Als je tegenwoordig aan geschikt personeel wil komen, zijn een advertentie in een krant of oproep op sociale media zelden meer genoeg. Er is meer nodig, beseffen ze ook bij het 25 jaar bestaande bouwbedrijf Ruiter uit Haarle, in januari nog uitgeroepen tot ‘Ondernemer van het Jaar‘ in het Overijsselse dorp. Maar toen de 28-jarige Leon Ruiter, zoon van oprichter René, recent tv zat te kijken, kreeg hij ineens een ingeving. Dat Opsporing Verzocht, zouden ze daar niet iets mee kunnen om hun vacatures, met name voor timmermannen, te vervullen?
Dat Opsporing Verzocht, zouden ze daar niet iets mee kunnen voor hun vacatures?
Zo gezegd, zo gedaan. Samen met tweelingbroer Demi neemt Leon vervolgens een filmpje op, waarbij ze zich verkleden als twee mannen die via het ‘forceren’ van een raam het bedrijfspand aan de Bloeme-weide binnendringen. Beide ‘inbrekers’ lopen eerst langs ‘de goedgevulde koelkast’, en vullen daarna een bedrijfsbusje, openen de roldeur en rijden naar buiten. Nadat ze een aanhanger achter het busje hebben vastgemaakt, gaat het illustere duo er als een haas vandoor. Waarbij ondertussen hun hele handelen de hele tijd ’toevallig’ op camera wordt vastgelegd. Waarna de aap uit de mouw komt: er is nog werk voorhanden bij het bedrijf.
‘Wordt goed uitgekeken’
Het ludieke ‘inbraakfilmpje’ van het bouwbedrijf, waar zo’n 15 mensen werken, trekt al snel enorm veel bekijks op Facebook. Zelfs zoveel, dat ook de lokale pers er lucht van krijgt, en Leon daar nog eens het hele verhaal mag vertellen. Over dat hij op termijn samen met zijn tweelingbroer het bedrijf wil overnemen. En dat vaste krachten tegenwoordig zo moeilijk te vinden zijn. ‘De meeste geschoolde werknemers zitten goed waar ze nu zitten en zijn helemaal niet op zoek naar een nieuwe werkgever. Daardoor zijn we aangewezen op tijdelijke krachten, die we inhuren via uitzendbureaus.’
‘De meeste geschoolde werknemers zitten goed waar ze nu zitten en zijn helemaal niet op zoek naar een nieuwe werkgever.’
Leon weet dat misdaadfilmpjes altijd goed worden uitgekeken, vertelt hij tegen de krant. Dat geldt ook voor het ludieke filmpje dat zij opnemen. Vrijdagmiddag op Facebook gezet, en maandagochtend al ruim 50.000 keer bekeken. De sollicitatielink erbij was toen ook al zo’n 350 keer aangeklikt, al had zich tot dat moment evenwel nog geen serieuze gegadigde gemeld. ‘Ik had wel gehoopt op zo’n respons, maar eigenlijk niet verwacht. Alle reacties zijn erg positief en nu maar hopen dat dit wel werkt’, besluit hij daarbij. Al blijft dus ook na zo’n filmpje een timmerman nog altijd vaak net zo moeilijk te vinden als een ‘echte’ inbreker.
Wie wil weten hoe de toekomst van recruitment eruitziet, kan bijvoorbeeld zijn licht opsteken bij een recente vacature die Netflixonline heeft gezet. Het beroemde streaming videobedrijf zoekt namelijk voor zijn vestiging in Los Angeles een ‘Talent Intelligence Partner‘, die helpt ‘anticiperen op marktgebeurtenissen, talent optimaal te betrekken en efficiënt de markt te betreden in verschillende regio’s en branches.’ Het bedrijf staat natuurlijk bekend om hoe het data van kijkers en leden bijhoudt en daar zijn algoritmes steeds verder op afstemt. Maar als het gaat om personeel handelt het eigenlijk weinig anders, zo blijkt.
Bij Netflix kun je als Talent Intelligence-specialist tot wel 280.000 dollar verdienen.
Op de talent-afdeling van het bedrijf (zeg vooral géén HR) kun je bijvoorbeeld gevraagd worden wervingsprocessen voor creatieve functies, zoals scriptschrijvers, regisseurs en andere contentcreators, te optimaliseren door eerdere succesvolle projecten te analyseren. Ook voeren ze hier kwalitatieve en kwantitatieve marktonderzoeken uit, en verzamelen ze hier concurrentie-informatie en inzichten uit de arbeidsmarkt om de talentstrategie van Netflix op korte en lange termijn vorm te geven. Een belangrijke functie, gezien ook het salaris van 80.000 tot 280.000 dollar dat ertegenover staat.
Meer dan vacatures vullen
Dit soort Talent Intelligence–functies is volgens de internationaal vermaarde recruitmentgoeroe Kevin Wheeler een van de terreinen waarop huidige recruiters ook in de toekomst nog hun toegevoegde waarde kunnen bewijzen. De rol van de traditionele recruiter wordt in steeds meer organisaties overbodig, zegt hij, zeker nu A.I. steeds meer van het oude handwerk uit handen kan nemen. De tactische hiring specialist zal binnen nu en 5 jaar verdwijnen, denkt Wheeler, en steeds meer vervangen worden door talent intelligence officers, bedrijfsstrategen en organisatiearchitecten, die de toekomst van werk binnen hun bedrijven vormgeven.
‘In plaats van bang te zijn, zal de slimme recruiter zijn positie als zowel in- als externe marktspecialist benutten.’
Klinkt mooi? Zeker. Maar niet iedereen zal er geschikt voor zijn, zegt Wheeler ook. En er moet volgens hem ook nog wel iets gebeuren voordat de recruiters van nu die zwaardere strategische rollen kunnen vervullen. ‘Deze transformatie vraagt een verschuiving van reactief naar proactief recruitment, waarbij recruiters data, relaties en marktinzichten gebruiken om bedrijfsresultaten te stimuleren in plaats van simpelweg vacatures in te vullen’, stelt Wheeler dan ook. ‘In plaats van bang te zijn voor baanverlies, zal de slimme recruiter zijn unieke positie als zowel interne adviseur als externe marktspecialist gaan benutten.’
Iedereen een beetje expert
De recruiter van morgen ontkomt er niet aan om in elk geval ook een beetje Talent Intelligence-specialist te worden, oreert hij. Van internationale beloningsbenchmarks tot doelgroeponderzoek, en van skills gap analyses tot concurrentie-SWOT-diagrammen; alle informatie helpt volgens hem om het gesprek met hiring managers op een hoger plan te tillen, en jezelf te positioneren als strategische adviseur die uitdagingen kan voorspellen en kansen kan identificeren voordat ze kritieke bedrijfsproblemen worden. En Netflix is daarbij een lichtend voorbeeld, stelt hij ook.
‘Moderne recruiters ontkomen er niet aan om in elk geval ook een beetje Talent Intelligence-specialist te worden.’
‘Hun recruiters fungeren als business intelligence-analisten die branchetrends afzetten tegen interne capaciteiten, waardoor het bedrijf strategische beslissingen kan nemen die hen een voorsprong geven op technologische veranderingen.Toen Netflix bijvoorbeeld de behoefte aan geavanceerde machine learning-mogelijkheden voorzag om hun aanbevelingsalgoritmen te verbeteren, had hun Talent Intelligence-team al de juiste mensen daarvoor geïdentificeerd. En maanden voordat de daadwerkelijke wervingsbehoefte ontstond begonnen ze al relaties op te bouwen.Een voorbeeld van hoe de toekomst van recruitment eruitziet’, aldus Wheeler.
