je verrast?

De toekomst bouwen

Neelen is er helder over. ‘Ik denk dat bureaus het over 2,5 à 3 jaar moeilijk kunnen krijgen als ze nu niet in actie komen.’ Waasdorp beaamt dat. ‘Er zijn er een paar die de winnaars van morgen zijn. En die maken nu de stappen.’ De twee trainers willen dan ook geen inspiratiesessie geven waar je enthousiast uitloopt, waarna je verder niets doet. ‘Het is een werkplaats waar je de componenten bouwt die jouw bureau 5 jaar vooruit brengen’, aldus Waasdorp. ‘Je leert niet hoe A.I. in de toekomst recruitment gaat veranderen. Je leert hoe je met MCP, API-koppelingen, vibe-coding en agents nu al dat winnende bureau bouwt.’

‘Je leert hoe je met MCP, API-koppelingen, vibe-coding en agents nu al dat winnende bureau bouwt.’

Je gaat dan ook niet naar huis met slides, maar met werkende prototypes en concrete implementatieplannen, zegt Neelen. ‘We kunnen deze verandering ontkennen, maar daar hebben we niks aan. Het is gewoon de realiteit.’ En die realiteit is dat er in 2030 twee soorten bureaus zullen zijn, zegt Waasdorp. ‘Enerzijds degenen die deze transitie hebben gemaakt, anderzijds degenen die er niet meer zijn. De keuze is nu aan jou bij welke groep je horen wilt.’

Inschrijven workshop

Lees ook

Sarah Meijer (Landal): ‘Staat je basis niet goed, is je employer brand niet je grootste probleem’

Geschreven door

Een ‘veelkoppig monster’. Zo noemt Sarah Meijer de vele uitdagingen waarvoor ze zichzelf als Head of Talent Acquisition & Employer Branding bij Landal gesteld ziet. Of het nu gaat om de btw-verhoging in toerisme (van 9 naar 21%), de nieuwe uitzend-cao, de handhaving van de Wet DBA (vanaf 1 januari 2026 met mogelijke boetes), of de krappe arbeidsmarkt: Meijer vindt het allemaal op haar bordje. En dan hebben het nog niet eens gehad over de fusie van Roompot en Landal Greenparks, die momenteel nog in volle gang is, compleet met systeemintegraties en nieuwe merkpositionering (tabee, Bollo de Beer).

‘Je kunt het niet alleen. Je hebt elkaar heel hard nodig.’

Het is een situatie die veel recruitmentleaders zou doen wankelen, maar Sarah Meijer pakt het pragmatisch aan, vertelt ze in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, gehost door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group): stukje voor stukje, met de focus op wat echt belangrijk is. En ondertussen steeds het team meenemen in alle ingrijpende veranderingen. Want zoals ze zelf zegt: ‘Je kunt het niet alleen. Je hebt elkaar heel hard nodig.’

De flexschil herinrichten

Haar pragmatische aanpak begint bij de erkenning dat een recruitmentstrategie niet los kan staan van de realiteit van de business. Bij Landal betekent dat bijvoorbeeld concreet: scenario’s uitwerken voor verschillende bezettingsgraden. Wat als de btw-verhoging ertoe leidt dat je in de zomer 20% minder gasten hebt? Dan heeft dat direct impact op hoeveel medewerkers je nodig hebt. Zo kijkt ze ook naar de nieuwe uitzend-cao. Haar antwoord? Interne flexibiliteit inbouwen door medewerkers multi-inzetbaar te maken. Niet langer ingericht per park en per afdeling, maar breder inzetbaar over verschillende parken en afdelingen heen.

Toen de parken soms maandenlang dicht waren, sprongen medewerkers bij met schilderen en schoonmaken.

Het is een strategische verschuiving die vraagt om een ander wervingsproces, andere contractvormen, en vooral: een andere mindset bij zowel medewerkers als managers, vertelt ze. Die transformatie gebeurt niet van de ene op de andere dag, maar is wel noodzakelijk om toekomstbestendig te blijven zonder de kosten uit de hand te laten lopen. De ervaring uit de covid-periode helpt daarbij. Toen de parken soms maandenlang dicht waren, sprongen medewerkers bij met schilderen en schoonmaken; taken die normaal werden uitbesteed. Die passie en betrokkenheid is gebleven, en vormt nu een basis om flexibiliteit anders te organiseren.

Integratie als momentum

De fusie tussen Roompot en Landal bracht niet alleen complexiteit, maar ook kansen. Zeker ook op het gebied van recruitment. De implementatie van een nieuw ATS dwong bijvoorbeeld tot nadenken over processen die al jaren op een bepaalde manier liepen. Wat werkt wel, wat werkt niet, en vooral: wat past bij de organisatie die je wilt zijn? Meijers belangrijkste learning uit dat traject: neem de tijd. ‘We hadden nu nog net geen jaar en zouden eigenlijk al eerder live gaan. Maar dan merk je ook dat dat nog niet optimaal is. En je moet natuurlijk wel een bepaalde basis hebben van waaruit je verder wilt gaan.’

De fusie tussen Roompot en Landal bracht niet alleen complexiteit, maar ook kansen.

Die basis gaat voor haar verder dan technologie alleen. Het vraagt heldere afspraken over wie wat doet, welke verantwoordelijkheden waar liggen, en vooral: wat verwacht je van elkaar? Tussen HR-afdelingen onderling, maar ook tussen HR en externe implementatiepartners. Te vaak worden die verwachtingen niet expliciet uitgesproken aan het begin, met alle frustratie van dien halverwege het traject, stelt ze.

Proces boven branding

Meijer kiest dan ook resoluut voor een geweldig recruitmentproces boven een sterk employer brand, vertelt ze. ‘Als je recruitmentproces niet goed loopt, verlies je ook heel veel mensen. Je kunt nog zo mooi zichtbaar maken wie je als organisatie bent, maar als dat niet reflecteert in je recruitmentproces, verlies je gewoon heel veel kandidaten.’ Met de volumes die Landal werft – alleen al in de zomer honderden medewerkers extra – is een goed proces volgens haar ook geen luxe, maar noodzaak.

Met de volumes die Landal werft is een goed proces geen luxe, maar noodzaak.

Dat betekent bijvoorbeeld: reageren binnen een bepaalde termijn, duidelijke communicatie over doorlooptijden, en vooral: zorgen dat wat je belooft ook daadwerkelijk gebeurt. Tegelijk beseft ze dat employer branding niet te verwaarlozen is. Daarom staat een volledige vernieuwing van de corporate website hoog op de wensenlijst. Met meer dan 300 locaties verspreid over verschillende landen, elk met eigen pagina’s in lokale talen, is dat geen kleine klus. Maar het is wel nodig om zichtbaar te maken wat Landal als werkgever te bieden heeft per park, want medewerkers werken voor een specifiek park, niet voor het grote Landal.

Het persoonlijk houden 

Waar veel organisaties daarvoor volop inzetten op A.I. en automatisering, is Meijer genuanceerder over de mogelijkheden daarvan. Ze kiest in de stellingen voor de optie dat organisaties níet in staat zijn om 50% van hun recruitmenttaken binnen 3 jaar te automatiseren. Niet omdat de technologie het niet zou kunnen, maar omdat het persoonlijke element volgens haar cruciaal blijft. ‘Je wil natuurlijk wel weten of diegene de beleving ook gaat overbrengen op onze gasten, want dat staat bij ons gewoon heel erg hoog in het vaandel.’

‘Je wil natuurlijk wel weten of diegene de beleving ook gaat overbrengen op onze gasten.’

