Sarah Meijer (Landal): ‘Staat je basis niet goed, is je employer brand niet je grootste probleem’

Geschreven door

Een ‘veelkoppig monster’. Zo noemt Sarah Meijer de vele uitdagingen waarvoor ze zichzelf als Head of Talent Acquisition & Employer Branding bij Landal gesteld ziet. Of het nu gaat om de btw-verhoging in toerisme (van 9 naar 21%), de nieuwe uitzend-cao, de handhaving van de Wet DBA (vanaf 1 januari 2026 met mogelijke boetes), of de krappe arbeidsmarkt: Meijer vindt het allemaal op haar bordje. En dan hebben het nog niet eens gehad over de fusie van Roompot en Landal Greenparks, die momenteel nog in volle gang is, compleet met systeemintegraties en nieuwe merkpositionering (tabee, Bollo de Beer).

‘Je kunt het niet alleen. Je hebt elkaar heel hard nodig.’

Het is een situatie die veel recruitmentleaders zou doen wankelen, maar Sarah Meijer pakt het pragmatisch aan, vertelt ze in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, gehost door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group): stukje voor stukje, met de focus op wat echt belangrijk is. En ondertussen steeds het team meenemen in alle ingrijpende veranderingen. Want zoals ze zelf zegt: ‘Je kunt het niet alleen. Je hebt elkaar heel hard nodig.’

De flexschil herinrichten

Haar pragmatische aanpak begint bij de erkenning dat een recruitmentstrategie niet los kan staan van de realiteit van de business. Bij Landal betekent dat bijvoorbeeld concreet: scenario’s uitwerken voor verschillende bezettingsgraden. Wat als de btw-verhoging ertoe leidt dat je in de zomer 20% minder gasten hebt? Dan heeft dat direct impact op hoeveel medewerkers je nodig hebt. Zo kijkt ze ook naar de nieuwe uitzend-cao. Haar antwoord? Interne flexibiliteit inbouwen door medewerkers multi-inzetbaar te maken. Niet langer ingericht per park en per afdeling, maar breder inzetbaar over verschillende parken en afdelingen heen.

Toen de parken soms maandenlang dicht waren, sprongen medewerkers bij met schilderen en schoonmaken.

Het is een strategische verschuiving die vraagt om een ander wervingsproces, andere contractvormen, en vooral: een andere mindset bij zowel medewerkers als managers, vertelt ze. Die transformatie gebeurt niet van de ene op de andere dag, maar is wel noodzakelijk om toekomstbestendig te blijven zonder de kosten uit de hand te laten lopen. De ervaring uit de covid-periode helpt daarbij. Toen de parken soms maandenlang dicht waren, sprongen medewerkers bij met schilderen en schoonmaken; taken die normaal werden uitbesteed. Die passie en betrokkenheid is gebleven, en vormt nu een basis om flexibiliteit anders te organiseren.

Integratie als momentum

De fusie tussen Roompot en Landal bracht niet alleen complexiteit, maar ook kansen. Zeker ook op het gebied van recruitment. De implementatie van een nieuw ATS dwong bijvoorbeeld tot nadenken over processen die al jaren op een bepaalde manier liepen. Wat werkt wel, wat werkt niet, en vooral: wat past bij de organisatie die je wilt zijn? Meijers belangrijkste learning uit dat traject: neem de tijd. ‘We hadden nu nog net geen jaar en zouden eigenlijk al eerder live gaan. Maar dan merk je ook dat dat nog niet optimaal is. En je moet natuurlijk wel een bepaalde basis hebben van waaruit je verder wilt gaan.’

De fusie tussen Roompot en Landal bracht niet alleen complexiteit, maar ook kansen.

Die basis gaat voor haar verder dan technologie alleen. Het vraagt heldere afspraken over wie wat doet, welke verantwoordelijkheden waar liggen, en vooral: wat verwacht je van elkaar? Tussen HR-afdelingen onderling, maar ook tussen HR en externe implementatiepartners. Te vaak worden die verwachtingen niet expliciet uitgesproken aan het begin, met alle frustratie van dien halverwege het traject, stelt ze.

Proces boven branding

Meijer kiest dan ook resoluut voor een geweldig recruitmentproces boven een sterk employer brand, vertelt ze. ‘Als je recruitmentproces niet goed loopt, verlies je ook heel veel mensen. Je kunt nog zo mooi zichtbaar maken wie je als organisatie bent, maar als dat niet reflecteert in je recruitmentproces, verlies je gewoon heel veel kandidaten.’ Met de volumes die Landal werft – alleen al in de zomer honderden medewerkers extra – is een goed proces volgens haar ook geen luxe, maar noodzaak.

Met de volumes die Landal werft is een goed proces geen luxe, maar noodzaak.

Dat betekent bijvoorbeeld: reageren binnen een bepaalde termijn, duidelijke communicatie over doorlooptijden, en vooral: zorgen dat wat je belooft ook daadwerkelijk gebeurt. Tegelijk beseft ze dat employer branding niet te verwaarlozen is. Daarom staat een volledige vernieuwing van de corporate website hoog op de wensenlijst. Met meer dan 300 locaties verspreid over verschillende landen, elk met eigen pagina’s in lokale talen, is dat geen kleine klus. Maar het is wel nodig om zichtbaar te maken wat Landal als werkgever te bieden heeft per park, want medewerkers werken voor een specifiek park, niet voor het grote Landal.

Het persoonlijk houden 

Waar veel organisaties daarvoor volop inzetten op A.I. en automatisering, is Meijer genuanceerder over de mogelijkheden daarvan. Ze kiest in de stellingen voor de optie dat organisaties níet in staat zijn om 50% van hun recruitmenttaken binnen 3 jaar te automatiseren. Niet omdat de technologie het niet zou kunnen, maar omdat het persoonlijke element volgens haar cruciaal blijft. ‘Je wil natuurlijk wel weten of diegene de beleving ook gaat overbrengen op onze gasten, want dat staat bij ons gewoon heel erg hoog in het vaandel.’

‘Je wil natuurlijk wel weten of diegene de beleving ook gaat overbrengen op onze gasten.’

Dat persoonlijke kun je niet automatiseren, zegt ze. Niet in de kennismaking, niet in de beoordeling, en zeker niet in de onboarding. Al betekent dat natuurlijk niet dat er bij Landal geen ruimte zou zijn voor efficiëntieverbetering in het recruitmentproces. Videosollicitaties, digitale onboarding, visuele content over locaties; het zijn allemaal tools die het proces beter maken. Maar de menselijke touchpoints blijven, zegt Meijer. Want die maken het verschil in een sector waar gastvrijheid en beleving centraal staan.

sarah meijer landal

Leren van diversiteit

Na bijna 20 jaar in recruitment is haar passie voor het vak onverminderd. Wat het voor haar zo boeiend maakt? ‘Het is zo divers. Je mag iets doen om te laten zien wie je bent als werkgever, en dat op allerlei mogelijke manieren. Het is mooi als mensen dat ook zien en denken: oh, daar wil ik werken.’ Die diversiteit zit bij Landal niet alleen in de doelgroepen, van corporate functies tot parkmedewerkers, maar ook in de constante verandering. ‘Vroeger was het een tekst schrijven en dan kon je die zo laten. Dat kan niet meer, dus je bent constant aan het kijken naar wat het doet, wat zeggen de data, wat is het gedrag van kandidaten?’

‘Je bent constant nu aan het kijken naar wat het doet, wat zeggen de data, wat is het gedrag van kandidaten?’

Die wendbaarheid is misschien wel de belangrijkste eigenschap voor een toekomstbestendige recruitmentstrategie, benadrukt ze. Niet vasthouden aan wat altijd zo ging, maar voortdurend bijsturen op basis van wat je ziet gebeuren. In haar geval betekent dat nu: scenario’s uitwerken voor verschillende bezettingsgraden, interne flexibiliteit opbouwen, systemen integreren, en ondertussen het team dus meenemen in alle veranderingen. Die gezamenlijkheid, die passie in het team, dat is uiteindelijk wat een strategie volgens haar van papier naar praktijk brengt. Ook – of júist – in tijden van een veelkoppig monster aan uitdagingen.

De 5 take-aways

Wat waren de belangrijkste inzichten uit de Monkey Rock-podcast met Sarah Meijer, Head of Talent Acquisition van Landal?

#1. Proces is de basis van alles 

Een sterk employer brand verliest zijn waarde als het recruitmentproces niet op orde is. Met hoge volumes kun je het je niet veroorloven om kandidaten te verliezen door een slecht werkend proces. ‘Als je recruitmentproces niet goed loopt, verlies je ook heel veel mensen. Je kunt het nog zo mooi zichtbaar maken wie je als organisatie bent, maar als dat niet reflecteert in je recruitmentproces, verlies je gewoon heel veel kandidaten.’

#2. Bouw interne flex als externe flex duurder wordt

Met de nieuwe uitzend-cao wordt inhuur van uitzendkrachten kostbaarder. De oplossing ligt in medewerkers die multi-inzetbaar zijn over verschillende afdelingen en locaties, wat vraagt om een andere wervings- en contractstrategie. ‘We willen gaan kijken of we de werving die we zelf doen voor deze doelgroepen anders ingericht krijgen, waarbij we dus meer flexibiliteit intern gaan halen door mensen multi-inzetbaar te maken.’

#3. Neem tijd voor implementaties

Bij grote veranderingstrajecten zoals systeemintegraties is het verleidelijk om snel te willen gaan, maar zorg voor een solide basis en heldere afspraken tussen alle betrokken partijen over wie wat doet. En spreek verwachtingen over en weer expliciet uit. ‘Zorg dat je goed inschat wat je qua tijd nodig hebt en zorg dat je de juiste partijen aanhaakt om daadwerkelijk die klus te klaren. Spreek van tevoren wel goed af wat je van elkaar verwacht.’

#4. Het persoonlijke blijft essentieel

Hoewel technologie efficiëntie brengt, blijven menselijke touchpoints cruciaal in sectoren waar beleving en gastvrijheid centraal staan. Automatiseer daar waar het kan, behoud persoonlijk contact waar het moet. ‘Je wilt natuurlijk wel weten of diegene de beleving ook gaat overbrengen op onze gasten, want dat staat bij ons gewoon heel erg hoog in het vaandel. Dus het persoonlijke willen we niet uit hebben.’

#5. Werk met scenario’s in onzekere tijden

Als externe factoren zoals btw-verhogingen grote impact kunnen hebben op je wervingsbehoefte, werk dan verschillende scenario’s uit en wees voorbereid op verschillende uitkomsten in plaats van één vast plan. ‘We zijn nu aan het kijken van: stel dat er 10% minder bezetting is, wat gaat dat daadwerkelijk betekenen? En wat ga je dan doen aan je eigen werving en wat met je flexibele schil?’