Personeelsplanning
Beter met data kunnen omgaan levert de recruiter van morgen nog meer (strategisch) voordeel op, zegt hij. Denk bijvoorbeeld aan personeelsplanning, nog zo’n onderwerp waarop recruiters van nu zelden uitblinken, maar met de juiste demografische gegevens, verlooppatronen en bedrijfsprognoses volgens hem wel een rol van betekenis kunnen spelen. Ook hier haalt hij weer een lichtend praktijkvoorbeeld aan, dit keer: Amazon.
‘De recruiters van Amazon bouwen pijplijnen op voor functies die pas over 18 maanden beschikbaar zijn.’
‘Hun wervingsteams werken nauw samen met business units om verschillende groeiscenario’s en de bijbehorende talentvereisten te simuleren. In plaats van te reageren op sollicitatieverzoeken zodra deze zich voordoen, bouwen de recruiters van Amazon zo proactief talentpijplijnen op voor functies die mogelijk pas over 12 tot 18 maanden beschikbaar zijn. Deze toekomstgerichte aanpak stelt hen in staat effectief te concurreren om schaars talent in opkomende sectoren, zoals robotica en supply chain automation.’
Succession Mapping
Ander voorbeeld: succession planning. Of liever: succession mapping. ‘Een cruciale competentie voor strategische recruiters’, aldus Wheeler. ‘Naast externe kandidaten voor leiderschapsfuncties identificeren, zullen de recruiters van morgen verantwoordelijk zijn voor het begrijpen van de interne vaardigheden en het potentieel van talent.Ze moeten leren samenwerken met L&D om ontwikkelingstrajecten te creëren die aansluiten bij de behoeften van het bedrijf.Dit vereist een diepgaand begrip van de ambities van werknemers, de ontwikkelingstrajecten van vaardigheden en de dynamiek van de organisatiecultuur.’
Goed voorbeeld hierbij: General Electric. ‘Een pionier op het gebied van deze aanpak via hun talentbeoordelingsprocessen, waarbij recruiters samenwerken met bedrijfsleiders om werknemers met veel potentieel in kaart te brengen ten opzichte van toekomstige leiderschapsvereisten’, legt hij uit. ‘De wervingsprofessionals van GE werven niet alleen externe kandidaten voor senior posities, maar nemen ook actief deel aan gesprekken over opvolgingsplanning en bevelen interne ontwikkelingsstrategieën aan die de afhankelijkheid van externe werving voor cruciale functies verminderen.’
Trends bijhouden
En zo is er nog heel wat meer mogelijk voor recruiters die ook in de toekomst van toegevoegde waarde willen zijn, voorspelt hij. Bijvoorbeeld door trends in vacatures te analyseren om te begrijpen hoe de concurrentie zich ontwikkelt. Salesforce doet dit bijvoorbeeld. “Hun recruitmentteam speelt een grote rol bij het identificeren van opkomende trends in klantrelatiebeheer en cloud computing‘, stelt Wheeler. ‘Hun recruiters wonen academische conferenties bij, volgen octrooiaanvragen en onderhouden relaties met VC-bedrijven om op de hoogte te blijven van de trends in de sector. Deze kennis beïnvloedt direct productontwikkelingsbeslissingen en helpt Salesforce hun technologische leiderschapspositie te behouden.’
Ander bedrijf dat al heel ver is op het gebied van Talent Intelligence is natuurlijk: IBM. Het bedrijf heeft bijvoorbeeld een geavanceerde interne talentmarktplaats ontwikkeld, waarbij recruiters zijn gaan fungeren als adviseurs voor interne mobiliteit. ‘Misschien wel het meest transformerende aspect van de strategische rol van recruiter’, aldus Wheeler. Waarbij recruiters gedetailleerde profielen bij gaan houden van de vaardigheden, carrièreambities en ontwikkelingsbehoeften van al zittende medewerkers. ‘En als zich dan nieuwe kansen voordoen, onderzoeken ze eerst interne kandidaten die mogelijk baat hierbij hebben.’
De interne talentmarktplaats heeft bij IBM de externe wervingskosten met zo’n 30% verlaagd.
Deze aanpak heeft de externe wervingskosten van IBM met ongeveer 30% procent verlaagd en tegelijkertijd de tevredenheid en retentie van medewerkers aanzienlijk verbeterd, weet Wheeler.
‘Holistische benadering‘
Een Europees voorbeeld heeft hij gelukkig ook. Zo wijst hij op hoe Spotify een ‘holistische benadering van talentbeslissingen’ heeft omarmd. ‘Hun recruiters nemen deel aan discussies over organisatieontwerp en leveren input over teamstructuren, rapportagerelaties en samenwerkingsprocessen. In plaats van simpelweg bepaalde functies in te vullen, helpen ze bij het ontwerpen van functies die de teamprestaties optimaliseren en de unieke bedrijfscultuur van autonome, crossfunctionele teams (de ‘bands’) ondersteunen.’ De recruiter als Cultureel Architect, als het ware.
Het is nogal een andere rol dan veel recruiters van nu gewend zijn. Maar het zal wel nodig zijn, denkt Wheeler. Net zoals we volgens hem af moeten van achterhaalde metrics als de time-to-hire en de cost-per-hire, en deze moeten inruilen voor kpi’s die écht het succes van recruitment meten, in de vorm van bijvoorbeeld behoud- en promotiecijfers. Niet meer rekenen in plaatsingen dus, maar in werkelijke business-impact. De meest succesvolle recruiter van morgen zal degene zijn die deze transformatie omarmt en het analytische, adviserende en zakelijke inzicht ontwikkelt dat past bij een talent intelligence officer.’
Van 22 tot 24 september vindt in Amsterdam weer de Global Talent Strategy & Intelligence Conference plaats waarin alle ontwikkelingen en trends op het gebied van Talent Intelligence worden besproken. Meer informatie vind je hier:
‘Jullie zullen het nog een tijdje met mij moeten doen. Let’s keep the spirit up!’
Bij menig beursgenoteerd bedrijf zouden na 10 kwartalen van dalende omzetten heel wat wenkbrauwen omhoog gaan. Is deze CEO nog wel de juiste man/vrouw om ons uit deze crisis te loodsen? Zo niet bij Randstad. Sterker nog: samen met de cijfers werd ook bekend dat de in 2022 benoemde Sander van ’t Noordende ‘gewoon’ was voorgedragen voor herbenoeming. Zijn eerste termijn loopt begin 2026 af. Maar de Raad van Commissarissen wil graag nog met hem door. Tijdens een kort telefonisch gesprek met journalisten zei de CEO dan ook monter: ‘Jullie zullen het nog een tijdje met mij moeten doen. Let’s keep the spirit up!’
Niet los van de bodem
Het is vast en zeker grappig bedoeld. Maar de vraag is wel wat de commissarissen precies zien wat beleggers níet zien. Het aandeel Randstad dook gisteren namelijk wel weer in de min, nadat het de weken ervoor juist een beetje omhoog gekropen was. Sinds het aantreden van Van ’t Noordende loopt het rendement op geïnvesteerd vermogen in een vrij constante lijn naar beneden. ‘Van een noodsituatie is geen sprake. Maar de rek is eruit’, analyseert de Vereniging voor Effectenbezitters (VEB). ‘Randstad blijft gevangen in de economische cyclus. Zolang die tegenzit, komt het concern niet los van de bodem.’