Dat persoonlijke kun je niet automatiseren, zegt ze. Niet in de kennismaking, niet in de beoordeling, en zeker niet in de onboarding. Al betekent dat natuurlijk niet dat er bij Landal geen ruimte zou zijn voor efficiëntieverbetering in het recruitmentproces. Videosollicitaties, digitale onboarding, visuele content over locaties; het zijn allemaal tools die het proces beter maken. Maar de menselijke touchpoints blijven, zegt Meijer. Want die maken het verschil in een sector waar gastvrijheid en beleving centraal staan.

sarah meijer landal

Leren van diversiteit

Na bijna 20 jaar in recruitment is haar passie voor het vak onverminderd. Wat het voor haar zo boeiend maakt? ‘Het is zo divers. Je mag iets doen om te laten zien wie je bent als werkgever, en dat op allerlei mogelijke manieren. Het is mooi als mensen dat ook zien en denken: oh, daar wil ik werken.’ Die diversiteit zit bij Landal niet alleen in de doelgroepen, van corporate functies tot parkmedewerkers, maar ook in de constante verandering. ‘Vroeger was het een tekst schrijven en dan kon je die zo laten. Dat kan niet meer, dus je bent constant aan het kijken naar wat het doet, wat zeggen de data, wat is het gedrag van kandidaten?’

‘Je bent constant nu aan het kijken naar wat het doet, wat zeggen de data, wat is het gedrag van kandidaten?’

Die wendbaarheid is misschien wel de belangrijkste eigenschap voor een toekomstbestendige recruitmentstrategie, benadrukt ze. Niet vasthouden aan wat altijd zo ging, maar voortdurend bijsturen op basis van wat je ziet gebeuren. In haar geval betekent dat nu: scenario’s uitwerken voor verschillende bezettingsgraden, interne flexibiliteit opbouwen, systemen integreren, en ondertussen het team dus meenemen in alle veranderingen. Die gezamenlijkheid, die passie in het team, dat is uiteindelijk wat een strategie volgens haar van papier naar praktijk brengt. Ook – of júist – in tijden van een veelkoppig monster aan uitdagingen.

De 5 take-aways

Wat waren de belangrijkste inzichten uit de Monkey Rock-podcast met Sarah Meijer, Head of Talent Acquisition van Landal?

#1. Proces is de basis van alles 

Een sterk employer brand verliest zijn waarde als het recruitmentproces niet op orde is. Met hoge volumes kun je het je niet veroorloven om kandidaten te verliezen door een slecht werkend proces. ‘Als je recruitmentproces niet goed loopt, verlies je ook heel veel mensen. Je kunt het nog zo mooi zichtbaar maken wie je als organisatie bent, maar als dat niet reflecteert in je recruitmentproces, verlies je gewoon heel veel kandidaten.’

#2. Bouw interne flex als externe flex duurder wordt

Met de nieuwe uitzend-cao wordt inhuur van uitzendkrachten kostbaarder. De oplossing ligt in medewerkers die multi-inzetbaar zijn over verschillende afdelingen en locaties, wat vraagt om een andere wervings- en contractstrategie. ‘We willen gaan kijken of we de werving die we zelf doen voor deze doelgroepen anders ingericht krijgen, waarbij we dus meer flexibiliteit intern gaan halen door mensen multi-inzetbaar te maken.’

#3. Neem tijd voor implementaties

Bij grote veranderingstrajecten zoals systeemintegraties is het verleidelijk om snel te willen gaan, maar zorg voor een solide basis en heldere afspraken tussen alle betrokken partijen over wie wat doet. En spreek verwachtingen over en weer expliciet uit. ‘Zorg dat je goed inschat wat je qua tijd nodig hebt en zorg dat je de juiste partijen aanhaakt om daadwerkelijk die klus te klaren. Spreek van tevoren wel goed af wat je van elkaar verwacht.’

#4. Het persoonlijke blijft essentieel

Hoewel technologie efficiëntie brengt, blijven menselijke touchpoints cruciaal in sectoren waar beleving en gastvrijheid centraal staan. Automatiseer daar waar het kan, behoud persoonlijk contact waar het moet. ‘Je wilt natuurlijk wel weten of diegene de beleving ook gaat overbrengen op onze gasten, want dat staat bij ons gewoon heel erg hoog in het vaandel. Dus het persoonlijke willen we niet uit hebben.’

#5. Werk met scenario’s in onzekere tijden

Als externe factoren zoals btw-verhogingen grote impact kunnen hebben op je wervingsbehoefte, werk dan verschillende scenario’s uit en wees voorbereid op verschillende uitkomsten in plaats van één vast plan. ‘We zijn nu aan het kijken van: stel dat er 10% minder bezetting is, wat gaat dat daadwerkelijk betekenen? En wat ga je dan doen aan je eigen werving en wat met je flexibele schil?’

Lees en luister ook:

 

Klassieke dertiende maand op z’n retour, nu liever variabele winstdeling

Geschreven door

Een opmerkelijke verschuiving in het land der salarissen: de klassieke dertiende maand is steeds meer op weg naar de uitgang. Waar de arbeidsvoorwaarde in veel vacatureteksten een trouwe en graag geziene gast was, is hij dit jaar in maar liefst 30% mínder vacatures te vinden dan een jaar geleden, meldt onderzoek van Indeed. Ook de vaste eindejaarsbonus komt nu 5% minder voor dan een jaar terug. Dat betekent overigens niet dat werkgevers zuiniger worden, ze stappen juist liever  over op een meer ‘variabele’ beloning, zoals een winstdeling. Die komt dit jaar namelijk maar liefst 32% vaker voor in vacatureteksten, zo blijkt.

‘Zo kunnen werkgevers concurrerend blijven in een krappe arbeidsmarkt.’

‘Door de klassieke dertiende maand te schrappen ontstaat er ruimte om het vaste salaris te verhogen en flexibele bonussen in te zetten die beter meebewegen met prestaties’, verklaart Stan Snijders, Managing Director Indeed Benelux, de trend. ‘Zo kunnen werkgevers concurrerend blijven in een krappe arbeidsmarkt. Voor werkzoekenden kan een variabele bonus een mooie kans zijn, maar het is wel belangrijk om goed te begrijpen onder welke voorwaarden deze wordt uitgekeerd en van welke resultaten of doelen dit precies afhangt. Zo weet je beter waarop je kunt rekenen aan het eind van het jaar.’

Meer flexibiliteit

Beloningen die afhankelijk zijn van de bedrijfsresultaten bieden werkgevers meer flexibiliteit, en zekerheid dat ze in elk geval daardoor niet in de problemen komen. Toch is de dertiende maand in veel sectoren nog wel gebruikelijk, blijkt uit het onderzoek, vaak omdat dit in de cao is vastgelegd. Vooral de schoonmaaksector springt er wat dat betreft uit: van alle vacatures afgelopen jaar met het aanbod van een dertiende maand erin, neemt de sector maar liefst 36% voor zijn rekening. Ook in de verpleegkundige zorg is de extra maand salaris relatief gebruikelijk; deze sector is goed voor 10% van alle vacatures met een dertiende maand in 2025.

Top 5 sectoren met dertiende maand

  1. Schoonmaak (36%)
  2. Verpleging (10%)
  3. Management (6%)
  4. Administratie (5%)
  5. Medisch specialisten (5%)

Tjawa erbij

Het onderzoek van Indeed verschijnt bijna tegelijkertijd met de jaarlijkse berekeningen van HR- en salarisdienstverlener ADP over wat werkenden volgend jaar. Daaruit blijkt dat werkenden in 2026 bij een gelijkblijvend loon meer geld op hun rekening mogen verwachten dan in 2025, als gevolg van nieuwe belastingmaatregelen. Zo kan een werknemer met een modaal brutoloon van 3.704 euro per maand in januari netto 26 euro meer tegemoet zien, terwijl werknemers met een minimumloon het meest erop vooruit gaan. Werknemers die 2 keer bruto modaal verdienen, ontvangen 37 euro meer dan in 2025.