Lees en luister ook:

 

Klassieke dertiende maand op z’n retour, nu liever variabele winstdeling

Geschreven door

Een opmerkelijke verschuiving in het land der salarissen: de klassieke dertiende maand is steeds meer op weg naar de uitgang. Waar de arbeidsvoorwaarde in veel vacatureteksten een trouwe en graag geziene gast was, is hij dit jaar in maar liefst 30% mínder vacatures te vinden dan een jaar geleden, meldt onderzoek van Indeed. Ook de vaste eindejaarsbonus komt nu 5% minder voor dan een jaar terug. Dat betekent overigens niet dat werkgevers zuiniger worden, ze stappen juist liever  over op een meer ‘variabele’ beloning, zoals een winstdeling. Die komt dit jaar namelijk maar liefst 32% vaker voor in vacatureteksten, zo blijkt.

‘Zo kunnen werkgevers concurrerend blijven in een krappe arbeidsmarkt.’

‘Door de klassieke dertiende maand te schrappen ontstaat er ruimte om het vaste salaris te verhogen en flexibele bonussen in te zetten die beter meebewegen met prestaties’, verklaart Stan Snijders, Managing Director Indeed Benelux, de trend. ‘Zo kunnen werkgevers concurrerend blijven in een krappe arbeidsmarkt. Voor werkzoekenden kan een variabele bonus een mooie kans zijn, maar het is wel belangrijk om goed te begrijpen onder welke voorwaarden deze wordt uitgekeerd en van welke resultaten of doelen dit precies afhangt. Zo weet je beter waarop je kunt rekenen aan het eind van het jaar.’

Meer flexibiliteit

Beloningen die afhankelijk zijn van de bedrijfsresultaten bieden werkgevers meer flexibiliteit, en zekerheid dat ze in elk geval daardoor niet in de problemen komen. Toch is de dertiende maand in veel sectoren nog wel gebruikelijk, blijkt uit het onderzoek, vaak omdat dit in de cao is vastgelegd. Vooral de schoonmaaksector springt er wat dat betreft uit: van alle vacatures afgelopen jaar met het aanbod van een dertiende maand erin, neemt de sector maar liefst 36% voor zijn rekening. Ook in de verpleegkundige zorg is de extra maand salaris relatief gebruikelijk; deze sector is goed voor 10% van alle vacatures met een dertiende maand in 2025.

Top 5 sectoren met dertiende maand

  1. Schoonmaak (36%)
  2. Verpleging (10%)
  3. Management (6%)
  4. Administratie (5%)
  5. Medisch specialisten (5%)

Tjawa erbij

Het onderzoek van Indeed verschijnt bijna tegelijkertijd met de jaarlijkse berekeningen van HR- en salarisdienstverlener ADP over wat werkenden volgend jaar. Daaruit blijkt dat werkenden in 2026 bij een gelijkblijvend loon meer geld op hun rekening mogen verwachten dan in 2025, als gevolg van nieuwe belastingmaatregelen. Zo kan een werknemer met een modaal brutoloon van 3.704 euro per maand in januari netto 26 euro meer tegemoet zien, terwijl werknemers met een minimumloon het meest erop vooruit gaan. Werknemers die 2 keer bruto modaal verdienen, ontvangen 37 euro meer dan in 2025.

Volgend jaar wordt er nog een grote verandering verwacht op salarisgebied, en dat is de Wet Loontransparantie, die naar verwachting officieel pas op 1 januari 2027 ingaat, maar die gebaseerd is op Europese regels waar werknemers al halverwege volgend jaar een beroep op kunnen doen. Deel van deze wet is dat werkgevers al vóór het sollicitatiegesprek (bijvoorbeeld in de vacaturetekst) kandidaten moeten laten weten welke salarisschaal bij de functie hoort. Sollicitanten vragen naar hun vorige salaris mag volgens deze regels ook niet meer.

30% van de werknemers noemt een gebrek aan onderhandelingsvaardigheden als hun grootste obstakel.

Een belangrijke verandering, verwacht bijvoorbeeld Ricardo van Popering, Regional Director bij Robert Half Nederland. ‘Werknemers krijgen dan beter inzicht in gebruikelijke beloningen binnen een bedrijf of sector, waardoor zij beter voorbereid aan salarisonderhandelingen kunnen beginnen.’ In onderzoek van het recruitmentbureau noemt 30% van de werknemers een gebrek aan onderhandelingsvaardigheden immers als hun grootste obstakel. ‘Tegelijkertijd biedt dit werkgevers de kans transparanter te communiceren en een eerlijk en aantrekkelijk aanbod te doen’, aldus Van Popering.

Lees ook

‘Een vakkrachtenregeling? Helemaal nergens voor nodig’

Geschreven door

De roep om een (nieuwe) vakkrachtenregeling is inmiddels luid en steeds luider. Steeds meer werkgevers dringen aan op snelle, soepele import van geschoolde arbeid van buiten de EU om de woningbouw, de energietransitie en de zorg overeind te houden. Dit voorstel, dat intensief wordt besproken bij de SER en de Stichting van de Arbeid, wordt gepresenteerd als een onvermijdelijke maatregel tegen numerieke tekorten. Maar een diepere blik op de cijfers toont aan dat dit een kostbare, onnodige en onverantwoorde omweg is. Het aanbod is ruimschoots aanwezig in Nederland en Europa. Je moet het alleen wíllen aanboren.

Te weinig mensen voor kritieke beroepen? Dat is slechts ten dele waar.

De basis voor de vakkrachtenregeling zou rusten op het argument dat er simpelweg te weinig mensen zijn voor kritieke beroepen. Dit is slechts ten dele waar. De werkelijke uitdaging ligt niet in het absolute aantal vakmensen, maar in het ondoelmatig inrichten van het Nederlandse arbeidssysteem waardoor veel talent in de techniek, bouw en zorg verloren gaat, onderbenut wordt of niet wordt geactiveerd. Sterker nog, in 2025 hebben veel toonaangevende werkgevers minder mensen aangenomen in tekortgebieden dan er aan talent aan hun poort stond.

Verborgen capaciteit

De naar verluidt nijpende tekorten zijn ook al tijden minder nijpend bij werkgevers die investeren in goed werkgeverschap, arbeidsvoorwaarden en professionele recruitment. Daarnaast is er voldoende verborgen capaciteit in de arbeidsmarkt, zeker nu ook nog de werkloosheid aan het oplopen is. Ook wijst de Adviesraad Migratie op het potentieel van 330.000 migranten die al in Nederland wonen en mogelijk een stap naar een knelpuntberoep kunnen maken. Dat scheelt sowieso extra huisvestingsproblemen en zorgt voor een relatief kleinere culturele en taalachterstand.

Begin nou eerst maar eens met de 330.000 migranten die al in Nederland wonen…

Daarnaast is er, met name in de zorg, de latente capaciteit van werkenden die méér uren willen maken, waardoor de problemen aanzienlijk zouden slinken. Het systeem heeft echter niet de flexibiliteit om mensen die meer uren wíllen maken, deze ruimte ook te geven. Het oplossen van deze systeemfouten is een minimale vereiste alvorens te praten over numerieke tekorten, en een eventuele vakkrachtenregeling voor migranten van buiten de EU.

Genoeg (Europees) talent

Werkgevers beweren dat zij de mensen niet meer uit Europa krijgen door een verlies aan concurrentiepositie, en dat zij daarom buiten de Europese grenzen moeten werven. Niet alleen de cijfers over het Europese potentieel van Intelligence Group spreken dit tegen, maar ook staffing-bureaus zullen beamen dat ze voldoende talent kunnen leveren, mits de arbeidsvoorwaarden competitief zijn. Anders gezegd: voldoende Europese talent is wel degelijk beschikbaar en (tijdelijk) bereid om naar Nederland te komen. Als het ze maar aantrekkelijk wordt gemaakt.

Sector Projectie Europese vakmensen naar Nederland Voorkeur Nederland (%) totaal volume in Europa
Energie/Techniek 367.000 9,44
Woningbouw 191.000 7,32
Gezondheidszorg 222.000 7,37

Er is dus een potentiële instroom van honderdduizenden Europese vakmensen voor wie Nederland wel degelijk op de radar staat. Het probleem is daarom niet het gebrek aan aanbod, maar het gebrek aan aantrekkelijkheid. Daarbij speelt wel het voordeel van een klein land. Wat voor Nederlandse begrippen ‘veel mensen’ is, is in internationaal perspectief een zeer bescheiden vraag. Het potentiële Europese aanbod van vakkrachten dat bereid is naar Nederland te komen is ruim 10 keer zo groot als het numerieke tekort waar werkgevers het over hebben.

Hoge kosten, grote problemen

Om dit talent in Europa te ontsluiten, zijn goed en aantrekkelijk werkgeverschap, huisvesting, relocatie-pakketten, hogere salarissen én datagedreven recruitment wel een vereiste. Overigens ook als je mensen van buiten Europa wil halen. Maar die gaan gemiddeld genomen weer veel minder snel terug naar het land van herkomst.

Werkgevers kunnen zich beter focussen op een duurzame, structurele oplossing.

Werven van buiten Europa – bijvoorbeeld in India, Indonesië of Centraal-Afrika – brengt onmiddellijk grotere maatschappelijke en economische kosten met zich mee dan alle andere haalbare alternatieven. Denk bijvoorbeeld aan:

  1. Huisvestingscrisis: Deze mensen hebben geen huisvesting, waardoor het grootste probleem en de huidige bottleneck van de Nederlandse samenleving én internationale recruitment onnodig groter wordt.
  2. Integratie: Vakkrachten van buiten Europa beheersen de Nederlandse taal minder (makkelijk), en kennen vaak een grotere culturele afstand. De geschiedenis leert dat dit een formule is voor grote maatschappelijke verliezen op zowel korte als lange termijn, en voor weinig winstgevendheid voor werkgevers.

De eventuele vakkrachtenregeling is op die manier vooral een onnodige manier om goedkope arbeid van buiten Europa naar Nederland te halen. Dit terwijl werkgevers zich beter kunnen focussen op een duurzame, structurele oplossing door het binnenlandse potentieel te benutten en met fatsoenlijke arbeidsvoorwaarden te concurreren in Europa.

Brede skills-transitie

In plaats van pleiten voor een vakkrachtenregeling zouden werkgevers beter kunnen inzetten op een brede skills-transitie die ook op de lange termijn de vakkrachten oplevert die Nederland nodig heeft. Als werkgevers nu inzetten op deze aanpak, leidt dat tot een upgrade van werk en een duurzame oplossing voor onze maatschappelijke opgaven. De vakkrachtenregeling is echter onnodig en maatschappelijk onverantwoord. Duurzaam investeren in de Nederlandse beroepsbevolking en in goed werkgeverschap is het vakmanschap dat nodig is. Niet een vakkrachtenregeling.

Foto: Anne Megens, directeur beleid en advies bij werkgeversvereniging AWVN, pleitte tijdens het congres Internationalisering van de Nederlandse arbeidsmarkt eind november wel nog voor een vakkrachtenregeling voor Nederland. Lees hier het verslag van dat evenement.