Het zou allemaal nog niet zo erg zijn, als bij andere uitzendbureaus de kommer en kwel vergelijkbaar was. Maar na jaren de concurrentie verslagen te hebben, daalt de omzet bij Randstad nu de afgelopen 10 kwartalen juist (iets) harder dan bij de grote concurrenten als Adecco en Manpower, en zelfs ook iets harder dan bij de rest van de markt, waar in veel gevallen nog wel groei te noteren valt. Wat daarentegen níet daalde is Van ’t Noordendes salaris: waar het in 2023 nog iets meer dan 3 miljoen was, alles inclusief, liep dat in 2024 op tot zelfs ruim 3,5 miljoen euro, waarmee hij in de top-7 staat van Nederlands best betaalde bestuursvoorzitters.
Nog weinig prestaties
Met dat salaris komen dus helaas nog geen prestaties. Terwijl je dat natuurlijk wel zou mogen verwachten. Sterker nog, ten opzichte van een winst van afgelopen kwartaal ‘slechts’ 47 miljoen euro kun je zelfs je afvragen waar dat geld van betaald wordt. De in 2023 uitgestippelde strategie werpt in elk geval nog niet de gehoopte vruchten af. Dan kun je ‘economische onzekerheid’ en ‘dalende wisselkoersen‘ de schuld geven, blijven drukken op kostenbesparingen om de winst op peil te houden, en steeds weer zeggen dat ‘in sommige belangrijke markten wel verbetering zichtbaar was’. Maar hoe lang kun je dat nog volhouden als excuus?
Dat ‘in sommige belangrijke markten verbetering zichtbaar is’, hoe lang kun je dat nog volhouden als excuus?
Na maar liefst 32 jaar bij adviesbureau Accenture spreekt Van ’t Noordende natuurlijk volop consultancy-speak. Maar zijn visie op de uitzendmarkt, op de arbeidsmarkt, op de wereld van talent? Daar horen we nog steeds opmerkelijk weinig over, net zomin als de mensen binnen het concern. Die kun je geregeld horen klagen over het gebrek aan visie, en het gebrek aan interne zichtbaarheid, ondanks dat de directie wel gewoon op het hoofdkantoor in Diemen zit.
Blauwe ervaring
Dit in tegenstelling tot zijn veel zichtbaarder voorganger, Jacques van den Broek, die in 1988 als vestigingsmanager in dienst bij Randstad kwam. Later werd hij er regiodirecteur in Nederland en marketing director in Europa, alvorens in 2014 – 26 jaar later dus – CEO te worden. Wat ze bij Randstad noemen: een blauw hart. Ervaring en een blauwe kleur die Van ’t Noordende vooralsnog node lijkt te missen.
Nederlands ‘blauw bloed’ is er bij Randstad in de top nu niet meer te vinden.
Sterker nog: met het (onvrijwillige?) vertrek van Chief Operating Officer Chris Huetink, eerder dit jaar, verloor de Raad van Bestuur zelfs opnieuw meer dan 30 jaar ‘blauwe ervaring’ (al werkt zijn opvolger, de Spanjaard Jesus Echevarria, ook al wel sinds 2002 bij het bedrijf, maar nooit als intercedent of bemiddelaar). Het geeft te denken. Nederlands ‘blauw bloed’ is er in de top nu niet meer te vinden, en met het vertrek van Heutink is de laatste echte schakel verdwenen tussen de holding en de business. Huetink stond immers bekend als vertrouweling en iemand die de cultuur en Randstad-waarden vertegenwoordigde.
Geen mensen, maar spreadsheets
Na zijn vertrek is het is nu meer het zwarte Accenture-model dat de organisatie inkleurt. Geen mensen, maar spreadsheets. Geen visie, maar modellen. Geen maatwerk, maar standaardisatie. Geen warme familie, maar angst. Geen groei, maar wel weer een ontslagronde. En dan ligt Randstad sinds kort in Frankrijk ook nog eens onder vuur van Matteo Nicolo, secretaris van de ondernemingsraad van Monster France. Volgens Nicolo gaan Monster France en Europa sluiten en is Randstad, dat een aandeel van 49% in Monster bezit, niet van plan financiële of menselijke ondersteuning te bieden aan de vertrekkende teams.
Als 9 van de 12 criteria teruggang laten zien, hoe kun je dan ooit spreken van prestaties ‘waar we allemaal trots op kunnen zijn’?
Heel voorzichtig begint ook in Nederland kritiek door te klinken die verder gaat dan ‘moeilijke marktomstandigheden’. Zo oordeelde de VEB eerder dit jaar dat Van ’t Noordende ‘opvallend positief’ en ‘opvallend mild’ over de eigen prestaties was, terwijl Randstad tegelijk op 9 van de 12 prestatiecriteria achteruit was gegaan, en slechts op 1 criterium (het trainen van uitzendkrachten) vooruitgang was geboekt. Hoe kun je dan ooit spreken van prestaties ‘waar we allemaal trots op kunnen zijn’, zoals Van ’t Noordende deed? En dat nadat een jaar eerder al een soortgelijk tafereel plaatsvond, zo merkt de vereniging fijntjes op.
Weinig kritisch
De VEB noemt het dan ook ‘vreemd’ dat het bestuur zo weinig kritisch is op zijn eigen prestaties. Om vernietigend daaraan toe te voegen: ‘Randstad-oprichter Frits Goldschmeding zou dit wellicht anders hebben aangepakt’. We zullen het natuurlijk nooit zeker weten. Maar wat we wél weten is dat de commissarissen (van wie niemand een blauw hart heeft) Van ’t Noordende graag een kans geven zijn werk nog jaren voort te zetten. Ze zullen er vast een goede reden voor hebben. Voor de relatieve buitenstaander (en voor de meeste Randstad-werknemers en managers die wij off the record hierover spreken) is het echter moeilijk te zien welke dat is.
Wat alle eerdere Randstad-CEO’s beter begrepen, is dat arbeidsmarktbemiddeling om mensen draait.
Misschien kunnen de aandeelhouders daar nog een keer kritisch naar vragen? En dan tegelijk de arbeidsmarktkennis van de commissarissen toetsen? Die lijkt nu geheel te ontbreken. Wat alle eerdere CEO’s beter begrepen, is namelijk dat arbeidsmarktbemiddeling om mensen draait. Mensen binnen het eigen bedrijf én mensen op de externe arbeidsmarkt. En dus niet (alleen) om spreadsheets en IT-standaardisatie. De concurrerende bureaus die nu wel double digit groeien begrijpen dat namelijk wél. Zij zijn nu de winnaars op de arbeidsmarkt – en worden overigens opvallend vaak gerund door mensen met een blauw hart…
Welk percentage van uw werk denkt u dat momenteel al door A.I. of robots gedaan zou kunnen worden? En maakt u zich zorgen dat A.I. of robots over 5 jaar een groot deel van uw werk hebben overgenomen? Het zijn twee vragen die recent zijn toegevoegd aan het uitgebreide onderzoek dat Intelligence Group elk kwartaal uitvoert onder de Nederlandse beroepsbevolking. En de antwoorden van de eerste ronde zijn gerust opvallend te noemen, te meer omdat ze elkaar ook vaak wel een beetje lijken tegen te spreken.