Volgend jaar wordt er nog een grote verandering verwacht op salarisgebied, en dat is de Wet Loontransparantie, die naar verwachting officieel pas op 1 januari 2027 ingaat, maar die gebaseerd is op Europese regels waar werknemers al halverwege volgend jaar een beroep op kunnen doen. Deel van deze wet is dat werkgevers al vóór het sollicitatiegesprek (bijvoorbeeld in de vacaturetekst) kandidaten moeten laten weten welke salarisschaal bij de functie hoort. Sollicitanten vragen naar hun vorige salaris mag volgens deze regels ook niet meer.

30% van de werknemers noemt een gebrek aan onderhandelingsvaardigheden als hun grootste obstakel.

Een belangrijke verandering, verwacht bijvoorbeeld Ricardo van Popering, Regional Director bij Robert Half Nederland. ‘Werknemers krijgen dan beter inzicht in gebruikelijke beloningen binnen een bedrijf of sector, waardoor zij beter voorbereid aan salarisonderhandelingen kunnen beginnen.’ In onderzoek van het recruitmentbureau noemt 30% van de werknemers een gebrek aan onderhandelingsvaardigheden immers als hun grootste obstakel. ‘Tegelijkertijd biedt dit werkgevers de kans transparanter te communiceren en een eerlijk en aantrekkelijk aanbod te doen’, aldus Van Popering.

Lees ook

‘Een vakkrachtenregeling? Helemaal nergens voor nodig’

Geschreven door

De roep om een (nieuwe) vakkrachtenregeling is inmiddels luid en steeds luider. Steeds meer werkgevers dringen aan op snelle, soepele import van geschoolde arbeid van buiten de EU om de woningbouw, de energietransitie en de zorg overeind te houden. Dit voorstel, dat intensief wordt besproken bij de SER en de Stichting van de Arbeid, wordt gepresenteerd als een onvermijdelijke maatregel tegen numerieke tekorten. Maar een diepere blik op de cijfers toont aan dat dit een kostbare, onnodige en onverantwoorde omweg is. Het aanbod is ruimschoots aanwezig in Nederland en Europa. Je moet het alleen wíllen aanboren.

Te weinig mensen voor kritieke beroepen? Dat is slechts ten dele waar.

De basis voor de vakkrachtenregeling zou rusten op het argument dat er simpelweg te weinig mensen zijn voor kritieke beroepen. Dit is slechts ten dele waar. De werkelijke uitdaging ligt niet in het absolute aantal vakmensen, maar in het ondoelmatig inrichten van het Nederlandse arbeidssysteem waardoor veel talent in de techniek, bouw en zorg verloren gaat, onderbenut wordt of niet wordt geactiveerd. Sterker nog, in 2025 hebben veel toonaangevende werkgevers minder mensen aangenomen in tekortgebieden dan er aan talent aan hun poort stond.

Verborgen capaciteit

De naar verluidt nijpende tekorten zijn ook al tijden minder nijpend bij werkgevers die investeren in goed werkgeverschap, arbeidsvoorwaarden en professionele recruitment. Daarnaast is er voldoende verborgen capaciteit in de arbeidsmarkt, zeker nu ook nog de werkloosheid aan het oplopen is. Ook wijst de Adviesraad Migratie op het potentieel van 330.000 migranten die al in Nederland wonen en mogelijk een stap naar een knelpuntberoep kunnen maken. Dat scheelt sowieso extra huisvestingsproblemen en zorgt voor een relatief kleinere culturele en taalachterstand.

Begin nou eerst maar eens met de 330.000 migranten die al in Nederland wonen…

Daarnaast is er, met name in de zorg, de latente capaciteit van werkenden die méér uren willen maken, waardoor de problemen aanzienlijk zouden slinken. Het systeem heeft echter niet de flexibiliteit om mensen die meer uren wíllen maken, deze ruimte ook te geven. Het oplossen van deze systeemfouten is een minimale vereiste alvorens te praten over numerieke tekorten, en een eventuele vakkrachtenregeling voor migranten van buiten de EU.

Genoeg (Europees) talent

Werkgevers beweren dat zij de mensen niet meer uit Europa krijgen door een verlies aan concurrentiepositie, en dat zij daarom buiten de Europese grenzen moeten werven. Niet alleen de cijfers over het Europese potentieel van Intelligence Group spreken dit tegen, maar ook staffing-bureaus zullen beamen dat ze voldoende talent kunnen leveren, mits de arbeidsvoorwaarden competitief zijn. Anders gezegd: voldoende Europese talent is wel degelijk beschikbaar en (tijdelijk) bereid om naar Nederland te komen. Als het ze maar aantrekkelijk wordt gemaakt.

Sector Projectie Europese vakmensen naar Nederland Voorkeur Nederland (%) totaal volume in Europa
Energie/Techniek 367.000 9,44
Woningbouw 191.000 7,32
Gezondheidszorg 222.000 7,37

Er is dus een potentiële instroom van honderdduizenden Europese vakmensen voor wie Nederland wel degelijk op de radar staat. Het probleem is daarom niet het gebrek aan aanbod, maar het gebrek aan aantrekkelijkheid. Daarbij speelt wel het voordeel van een klein land. Wat voor Nederlandse begrippen ‘veel mensen’ is, is in internationaal perspectief een zeer bescheiden vraag. Het potentiële Europese aanbod van vakkrachten dat bereid is naar Nederland te komen is ruim 10 keer zo groot als het numerieke tekort waar werkgevers het over hebben.

Hoge kosten, grote problemen

Om dit talent in Europa te ontsluiten, zijn goed en aantrekkelijk werkgeverschap, huisvesting, relocatie-pakketten, hogere salarissen én datagedreven recruitment wel een vereiste. Overigens ook als je mensen van buiten Europa wil halen. Maar die gaan gemiddeld genomen weer veel minder snel terug naar het land van herkomst.

Werkgevers kunnen zich beter focussen op een duurzame, structurele oplossing.

Werven van buiten Europa – bijvoorbeeld in India, Indonesië of Centraal-Afrika – brengt onmiddellijk grotere maatschappelijke en economische kosten met zich mee dan alle andere haalbare alternatieven. Denk bijvoorbeeld aan:

  1. Huisvestingscrisis: Deze mensen hebben geen huisvesting, waardoor het grootste probleem en de huidige bottleneck van de Nederlandse samenleving én internationale recruitment onnodig groter wordt.
  2. Integratie: Vakkrachten van buiten Europa beheersen de Nederlandse taal minder (makkelijk), en kennen vaak een grotere culturele afstand. De geschiedenis leert dat dit een formule is voor grote maatschappelijke verliezen op zowel korte als lange termijn, en voor weinig winstgevendheid voor werkgevers.

De eventuele vakkrachtenregeling is op die manier vooral een onnodige manier om goedkope arbeid van buiten Europa naar Nederland te halen. Dit terwijl werkgevers zich beter kunnen focussen op een duurzame, structurele oplossing door het binnenlandse potentieel te benutten en met fatsoenlijke arbeidsvoorwaarden te concurreren in Europa.

Brede skills-transitie

In plaats van pleiten voor een vakkrachtenregeling zouden werkgevers beter kunnen inzetten op een brede skills-transitie die ook op de lange termijn de vakkrachten oplevert die Nederland nodig heeft. Als werkgevers nu inzetten op deze aanpak, leidt dat tot een upgrade van werk en een duurzame oplossing voor onze maatschappelijke opgaven. De vakkrachtenregeling is echter onnodig en maatschappelijk onverantwoord. Duurzaam investeren in de Nederlandse beroepsbevolking en in goed werkgeverschap is het vakmanschap dat nodig is. Niet een vakkrachtenregeling.

Foto: Anne Megens, directeur beleid en advies bij werkgeversvereniging AWVN, pleitte tijdens het congres Internationalisering van de Nederlandse arbeidsmarkt eind november wel nog voor een vakkrachtenregeling voor Nederland. Lees hier het verslag van dat evenement.