Lees ook

‘Ruime meerderheid zzp’ers treuzelt nog over verzekering arbeidsongeschiktheid’

Geschreven door

Een arbeidsongeschiktheidsverzekering? Natuurlijk, reuze belangrijk, zeggen veel zzp’ers. Maar de kosten ervan schrikken velen toch af. Uit recent onderzoek onder ruim 200 zzp’ers blijkt dat 62% zegt pas actie te gaan ondernemen als de overheid een verplichte AOV invoert. Iets wat naar alle waarschijnlijkheid niet vóór 2030 het geval zal zijn. Met alle gevaren van dien, aldus onderzoeker Gabriël Baysoy. ‘Zzp’ers weten dat de verplichte AOV eraan komt, maar zolang de exacte vormgeving uitblijft, blijven ze wachten. Maar daardoor lopen ze in de tussentijd wel een groot risico.’

Een kwart van de zzp’ers is afgehaakt door de grote onduidelijkheid over AOV’s.

Volgens Baysoy groeit de aandacht voor de financiële risico’s wel, maar ontbreekt het veel zzp’ers aan vertrouwen in de huidige verzekeringsmarkt en in het Haagse beleid. Veel respondenten in het onderzoek zeggen te verwachten dat een toekomstige basisregeling overzichtelijker en betaalbaarder wordt dan huidige AOV’s. Zo zegt 54% ervan uit te gaan dat een verplichte verzekering gunstiger uitpakt dan bestaande commerciële varianten. En een deel (27%) heeft wel al naar een AOV gekeken, maar zegt te zijn afgehaakt omdat ze door de vele varianten, voorwaarden en verschillen in dekking geen helder beeld kregen wat voor hen passend was.

Broodfonds

Slechts 18% van de ondervraagden in het onderzoek zegt momenteel te beschikken over een AOV of een alternatief zoals een broodfonds. Ruim 80% geniet dus nu geen enkele financiële bescherming bij (langdurige) uitval. Voor een grote groep vormt de premie de belangrijkste reden om te wachten. Zo vindt 57% een AOV in de huidige vorm simpelweg te duur. Nog eens 33% denkt dat een collectieve variant betaalbaarder wordt doordat deze waarschijnlijk inkomensafhankelijk wordt ingericht.

54% vreest dat hun bedrijf binnen enkele maanden in de problemen komt bij uitval.

Ook de informatievoorziening blijft een punt van zorg. Zo zegt 29% dat zij de voorwaarden van een AOV onvoldoende begrijpen om een goede keuze te kunnen maken. Die combinatie van hoge kosten en ingewikkelde producten maakt dat veel zelfstandigen het onderwerp voor zich uitschuiven. Wel is er steeds meer besef van het risico. Zo vreest 54% dat hun bedrijf binnen enkele maanden in de problemen komt bij uitval. Een financiële reserve ontbreekt vaak: 23% zegt hooguit 1 maand zonder inkomen vooruit te kunnen. Daarnaast zegt 41% nooit te hebben berekend wat arbeidsongeschiktheid voor hun onderneming zou betekenen.

Kwetsbaarheid

Volgens Baysoy vergroot dit de kwetsbaarheid van de zzp-populatie. ‘Het is begrijpelijk dat zelfstandigen wachten op duidelijkheid, maar uitval komt altijd onverwacht. Zonder dekking of buffer staan veel ondernemers direct onder water.’ Het kabinet werkt al jaren aan een verplichte basisverzekering, maar door politieke vertraging is de invoeringsdatum opnieuw opgeschoven. En zolang concrete wetgeving uitblijft, blijft het voor zzp’ers onduidelijk welke dekking, premies en voorwaarden straks gaan gelden.

Zzp’ers beschikken gemiddeld over een bedrijfsvermogen van slechts 34.400 euro.

Volgens eerder onderzoek van Baysoy beschikken zzp’ers gemiddeld over een bedrijfsvermogen van 34.400 euro. Als dat vermogen wordt ingezet als noodbuffer, is het gemiddeld na ongeveer 12 maanden volledig opgebruikt. ‘Juist nu is het belangrijk dat zzp’ers zelf in actie komen’, stelt Baysoy dan ook. ‘Wachten tot de overheid iets regelt, kan betekenen dat je ondertussen bij onvoorziene langdurige ziekte je spaargeld opbrandt.’

Raad van State kritisch

Het onderzoek van Baysoy komt op een precair moment. Net vandaag kwam namelijk stevige kritiek van de Raad van State over het voorstel voor de verplichte arbeidsongeschiktheidsverzekering voor zzp’ers. Die zou ’te ingewikkeld’ zijn en de problemen in de uitvoering van arbeidsongeschiktheidsregelingen nóg groter maken, zo verwacht de hoogste adviseur van de regering en het parlement. Het kabinet moet terug naar de tekentafel, vindt de Raad van State, die het huidige wetsvoorstel ‘niet of nauwelijks uitvoerbaar’ noemt.

De Raad van State noemt het huidige wetsvoorstel ‘niet of nauwelijks uitvoerbaar’.

De regering zal eerst de problemen moeten oplossen met de al bestaande collectieve arbeidsongeschiktheidsverzekering voor werknemers, de WIA. Pas na een sterke vereenvoudiging daarvan, kan er opnieuw worden gekeken naar wat is gaan heten: de Basisverzekering arbeidsongeschiktheid zelfstandigen (BAZ), aldus de Raad van State. Afgelopen zomer hadden ook de Belastingdienst en het UWV al stevige kritiek op het voorstel. ‘Onuitvoerbaar’, oordeelden zij toen. De BAZ is met name bedoeld voor zzp’ers, maar gaat gelden voor circa 1 miljoen IB-ondernemers, zelfstandigen die voor de inkomstenbelasting ‘winst uit onderneming genieten’.

Lees ook

Maakt A.I. ons recruitment nu eerlijker of niet? Daar moet je over blíjven praten

Geschreven door

Zal A.I. de eerlijkheid in recruitment verbeteren of verslechteren? Nu bijna 90% van de bedrijven een vorm van A.I. zegt te gebruiken bij hun werving en selectie, is deze vraag van steeds groter belang. Waar de ene gelooft dat algoritmes het wervingsproces eerlijker zullen maken door menselijke bias en ‘ruis‘ in de besluitvorming te verminderen, waarschuwt de ander juist dat algoritmes bestaande ongelijkheden op grote schaal kunnen reproduceren en zelfs versterken. Beide kampen negeren volgens een aantal (Nederlandse) onderzoekers echter een cruciale realiteit: A.I.-implementatie verandert zélf de definitie van wat eerlijk is.

‘Het risico van A.I. in recruitment is stil, maar ernstig.’

En dat is een probleem, schrijven ze in Harvard Business Review. De meeste bedrijven implementeren namelijk A.I.-wervingstools zonder ze grondig en continu te evalueren tijdens de ontwikkeling en het gebruik. ‘Eerlijkheid wordt gezien als iets dat de tool vanaf dag 1 levert, in plaats van iets dat leiders in de praktijk moeten monitoren en bijsturen. Het risico is stil, maar ernstig: A.I. kan de kandidatenpool verkleinen, menselijke expertise buitenspel zetten en 1 definitie van eerlijkheid vastleggen’, aldus Elmira van den Broek (van de Universiteit van Stockholm, foto), Marleen Huysman en Anastasia Sergeeva (beide van de VU Amsterdam).

3-jarig veldonderzoek

De 3 wetenschappers deden 3-jarig veldonderzoek bij een niet nader genoemd consumentengoederenbedrijf (hoewel het niet veel moeite kost om hierin Unilever te herkennen…). Om hier de eerlijkheid te verbeteren, verving de HR-afdeling de traditionele cv-beoordelingen door blinde, gamified assessments die A.I. vervolgens analyseerde. Het algoritme werd getraind op data van huidige medewerkers die dezelfde games hadden gespeeld, waarbij hun scores werden gekoppeld aan prestaties. Door te leren welke data geassocieerd werden met succes, voorspelde het systeem de geschiktheid van nieuwe kandidaten, zonder rekening te houden met hun namen, opleidingen of andere demografische kenmerken.

‘Het algoritme zette de principes van HR echter om in rigide regels die moeilijk te omzeilen waren.’

Het idee leek simpel, schrijven de onderzoekers: ‘Maak het wervingsproces eerlijker door middel van consistente, datagestuurde regels.’ Maar naarmate de tool werd opgeschaald, begon de definitie van ‘eerlijkheid’ te verschuiven, constateerden ze. ‘Zo gaf HR prioriteit aan consistentie voor alle kandidaten, terwijl managers op de werkvloer waarde hechtten aan de lokale context, omdat ze erkenden dat wat een goede kandidaat maakt, verschilt per functie, markt en team. Deze opvattingen hadden jarenlang naast elkaar bestaan. Het algoritme zette de principes van HR echter om in rigide regels die moeilijk te omzeilen waren.’

Wat is eigenlijk eerlijk?

Na verloop van tijd werd deze algoritmische versie van ‘eerlijkheid’ dominant, aldus de onderzoekers. ‘Terwijl andere opvattingen, zoals het inspelen op lokale behoeften, naar de achtergrond verdwenen.’ De les? ‘De vraag of mensen of machines eerlijker zijn, brengt ons niet verder. In plaats daarvan zouden leiders beter andere vragen moeten stellen. Vragen over wat eerlijk nu eigenlijk betekent binnen de organisatie, wie het definieert en welke versie van eerlijkheid A.I. versterkt of juist ondermijnt.’ Ze hebben daarom een aantal van die vragen opgesteld, om A.I.-systemen mee te kunnen evalueren, vóór en na implementatie.

#1. Welke vormen van eerlijkheid leven ​​er in onze organisatie?

Als bedrijven A.I. inzetten bij werving en selectie, gaan ze er vaak van uit dat eerlijkheid één duidelijke betekenis heeft, aldus de onderzoekers. Maar zo is het in de praktijk volgens hen eigenlijk nooit. ‘Eerlijkheid heeft meestal meerdere betekenissen, en die komen niet altijd overeen.’ Zo hield de onderzochte HR-afdeling het op ‘consistentie en onpartijdige procedures’, terwijl de managers een meer contextafhankelijke vorm van eerlijkheid erop nahielden. ‘Omdat deze vorm informeel en onuitgesproken bleef, kwam deze nooit in het ontwerp van de A.I. terecht. Maar toen het systeem eenmaal live was, ontstonden snel conflicten, en werd dit ontbrekende perspectief pijnlijk duidelijk.’

Het HR-algoritme bestempelde de uitstekend presterende stagiair als ‘slechte match’.

Een senior manager wilde bijvoorbeeld een stagiair aannemen die hij had begeleid en van wie hij geloofde dat die zou uitblinken in een snelgroeiende regio. Het algoritme bestempelde de kandidaat echter als een ‘slechte match’ op basis van zijn persoonlijkheidsgegevens. HR bleef bij het model en bestempelde elke afwijking als een schending van de consistentie; de manager zag het als een oneerlijke afwijzing van zijn ervaring. Deze spanning onthult een belangrijke les, aldus de onderzoekers: als je een definitie van eerlijkheid niet vanaf het begin inbouwt, erkent het systeem deze later ook niet, met conflicten als gevolg.

> Hoe dit voor te zijn?