De Nederlander zegt dat gemiddeld 36% van zijn of haar werk al kan worden geautomatiseerd.
Zo zegt de gemiddelde Nederlander dat 36% van zijn werk al ten prooi kan vallen aan automatisering. Slechts 10% van de respondenten zegt dat A.I. of een robot hun werk nog helemaal niet kan overnemen. De helft van de respondenten houdt het echter op tot 40% van het werk. Meer dan 70% van het werk dat een robot of A.I. nu al zou kunnen doen? Dat is slechts bij zo’n 13% van de respondenten het geval, opvallend genoeg iets meer bij mannen en bij jongeren tot 30 jaar. Er is hier ook een opleidings- en ervaringseffect. Hoe meer opleiding, en hoe meer ervaring, hoe mínder mensen inschatten dat A.I. hun werk kan kan overnemen.
Bang voor de bot?
Maar kijken we naar de vraag in hoeverre ze zich zorgen maken over A.I. of robots die hun werk komen overnemen, dan ontstaat toch ineens een wat ander beeld. Zo zegt slechts 56% van de vmbo’ers en mbo’ers zich hierover géén zorgen te maken (tegenover 62% van de academici). Onder de hele beroepsbevolking maakt zo’n 59% zich geen zorgen over zijn of haar baan, wat overigens redelijk gelijk verdeeld is over mannen en vrouwen, en ook over verschillende leeftijdscategorieën en niveaus van senioriteit.
Onder de beroepsbevolking maakt zo’n 59% zich (nog) geen zorgen over zijn of haar baan door A.I.
Opvallend, maar weinig verrassend: de angst is het grootst onder de doelgroepen ‘administratief’ (met 27% die zich (zeer veel) zorgen maakt), callcenters (36%), bank- en verzekeringswezen (34%), financieel/accountancy (29%), design/grafisch ontwerp (27%) en juridisch (24%).
Daarentegen is de angst relatief klein bij vakgebieden als p&o (!) (14%), de consultancy (!) (13%), engineering (11%), kwaliteitsmanagement (11%), facilitaire dienstverlening (10%), productie (10%), sociaal-maatschappelijk (10%), verkoop/commercieel/sales (10%), verpleging en verzorging (10%), winning van delfstoffen (10%), directie (9%), gezondheidszorg- en welzijn (9%), onderzoek en wetenschap (8%), toerisme (8%), de makelaardij (7%), het onderwijs (6%), en de (para)medische dienstverlening (6%).
Werk verandert
Uit het Future of Jobs Report 2025 van het World Economic Forum bleek begin dit jaar dat door A.I. en robotisering in 2030 menselijke arbeid nog slechts een derde van alle werkzaamheden volledig zal uitvoeren. Nog eens een derde van de menselijke arbeid zal worden overgenomen door technologie en een derde zal worden uitgevoerd in samenwerking met technologie. ‘Maar liefst 60% van de werkgevers verwacht dat digitalisering hun bedrijfsvoering tegen 2030 ingrijpend zal veranderen’, zei UvA-hoogleraar Henk Volberda (verantwoordelijk voor de Nederlandse dataverzameling voor het onderzoek) destijds.
Het WEF verwacht dat door A.I. in 2030 mensen nog slechts een derde van de werkzaamheden volledig zelfstandig uitvoeren.
Volgens dit onderzoek zal digitale technologie tot die tijd zowel banen creëren (19 miljoen), als ook banen verdringen (9 miljoen). Ook hier wordt voor administratieve en secretariële functies, zoals kassiers, loketmedewerkers, administratieve assistenten en directiesecretaresses, de grootste daling verwacht, terwijl groei volgens het WEF juist te verwachten valt voor specialisten in big data, fintech-ingenieurs, A.I.- en machine learning-experts, software- en applicatieontwikkelaars, naast specialisten in autonome en elektrische voertuigen, milieutechnici en ingenieurs in hernieuwbare energie.
Het gaat hard met het Nederlandse Carv. Pas in 2024 gelanceerd, wist het A.I.-bedrijf een paar maanden geleden al zijn eerste overname aan te kondigen (in de vorm van Recrubo). En nu volgt het nieuws dat Manpower Group Talent Solutions Carv heeft geselecteerd als strategische partner om de wereldwijde transformatie van de Recruitment Process Outsourcing (RPO)-activiteiten van het grote uitzendbureau te versnellen. Via deze samenwerking wordt de Agentic AI van Carv direct geïntegreerd in de dagelijkse workflows van de Manpower-recruiters om onder meer routinematige taken te automatiseren en de kandidaatervaring te verbeteren.
‘Het gaat erom slimmere technologie in de handen van geweldige recruiters te leggen.’
‘Het gaat erom slimmere technologie in de handen van geweldige recruiters te leggen’, aldus Marceline Beijer, Global SVP bij het onderdeel van ManpowerGroup. ‘Met Carv kunnen onze recruiters Agentic AI inzetten om nog slimmer en strategischer te werken en mensen te matchen met gewilde functies. De technologie van Carv integreert naadloos in de dagelijkse werkzaamheden van onze recruiters, waardoor we sneller kunnen werven en persoonlijkere, hoogwaardige ervaringen kunnen bieden aan zowel klanten als kandidaten.’
Positief ontvangen
De markt reageerde overigens zeer positief op het nieuws. De aandelen van Manpower Group stegen met 5% nadat het bedrijf de strategische samenwerking met Carv had aangekondigd. De stap maakt volgens het bedrijf deel uit van de ‘bredere digitale transformatiestrategie’ en is gericht op het verbeteren van de efficiëntie en het leveren van betere resultaten voor zowel klanten als sollicitanten. Analisten roemen onder meer de verwachte vermindering van time-to-hire hierdoor, en de integratie van Carv met het PowerSuite-platform van Manpower Group, dat momenteel al 90% van de frontoffice-inkomsten verwerkt.
Analisten roemen onder meer de verwachte vermindering van time-to-hire.
Carv kan ook het al bestaande A.I.-ecosysteem van Manpower Group onder de naam Sophie™ verbeteren, zo is de gedachte. Dit systeem is gebouwd op de PowerSuite-basis, waar Manpower Group al ruim 5 jaar aan werkt, en wordt aangestuurd door zogeheten workforce intelligence en inzichten in de arbeidsmarkt. Manpower Group selecteerde Carv vanwege de kracht van zijn Agentic A.I.-technologie, de praktische impact op de personeelsbezetting en het flexibele, integratieklare platform dat zich aanpast aan de operationele behoeften van elke klant, zo maakt Manpower Group bekend.
‘Betekenisvolle impact’
‘Samen met Talent Solutions zetten we een nieuwe standaard voor wat A.I. kan bereiken als het gaat om de personeelsbezetting’, aldus Carv-medeoprichter Barend Raaff, die eerder al soortgelijke integraties met OTYS en Carerix mocht bekend maken. ‘Onze samenwerking bewijst dat als A.I. is ontworpen om zich aan te passen aan recruiters – en niet andersom – dit een betekenisvolle impact heeft op zowel klanten, kandidaten als recruitmentteams. We zijn er trots op dat we samen deze transformatie mogelijk maken.’
‘Samen met Talent Solutions zetten we een nieuwe standaard voor wat A.I. kan bereiken.’