Lees ook

‘Ruime meerderheid zzp’ers treuzelt nog over verzekering arbeidsongeschiktheid’

Geschreven door

Een arbeidsongeschiktheidsverzekering? Natuurlijk, reuze belangrijk, zeggen veel zzp’ers. Maar de kosten ervan schrikken velen toch af. Uit recent onderzoek onder ruim 200 zzp’ers blijkt dat 62% zegt pas actie te gaan ondernemen als de overheid een verplichte AOV invoert. Iets wat naar alle waarschijnlijkheid niet vóór 2030 het geval zal zijn. Met alle gevaren van dien, aldus onderzoeker Gabriël Baysoy. ‘Zzp’ers weten dat de verplichte AOV eraan komt, maar zolang de exacte vormgeving uitblijft, blijven ze wachten. Maar daardoor lopen ze in de tussentijd wel een groot risico.’

Een kwart van de zzp’ers is afgehaakt door de grote onduidelijkheid over AOV’s.

Volgens Baysoy groeit de aandacht voor de financiële risico’s wel, maar ontbreekt het veel zzp’ers aan vertrouwen in de huidige verzekeringsmarkt en in het Haagse beleid. Veel respondenten in het onderzoek zeggen te verwachten dat een toekomstige basisregeling overzichtelijker en betaalbaarder wordt dan huidige AOV’s. Zo zegt 54% ervan uit te gaan dat een verplichte verzekering gunstiger uitpakt dan bestaande commerciële varianten. En een deel (27%) heeft wel al naar een AOV gekeken, maar zegt te zijn afgehaakt omdat ze door de vele varianten, voorwaarden en verschillen in dekking geen helder beeld kregen wat voor hen passend was.

Broodfonds

Slechts 18% van de ondervraagden in het onderzoek zegt momenteel te beschikken over een AOV of een alternatief zoals een broodfonds. Ruim 80% geniet dus nu geen enkele financiële bescherming bij (langdurige) uitval. Voor een grote groep vormt de premie de belangrijkste reden om te wachten. Zo vindt 57% een AOV in de huidige vorm simpelweg te duur. Nog eens 33% denkt dat een collectieve variant betaalbaarder wordt doordat deze waarschijnlijk inkomensafhankelijk wordt ingericht.

54% vreest dat hun bedrijf binnen enkele maanden in de problemen komt bij uitval.

Ook de informatievoorziening blijft een punt van zorg. Zo zegt 29% dat zij de voorwaarden van een AOV onvoldoende begrijpen om een goede keuze te kunnen maken. Die combinatie van hoge kosten en ingewikkelde producten maakt dat veel zelfstandigen het onderwerp voor zich uitschuiven. Wel is er steeds meer besef van het risico. Zo vreest 54% dat hun bedrijf binnen enkele maanden in de problemen komt bij uitval. Een financiële reserve ontbreekt vaak: 23% zegt hooguit 1 maand zonder inkomen vooruit te kunnen. Daarnaast zegt 41% nooit te hebben berekend wat arbeidsongeschiktheid voor hun onderneming zou betekenen.

Kwetsbaarheid

Volgens Baysoy vergroot dit de kwetsbaarheid van de zzp-populatie. ‘Het is begrijpelijk dat zelfstandigen wachten op duidelijkheid, maar uitval komt altijd onverwacht. Zonder dekking of buffer staan veel ondernemers direct onder water.’ Het kabinet werkt al jaren aan een verplichte basisverzekering, maar door politieke vertraging is de invoeringsdatum opnieuw opgeschoven. En zolang concrete wetgeving uitblijft, blijft het voor zzp’ers onduidelijk welke dekking, premies en voorwaarden straks gaan gelden.

Zzp’ers beschikken gemiddeld over een bedrijfsvermogen van slechts 34.400 euro.

Volgens eerder onderzoek van Baysoy beschikken zzp’ers gemiddeld over een bedrijfsvermogen van 34.400 euro. Als dat vermogen wordt ingezet als noodbuffer, is het gemiddeld na ongeveer 12 maanden volledig opgebruikt. ‘Juist nu is het belangrijk dat zzp’ers zelf in actie komen’, stelt Baysoy dan ook. ‘Wachten tot de overheid iets regelt, kan betekenen dat je ondertussen bij onvoorziene langdurige ziekte je spaargeld opbrandt.’

Raad van State kritisch

Het onderzoek van Baysoy komt op een precair moment. Net vandaag kwam namelijk stevige kritiek van de Raad van State over het voorstel voor de verplichte arbeidsongeschiktheidsverzekering voor zzp’ers. Die zou ’te ingewikkeld’ zijn en de problemen in de uitvoering van arbeidsongeschiktheidsregelingen nóg groter maken, zo verwacht de hoogste adviseur van de regering en het parlement. Het kabinet moet terug naar de tekentafel, vindt de Raad van State, die het huidige wetsvoorstel ‘niet of nauwelijks uitvoerbaar’ noemt.

De Raad van State noemt het huidige wetsvoorstel ‘niet of nauwelijks uitvoerbaar’.

De regering zal eerst de problemen moeten oplossen met de al bestaande collectieve arbeidsongeschiktheidsverzekering voor werknemers, de WIA. Pas na een sterke vereenvoudiging daarvan, kan er opnieuw worden gekeken naar wat is gaan heten: de Basisverzekering arbeidsongeschiktheid zelfstandigen (BAZ), aldus de Raad van State. Afgelopen zomer hadden ook de Belastingdienst en het UWV al stevige kritiek op het voorstel. ‘Onuitvoerbaar’, oordeelden zij toen. De BAZ is met name bedoeld voor zzp’ers, maar gaat gelden voor circa 1 miljoen IB-ondernemers, zelfstandigen die voor de inkomstenbelasting ‘winst uit onderneming genieten’.

Lees ook

Maakt A.I. ons recruitment nu eerlijker of niet? Daar moet je over blíjven praten

Geschreven door

Zal A.I. de eerlijkheid in recruitment verbeteren of verslechteren? Nu bijna 90% van de bedrijven een vorm van A.I. zegt te gebruiken bij hun werving en selectie, is deze vraag van steeds groter belang. Waar de ene gelooft dat algoritmes het wervingsproces eerlijker zullen maken door menselijke bias en ‘ruis‘ in de besluitvorming te verminderen, waarschuwt de ander juist dat algoritmes bestaande ongelijkheden op grote schaal kunnen reproduceren en zelfs versterken. Beide kampen negeren volgens een aantal (Nederlandse) onderzoekers echter een cruciale realiteit: A.I.-implementatie verandert zélf de definitie van wat eerlijk is.

‘Het risico van A.I. in recruitment is stil, maar ernstig.’

En dat is een probleem, schrijven ze in Harvard Business Review. De meeste bedrijven implementeren namelijk A.I.-wervingstools zonder ze grondig en continu te evalueren tijdens de ontwikkeling en het gebruik. ‘Eerlijkheid wordt gezien als iets dat de tool vanaf dag 1 levert, in plaats van iets dat leiders in de praktijk moeten monitoren en bijsturen. Het risico is stil, maar ernstig: A.I. kan de kandidatenpool verkleinen, menselijke expertise buitenspel zetten en 1 definitie van eerlijkheid vastleggen’, aldus Elmira van den Broek (van de Universiteit van Stockholm, foto), Marleen Huysman en Anastasia Sergeeva (beide van de VU Amsterdam).

3-jarig veldonderzoek

De 3 wetenschappers deden 3-jarig veldonderzoek bij een niet nader genoemd consumentengoederenbedrijf (hoewel het niet veel moeite kost om hierin Unilever te herkennen…). Om hier de eerlijkheid te verbeteren, verving de HR-afdeling de traditionele cv-beoordelingen door blinde, gamified assessments die A.I. vervolgens analyseerde. Het algoritme werd getraind op data van huidige medewerkers die dezelfde games hadden gespeeld, waarbij hun scores werden gekoppeld aan prestaties. Door te leren welke data geassocieerd werden met succes, voorspelde het systeem de geschiktheid van nieuwe kandidaten, zonder rekening te houden met hun namen, opleidingen of andere demografische kenmerken.