Hoe dit soort conflicten te voorkomen? ‘Een methode die leiders helpt verschillende definities te ontdekken, is om datawetenschappers het wervingsproces te laten observeren (zoals wij als onderzoekers hebben gedaan). Zulke externe waarnemers moeten dan voldoende tijd besteden aan het evalueren van wat ‘eerlijke’ en ‘oneerlijke’ beslissingen inhouden voor verschillende groepen, van HR en managers op de werkvloer tot juristen en sollicitanten zelf. Door uit eerste hand te zien wat elke groep als eerlijk beschouwt, kun je de meerdere en vaak tegenstrijdige definities blootleggen die binnen organisaties naast elkaar bestaan.’

‘Gebruik van A.I. moet onderwerp zijn van voortdurend ethisch debat.’

Meningsverschillen over algoritmische drempels, voorspellingen of uitzonderingen zijn geen teken van falen, schrijven ze ook. ‘Het zijn momenten waarop verborgen aannames over eerlijkheid zichtbaar worden en ter discussie komen te staan.’ Kijk bijvoorbeeld naar de H&M Group, stellen ze. ‘In plaats van ethiek te behandelen als een vaststaand checklist, heeft dit bedrijf een Ethical AI Debate Club opgericht waar teams samenkomen en de afwegingen bespreken rond A.I.-gebruik. Door deze debatten te institutionaliseren, maakt H&M voortdurende reflectie op eerlijkheid tot dagelijks onderdeel van het werk, in plaats van een bijzaak.’

#2. Wie geeft A.I. de macht om te bepalen wat ‘eerlijk’ is?

A.I.-systemen bepalen niet zelf wat eerlijk is; mensen geven ze die macht, schrijven de onderzoekers (ten overvloede). De mensen en afdelingen die ervoor kiezen ze te implementeren, het gebruik ervan goedkeuren en ze positioneren als ‘objectief’ of ‘eerlijk’, beïnvloeden op hun beurt de algoritmen zelf. ‘We hebben deze dynamiek zelf ervaren’, schrijven ze. ‘Bij het onderzochte bedrijf prezen zowel de HR-afdeling als de externe leverancier de technologie aan als morele en technische doorbraak. Deze formulering was sterk genoeg om de A.I.-screening erdoor te drukken en de aandacht af te leiden van potentiële risico’s.’

‘Eerlijkheid is niet ingebouwd in de code, het wordt onderhandeld.’

Managers die hun zorgen uitten over het ‘klonen’ van kandidaatprofielen of het missen van atypische kandidaten, werden afgedaan als subjectief in plaats van als een verdediging van eerlijkheid. Zo kon wat begon als een initiatief voor eerlijkheid, uiteindelijk leiden tot het negeren van de lokale inzichten die al lange tijd de basis vormden voor het wervingsproces, aldus de onderzoekers. ‘Als systemen worden gepresenteerd als inherent eerlijk, wordt het bijna onmogelijk om ze in twijfel te trekken zonder als anti-vooruitgang te worden gezien’, stellen ze. ‘Maar eerlijkheid is niet ingebouwd in de code, het wordt onderhandeld door de mensen die het ontwerpen, implementeren en verdedigen.’

> Hoe dit op te lossen?

Hoe dit op te lossen? Leiders moeten kritisch kijken naar de taal die rondom A.I.-initiatieven wordt gebruikt en die als ‘eerlijk’ wordt aangeprezen, stellen ze. Wordt een systeem gepromoot als ‘ethisch’, ‘wetenschappelijk’ of ‘onpartijdig’? Dan moet je volgens hen je juist afvragen: wie doet deze beweringen en welke belangen of agenda’s dienen ze? Welke criteria definiëren eerlijkheid hier? En wiens stemmen of expertise worden genegeerd? ‘Deze vragen vertragen de vooruitgang niet, ze helpen juist ervoor te zorgen dat deze aansluit bij een breed scala aan perspectieven in plaats van gedreven te worden door ongebreideld techno-optimisme.’

‘Creëer rollen en procedures die ervoor zorgen dat meerdere stemmen de ruimte krijgen.’

En kijk ook goed naar de samenstelling van implementatieteams, adviseren ze. Zet er niet alleen voorstanders van A.I. in, maar ook ethische experts, zakelijke partners en vertegenwoordigers van degenen die het systeem het meest beïnvloedt. ‘Creëer rollen en procedures die ervoor zorgen dat meerdere stemmen de ruimte krijgen.’ Zoals bijvoorbeeld Microsoft doet, met zijn vertrouwen in lokale ‘Verantwoordelijke A.I.-kampioenen’: ‘domeinexperts binnen de businessunits die ethische kwesties signaleren en aannames ter discussie stellen tijdens de ontwikkeling en implementatie van systemen.’

#3. Welke eerlijkheid versterkt A.I., en wat gaat verloren?

A.I.-systemen passen niet alleen een bepaalde definitie van eerlijkheid toe, als die definitie eenmaal is bepaald, versterkt het systeem die ook nog eens. ‘Zodra principes zijn vastgelegd in drempelwaarden, modellen en workflows, krijgen ze een nieuwe betekenis’, aldus de onderzoekers. ‘Tenzij leiders deze keuzes regelmatig herzien, wordt één enkele visie op eerlijkheid vastgelegd, terwijl andere waardevolle perspectieven verloren gaan’. Zoals bij het onderzochte bedrijf gebeurde, waar kandidaten met een score boven 72% zonder menselijke beoordeling een doorverwijzing kregen, en de rest een automatische afwijzing.

‘Wat eerst een inschatting was, werd een strikte grens.’

‘Wat eerst een inschatting was, werd een strikte grens’, stellen de onderzoekers. ‘Ondertussen verloren minder meetbare factoren aan invloed, zoals lokale tekorten aan talent of de belofte van uitzonderlijke kandidaten die niet in het algoritme pasten.’ En omdat de organisatie de automatisch afgewezen kandidaten uit het oog verloor, wist ze op een gegeven moment ook niet meer welk potentieel ze misliep. ‘Leiders verwarden het gebrek aan bewijs met bewijs dat het systeem werkte. Zo escaleert eerlijkheid: niet door dramatische mislukkingen, maar door een langzame, onzichtbare verdringing van alternatieve perspectieven.’

> Hoe dit te voorkomen?

Leiders kunnen deze escalatie volgens de onderzoekers voorkomen door eerlijkheid te beschouwen als ‘iets dat je continu moet evalueren, en niet slechts als een eenmalige oefening. Plan regelmatig evaluaties in waarbij datawetenschappers, HR-medewerkers, managers en juridische teams echte sollicitatiegevallen naast de modeluitkomsten bekijken en zich afvragen of het systeem nog steeds de huidige prioriteiten weerspiegelt. Maak het technisch eenvoudig om drempelwaarden, gewichten en data-inputs aan te passen als er aanwijzingen zijn voor afwijkingen of onbedoelde effecten.’

‘Beschouw eerlijkheid als iets dat je continu moet evalueren, en niet slechts als een eenmalige oefening.’

Kijk bijvoorbeeld naar hoe IBM dat doet, adviseren ze. Big Blue biedt teams concrete tools zoals AI Fairness 360 om modellen te evalueren aan de hand van meerdere eerlijkheidsmaatregelen, afwegingen te identificeren en ‘wat-als’-tests uit te voeren – bijvoorbeeld om te zien hoe een strengere drempelwaarde of nieuwe data-input de resultaten voor verschillende groepen beïnvloedt. ‘De waarde van deze tools ligt niet in het feit dat ze een model voor eens en voor altijd als eerlijk verklaren; maar ze houden de eerlijkheid in de loop van de tijd inspecteerbaar’, schrijven ze. En de risico’s van het A.I.-gebruik dus binnen de perken.

Lees ook

Steeds meer aandacht voor objectief solliciteren: heeft het vrije gesprek nu echt zijn langste tijd gehad?

Geschreven door

Het is waarschijnlijk nog altijd de meest gebruikte selectiemethode: het ongestructureerde sollicitatiegesprek. Lekker keuvelen met kandidaten, ‘wat is je beste en slechtste eigenschap?’, ‘Vertel eens iets over jezelf’, ‘Waar zie je jezelf over 5 jaar?’ Maar steeds meer organisaties ontdekken ook dat dit tegelijkertijd een van de minst voorspellende methodes is. Want wat wéét je na zulke vragen eigenlijk van je kandidaten? En mensen die in een gesprek nog zo bekwaam overkomen, kunnen later enorm tegenvallen, en dan slaat vaak al snel de twijfel toe: hadden we wel zo op onze onderbuik moeten afgaan? Was die ‘klik’ wel terecht?

Interview Intelligence wordt steeds relevanter.

Sinds A.I. ook steeds nadrukkelijker in het interviewproces zijn intrede doet, valt op dat de kritiek op het ongestructureerde sollicitatiegesprek ook toeneemt. De aandacht voor alternatieve methoden groeit, en er komt steeds meer erkenning voor de ‘modderpoel van desinformatie‘ die het traditionele gesprek in zich herbergt. Opvallend is daarbij de opkomst van de zogeheten Interview Intelligence: nu het steeds makkelijker wordt opnames van gesprekken te analyseren, kunnen we er ook beter sturende data uit halen, en zo leren wat wel en niet werkt. Wat dat betreft is het natuurlijk ook niet gek dat Zoom vorige maand BrightHire kocht, een juist in zulke intelligence gespecialiseerde scale-up.

Bij de NS

Bij de Nederlandse Spoorwegen proberen ze ondertussen ook steeds meer afstand te nemen van de bias van het traditionele sollicitatiegesprek, en zijn ze volop aan het experimenteren met meer gestructureerde interviews, waarbij alle kandidaten in elk geval dezelfde vragen krijgen voorgelegd, die daarna volgens een vaste methode een score krijgen. Het vraagt wel oefening, aldus hoofd recruitment en employer branding Claudia Zwitser. ‘Maar we merken ook: hoe geoefender iemand hierin is, hoe makkelijker het gaat. Er zijn nu ook recruiters bij ons die zeggen: het helpt beter te luisteren en dat op waarde te schatten.’

Zwitser (midden op de foto boven) is de host van een nieuwe podcastserie, waarin ze op onderzoek uitgaat naar de voor- en nadelen van de methode van het gestructureerde interview, zoals ze dat bij NS sinds 2024 als vast onderdeel in ons selectieproces gebruiken. ‘Daar geloven we niet alleen in, maar we kunnen er ook echt iets mee. Want per jaar vullen wij met een groot team recruiters tussen de 4.000 en 5.000 vacatures in. En spreken dus heel veel kandidaten.’

Eerlijk en voorspellend

In de eerste 2 afleveringen (de volgende 4 verschijnen begin volgend jaar) spreekt ze hier onder meer over met Djurre Holtrop, onderzoeker en ‘werkpsycholoog’ aan de universiteit van Tilburg. Hij heeft het daarbij onder meer over de meer voorspellende waarde van zulke gestructureerde interviews, zodat je later niet met kandidaten komt te zitten die minder presteren dan je op basis van het gesprek had verwacht. En daarnaast ook over de ‘eerlijkheid’ van meer gestructureerde interviews, zodat je bepaalde groepen niet meer kans geeft dan andere, en je de arbeidsmarkt er dus een stukje inclusiever mee kan maken.