De uitzendbranche kampt al langer met inefficiënties op deze gebieden, waarbij recruiters soms 60 tot 70% van hun tijd besteden aan administratieve taken in plaats van aan de opbouw van waardevolle relaties. Wat de samenwerking tussen Manpower Group en Carv extra bijzonder maakt, is de focus op de zogeheten Agentic A.I.: systemen die zelfstandig complexe reeksen handelingen kunnen uitvoeren, in plaats van alleen basisautomatisering te implementeren.
Het Amsterdamse Playtowork stond sinds 2016 ingeschreven bij de KvK. In de jaren erna wist het bedrijf heel wat media-aandacht te genereren. Het faillissement is op 15 juli uitgesproken. Op de site van het bedrijf is hier echter nog niets van te merken. Daar wordt nog vermeld: ‘Wij bieden bedrijven én mbo-werkzoekenden nieuwe perspectieven door verder te kijken dan een diploma. Bij PlaytoWork kijken we naar wat iemand kan en wat hun persoonlijkheid is. Hard skills en soft skills. Aan de hand van data gedreven inzichten in relevante skillsets vinden wij die perfecte match tussen de mensen en het werk.’
‘Bij PlaytoWork kijken we naar wat iemand kan en wat hun persoonlijkheid is. Hard skills en soft skills.’
Oprichter van het bedrijf is Max Boodie (1964, links op de foto hierboven). Voordat hij met PlaytoWork begon verdiende hij zijn sporen bij onder meer adviesbureau Berenschot en detacheerder DPA. Samen met Rob de Laat en Paul Oldenburg is hij ook auteur van het boek Professioneel Inhuren van Externe Arbeid. In juni 2018 promoveerde hij aan de Rijksuniversiteit Groningen, met promotieonderzoek naar ‘purchasing knowing-doing gaps’, oftewel: ‘waarom inkopers wel wéten hoe het moet, maar het niet altijd doen’.
Rabobank investeert
In 2019 kreeg PlaytoWork een flinke investering van de Rabobank. Als allereerste arbeidsmarktplatform volgde in 2020 een registratie als ‘sociale onderneming’, later dat jaar gevolgd door een samenwerking – als 1 van de 20 partners – met House of Skills regio Amsterdam. In 2022 ging PlaytoWork samen met Gen Z-recruitmentplatform Bijbanaanvan Veerle Martens, die vervolgens Chief Operating Officer van het bedrijf werd. Ook zij wist het tij echter niet te keren.
‘PlaytoWork had veel liefde voor de mbo’er, maar helaas iets minder voor de klant die de rekening betaalde.’
Samen met Stichting Guruz van Arjan Elbers werd in 2023 een hackathon over het verbeteren van het mbo-imago georganiseerd, waarna een jaar later ook het salesteam nog werd uitgebreid. Officieel ‘om nóg een level up te gaan met het helpen van bedrijven aan matchend mbo-personeel’. Helaas dus blijkbaar zonder het gewenste resultaat. ‘PlaytoWork had – terecht – veel liefde voor de mbo’er, maar helaas iets minder voor de klant die de rekening betaalde’, aldus een ingewijde die verder anoniem wil blijven.
Transitie
Boodie, die zelf ook ooit aan het mbo is begonnen, zegt het faillissement natuurlijk te betreuren, maar wil vooral ook duidelijk maken de afwikkeling de komende weken veel aandacht te willen geven. ‘We willen goed zorgen voor de curator, maar ook voor de mensen, en de klanten, daar waar het kan. Zoals ik altijd mijn klanten op #1 gezet heb. We zijn nu ook met een aantal partijen in gesprek, en we gaan 100% zeker voor een doorstart.’ De mbo-doelgroep verdient dat ook, zegt hij. ‘We hebben deze mensen keihard nodig voor alle transities waar we als samenleving momenteel middenin zitten.’
‘Het idee om per sollicitant af te rekenen, bleek voor de markt te ingewikkeld.’
Hij is zelf ‘de eerste die zegt dat ik het niet goed genoeg heb gedaan’, zegt hij. Het product, met een gamification-platform voor de doelgroep, bleek uiteindelijk toch niet makkelijk bij veel organisaties aan de man te brengen. ‘Het idee om per sollicitant af te rekenen, bleek voor de markt ook te ingewikkeld. Met het team waren we dan ook al bezig met een transitie naar een meer traditioneel bureau. Dat herkent de markt namelijk wel. Dat is wat we ook in de doorstart meer gaan doen. En hoe dan ook, linksom of rechtsom, ik blijf die boodschap van het belang van het mbo gewoon verkondigen. De markt is nog niet van mij af!’
Na mijn vorige blog over de belangrijke eerste 5 minuten ontstond een stevige discussie op LinkedIn. Pittig, kritisch, precies zoals ik het graag heb. En het zette me opnieuw stil bij een inzicht dat ik keer op keer bevestigd zie: ik kan echt in 5 minuten voelen of iemand een match is. Niet omdat ik zomaar op intuïtie vertrouw, maar omdat ik mijn klanten en hun cultuur écht ken. Niet de waarden op de muur, maar de realiteit bij de koffieautomaat. Want precies daar gaat het vaak mis. Je dénkt misschien dat je een sterke cultuur hebt. Omdat je waarden netjes op de muur hangen. Omdat iedereen kan opdreunen wat jullie ‘belangrijk vinden’. En ook omdat er op de website iets staat over respect, samenwerking en ondernemerschap.
Zie je die collega die altijd zijn mond houdt omdat hij toch niet serieus genomen wordt?
Maar kijk nu eens goed rond. Zie je die collega die altijd zijn mond houdt omdat hij toch niet serieus genomen wordt? Zie je diegene die iedereen wegdrukt in vergaderingen, maar daar nooit op aangesproken wordt, omdat hij nu eenmaal targets haalt? En zie je hoe mensen stiekem hun schouders ophalen als er weer een ‘waarde’ gepredikt wordt, en ze denken: ‘ja ja, dat zeggen ze elk jaar’? Dát is je cultuur. Niet die woorden op de muur. Wat je toelaat, dát ben je.
Iedereen ziet het. Niemand zegt het.
Het ergste? Iedereen ziet het. Iedereen voelt het. Maar niemand zegt het. Omdat het makkelijker is om te zwijgen. Omdat: ‘zo gaat het nu eenmaal’. Of omdat je het gevoel hebt dat je het niet kunt maken om er iets van te zeggen. En intussen verandert je cultuur langzaam in precies datgene waarvan je ooit zei: ‘Zo willen we dus niet zijn.’ Ik merk het in de gesprekken die ik voer met leiders en teams. Altijd weer. Ze voelen het zelf ook wel, hoor. Die sfeer in het team die veranderd is. De scherpte die weg is. En de juiste mensen die afhaken, terwijl de verkeerde mogen blijven zitten.
De cultuur is geen geheim. Mensen voelen haar elke dag. En ze passen zich eraan aan.
En toch wordt het zelden benoemd. Omdat het ongemakkelijk is. Omdat het makkelijker lijkt om even niets te doen. Maar ondertussen kijkt iedereen mee. Want de cultuur is geen geheim. Mensen voelen haar elke dag. En ze passen zich eraan aan. Tot het op een dag ‘normaal’ is geworden. En dan sta je daar, als leider. Te kijken naar een team en een sfeer die niet meer is wat je dacht dat ze waren. En dan stel je jezelf de vraag: hoe is het zover gekomen? Ik zeg je: op de dag dat je begon te tolereren wat je eigenlijk niet wilde zien. Op de dag dat je dacht: ‘nu even niet, laat maar.’