‘Het algoritme zette de principes van HR echter om in rigide regels die moeilijk te omzeilen waren.’

Het idee leek simpel, schrijven de onderzoekers: ‘Maak het wervingsproces eerlijker door middel van consistente, datagestuurde regels.’ Maar naarmate de tool werd opgeschaald, begon de definitie van ‘eerlijkheid’ te verschuiven, constateerden ze. ‘Zo gaf HR prioriteit aan consistentie voor alle kandidaten, terwijl managers op de werkvloer waarde hechtten aan de lokale context, omdat ze erkenden dat wat een goede kandidaat maakt, verschilt per functie, markt en team. Deze opvattingen hadden jarenlang naast elkaar bestaan. Het algoritme zette de principes van HR echter om in rigide regels die moeilijk te omzeilen waren.’

Wat is eigenlijk eerlijk?

Na verloop van tijd werd deze algoritmische versie van ‘eerlijkheid’ dominant, aldus de onderzoekers. ‘Terwijl andere opvattingen, zoals het inspelen op lokale behoeften, naar de achtergrond verdwenen.’ De les? ‘De vraag of mensen of machines eerlijker zijn, brengt ons niet verder. In plaats daarvan zouden leiders beter andere vragen moeten stellen. Vragen over wat eerlijk nu eigenlijk betekent binnen de organisatie, wie het definieert en welke versie van eerlijkheid A.I. versterkt of juist ondermijnt.’ Ze hebben daarom een aantal van die vragen opgesteld, om A.I.-systemen mee te kunnen evalueren, vóór en na implementatie.

#1. Welke vormen van eerlijkheid leven ​​er in onze organisatie?

Als bedrijven A.I. inzetten bij werving en selectie, gaan ze er vaak van uit dat eerlijkheid één duidelijke betekenis heeft, aldus de onderzoekers. Maar zo is het in de praktijk volgens hen eigenlijk nooit. ‘Eerlijkheid heeft meestal meerdere betekenissen, en die komen niet altijd overeen.’ Zo hield de onderzochte HR-afdeling het op ‘consistentie en onpartijdige procedures’, terwijl de managers een meer contextafhankelijke vorm van eerlijkheid erop nahielden. ‘Omdat deze vorm informeel en onuitgesproken bleef, kwam deze nooit in het ontwerp van de A.I. terecht. Maar toen het systeem eenmaal live was, ontstonden snel conflicten, en werd dit ontbrekende perspectief pijnlijk duidelijk.’

Het HR-algoritme bestempelde de uitstekend presterende stagiair als ‘slechte match’.

Een senior manager wilde bijvoorbeeld een stagiair aannemen die hij had begeleid en van wie hij geloofde dat die zou uitblinken in een snelgroeiende regio. Het algoritme bestempelde de kandidaat echter als een ‘slechte match’ op basis van zijn persoonlijkheidsgegevens. HR bleef bij het model en bestempelde elke afwijking als een schending van de consistentie; de manager zag het als een oneerlijke afwijzing van zijn ervaring. Deze spanning onthult een belangrijke les, aldus de onderzoekers: als je een definitie van eerlijkheid niet vanaf het begin inbouwt, erkent het systeem deze later ook niet, met conflicten als gevolg.

> Hoe dit voor te zijn?

Hoe dit soort conflicten te voorkomen? ‘Een methode die leiders helpt verschillende definities te ontdekken, is om datawetenschappers het wervingsproces te laten observeren (zoals wij als onderzoekers hebben gedaan). Zulke externe waarnemers moeten dan voldoende tijd besteden aan het evalueren van wat ‘eerlijke’ en ‘oneerlijke’ beslissingen inhouden voor verschillende groepen, van HR en managers op de werkvloer tot juristen en sollicitanten zelf. Door uit eerste hand te zien wat elke groep als eerlijk beschouwt, kun je de meerdere en vaak tegenstrijdige definities blootleggen die binnen organisaties naast elkaar bestaan.’

‘Gebruik van A.I. moet onderwerp zijn van voortdurend ethisch debat.’

Meningsverschillen over algoritmische drempels, voorspellingen of uitzonderingen zijn geen teken van falen, schrijven ze ook. ‘Het zijn momenten waarop verborgen aannames over eerlijkheid zichtbaar worden en ter discussie komen te staan.’ Kijk bijvoorbeeld naar de H&M Group, stellen ze. ‘In plaats van ethiek te behandelen als een vaststaand checklist, heeft dit bedrijf een Ethical AI Debate Club opgericht waar teams samenkomen en de afwegingen bespreken rond A.I.-gebruik. Door deze debatten te institutionaliseren, maakt H&M voortdurende reflectie op eerlijkheid tot dagelijks onderdeel van het werk, in plaats van een bijzaak.’

#2. Wie geeft A.I. de macht om te bepalen wat ‘eerlijk’ is?

A.I.-systemen bepalen niet zelf wat eerlijk is; mensen geven ze die macht, schrijven de onderzoekers (ten overvloede). De mensen en afdelingen die ervoor kiezen ze te implementeren, het gebruik ervan goedkeuren en ze positioneren als ‘objectief’ of ‘eerlijk’, beïnvloeden op hun beurt de algoritmen zelf. ‘We hebben deze dynamiek zelf ervaren’, schrijven ze. ‘Bij het onderzochte bedrijf prezen zowel de HR-afdeling als de externe leverancier de technologie aan als morele en technische doorbraak. Deze formulering was sterk genoeg om de A.I.-screening erdoor te drukken en de aandacht af te leiden van potentiële risico’s.’

‘Eerlijkheid is niet ingebouwd in de code, het wordt onderhandeld.’

Managers die hun zorgen uitten over het ‘klonen’ van kandidaatprofielen of het missen van atypische kandidaten, werden afgedaan als subjectief in plaats van als een verdediging van eerlijkheid. Zo kon wat begon als een initiatief voor eerlijkheid, uiteindelijk leiden tot het negeren van de lokale inzichten die al lange tijd de basis vormden voor het wervingsproces, aldus de onderzoekers. ‘Als systemen worden gepresenteerd als inherent eerlijk, wordt het bijna onmogelijk om ze in twijfel te trekken zonder als anti-vooruitgang te worden gezien’, stellen ze. ‘Maar eerlijkheid is niet ingebouwd in de code, het wordt onderhandeld door de mensen die het ontwerpen, implementeren en verdedigen.’

> Hoe dit op te lossen?

Hoe dit op te lossen? Leiders moeten kritisch kijken naar de taal die rondom A.I.-initiatieven wordt gebruikt en die als ‘eerlijk’ wordt aangeprezen, stellen ze. Wordt een systeem gepromoot als ‘ethisch’, ‘wetenschappelijk’ of ‘onpartijdig’? Dan moet je volgens hen je juist afvragen: wie doet deze beweringen en welke belangen of agenda’s dienen ze? Welke criteria definiëren eerlijkheid hier? En wiens stemmen of expertise worden genegeerd? ‘Deze vragen vertragen de vooruitgang niet, ze helpen juist ervoor te zorgen dat deze aansluit bij een breed scala aan perspectieven in plaats van gedreven te worden door ongebreideld techno-optimisme.’

‘Creëer rollen en procedures die ervoor zorgen dat meerdere stemmen de ruimte krijgen.’

En kijk ook goed naar de samenstelling van implementatieteams, adviseren ze. Zet er niet alleen voorstanders van A.I. in, maar ook ethische experts, zakelijke partners en vertegenwoordigers van degenen die het systeem het meest beïnvloedt. ‘Creëer rollen en procedures die ervoor zorgen dat meerdere stemmen de ruimte krijgen.’ Zoals bijvoorbeeld Microsoft doet, met zijn vertrouwen in lokale ‘Verantwoordelijke A.I.-kampioenen’: ‘domeinexperts binnen de businessunits die ethische kwesties signaleren en aannames ter discussie stellen tijdens de ontwikkeling en implementatie van systemen.’