Structuur in het interview, dat gaat voor hem overigens niet alleen om de gesprekken zelf, benadrukt hij. ‘Het gaat om hoe je het hele proces inricht. Van de functieanalyse naar nadenken over: hoe gaan we dan mensen beoordelen? En vervolgens ook: hoe sturen we sollicitanten aan om informatie te delen? Het is voor mij eerder een methode dan een instrument.’ Tegelijkertijd is er ook nog veel onduidelijk rondom die methode. ‘We weten bijvoorbeeld nog te weinig van wat sollicitanten hiervan vinden, en hoe mensen, ook de recruiters, erop reageren.’

‘Gestructureerd interviewen maakt kandidaten feedback geven een stuk makkelijker.’

Wel kan gestructureerd interviewen feedback geven makkelijker maken, benadrukt hij. ‘De score is duidelijker en meer vergelijkbaar. Je kunt aan kandidaten teruggeven waarop ze minder scoorden dan anderen, in plaats van het vage ‘andere kandidaten waren beter’.’ Hij roept in de podcast dan ook andere organisaties vooral op om ermee aan de slag te gaan. ‘Denk aan je toekomst. Je kunt hiermee een veel betere werknemer krijgen. Dat gaat je ontzettend veel tijd en geld opleveren. De kans dat iemand het níet kan, wordt met gestructureerde interviews structureel minder.’

Het Cactus Canvas

Begin januari verschijnen de volgende afleveringen van de NS-podcastserie, waarbij dan onder meer Wim Thielemans te gast is. Vanuit Vlaanderen is deze oprichter van Dynamo en de School for Recruitment al jaren onvermoeibaar bezig ten strijde te trekken tegen ongestructureerde sollicitatiegesprekken. De ontwerper van het zogeheten ‘Cactus Canvas‘ is hierin onder meer trainer bij NS, en legt op dit moment de laatste hand aan een nieuw boek dat in 2026 moet verschijnen, en de titel Reinventing Interviews heeft meegekregen, met als ondertitel: Stop bullshit-interviews.

‘Belgen en Nederlanders blijken opvallend terughoudender te selecteren.’

‘Ik heb net een eigenwijs hoofdstuk afgewerkt’, vertelt hij. ‘Waarom we veilig kiezen in plaats van juist, over risicoaversie in selectie. Belgen en Nederlanders blijken, vergeleken met de Angelsaksische cultuur in VK en VS, opvallend terughoudender te beslissen. Ik pleit niet ervoor om die risicoaversie af te leren, maar juist om ze doelgericht in te zetten voor betere selecties. Recruitment is immers altijd een vorm van risicobeheer geweest. De instrumenten waarop we jarenlang vertrouwden – cv’s, motivatiebrieven, intuïtieve interviews – zijn alleen minder betrouwbaar geworden in een wereld waarin A.I., mobiliteit en diversiteit de spelregels herschrijven.’

Steviger onderbouwd

Volgens Thielemans verschuift recruitment momenteel – ‘stap voor stap, dat wel’ – van ‘signalen die leken iets te zeggen naar methoden die daadwerkelijk meten. Dat maakt selectie niet alleen eerlijker, maar ook steviger onderbouwd’, zegt hij. We selecteren volgens hem nu niet te streng, maar ’te bang. En een bange selectie levert vooral lege stoelen op. Teams die kreunen. Divers talent dat afhaakt. En organisaties die blijven roepen dat ‘er niemand te vinden is’. Maar er is talent. Je vindt het alleen niet door vooral te proberen niemand verkeerd binnen te halen.’

‘Je vindt talent niet door vooral te proberen niemand verkeerd binnen te halen.’

Thielemans had recent ook in een podcast een gesprek met Holtrop, over wat interviewers volgens hen beiden vaak overslaan: de voorbereiding en functieanalyse (en hoe A.I. daar juist níet voor in de plaats komt). Maar opvallend genoeg is hij bepaald niet de enige die zijn bevindingen te boek stelt. Ook recruitmenttrainer Jacco Valkenburg heeft zich vol op het onderwerp gestort, via het ruim 300 pagina’s tellende boek Eerlijk over selectie, ‘alle theorie, achtergronden en extra tools verzameld in één boek’, zoals hij het zelf aanprijst. Want ‘selectie is een vak’, zegt hij. ‘Met wetenschap, technieken en meetbare resultaten.’

Positief bekijken

Het geeft maar aan: waar de afgelopen jaren de wervingskant van recruitment volop de aandacht kreeg, lijkt nu eindelijk ook de selectiekant wat meer aan bod te komen. Misschien zegt het ook iets over de veranderende arbeidsmarkt, waar kandidaten steeds meer in overvloed zijn en A.I. op steeds meer plekken verder de gesprekscyclus insluipt. Maar je kunt het natuurlijk ook positief bekijken: éindelijk komt er erkenning voor het feit dat de meeste traditionele selectiemethoden bizar slechte voorspellers waren, en dat het tijd wordt de nieuwe mogelijkheden te benutten om dit deel van het proces te verbeteren.

Na jaren aandacht voor de wervingskant, komt nu steeds meer aandacht voor de selectiekant van recruitment.

Zodat we minder vage gesprekken krijgen, die minder een overhoring of kruisverhoor zijn, maar zich meer richten op werkelijk bepalende (motivatie)factoren. En zodat we ook meer oog krijgen voor neurodivergentie en hoe dat sollicitatiegesprekken kan beïnvloeden. Want het internet mag dan bol staan van de ‘rode vlaggen’, en de zogenaamd slimme interviewmethodes van CEO’s en ervaren recruiters; in feite gaat het daarbij nog vaak om nattevingerwerk in plaats van bewezen succesvolle praktijken.

En zoals de podcastserie van NS duidelijk aangeeft: voor zulke bewezen praktijken zou het inmiddels overal best de hoogste tijd mogen zijn. Als we tenminste af willen van de ronduit schadelijke praktijk van het ongestructureerde sollicitatiegesprek, dat drijft op onderbuikgevoel. Wordt het misschien meteen ook voor de kandidaat minder een zenuwenboel.

Lees ook

Bijzondere case: als je in een sollicitatiegesprek je ex afwijst, is dat dan discriminatie?

Geschreven door

Stel: je hebt als recruiter een sollicitatiegesprek gepland staan met een kandidaat. Bij zijn sollicitatiebrief had je eigenlijk nog niets door. En ook toen je hem kort aan de telefoon sprak, klonk zijn stem nauwelijks bekend. Maar dan zie je hem op de bewuste dag ineens staan in de receptie van je organisatie. Je ziet zijn gezicht. En dan besef je ineens: met deze man heb je een paar jaar geleden een tijdje een aantal dates gehad, die niet echt op een leuke manier zijn beëindigd. Moet je daar dan nu een serieus sollicitatiegesprek mee gaan voeren? Hoe awkward wil je het hebben?

Als een relatie vervelend geëindigd is, moet je daar dan een serieus sollicitatiegesprek mee voeren?

Het overkwam een recruiter van het Nieuw-Zeelandse Tourism Holdings Limited, kortweg aangeduid met de naam EHI. Ze besloot het gesprek dan ook maar bij voorbaat af te blazen, en de man onverrichter zake naar huis te sturen. Dit zou toch niets worden, dacht ze. Dat werd het toen privé ook al niet, dus waarom zou dat voor deze functie dan wel gelden? Maar dat was buiten de waard gerekend. De man in kwestie, Pierre Ngog, liet het er niet bij zitten, en stuurde EHI diezelfde dag nog een mail, maar besloot daarna ook een zaak aan te spannen wegens discriminatie bij het Human Rights Review Tribunal (HRRT), het lokale antidiscriminatiebureau.

20 minuten later…

Dat bureau heeft nu geoordeeld, en de recruiter in een uitgebreid oordeel in het gelijk gesteld. Met ras had dit niet veel te maken, aldus het HRRT, en discriminatie op grond van ‘gezinssituatie’, zoals de eiser had aangevoerd, was volgens het bureau ook wat vergezocht. Ze waren immers niet getrouwd geweest of zo. Dat de korte relatie alweer 7 jaar geleden was beëindigd, en leidde tot enkele boze sms-berichten, die recruiter EHI als ‘beledigend en kwetsend’ beschreef, waarna ze Ngog had geblokkeerd, zorgden er volgens de uitspraak terecht voor dat ze niet met de procedure verder wilde, omdat ze zei zich er onveilig bij te voelen.

De recruiter had de man in kwestie allang geblokkeerd…

Ze vertelde de rechtbank ook dat ze Ngog tijdens hun relatie alleen bij zijn voornaam kende en daarom niet in de gaten had dat ze met dezelfde man te maken had toen ze het sollicitatiegesprek regelde. Maar ongeveer 20 minuten nadat EHI Ngog (opnieuw) de deur had gewezen, stuurde hij haar al een bericht waarin hij beweerde dat hij voor de ogen van de klanten van THL was vernederd en vroeg wat hij had gedaan om zo’n oneervolle behandeling te verdienen. Hij sloot het bericht af met: ‘Ik heb antwoord nodig, voordat ik dit verder aankaart bij uw leidinggevenden en de media.’

‘Emotioneel en veeleisend’

EHI besprak daarop de situatie en Ngogs mail met een manager van de organisatie en legde uit dat ze zich onveilig bij hem had gevoeld vanwege hun eerdere dates. Vanwege Ngogs dreiging om naar de media te stappen en de wens te voorkomen dat EHI’s datinggeschiedenis openbaar zou worden, besloot de THL-manager niet op de mail te reageren. HRRT merkte in het oordeel op dat de taal in Ngogs mail ‘emotioneel en veeleisend’ was. Camerabeelden van Ngogs ontmoeting met EHI in de receptie lieten bovendien zien dat ze op een kalme manier met elkaar omgingen, zonder de aandacht van omstanders te trekken.

Nee, een eerdere relatie is nog geen bewijs van recruitment-discriminatie…

Het bureau accepteerde dan ook de verklaring van de THL-manager over waarom ze niet op Ngog had gereageerd. ‘Wij achten het daarom waarschijnlijker dat de etniciteit van de eiser geen doorslaggevende factor was in THL’s bezwaren tegen de samenwerking met hem. Wij zijn van mening dat THL’s bezwaren voortkwamen uit de overweging van EHI’s veiligheid en welzijn en het belang dat zij hechtte aan haar arbeidsverplichtingen jegens haar’, aldus de uitspraak. HRRT wees daarop Ngogs vordering af. Dus… geen date, geen baan, en wél een afgewezen claim, het zit sommige kandidaten ook bepaald echt niet mee.

Lees ook

De ‘Nationale Talentagenda’, en nog 4 highlights uit het rapport-Wennink over de arbeidsmarkt

Geschreven door

Al wekenlang keken economen ernaar uit, als een soort vervroegd kerstcadeau. Afgelopen zomer vroeg het kabinet aan voormalig ASML-CEO Peter Wennink om advies uit te brengen over het investeringsklimaat en het toekomstige verdienvermogen van Nederland. Ofwel: hoe verdienen we over 10 jaar ons geld? En vandaag verscheen dan het rapport van zijn bevindingen, als een soort Nederlandse variant op het rapport-Draghi voor heel Europa. Wat staat erin dat direct voor de arbeidsmarkt van belang is? We pakken er 5 highlights kort uit.