Je kunt het keren
Het goede nieuws? Je kunt het op elk moment keren. Niet met een nieuwe campagne. Niet met nóg meer woorden op de muur. Maar gewoon door te kijken. Door het te benoemen. Door het ongemak op te zoeken en te zeggen: ‘Dit niet meer. En dit dus wél.’ Dat vraagt lef. Maar het werkt. Misschien is dat wel een goeie vraag voor deze zomer: wat laat jij allemaal gebeuren waarvan je weet dat ze beter kunnen? En wat wil je eigenlijk vandaag nog stoppen?
Een goeie vraag voor deze zomer: wat laat jij allemaal gebeuren?
Ik stel me die vraag trouwens zelf ook. Ik ben deze zomer volop bezig met mijn eigen business verder te ontwikkelen. Omdat ik ook niet wil blijven hangen in ‘het is nu eenmaal zo’. Dus als je nieuwsgierig bent naar waar ik mee bezig ben, volg me gerust op LinkedIn. Ik neem je daar mee in het verhaal. En als jij wil delen wat jij vandaag nog zou willen veranderen…? Ik lees het graag. Laat het me weten. Juist de ongemakkelijke antwoorden lees ik het liefst.
Over de auteur
Isabel Verhelst is een resultaatgerichte, no-nonsense coach met een passie om mensen te verbinden. Ze is eigenaar van Ingenium Executive Search, een boutique bureau met de focus op top C-level talent dat perfect past bij het DNA van de organisatie. Recent heeft ze ook Talent to match gelanceerd met als missie via online cursussen MKB-managers expert te maken in werving. Op deze site schrijft ze elke twee weken op dinsdag een blog.
In Amerika lijkt het onderwerp ‘diversiteit‘ misschien bepaald niet meer bovenaan de agenda te staan, bij de internationaal vermaarde recruitmentgoeroe Dr. John Sullivan is dat wel anders. In een heerlijke ranthekelt hij met name de focus op Generatie Z, die velen in de recruitmentwereld momenteel bezigen. ‘Pure discriminatie’ is zijn oordeel, want je gebruikt het doorgaans om kandidaten verschillend te behandelen op basis van hun geboortejaar, en vooral om jonge kandidaten aan te trekken – iets wat (zonder specifieke reden) gewoon verboden impliciete leeftijdsdiscriminatie is.
‘De generatie-aanpak zorgt er niet voor dat je betere presteerders aanneemt die langer blijven.‘
Maar het is niet alleen maar niet toegestaan. Het is volgens de recruitmentgoeroe ook gewoon onverstandig. ‘De generatie-aanpak zorgt er niet voor dat je betere presteerders aanneemt die langer blijven. Bereid je voor op een teleurstelling als je verwacht dat je in elke generatie verschillende baanvoorkeuren zult vinden. En besef: veel gekwalificeerde sollicitanten zullen besluiten om te solliciteren bij andere bedrijven, waar het wervingsteam minder tijd besteedt aan generaliseren en stereotyperen. Het doel om de inclusiviteit te vergroten zal niet worden bereikt, omdat je hierdoor uit een beperkt aantal generaties zult aannemen.’
‘Alfabetsoep’
De term ‘alfabetsoep‘ wordt in de VS vaak (denigrerend) gebruikt om de LHBTI-gemeenschap mee aan te duiden. Volgens Sullivan is er echter sprake van nóg een alfabetsoep, en wel die rondom generaties X, Y en Z, alpha, en hun voorgangers, de boomers. ‘Jarenlang was het moeilijk om een HR-tijdschrift te vinden dat niet regelmatig artikelen publiceerde over wat ik de generatie-alfabetsoep noem, waar auteurs brede uitspraken doen over de stereotypische eigenschappen van de diverse generaties.’ Maar het is grotendeels onzin gebleken, aldus de hoogleraar. ‘Elke aanname dat generatieleden dezelfde eigenschappen delen, blijkt onjuist.’
‘Bedenk eens wat er zou gebeuren als je zou stellen dat vrouwen een gebrek aan werkethiek hebben…!’
Hij noemt het dan ook ‘onbegrijpelijk’ dat het generatie-denken nog steeds wijdverbreid in gebruik is in de wervingspraktijken van bedrijven. ‘Stel je eens voor dat je een vergelijkbare vorm van stereotypering van eigenschappen zou gebruiken voor vrouwelijke kandidaten.Kun je je de storm voorstellen die het zou opleveren als je zou suggereren dat alle vrouwelijke kandidaten “een gebrek aan werkethiek of slechte communicatieve vaardigheden hebben?” Maar om de een of andere reden maakte niemand bezwaar toen deze twee eigenschappen daadwerkelijk werden gebruikt om de leden van Generatie Z te beschrijven!’
‘Stereotypering is gevaarlijk’
Sullivan haalt ook onderzoek aan dat laat zien dat de daadwerkelijke baanvoorkeuren tussen sollicitanten uit de verschillende generaties nauwelijks van elkaar verschillen. Bovendien zijn generatiegrenzen ook altijd onduidelijk gedefinieerd, wat ertoe leidt dat kandidaten ongezien eigenschappen toegeschreven kunnen krijgen die ze feitelijk helemaal niet hebben. ‘En om het nog erger te maken, spreken sommige van de eigenschappen/kenmerken die aan elke generatiegroep worden toegewezen elkaar ook nog eens rechtstreeks tegen.’ Bovendien zijn zulke eigenschappen ook zelden onveranderlijk, voegt Sullivan toe.
‘Helaas zullen managers en recruiters hun stereotypering juist vaak uitbreiden als ze er gewend aan raken.’
Dit soort stereotypering op basis van generaties is dan ook ronduit gevaarlijk in recruitment, waarschuwt hij. ‘Helaas zullen managers en recruiters die vertrouwen op generatiestereotypen hun stereotypering juist vaak uitbreiden als ze er gewend aan raken, en dit uitbreiden naar andere kandidaatgroepen. Wat werkelijke inclusie alleen maar verder van huis brengt.’
Mínder sollicitanten
Als je de kenmerken van de door jou beoogde generatie opneemt in je employer branding, sourcing en vacatures, beperk je bovendien automatisch je groep sollicitanten, aldus Sullivan. ‘Veel potentieel geschikte sollicitanten van een andere generatie zullen zichzelf niet “herkennen” in je functie-eisen.Als gevolg hiervan zullen velen simpelweg niet de moeite nemen om te solliciteren.’ Het denken in stereotypes over generaties staat daarnaast ook een goede beoordeling van de individuele kandidaat in de weg, stelt hij. En dat vindt vervelend genoeg juist al in de vroegste selectie plaats, ziet hij, vanwege het gebruik van trefwoorden.
‘Door stereotypering zullen velen simpelweg niet de moeite nemen om te solliciteren.’
Maar ook verder in het proces kan het misgaan, vreest hij. ‘Kandidaten zullen hun antwoorden tijdens het sollicitatiegesprek aanpassen aan je verwachtingen – als ze het gevoel hebben dat de interviewers zich richten op de kenmerken van een bepaalde generatie.En dat maakt je beoordelingen minder nauwkeurig.’ Het leidt volgens hem ook alleen maar af van wél werkgerelateerde beoordelingsfactoren. ‘Wat dus niet zal resulteren in beter presterende nieuwe medewerkers.’ Wat als het goed is nou net wél het doel van je recruitment-inspanningen was.