#3. Welke eerlijkheid versterkt A.I., en wat gaat verloren?

A.I.-systemen passen niet alleen een bepaalde definitie van eerlijkheid toe, als die definitie eenmaal is bepaald, versterkt het systeem die ook nog eens. ‘Zodra principes zijn vastgelegd in drempelwaarden, modellen en workflows, krijgen ze een nieuwe betekenis’, aldus de onderzoekers. ‘Tenzij leiders deze keuzes regelmatig herzien, wordt één enkele visie op eerlijkheid vastgelegd, terwijl andere waardevolle perspectieven verloren gaan’. Zoals bij het onderzochte bedrijf gebeurde, waar kandidaten met een score boven 72% zonder menselijke beoordeling een doorverwijzing kregen, en de rest een automatische afwijzing.

‘Wat eerst een inschatting was, werd een strikte grens.’

‘Wat eerst een inschatting was, werd een strikte grens’, stellen de onderzoekers. ‘Ondertussen verloren minder meetbare factoren aan invloed, zoals lokale tekorten aan talent of de belofte van uitzonderlijke kandidaten die niet in het algoritme pasten.’ En omdat de organisatie de automatisch afgewezen kandidaten uit het oog verloor, wist ze op een gegeven moment ook niet meer welk potentieel ze misliep. ‘Leiders verwarden het gebrek aan bewijs met bewijs dat het systeem werkte. Zo escaleert eerlijkheid: niet door dramatische mislukkingen, maar door een langzame, onzichtbare verdringing van alternatieve perspectieven.’

> Hoe dit te voorkomen?

Leiders kunnen deze escalatie volgens de onderzoekers voorkomen door eerlijkheid te beschouwen als ‘iets dat je continu moet evalueren, en niet slechts als een eenmalige oefening. Plan regelmatig evaluaties in waarbij datawetenschappers, HR-medewerkers, managers en juridische teams echte sollicitatiegevallen naast de modeluitkomsten bekijken en zich afvragen of het systeem nog steeds de huidige prioriteiten weerspiegelt. Maak het technisch eenvoudig om drempelwaarden, gewichten en data-inputs aan te passen als er aanwijzingen zijn voor afwijkingen of onbedoelde effecten.’

‘Beschouw eerlijkheid als iets dat je continu moet evalueren, en niet slechts als een eenmalige oefening.’

Kijk bijvoorbeeld naar hoe IBM dat doet, adviseren ze. Big Blue biedt teams concrete tools zoals AI Fairness 360 om modellen te evalueren aan de hand van meerdere eerlijkheidsmaatregelen, afwegingen te identificeren en ‘wat-als’-tests uit te voeren – bijvoorbeeld om te zien hoe een strengere drempelwaarde of nieuwe data-input de resultaten voor verschillende groepen beïnvloedt. ‘De waarde van deze tools ligt niet in het feit dat ze een model voor eens en voor altijd als eerlijk verklaren; maar ze houden de eerlijkheid in de loop van de tijd inspecteerbaar’, schrijven ze. En de risico’s van het A.I.-gebruik dus binnen de perken.

Lees ook

Steeds meer aandacht voor objectief solliciteren: heeft het vrije gesprek nu echt zijn langste tijd gehad?

Geschreven door

Het is waarschijnlijk nog altijd de meest gebruikte selectiemethode: het ongestructureerde sollicitatiegesprek. Lekker keuvelen met kandidaten, ‘wat is je beste en slechtste eigenschap?’, ‘Vertel eens iets over jezelf’, ‘Waar zie je jezelf over 5 jaar?’ Maar steeds meer organisaties ontdekken ook dat dit tegelijkertijd een van de minst voorspellende methodes is. Want wat wéét je na zulke vragen eigenlijk van je kandidaten? En mensen die in een gesprek nog zo bekwaam overkomen, kunnen later enorm tegenvallen, en dan slaat vaak al snel de twijfel toe: hadden we wel zo op onze onderbuik moeten afgaan? Was die ‘klik’ wel terecht?

Interview Intelligence wordt steeds relevanter.

Sinds A.I. ook steeds nadrukkelijker in het interviewproces zijn intrede doet, valt op dat de kritiek op het ongestructureerde sollicitatiegesprek ook toeneemt. De aandacht voor alternatieve methoden groeit, en er komt steeds meer erkenning voor de ‘modderpoel van desinformatie‘ die het traditionele gesprek in zich herbergt. Opvallend is daarbij de opkomst van de zogeheten Interview Intelligence: nu het steeds makkelijker wordt opnames van gesprekken te analyseren, kunnen we er ook beter sturende data uit halen, en zo leren wat wel en niet werkt. Wat dat betreft is het natuurlijk ook niet gek dat Zoom vorige maand BrightHire kocht, een juist in zulke intelligence gespecialiseerde scale-up.

Bij de NS

Bij de Nederlandse Spoorwegen proberen ze ondertussen ook steeds meer afstand te nemen van de bias van het traditionele sollicitatiegesprek, en zijn ze volop aan het experimenteren met meer gestructureerde interviews, waarbij alle kandidaten in elk geval dezelfde vragen krijgen voorgelegd, die daarna volgens een vaste methode een score krijgen. Het vraagt wel oefening, aldus hoofd recruitment en employer branding Claudia Zwitser. ‘Maar we merken ook: hoe geoefender iemand hierin is, hoe makkelijker het gaat. Er zijn nu ook recruiters bij ons die zeggen: het helpt beter te luisteren en dat op waarde te schatten.’

Zwitser (midden op de foto boven) is de host van een nieuwe podcastserie, waarin ze op onderzoek uitgaat naar de voor- en nadelen van de methode van het gestructureerde interview, zoals ze dat bij NS sinds 2024 als vast onderdeel in ons selectieproces gebruiken. ‘Daar geloven we niet alleen in, maar we kunnen er ook echt iets mee. Want per jaar vullen wij met een groot team recruiters tussen de 4.000 en 5.000 vacatures in. En spreken dus heel veel kandidaten.’

Eerlijk en voorspellend

In de eerste 2 afleveringen (de volgende 4 verschijnen begin volgend jaar) spreekt ze hier onder meer over met Djurre Holtrop, onderzoeker en ‘werkpsycholoog’ aan de universiteit van Tilburg. Hij heeft het daarbij onder meer over de meer voorspellende waarde van zulke gestructureerde interviews, zodat je later niet met kandidaten komt te zitten die minder presteren dan je op basis van het gesprek had verwacht. En daarnaast ook over de ‘eerlijkheid’ van meer gestructureerde interviews, zodat je bepaalde groepen niet meer kans geeft dan andere, en je de arbeidsmarkt er dus een stukje inclusiever mee kan maken.

Structuur in het interview, dat gaat voor hem overigens niet alleen om de gesprekken zelf, benadrukt hij. ‘Het gaat om hoe je het hele proces inricht. Van de functieanalyse naar nadenken over: hoe gaan we dan mensen beoordelen? En vervolgens ook: hoe sturen we sollicitanten aan om informatie te delen? Het is voor mij eerder een methode dan een instrument.’ Tegelijkertijd is er ook nog veel onduidelijk rondom die methode. ‘We weten bijvoorbeeld nog te weinig van wat sollicitanten hiervan vinden, en hoe mensen, ook de recruiters, erop reageren.’

‘Gestructureerd interviewen maakt kandidaten feedback geven een stuk makkelijker.’

Wel kan gestructureerd interviewen feedback geven makkelijker maken, benadrukt hij. ‘De score is duidelijker en meer vergelijkbaar. Je kunt aan kandidaten teruggeven waarop ze minder scoorden dan anderen, in plaats van het vage ‘andere kandidaten waren beter’.’ Hij roept in de podcast dan ook andere organisaties vooral op om ermee aan de slag te gaan. ‘Denk aan je toekomst. Je kunt hiermee een veel betere werknemer krijgen. Dat gaat je ontzettend veel tijd en geld opleveren. De kans dat iemand het níet kan, wordt met gestructureerde interviews structureel minder.’