#1. Een Nationale Talentagenda

Waarschijnlijk het meest opvallende advies is dat er volgens Wennink een ‘Nationale Talentagenda’ moet komen, waarin duidelijk wordt hoe we in de toekomst zorgen voor voldoende gekwalificeerd personeel voor onze economie. ‘Jaar na jaar daalt de kwaliteit van ons onderwijs, en technisch geschoold talent wordt steeds schaarser. We hebben geen gestructureerde om- en bijscholingsmogelijkheden die de vaardigheden van onze beroepsbevolking beter laten aansluiten bij de veranderende vraag’, constateert hij. ‘En we ontmoedigen internationale studenten en kenniswerkers die een deel van dit gat kunnen opvullen steeds meer.’

De combinatie van ‘onzekere tijdelijke contracten en rigide vaste contracten’ zorgen bovendien voor een ongezonde arbeidsdynamiek, stelt Wennink. ‘Daarom
is een Nationale Talentagenda nodig die vol inzet op opleidingen en vaardigheden zodat de gewenste toekomstige groei te realiseren is. Ook heeft het sociale zekerheidsstelsel en arbeidsmarktbeleid een herijking nodig om aan te sluiten bij onze economische en technologische ambities.’

#2. Prioriteer STEM

Misschien weinig verrassend, uit de mond van de gewezen leider van een hightech champion, het grootste STEM-bedrijf in Nederland, en mogelijk zelfs van heel Europa, maar Wennink zet het zogeheten STEM-talent (Science, technology, engineering, en mathematics) bovenaan de agenda. Techniek en digitale geletterdheid moeten van hem al een grotere plek krijgen in de curricula van het basis- en voortgezet onderwijs, en hij adviseert er specifiek voor te zorgen dat meisjes en vrouwen worden gestimuleerd in technische en digitale interesses.

‘De arbeidsschaarste is disproportioneel hoog in de sectoren waar onze grootste groeipotentie ligt.’

Ook pleit hij ervoor de instroom van opleidingen met beperkt arbeidsmarktpotentieel en maatschappelijke baten te beperken, en juist een concrete doelstelling voor beschikbaarheid van STEM-talent te stellen, en daarop via bekostiging te sturen, zodat het aansluit op wat de economie nodig heeft om haar hoogproductieve sectoren te bemensen.’ Want ‘de arbeidsschaarste is disproportioneel hoog in de sectoren waar onze grootste groeipotentie ligt.’

#3. Migratie, maar dan gericht

Migratie? We zullen er niet aan ontkomen, aldus Wennink, willen we onze economie nog kunnen laten groeien. Maar doe het dan wel een beetje slim, zegt hij. Oftewel: ‘Trek internationaal talent aan dat aansluit bij de Nederlandse opgaves. Investeer in een actief en gericht migratie- en vestigingsprogramma dat buitenlands talent stimuleert om naar Nederland te komen en hier te blijven werken. Richt deze inzet vooral op sectoren met de grootste tekorten, zoals techniek, ICT, energie en biomedische technologie, en ontmoedig laagproductieve arbeidsmigratie.’

Ook bepleit hij het behoud en zelfs verbreding van fiscale voordelen voor kenniswerkers, zoals de 30%-regeling. Hoogproductieve kennismigranten hebben namelijk meteen positieve effecten op de schatkit, stelt hij. En, daarop aanvullend: ‘maak het financieel aantrekkelijk voor studenten van buiten de EU om hier STEM-opleidingen te volgen.’

#4. Veranker up– en reskilling

Ook Wennink ziet dat het niet alleen van het onderwijs aan jongeren moet komen, maar dat ook volwassenen zich meer en vaker zullen moeten (bij)scholen, willen we de veranderingen blijven aankunnen. ‘Creëer publiek-private scholingsprogramma’s, zodat omscholing beter aansluit bij de vraag van de arbeidsmarkt’, stelt hij dan ook. ‘En geef hier specifieke aandacht aan kraptesectoren en productiviteitsverhogende vaardigheden als digitalisering, A.I.-implementatie en procesinnovatie.’ Ook adviseert hij om- en bijscholing fiscaal aantrekkelijk te maken voor werkgevers en werknemers. ‘Op dezelfde manier als dat nu wordt gedaan voor R&D.’

#5. Van-werk-naar-cruciaal-werk

En ja, ook de sociale zekerheid mag van Wennink wel op z’n kop. Het tweede jaar van doorbetaling bij ziekteverzuim door werkgevers? Het is overbodige ballast, vindt hij, en zouden we dus maar beter kunnen afschaffen. In plaats daarvan adviseert het rapport ‘een modern flexicurity-model dat bedrijven ruimte biedt voor wendbare en innovatieve bedrijfsvoering, zonder dat werkenden hun fundamentele sociale zekerheden verliezen.’

‘Koppel de transitievergoeding aan de ontwikkeling van een fiscaal aantrekkelijk persoonlijk ontwikkelbudget.’

Hoe hij dat voor ogen ziet? Bijvoorbeeld door de transitievergoeding die werknemers bij ontslag ontvangen te hervormen. ‘Koppel deze aan de ontwikkeling van een fiscaal aantrekkelijk persoonlijk ontwikkelbudget, zodat mensen werken of leren.’ En van-werk-naar-werktrajecten? Die kunnen we volgens hem het beste meer richten op kritieke tekortsectoren zoals zorg, ICT en techniek. Van-werk-naar-kritiek-werk dus eigenlijk.

Meer weten?

Lees hier het hele rapport

Wennink

Lees ook

 

Nikki de Coole (Jaarbeurs): ‘Werven begint met begrijpen wat nodig is’

Geschreven door

Recruitment in een organisatie met ruim 350 vaste medewerkers, 200 flexkrachten, 14 verschillende afdelingen en ruim 50 managers, hoe zorg je dat dat overzichtelijk én persoonlijk blijft? Bij Koninklijke Jaarbeurs, waar hospitality, techniek, logistiek, sales, eventmanagement en keukenpersoneel dagelijks samenkomen, weet Nikki de Coole inmiddels als geen ander dat het uitdagend, veelzijdig en vooral mensenwerk is. Sinds 2 jaar bouwt ze als Corporate Recruiter aan een moderne recruitmentafdeling, gedreven door een duidelijke visie: transparantie, aandacht en kansen bieden, ook als een kandidaat niet wordt aangenomen.

‘Welke skills voegen iets toe, welke houding past, en welke persoonlijkheid brengt het team verder?’

Toen De Coole bij Jaarbeurs startte, stond recruitment er nog in de kinderschoenen. Veel managers deden hun eigen werving; interim-recruiters vulden de gaten op. De grootste uitdaging? De enorme variëteit aan functies. ‘Iedere afdeling zoekt iets anders: een ander DNA, andere skills. Het ideale plaatje verschilt per team’, vertelt ze. Van keuken tot sales, van hospitality tot technische crews, standaardprofielen bestaan niet. De Coole ziet het als haar taak om écht te begrijpen wat teams nodig hebben: ‘Welke skills voegen iets toe, welke houding past, en welke persoonlijkheid brengt het team verder?’

Van cv naar competenties

Met zo’n divers vacaturepakket kijkt Jaarbeurs allang niet meer alleen naar werkervaring. Competenties, houding en potentie wegen zwaar, zeker in teams waar ruimte is om mensen op te leiden. ‘We nemen eigenlijk al standaard aan op basis van competenties’, legt De Coole uit. In afdelingen met sterke begeleiding wordt bewust gekozen voor junior talent of kandidaten met groeipotentie, bijvoorbeeld via kweekvijvers of talentprogramma’s. Maar er is één harde voorwaarde: een team moet iemand kunnen begeleiden. ‘Je moet geen junior aannemen als niemand tijd heeft om te begeleiden. Dan verzuipt diegene en dat willen we uiteraard niet.’

‘Je kunt 10 keer jezelf aannemen, maar daar wordt niemand beter van.’

Recruitment bij Jaarbeurs gaat verder dan vacatures vullen, aldus De Coole. Het raakt cultuur, teamdynamiek en strategische groei. Diversiteit en inclusie spelen een steeds grotere rol. ‘Iedereen heeft onbewuste vooroordelen’, zegt ze. Daarom organiseerde zij dit jaar een affinity bias-training voor managers. Op deze manier wordt er bewustzijn creëert en laten zien hoe verschillende perspectieven de teams juist sterker maken. ‘Je kunt 10 keer jezelf aannemen, maar daar wordt niemand beter van. Teams floreren juist door diversiteit.’

Verwachtingen managen

De missie van Jaarbeurs, verbinden, vernieuwen en verduurzamen, klinkt door in hoe zij talent werven. Recruitment draait hier niet om cv’s verplaatsen, maar om mensen leren kennen, verwachtingen managen en een plek creëren waar talent kan groeien, zoals De Coole het verwoordt. ‘Het mooiste is als iemand binnenkomt en voelt: dit klopt. Dit past bij wie ik ben en wat ik wil bijdragen.’ Een opvallend onderdeel van Jaarbeurs’ aanpak is de samenwerking met The Talentpool Community.

‘Het mooiste is als iemand binnenkomt en voelt: dit klopt.’

Wat begon als een praktische toevoeging aan afwijzingsmails, groeide uit tot een waardevol onderdeel van hun kandidaatbeleving. ‘Soms heb je een kandidaat van wie je denkt: je bent zó goed, maar we hebben nu geen plek. Dan gun ik die persoon ergens anders een kans. En dan voelt het doorverwijzen van kandidaten naar The Talentpool Community als de juiste keuze.’ Een doorverwijzing naar The Talentpool Community is inmiddels standaard opgenomen in het afwijsbericht bij de Jaarbeurs. Het kost geen extra tijd, maar brengt veel waarde, kandidaten voelen zich gezien en gesteund, zelfs ná een afwijzing.

Waar veel organisaties recruitment als een transactie benaderen, bewijst Jaarbeurs op deze manier dat werving & selectie een kans is om mensen verder te helpen, binnen en buiten de organisatie. Met aandacht, eerlijkheid en een blik op potentie bouwt Jaarbeurs zo aan een duurzame talentketen. Een aanpak waarin doorstroom én doorverwijzing hand in hand gaan. En precies daarin ligt de toekomst van recruitment.

Over de auteur

Dit verhaal is geschreven door Yente van den Bosch, marketing- en communicatieadviseur bij The Talentpool Community.