Tijd om te stoppen met al het generatiedenken dus. Er is niet zoiets als Generatie Z, benadrukt Sullivan nog maar eens. ‘In plaats daarvan zouden we juist hiring managers moeten helpen individuele verschillen te “vieren”.En die verschillen niet te verbergen achter onnauwkeurige stereotypen.Elke recruiter en hiring manager zouden juist beter elke kandidaat als een uniek individu moeten behandelen.En vervolgens hun uiteindelijke aannamebeslissing objectief nemen, gebaseerd op de daadwerkelijke kwaliteiten van de kandidaat, in plaats van de veronderstelde kwaliteiten die zijn toegekend aan iedereen die toevallig tot hun generatie behoort.’
Volgens het World Economic Forum gebruikt meer dan 90% van de werkgevers inmiddels geautomatiseerde systemen om binnenkomende sollicitaties te filteren of te rangschikken, en 88% van de bedrijven gebruikt al een vorm van A.I. voor de eerste screening van kandidaten. Neem Unilever, dat tools gebruikt van HireVue om sollicitanten aan het begin van hun carrière te beoordelen, wat naar eigen zeggen jaarlijks 50.000 uur en meer dan 1 miljoen dollar bespaart. Ook bedrijven als IBM en Hilton vertrouwen op dit soort tools. Maar wat heeft al die A.I. voor effect op hoe kandidaten zich gedragen? Dat was tot nu toe nauwelijks onderzocht.
Nieuw onderzoek, te lezen in Harvard Business Review, brengt daar echter verandering in. Het is uitgevoerd door onderzoekers van de universiteit van St. Gallen en de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit, onder 13.000 deelnemers, onder meer in samenwerking met Equalture, en brengt maar liefst 12 studies samen. ‘We hebben simulaties van diverse assessmentsituaties bekeken, zowel in het laboratorium als in de praktijk’, aldus de onderzoekers, onder leiding van Anne-Kathrin Klesse, hoogleraar Consumer Behavior & Technology en academic director van het Psychology of AI lab van het Erasmus Center for Data Analytics.
A.I. maakt bevooroordeeld
Uit het onderzoek blijkt onder meer dat kandidaten zich zeer bewust zijn van het zogeheten A.I. Assessment Effect. Oftewel: als kandidaten alleen al dénken dat A.I. hen beoordeelt, en niet een mens, dan passen ze hun gedrag daar al op aan. Dan benadrukken ze bijvoorbeeld consequent hun analytische eigenschappen méér dan hun menselijke kwaliteiten als empathie, creativiteit en intuïtie. Dit brengt kandidaten ertoe een andere en wellicht ook ‘homogenere’ versie van zichzelf te presenteren, wat op zijn beurt van invloed is op de kans op succes in een A.I.-gestuurd wervingsproces, stellen de onderzoekers.
De innovatieve denker die je zoekt kan door A.I.-assessments buiten de boot vallen.
Dat heeft volgens hen ook behoorlijke consequenties. ‘Hoewel A.I. soms de schuld krijgt van bevooroordeelde beslissingen (zoals discriminatie van vrouwen), suggereert ons onderzoek dat de wetenschap dat men door A.I. wordt beoordeeld, kandidaten óók bevooroordeeld maakt, waardoor ze denken dat ze prioriteit moeten geven aan hun analytische vaardigheden.’ De innovatieve denker of emotioneel intelligente leider die je misschien zoekt kan hierdoor zelfs buiten de boot vallen, omdat hij of zij dénkt dat de A.I. juist op zoek is naar een regelvolger, en zich daarom als zodanig presenteert.
‘Radicale transparantie’
Het aangepaste gedrag van kandidaten kan ook gevolgen hebben voor de validiteit van de assessments, aldus de onderzoekers. ‘Het kan zijn dat organisaties daardoor niet meer authentieke capaciteiten meten, maar juist wat kandidaten dénken dat de A.I. het meest zal waarderen.’ En dat kan er dus ook weer toe leiden dat de pijplijn aan kandidaten steeds eenvormiger wordt: als de meeste kandidaten dénken dat A.I. analytische eigenschappen bevoordeelt, zullen andere eigenschappen eerder ondersneeuwen, terwijl die misschien voor de functie net zo belangrijk zijn.
‘We raden bedrijven aan hun kandidaten niet aan het speculeren te laten.’
De onderzoekers pleiten dan ook voor ‘radicale transparantie’: ‘Maak niet alleen de A.I.-beoordeling openbaar, maar wees ook expliciet over wat daadwerkelijk wordt beoordeeld.Communiceer duidelijk dat je A.I. eigenschappen als creativiteit, emotionele intelligentie en intuïtieve probleemoplossing ook waardeert.’ Weinig bedrijven doen dit momenteel al, wat bij kandidaten vaak leidt tot (vaak contraproductieve) speculatie. ‘We raden bedrijven aan hun kandidaten niet aan het speculeren te laten’, stellen de onderzoekers dan ook.
Regelmatige audits
Daarnaast pleiten ze voor regelmatige audits van de A.I.-assessmentsystemen, en daarbij ook te letten op patronen die wijzen op gedragsaanpassing. ‘Worden de antwoorden van kandidaten in de loop der tijd homogener?Ziet u een verschuiving naar analytische presentaties ten koste van andere waardevolle eigenschappen?’ Ook kan het helpen om menselijke medewerkers te trainen om het A.I.-effect te compenseren. Bedrijven als Salesforce, Nvidia en Philip Morris International zeggen nu al dat een mens altijd de finale beslissing maakt, maar bewustwording van het A.I.-effect is daarbij nog wel nodig, stellen de onderzoekers.
‘Game based assessments kunnen sociale wenselijkheid en het schetsen van een onrealistisch beeld voorkomen.’
En er is nog een mogelijkheid. Want uit het onderzoek komt duidelijk nog iets naar voren, en dat is dat het A.I.-effect bij kandidaten niet altijd optreedt. Gebruikt een organisatie namelijk game-based assessments, dan is gedragsaanpassing bij kandidaten zo goed als zinloos, zo blijkt. Zelfs wanneer kandidaten dachten dat A.I. hen beoordeelde, bleven hun game-based resultaten namelijk consistent. Dat komt volgens de onderzoekers doordat game-based assessments meten hoe mensen daadwerkelijk denken en zich gedragen, ‘en niet hoe goed ze zijn in het geven van de “juiste” antwoorden. Dit voorkomt sociale wenselijkheid en het schetsen van een onrealistisch beeld.’
Moeilijk te faken
Het wetenschappelijk onderzoek is wat dat betreft een opsteker voor Equalture, dat zich juist specialiseert in zulke game based assessments. In het onderzoek werd kandidaten gevraagd in hoeverre ze dachten dat A.I. betrokken was bij hun assessment.De meesten geloofden dat A.I. een vrij grote rol speelde. En hoe meer ze geloofden dat A.I. betrokken was, hoe meer ze zeiden dat ze probeerden hun gedrag te veranderen – om logischer of analytischer over te komen. Maar het allerbelangrijkste: dat lukte ze niet. Hun daadwerkelijke gedrag veranderde niet.Zelfs als mensen dachten dat A.I. hen beoordeelde, bleven hun scores hetzelfde.