Het Cactus Canvas

Begin januari verschijnen de volgende afleveringen van de NS-podcastserie, waarbij dan onder meer Wim Thielemans te gast is. Vanuit Vlaanderen is deze oprichter van Dynamo en de School for Recruitment al jaren onvermoeibaar bezig ten strijde te trekken tegen ongestructureerde sollicitatiegesprekken. De ontwerper van het zogeheten ‘Cactus Canvas‘ is hierin onder meer trainer bij NS, en legt op dit moment de laatste hand aan een nieuw boek dat in 2026 moet verschijnen, en de titel Reinventing Interviews heeft meegekregen, met als ondertitel: Stop bullshit-interviews.

‘Belgen en Nederlanders blijken opvallend terughoudender te selecteren.’

‘Ik heb net een eigenwijs hoofdstuk afgewerkt’, vertelt hij. ‘Waarom we veilig kiezen in plaats van juist, over risicoaversie in selectie. Belgen en Nederlanders blijken, vergeleken met de Angelsaksische cultuur in VK en VS, opvallend terughoudender te beslissen. Ik pleit niet ervoor om die risicoaversie af te leren, maar juist om ze doelgericht in te zetten voor betere selecties. Recruitment is immers altijd een vorm van risicobeheer geweest. De instrumenten waarop we jarenlang vertrouwden – cv’s, motivatiebrieven, intuïtieve interviews – zijn alleen minder betrouwbaar geworden in een wereld waarin A.I., mobiliteit en diversiteit de spelregels herschrijven.’

Steviger onderbouwd

Volgens Thielemans verschuift recruitment momenteel – ‘stap voor stap, dat wel’ – van ‘signalen die leken iets te zeggen naar methoden die daadwerkelijk meten. Dat maakt selectie niet alleen eerlijker, maar ook steviger onderbouwd’, zegt hij. We selecteren volgens hem nu niet te streng, maar ’te bang. En een bange selectie levert vooral lege stoelen op. Teams die kreunen. Divers talent dat afhaakt. En organisaties die blijven roepen dat ‘er niemand te vinden is’. Maar er is talent. Je vindt het alleen niet door vooral te proberen niemand verkeerd binnen te halen.’

‘Je vindt talent niet door vooral te proberen niemand verkeerd binnen te halen.’

Thielemans had recent ook in een podcast een gesprek met Holtrop, over wat interviewers volgens hen beiden vaak overslaan: de voorbereiding en functieanalyse (en hoe A.I. daar juist níet voor in de plaats komt). Maar opvallend genoeg is hij bepaald niet de enige die zijn bevindingen te boek stelt. Ook recruitmenttrainer Jacco Valkenburg heeft zich vol op het onderwerp gestort, via het ruim 300 pagina’s tellende boek Eerlijk over selectie, ‘alle theorie, achtergronden en extra tools verzameld in één boek’, zoals hij het zelf aanprijst. Want ‘selectie is een vak’, zegt hij. ‘Met wetenschap, technieken en meetbare resultaten.’

Positief bekijken

Het geeft maar aan: waar de afgelopen jaren de wervingskant van recruitment volop de aandacht kreeg, lijkt nu eindelijk ook de selectiekant wat meer aan bod te komen. Misschien zegt het ook iets over de veranderende arbeidsmarkt, waar kandidaten steeds meer in overvloed zijn en A.I. op steeds meer plekken verder de gesprekscyclus insluipt. Maar je kunt het natuurlijk ook positief bekijken: éindelijk komt er erkenning voor het feit dat de meeste traditionele selectiemethoden bizar slechte voorspellers waren, en dat het tijd wordt de nieuwe mogelijkheden te benutten om dit deel van het proces te verbeteren.

Na jaren aandacht voor de wervingskant, komt nu steeds meer aandacht voor de selectiekant van recruitment.

Zodat we minder vage gesprekken krijgen, die minder een overhoring of kruisverhoor zijn, maar zich meer richten op werkelijk bepalende (motivatie)factoren. En zodat we ook meer oog krijgen voor neurodivergentie en hoe dat sollicitatiegesprekken kan beïnvloeden. Want het internet mag dan bol staan van de ‘rode vlaggen’, en de zogenaamd slimme interviewmethodes van CEO’s en ervaren recruiters; in feite gaat het daarbij nog vaak om nattevingerwerk in plaats van bewezen succesvolle praktijken.

En zoals de podcastserie van NS duidelijk aangeeft: voor zulke bewezen praktijken zou het inmiddels overal best de hoogste tijd mogen zijn. Als we tenminste af willen van de ronduit schadelijke praktijk van het ongestructureerde sollicitatiegesprek, dat drijft op onderbuikgevoel. Wordt het misschien meteen ook voor de kandidaat minder een zenuwenboel.

Lees ook

Bijzondere case: als je in een sollicitatiegesprek je ex afwijst, is dat dan discriminatie?

Geschreven door

Stel: je hebt als recruiter een sollicitatiegesprek gepland staan met een kandidaat. Bij zijn sollicitatiebrief had je eigenlijk nog niets door. En ook toen je hem kort aan de telefoon sprak, klonk zijn stem nauwelijks bekend. Maar dan zie je hem op de bewuste dag ineens staan in de receptie van je organisatie. Je ziet zijn gezicht. En dan besef je ineens: met deze man heb je een paar jaar geleden een tijdje een aantal dates gehad, die niet echt op een leuke manier zijn beëindigd. Moet je daar dan nu een serieus sollicitatiegesprek mee gaan voeren? Hoe awkward wil je het hebben?

Als een relatie vervelend geëindigd is, moet je daar dan een serieus sollicitatiegesprek mee voeren?

Het overkwam een recruiter van het Nieuw-Zeelandse Tourism Holdings Limited, kortweg aangeduid met de naam EHI. Ze besloot het gesprek dan ook maar bij voorbaat af te blazen, en de man onverrichter zake naar huis te sturen. Dit zou toch niets worden, dacht ze. Dat werd het toen privé ook al niet, dus waarom zou dat voor deze functie dan wel gelden? Maar dat was buiten de waard gerekend. De man in kwestie, Pierre Ngog, liet het er niet bij zitten, en stuurde EHI diezelfde dag nog een mail, maar besloot daarna ook een zaak aan te spannen wegens discriminatie bij het Human Rights Review Tribunal (HRRT), het lokale antidiscriminatiebureau.

20 minuten later…

Dat bureau heeft nu geoordeeld, en de recruiter in een uitgebreid oordeel in het gelijk gesteld. Met ras had dit niet veel te maken, aldus het HRRT, en discriminatie op grond van ‘gezinssituatie’, zoals de eiser had aangevoerd, was volgens het bureau ook wat vergezocht. Ze waren immers niet getrouwd geweest of zo. Dat de korte relatie alweer 7 jaar geleden was beëindigd, en leidde tot enkele boze sms-berichten, die recruiter EHI als ‘beledigend en kwetsend’ beschreef, waarna ze Ngog had geblokkeerd, zorgden er volgens de uitspraak terecht voor dat ze niet met de procedure verder wilde, omdat ze zei zich er onveilig bij te voelen.

De recruiter had de man in kwestie allang geblokkeerd…

Ze vertelde de rechtbank ook dat ze Ngog tijdens hun relatie alleen bij zijn voornaam kende en daarom niet in de gaten had dat ze met dezelfde man te maken had toen ze het sollicitatiegesprek regelde. Maar ongeveer 20 minuten nadat EHI Ngog (opnieuw) de deur had gewezen, stuurde hij haar al een bericht waarin hij beweerde dat hij voor de ogen van de klanten van THL was vernederd en vroeg wat hij had gedaan om zo’n oneervolle behandeling te verdienen. Hij sloot het bericht af met: ‘Ik heb antwoord nodig, voordat ik dit verder aankaart bij uw leidinggevenden en de media.’