Lees ook

De tips en trends van Kevin Wheeler voor 2026: ‘De wereld is BANI geworden’

Geschreven door

Een paar jaar geleden was het nog heel gebruikelijk om het te hebben over een VUCA-wereld: volatiel (volatile), onzeker (uncertain), complex en ambigu. Maar we leven inmiddels in de overtreffende trap daarvan, die Kevin Wheeler aanduidt als BANI: Brittle (broos), Anxious, Non-linear en Incomprehensible (Onbegrijpelijk). ‘De wereld is echt brittle geworden’, zegt hij. ‘Sterk aan de buitenkant, maar heel breekbaar. Als een glas, dat zo in 1.000 stukjes uiteen kan vallen.’ Denk aan het vaasje van Mark Rutte. Alles waarvan we dachten dat het onaantastbaar was, staat nu ter discussie, van ons onderwijsstelsel tot hoe onze steden zijn gebouwd.

‘Hoe dealen we met de storm die aan de gang is’, vroeg de recruitmentgoeroe zich deze week af, op twee bijeenkomsten die op het kantoor van Intelligence Group in Rotterdam waren georganiseerd, eentje voor meer corporate recruiters, en eentje meer voor de bureaukant. Waarbij hij meteen ook toegeeft: hij weet het ook niet. Wheeler is vermaard om zijn voorspellingen, die in het verleden vaak realiteit werden. Maar in deze wereld durft hij ook niet meer precies te zeggen welke kant het opgaat. En wat dat betekent voor de arbeidsmarkt in zijn geheel, en recruiters in het bijzonder.

Een miljoen sollicitanten

Wel ziet hij bijvoorbeeld dat A.I. belangrijk wordt in een snelheid die we nooit eerder gezien hebben, maar dat tegelijkertijd niemand het meer snapt. ‘Dat verklaart veel van de onzekerheid die ik zie’, zegt hij. Maar het maakt volgens hem ook de wereld van recruitment ‘broos’. ‘Het systeem is gebouwd om vacatures te vervullen. Maar als we nu een vacature hebben worden we overspoeld met cv’s. Ik hoorde van 1 vacature die een miljoen sollicitanten opleverde. Eén miljoen! Daar kan natuurlijk geen recruiter meer wijs uit worden. En tegelijk is talent nog altijd schaars. Het is nog net zo moeilijk om goede mensen te vinden als het altijd al was.’

‘Ik hoorde van 1 vacature die een miljoen sollicitanten opleverde. Eén miljoen!’

Het probleem, aldus Wheeler: we werken met ouderwetse methodes om nieuwe problemen te lijf te gaan. En dat werkt niet. Of het nu gaat om een functiebeschrijving, een vacature, of een sollicitatiebrief en cv: ‘We hebben veel rethinking te doen’, zegt hij. Zeker nu het klassieke kostwinnermodel met de voltijds werkweek onder druk staat. ‘Alleen al in Amerika zijn afgelopen jaar 1,1 miljoen mensen ontslagen. Vooral in de technologiesector. En in recruitment. Ik heb honderden vrienden in deze branche die zijn ontslagen, omdat bedrijven nauwelijks fulltime mensen meer werven.’

Alleen in Afrika

Het traditionele werkgeversmodel is dus brittle, aldus Wheeler. Maar, zegt hij ook: er zullen ook nieuwe modellen ontstaan. De demografie helpt daarbij overigens ook een handje: ‘Alleen Afrika kent nog een groei van de bevolking, als enige continent ter wereld.’ En de wereld van werk wordt bovendien steeds internationaler: grenzen vervagen. ‘We moeten beter gaan nadenken over: wat moeten we samen op locatie doen? En wat kan ook prima elders in de wereld gebeuren?’

De toekomst, stelt Wheeler, is aan bedrijven die mankracht en intelligence inkopen net zoals ze elektriciteit inkopen. Bedrijven die human led, agent operated zijn, noemt hij dat. Welke rol recruiters daarin spelen? Vooral de rol van talent advisor, denkt hij. ‘Ze moeten nadenken over hoe je mensen overtuigt, hoe je talent-as-a-service inzet. Ga je voor vaste medewerkers of tijdelijke? Fulltime of parttime? Een vendor, consultant, robot of zzp’er? Wat is de beste persoon om de oplossing te bieden voor het probleem dat je wilt oplossen? De hiring manager gaat altijd voor de fulltime rol. Zo zijn ze geconditioneerd. Maar de recruiter moet verder leren denken. Onze uitdaging is hen daarin uit te dagen.’

Skills op de markt

Hoe dan? Denk bijvoorbeeld aan een skills marketplace, waar je letterlijk skills koopt zoals op de voedselmarkt, zegt Wheeler. ‘Corporate talent acquisition wordt meer sophisticated, minder afhankelijk van bureaus’, verwacht hij. ‘Dat komt ook door de transparantie van de Nederlandse arbeidsmarkt, bureaus kunnen daardoor de informatieasymmetrie niet goed benutten.’ Welke bureaus het dan wel gaan overleven? ‘Ik denk dat de winning agency meer een consultancy op basis van een abonnement wordt, een primaire aanbieder van talent, die bijvoorbeeld niet in de eerste plaats mensen aanbiedt, maar safety voor een opdrachtgever.’

‘Van selling heads naar selling knowledge, dat is de enige duurzame toekomst voor een bureau.’

Zijn ideeën voor een winnende strategie: bouw communities, host events, verdiep je in een bepaalde niche, zodat je de data hebt die LinkedIn op dit moment niet heeft. En gebruik data, ‘zodat klanten je niet alleen willen betalen voor de transactie, maar ook voor het advies.’ En aan wat voor data moet je dan zoal denken? Wheeler heeft het over  eigen skills-taxonomieën, capability frameworks en candidate skills graphs. Van selling heads naar selling knowledge, noemt hij dat. Want dat is waar organisaties ook in tijden van A.I. volgens hem nog altijd naar op zoek zijn. ‘Het is denk ik de enige duurzame toekomst voor een bureau.’

Meest geraakt

A.I. zal hoe dan ook een fundamentele gamechanger zijn voor de wereld van recruitment, zegt hij. Als het dat al niet is. ‘Internet en social media waren wat dat betreft slechts glitches. Maar dit is anders. Alles wat het kan aanraken, zal het aanraken. Dit gaat ook niet meer weg. Hoe snel het gaat? Hoe significant de verandering zal zijn? Niemand die het weet. Maar ik weet zeker dat recruitment een van de vakgebieden is die het meest hard geraakt zal worden.’

Iets om bang van te worden? Welnee! Het biedt juist kansen, stelt Wheeler. ‘De Nederlandse markt is vruchtbare bodem voor bedrijven die skills marketplaces integreren met bijvoorbeeld microlearning, bootcamps of credential programs, en continuous capability mapping. Veel bureaus evolueren van bemiddelaar naar talent-ontwikkelingsbedrijf, door talent te creëren, niet alleen te zoeken. Dat zijn potentieel heel goede kansen.’ Maar, zegt hij ook: er is geen tijd te verliezen om afscheid te nemen van je oude verdienmodel en nieuwe modellen te zoeken. ‘De toekomst is slechts één seconde weg.’

Meer weten?

Luister hier de podcast met Kevin Wheeler

Lees ook

Merel Feenstra-Verschure: ‘We hebben een systeem gebouwd dat jongeren buitenspel zet’

Geschreven door

Bij haar dochter werd al op haar elfde besloten of ze richting vmbo, havo of vwo moest. Op basis van één soort capaciteit: goed kunnen leren op de basisschool. ‘Maar dat zegt niets over je talent, je interesses of wat je later tot bloei brengt’, aldus Merel T. Feenstra-Verschure, Assistant Professor organisatiespsychologie en organisational behavior aan TIAS School for Business and Society. ‘We denken dat jongeren straks niet meer nodig zijn omdat A.I. routinetaken overneemt’, zegt ze. ‘Maar eigenlijk hebben we een systeem gebouwd dat jongeren al veel eerder buitenspel zet.’

Volgens Feenstra-Verschure is dat vroege sorteren van jongeren in deze tijd niet langer houdbaar. ‘Je creëert paden waarvan jongeren nauwelijks kunnen afwijken. En als ze later ontdekken dat het niet past, zitten ze vast. Ik zie mensen die jarenlang op kantoor werken omdat ze goed konden leren, maar eigenlijk liever met hun handen werken. Ze kwamen er pas veel later achter dat hun talenten ergens anders liggen.’

Je creëert paden waarvan jongeren nauwelijks kunnen afwijken.

Dat patroon ziet ze nu al bij jongeren. ‘Deze generatie komt veel eerder tot de conclusie: dit past niet bij mij. Maar het systeem helpt ze niet om die ontdekking om te zetten in een gezonde richting. Ze worden losgelaten aan het einde van hun studie, zonder begeleiding in hoe werk er echt uitziet. Dan volgt een harde landing.’ Die harde landing wordt nog eens versterkt door de boodschap dat routinematige startersfuncties verdwijnen. ‘Jongeren horen dat A.I. straks hun plek inneemt. Sommigen worden daardoor terughoudend om risico’s te nemen. En als je al onzeker bent, maakt dat de stap naar de arbeidsmarkt nóg groter.’

Mensen blijven uniek 

Feenstra-Verschure erkent dat A.I. bepaalde taken efficiënter maakt. Ze ziet het in haar eigen onderzoek, zegt ze. ‘A.I. kan simpele coderingsstappen doen, maar mijn manier van analyseren, gevormd door mijn achtergrond, kan het niet overnemen. Het ondersteunt mij. Maar mij vervangen? Dat zeker niet.’ Daar zit volgens haar dan ook het misverstand. ‘Instapwerk bestaat vaak uit routinematige stappen. Die kan A.I. prima uitvoeren. Maar daarmee verdwijnt de waarde van een starter niet. Jongeren brengen nieuwe inzichten, een frisse blik, een andere mentaliteit. Dat kun je niet zomaar automatiseren.’

Jongeren brengen een frisse blik. Dat kun je niet zomaar automatiseren.’

Veel organisaties hebben volgens haar moeite om dat onderscheid te maken. ‘Er is druk op marges, er is krapte, er is technologische verandering. Dan lijkt het logisch om de banen voor junioren te schrappen. Maar bedrijven die nu te weinig investeren in jonge mensen, creëren over 5 jaar hun eigen probleem. Je hebt die doorstroom nodig. Zonder basis heb je geen toekomst.’

SPP als reddingsboei

Voor Feenstra-Verschure begint de oplossing bij iets wat veel organisaties nu tekortschiet: strategische personeelsplanning. ‘Je moet weten waar je mensen nu zitten, waar zij over een paar jaar kunnen staan en welke rollen je dan nodig hebt. Als je dat inzichtelijk maakt, zie je automatisch dat je jonge instroom hard nodig hebt. Anders ontstaan er gaten die je niet meer kunt dichten.’ Daarbij gaat het niet alleen om: functies vullen. Ontwikkeling van mensen is minstens zo belangrijk. ‘Organisaties moeten jongeren niet aannemen om taken uit te voeren die A.I. sneller kan, maar omdat ze kwaliteiten hebben die verder gaan dan die taken.’

Daar ligt de toekomst van werk, aldus Feenstra-Verschure. Ze legt uit hoe ook moderne onzekerheid jongeren beïnvloedt. ‘Ze zien influencers die in één maand 10.000 euro verdienen, of mensen die hun leven totaal omgooien. Dat triggert iets: ze willen betekenis, vrijheid, een eigen pad. Maar de arbeidsmarkt biedt nog vaak starre profielen en vacatureteksten vol eisen. Dat matcht niet.’

Wees nou maar blij 

Ze ziet jongeren van studie naar studie hoppen. Ze zoeken naar iets dat bij hun talenten past. ‘Maar het huidige systeem helpt ze daar niet in. En als ze eindelijk een baan vinden, kan de druk van hoge woonlasten of terugbetalingsverplichtingen ervoor zorgen dat ze vast blijven zitten. Ook dat zie ik gebeuren: twintigers die niet durven te bewegen omdat ze ‘blij mogen zijn dat ze iets hebben’.’

‘We hebben de inrichting van werk onvoldoende aangepast aan de nieuwe generatie.’

Veel starters ervaren volgens Feenstra-Verschure een te grote overgang van studie naar werk. ‘In het laatste jaar van hun opleiding werken ze zelfstandig aan een scriptie, vanuit huis, op hun eigen tempo. En dan begint het echte werk: van 9 tot 5, aanwezig zijn, hiërarchie. Dat botst met wat zij gewend zijn en wat ze belangrijk vinden.’ Kijk naar jongeren die hun eerste werkweek filmen op TikTok: verbaasd over kantoorritmes, starre uren, taaklijsten die weinig ruimte laten voor talent. ‘We kunnen daarom lachen, maar het zegt iets fundamenteels: we hebben de inrichting van werk onvoldoende aangepast aan de nieuwe generatie.’

@daan.broesder

Hoe doen jullie dit? #loondienst

♬ origineel geluid – Daan Broesder

Talent vóór functieprofiel

Feenstra-Verschure houdt een pleidooi voor het loslaten van starre functieprofielen. ‘Nu zeggen we: voor deze rol moet je kunnen presenteren, Excel beheersen én rapporten schrijven. Als één van die eisen je niet ligt, valt de hele functie af. Terwijl je misschien precies de kwaliteit hebt die het team nodig heeft.’ Ze pleit er daarom voor om werk te ontleden in taken en te kijken welk talent daar het beste bij past. Pixelation, met andere woorden. ‘Als we functies loskoppelen van werkzaamheden, ontstaat er veel meer ruimte voor mensen om op hun kracht te werken. En zeker jongeren hebben die ruimte nodig om tot bloei te komen.’

‘A.I. kan de waarde van kenniswerk relativeren.’

Interessant vindt ze de vraag hoe A.I. nu al de waardering van beroepen verandert. Zo vroeg Feenstra-Verschure’s dochter zich recent af waarom iemand die een vloer legt minder verdient dan een consultant die met A.I. een document opstelt. ‘A.I. kan zo de waarde van kenniswerk relativeren. Beroepen waarbij je met je handen werkt worden dan wellicht belangrijker. Daar is ons huidige onderwijssysteem totaal niet op ingericht.’ Volgens haar moeten opleidingen daarom beter aansluiten bij wat de arbeidsmarkt echt nodig heeft: vaardigheden die A.I. niet kan vervangen: creatief denken, fysiek vakmanschap en mensgericht werk.

Een signaal

Feenstra-Verschure maakt zich zorgen over wat er gebeurt als jongeren straks geen plek meer kunnen vinden in traditionele banen. ‘Dan zoeken ze alternatieven: vloggers, zelfstandige nicheberoepen. Sommige daarvan zijn waardevol, maar als te veel mensen zich terugtrekken uit de reguliere arbeidsmarkt, ontstaat er een tekort aan mensen in vitale beroepen. Dan komt het systeem echt onder druk.’ Dat is geen verwijt aan jongeren, benadrukt ze, maar vooral een signaal. ‘Als mensen massaal het vaste contract verlaten omdat ze vrijheid missen, dan klopt er iets niet in de manier waarop we het werk nu organiseren.’

‘Luister naar wat ze nodig hebben. Creëer een veilige setting waarin je vragen mag stellen.’

De eerste stap die volgens haar gezet moet worden? Jongeren beter meenemen in de overgang van studie naar werk. ‘Luister naar wat ze nodig hebben. Wees duidelijk over verwachtingen. Creëer een veilige setting waarin je vragen mag stellen. Dat is niet ‘aan het handje meenemen’, maar gewoon goed werkgeverschap.’ En, benadrukt ze: richt je op talent. ‘Jongeren komen sneller tot inzicht in wat niet bij hen past dan eerdere generaties. Dat moet je zien als een kans. Neem je dat serieus? Dan bouw je een organisatie die toekomstbestendig is.’

Meer lezen?

Joram Timmerman: ‘De wereld van detachering staat op een kantelpunt’

Geschreven door

Tijdens gesprekken met CEO’s van toonaangevende detacheerders merkte ik de laatste tijd dat zij hun businessmodellen opnieuw tegen het licht houden, iets wat ik de afgelopen jaren zelden eerder zo uitgesproken hoorde. Tegelijkertijd zag ik tijdens onze Byner-communitysessies hoe de margedruk bij veel bureaus voelbaar toeneemt en hun klanten kritischer worden over de kosten van externe inhuur. Voor mij is dat geen toeval, maar een duidelijk signaal dat de branche aan het schuiven is. Wat drijft die beweging? Ik zie 3 trends die de detacheerder op scherp zetten:

Trend 1. De markt wordt moeilijker

Nieuwe wetgeving zoals de Wet Gelijke Beloning en de nieuwe cao leggen een druk op marges en dwingen detacheerders om hun tariefopbouw scherper te organiseren. Maar minstens zo bepalend is dat de vanzelfsprekende groei wegvalt. De economische rem, een terughoudende beweging van flex naar vast door wet- en regelgeving én de wens van organisaties om eerst hun eigen team te versterken, maken detachering meer prestatiegedreven dan ooit tevoren.

‘Detachering wordt meer prestatiegedreven dan ooit tevoren.’

Tegelijkertijd verschuift de markt richting specialisaties. Generieke dienstverlening heeft het moeilijk, terwijl (hyper)niches, sectoren en rollen met structurele tekorten overeind blijven. Voor detacheerders wordt dit een strategische keuze: blijf je breed, of bouw je een domein waar je écht het verschil maakt?

Trend 2. Technologie bepaalt de winnaars

De tweede trend: technologie. Dat verandert in rap tempo hoe detacheerders werken. A.I. ontwikkelt zich razendsnel van experimentele extra naar fundament onder recruitment. Binnen 1,5 jaar zal het uitgroeien tot top-3 oriëntatiekanaal voor kandidaten. Recruiters worden techprofessionals, matching schuift richting datagedreven advies en alleen bureaus die hun eigen data goed inzetten kunnen nog sneller matchen dan jobboards. Websites die niet GEO-proof zijn, niet goed lees-, begrijp- of bruikbaar voor generatieve AI-zoekmachines, verdwijnen uit het zicht.

‘Bureaus die zaken op orde hebben, worden vanzelf de voorkeurskeuze.’

Wie nu inzet op A.I., bouwt een voorsprong die straks moeilijk in te halen is. Compliance komt daar nog bij. De toename van identiteitsfraude en fake applicants maakt dat opdrachtgevers steeds strenger worden. Bureaus die deze zaken op orde hebben, worden vanzelf de voorkeurskeuze.

Trend 3. Klanten willen oplossingen, geen capaciteit 

De grootste verandering? Die zie ik in klantverwachtingen. Steeds meer opdrachtgevers zeggen: ‘Los mijn probleem op’, in plaats van ‘Stuur me iemand met functie X’.  Ze willen niet alleen iemand op de stoel: ze willen richting, verantwoordelijkheid en resultaat. Dat schuift detachering richting consultancy en projectverantwoordelijkheid. Dat vraagt om een nieuwe visie en een andere manier van bedrijfsvoering. Dit alles maakt dat het klassieke model – mensen plaatsen, uren schrijven, marge draaien –  niet langer voldoende is. Het remt je zelfs af.

‘Het model dat jarenlang probleemloos werkte, vraagt nu om nieuwe keuzes.’

Detachering blijft waardevol. Maar het model dat jarenlang probleemloos werkte, vraagt om nieuwe keuzes. En ik merk dat veel detacheerders dat spannend vinden. Begrijpelijk. Je moet ineens verder denken dan inzetten, tarieven en profielen. Je moet je afvragen:

  • Sluit mijn waardepropositie nog aan op wat klanten écht vragen?
  • Hoe blijf ik rendabel onder nieuwe wetgeving?
  • Is mijn organisatie ingericht op het leveren van zowel capaciteit als oplossingen?
  • Heb ik de niche-expertise én de technologie om me te onderscheiden?
  • Ben ik compliant en aantrekkelijk voor kandidaten in hun nieuwe digitale wereld?

Een hybride model

De drie ontwikkelingen drukken detacheerders richting de strategische vraag: blijf ik vasthouden aan het traditionele model, of durf ik te vernieuwen? Ik geloof dat de toekomst voor detacheerders ligt in een model waarin je twee dingen combineert:

  • Detachering daar waar het past.
  • Project- en consultancygerichte dienstverlening waar dat meer waarde levert.

‘Detacheerders kennen de klant, de context, de inhoud en de uitvoering beter dan wie dan ook.’

Hier ligt een enorme kans. Detacheerders kennen de klant, de context, de inhoud en de uitvoering beter dan wie dan ook. Ze hebben alleen een andere aanpak nodig. En ja, daar hoort een ander bedrijfsmodel bij, met andere processen. Wie alleen inzet levert, laat de helft van de waarde op tafel liggen. Wie óók durft verantwoordelijkheid te nemen, bouwt aan een toekomstbestendig bedrijfsmodel. Een hybride model waarin detachering en consultancy samenkomen. Maar ook een model waar data, A.I. en technologie cruciaal zijn.

De nieuwe standaard 

Bij Byner zien we die transitie al langer in de markt. Veel detacheerders worstelen met de stap van capaciteit naar verantwoordelijkheid, simpelweg omdat hun processen en systemen daar nog niet op ingericht zijn. Daarom introduceren we in het eerste kwartaal van 2026 een module die detacheerders ondersteunt bij het aanbieden van projecten naast capaciteit: verkopen, plannen, managen en factureren. Niet als los product, maar als verlengstuk van hun bestaande werkwijze. Compliant, maar ook data- en A.I.-gedreven.

‘Veel detacheerders worstelen met de stap van capaciteit naar verantwoordelijkheid.’

De detacheerder van de toekomst kiest niet tussen of detachering of consultancy. Die kiest voor een model dat klanten verder helpt. En combineert daarbij specialisatie met technologie, capaciteit met verantwoordelijkheid, en snelheid met compliance. Ondersteund met data en A.I. Ik geloof dat dit hét moment is om te kiezen: blijf je capaciteit leveren, of ga je waarde leveren? Durf dus vérder te kijken dan het leveren van capaciteit alleen. Want wie nu kiest voor vernieuwing, bepaalt straks de standaard in de markt.

Over de auteur

Joram Timmerman is co-founder en CCO van Byner, de Salesforce-app voor de snelst groeiende staffing & recruitment firms.