‘Emotioneel en veeleisend’

EHI besprak daarop de situatie en Ngogs mail met een manager van de organisatie en legde uit dat ze zich onveilig bij hem had gevoeld vanwege hun eerdere dates. Vanwege Ngogs dreiging om naar de media te stappen en de wens te voorkomen dat EHI’s datinggeschiedenis openbaar zou worden, besloot de THL-manager niet op de mail te reageren. HRRT merkte in het oordeel op dat de taal in Ngogs mail ‘emotioneel en veeleisend’ was. Camerabeelden van Ngogs ontmoeting met EHI in de receptie lieten bovendien zien dat ze op een kalme manier met elkaar omgingen, zonder de aandacht van omstanders te trekken.

Nee, een eerdere relatie is nog geen bewijs van recruitment-discriminatie…

Het bureau accepteerde dan ook de verklaring van de THL-manager over waarom ze niet op Ngog had gereageerd. ‘Wij achten het daarom waarschijnlijker dat de etniciteit van de eiser geen doorslaggevende factor was in THL’s bezwaren tegen de samenwerking met hem. Wij zijn van mening dat THL’s bezwaren voortkwamen uit de overweging van EHI’s veiligheid en welzijn en het belang dat zij hechtte aan haar arbeidsverplichtingen jegens haar’, aldus de uitspraak. HRRT wees daarop Ngogs vordering af. Dus… geen date, geen baan, en wél een afgewezen claim, het zit sommige kandidaten ook bepaald echt niet mee.

Lees ook

De ‘Nationale Talentagenda’, en nog 4 highlights uit het rapport-Wennink over de arbeidsmarkt

Geschreven door

Al wekenlang keken economen ernaar uit, als een soort vervroegd kerstcadeau. Afgelopen zomer vroeg het kabinet aan voormalig ASML-CEO Peter Wennink om advies uit te brengen over het investeringsklimaat en het toekomstige verdienvermogen van Nederland. Ofwel: hoe verdienen we over 10 jaar ons geld? En vandaag verscheen dan het rapport van zijn bevindingen, als een soort Nederlandse variant op het rapport-Draghi voor heel Europa. Wat staat erin dat direct voor de arbeidsmarkt van belang is? We pakken er 5 highlights kort uit.

#1. Een Nationale Talentagenda

Waarschijnlijk het meest opvallende advies is dat er volgens Wennink een ‘Nationale Talentagenda’ moet komen, waarin duidelijk wordt hoe we in de toekomst zorgen voor voldoende gekwalificeerd personeel voor onze economie. ‘Jaar na jaar daalt de kwaliteit van ons onderwijs, en technisch geschoold talent wordt steeds schaarser. We hebben geen gestructureerde om- en bijscholingsmogelijkheden die de vaardigheden van onze beroepsbevolking beter laten aansluiten bij de veranderende vraag’, constateert hij. ‘En we ontmoedigen internationale studenten en kenniswerkers die een deel van dit gat kunnen opvullen steeds meer.’

De combinatie van ‘onzekere tijdelijke contracten en rigide vaste contracten’ zorgen bovendien voor een ongezonde arbeidsdynamiek, stelt Wennink. ‘Daarom
is een Nationale Talentagenda nodig die vol inzet op opleidingen en vaardigheden zodat de gewenste toekomstige groei te realiseren is. Ook heeft het sociale zekerheidsstelsel en arbeidsmarktbeleid een herijking nodig om aan te sluiten bij onze economische en technologische ambities.’

#2. Prioriteer STEM

Misschien weinig verrassend, uit de mond van de gewezen leider van een hightech champion, het grootste STEM-bedrijf in Nederland, en mogelijk zelfs van heel Europa, maar Wennink zet het zogeheten STEM-talent (Science, technology, engineering, en mathematics) bovenaan de agenda. Techniek en digitale geletterdheid moeten van hem al een grotere plek krijgen in de curricula van het basis- en voortgezet onderwijs, en hij adviseert er specifiek voor te zorgen dat meisjes en vrouwen worden gestimuleerd in technische en digitale interesses.

‘De arbeidsschaarste is disproportioneel hoog in de sectoren waar onze grootste groeipotentie ligt.’

Ook pleit hij ervoor de instroom van opleidingen met beperkt arbeidsmarktpotentieel en maatschappelijke baten te beperken, en juist een concrete doelstelling voor beschikbaarheid van STEM-talent te stellen, en daarop via bekostiging te sturen, zodat het aansluit op wat de economie nodig heeft om haar hoogproductieve sectoren te bemensen.’ Want ‘de arbeidsschaarste is disproportioneel hoog in de sectoren waar onze grootste groeipotentie ligt.’

#3. Migratie, maar dan gericht

Migratie? We zullen er niet aan ontkomen, aldus Wennink, willen we onze economie nog kunnen laten groeien. Maar doe het dan wel een beetje slim, zegt hij. Oftewel: ‘Trek internationaal talent aan dat aansluit bij de Nederlandse opgaves. Investeer in een actief en gericht migratie- en vestigingsprogramma dat buitenlands talent stimuleert om naar Nederland te komen en hier te blijven werken. Richt deze inzet vooral op sectoren met de grootste tekorten, zoals techniek, ICT, energie en biomedische technologie, en ontmoedig laagproductieve arbeidsmigratie.’

Ook bepleit hij het behoud en zelfs verbreding van fiscale voordelen voor kenniswerkers, zoals de 30%-regeling. Hoogproductieve kennismigranten hebben namelijk meteen positieve effecten op de schatkit, stelt hij. En, daarop aanvullend: ‘maak het financieel aantrekkelijk voor studenten van buiten de EU om hier STEM-opleidingen te volgen.’

#4. Veranker up– en reskilling

Ook Wennink ziet dat het niet alleen van het onderwijs aan jongeren moet komen, maar dat ook volwassenen zich meer en vaker zullen moeten (bij)scholen, willen we de veranderingen blijven aankunnen. ‘Creëer publiek-private scholingsprogramma’s, zodat omscholing beter aansluit bij de vraag van de arbeidsmarkt’, stelt hij dan ook. ‘En geef hier specifieke aandacht aan kraptesectoren en productiviteitsverhogende vaardigheden als digitalisering, A.I.-implementatie en procesinnovatie.’ Ook adviseert hij om- en bijscholing fiscaal aantrekkelijk te maken voor werkgevers en werknemers. ‘Op dezelfde manier als dat nu wordt gedaan voor R&D.’

#5. Van-werk-naar-cruciaal-werk

En ja, ook de sociale zekerheid mag van Wennink wel op z’n kop. Het tweede jaar van doorbetaling bij ziekteverzuim door werkgevers? Het is overbodige ballast, vindt hij, en zouden we dus maar beter kunnen afschaffen. In plaats daarvan adviseert het rapport ‘een modern flexicurity-model dat bedrijven ruimte biedt voor wendbare en innovatieve bedrijfsvoering, zonder dat werkenden hun fundamentele sociale zekerheden verliezen.’

‘Koppel de transitievergoeding aan de ontwikkeling van een fiscaal aantrekkelijk persoonlijk ontwikkelbudget.’

Hoe hij dat voor ogen ziet? Bijvoorbeeld door de transitievergoeding die werknemers bij ontslag ontvangen te hervormen. ‘Koppel deze aan de ontwikkeling van een fiscaal aantrekkelijk persoonlijk ontwikkelbudget, zodat mensen werken of leren.’ En van-werk-naar-werktrajecten? Die kunnen we volgens hem het beste meer richten op kritieke tekortsectoren zoals zorg, ICT en techniek. Van-werk-naar-kritiek-werk dus eigenlijk.

Meer weten?

Lees hier het hele rapport

Wennink

Lees ook