‘Zelfs als mensen geloven dat A.I. betrokken is, blijven hun resultaten bij game-based assessments consistent.’
Dit betekent dat game-gebaseerde assessments moeilijk te faken of te manipuleren zijn, zelfs als kandidaten het proberen, zo concluderen de onderzoekers. Dit is duidelijk anders dan A.I.-assessments die bijvoorbeeld tekstgebaseerd zijn. ‘Game-based assessments zijn dus objectiever’, stelt Charlotte Melkert, een van de oprichters van Equalture, met genoegen vast. ‘Zelfs als mensen geloven dat A.I. betrokken is, blijven hun resultaten consistent. Game-based assessments zijn zodoende betrouwbaarder, moeilijker te manipuleren en beter in staat om te laten zien hoe mensen werkelijk denken en zich gedragen.’
Het sluit aan bij de conclusie van de onderzoekers, die stellen dat het niet hun bedoeling is om A.I. uit het hele selectieproces te halen, maar juist om systemen te ontwerpen die rekening ermee houden dat kandidaten hun gedrag erop aanpassen, en het ongewenste effect hiervan tegengaan. ‘De ironie is treffend: in onze zoektocht om menselijke vooroordelen bij het aannemen van personeel te elimineren, hebben we mogelijk een systeem gecreëerd waarin A.I. een nieuwe vorm van bias introduceert.’ Maar het is dus gelukkig mogelijk daaraan te ontsnappen, stellen ze ook. Oftewel: game on!
Indeed is steeds dwingender naar werkgevers, zeker als deze een ATS gebruiken, om hun zogeheten disposition data te delen. Simpel gezegd zijn dit de data over de status en de voortgang van een kandidaat door de verschillende fases van het sollicitatieproces. Denk hierbij aan statussen als:
Nieuw:De sollicitatie is ontvangen.
Gecontacteerd:Er is contact opgenomen met de kandidaat.
Op gesprek:De kandidaat is uitgenodigd voor een gesprek.
Aanbod gedaan:De kandidaat heeft een contractvoorstel ontvangen.
Aangenomen:De kandidaat heeft het aanbod geaccepteerd.
Afgewezen:De kandidaat is niet voor de functie geselecteerd.
Deze informatie wisselen de werkgever en Indeed doorgaans uit via een koppeling in het recruitmentsysteem (ATS) van de eerste. Maar is het ook een fijne gedachte dat dit gebeurt? Tijdens een rondgang bij 20 Talent Acquisition-leaders in Nederland (onder wie niet de minste namen) was op de vraag of zij bereid waren hun dispostion data te delen het antwoord unaniem en duidelijk: nee. Ook niet misschien, of in de toekomst, of sommige data wel, andere niet. Nee, het antwoord was: nee.
Je hoofd in een strop
De afwegingen om keihard nee te zeggen zijn overigens ook volstrekt logisch. Het is alsof jezelf je strop strikt en je hoofd erin legt, en je precies weet wat daarna gebeurt… die strop wordt aangetrokken. Zeker bij een partner die de laatste 10 jaar alleen maar méér is gaan vragen en niets meer is gaan teruggeven. Let op… Indeed is om zeer terechte redenen marktleider (geworden). Dit omdat ze vaak én veel sollicitaties leveren, én dit tegen een zeer acceptabele prijs doen. Indeed is voor veel doelgroepen en veel werkgevers dan ook het fundament van hun zoeken en werven. De vraag is alleen… hoe ver kun je je macht oprekken?
Als Nederlanders iets moeten… dan gooien we snel de kont tegen de krib.
Ondanks dat sommige werkgevers echt nog niet zonder Indeed kunnen, proef je dat die wens om mínder met Indeed te doen momenteel alleen maar groeit. Het is daarom slim als Indeed zijn leiderschapsrol pakt, neemt en uitdraagt en meer en betere matches levert in plaats van – ten koste van de werkgevers die haar groot hebben gemaakt – de citroen alleen nog maar verder uitknijpt. Met het vragen – en soms: eisen – van disposition data zijn ze bij Nederlandse recruitmentmanagers te ver gegaan. Daar speelt natuurlijk ook nog een culturele eigenschap een rol. Want als Nederlanders iets moeten… dan gooien we snel de kont tegen de krib.
80/20-verhouding
Tijdens de internationale podcast Chad & Cheese Show werd de inschatting gemaakt dat uiteindelijk 80% van de bedrijven wel om zal gaan, en uiteindelijk zal ingaan op de wensen (en eisen) van Indeed. ‘Het is een 80/20-verhouding. Zo’n 80% van de mensen bij bedrijven gaat overstag en laat Indeed dit doen.En ik weet zeker dat Indeed de berekening heeft gemaakt: als we 20% van het geld verliezen, dan is dat geen probleem, maar dat geld verdienen we wel weer terug met de 80% die hiermee heeft ingestemd.En Indeed komt er dan alsnog als winnaar uit.’
Disposition data hard eisen kan hier zomaar eens het eind van Indeed’s dominantie betekenen.
Als we afgaan op de antwoorden van de 20 Nederlandse TA-leaders, lijkt het hier dus heel anders uit te pakken dan 80/20. Het lijkt hier eerder een soort zero-sum game voor Indeed te worden, waarbij TA leaders ook de inschatting maken dat net zoals bij veel andere innovaties en modelwijzigingen van Indeed in de laatste jaren, deze vaak sneller werden teruggedraaid dan werden doorgezet. Of de nieuwe CEOHisayuki ‘Deko’ Idekoba ook zo’n slappe knieën heeft valt nog te bezien, maar het hard invoeren van disposition data zou hier zomaar eens het begin van het eind van de marktdominantie van Indeed kunnen betekenen.
Mijn 2 cents
Het delen van data over de voortgang van je sollicitanten is een strategische keuze met grote gevolgen. Voordat je Indeed een kijkje geeft in jouw recruitmentkeuken, is het dan ook cruciaal om de nadelen af te wegen tegen de (vooralsnog theoretische) voordelen.
Nadelen: De risico’s van data delen
De lijst met nadelen is aanzienlijk en vraagt om uiterste voorzichtigheid.
Verlies van onderhandelingspositie: Je geeft de sleutels van de tent weg. Zodra Indeed beter dan jijzelf weet wat de effecten en rendementen van jouw werving zijn, verlies je direct onderhandelingsruimte. Jouw data wordt hun macht.
Strategische informatie weggeven: Je deelt niet zomaar data; je deelt je bedrijfsstrategie. Indeed krijgt diepgaand inzicht in jouw time-to-hire, de efficiëntie van je proces en welke profielen jij als interessant bestempelt. Dit is concurrentiegevoelige informatie.
Vergrote lock-in en afhankelijkheid: Door data te delen, voed je het algoritme en vergroot je de dominantie van Indeed. Dit creëert een onomkeerbare afhankelijkheid. Stoppen met delen kan betekenen dat je wordt ‘gestraft’ met mindere zichtbaarheid, waardoor je in de wurggreep van het platform terechtkomt.
De discutabele waarde van de beloning: De Responsive Employer-badge en andere beloftes zijn vooral spiegeltjes en kraaltjes. De werkelijke, meetbare impact op de kwaliteit van je sollicitanten is vaak ver te zoeken en staat niet in verhouding tot de strategische data die je prijsgeeft.
Onduidelijkheid over de scope: Deel je alleen de data van kandidaten die via Indeed binnenkomen? Of geef je ongemerkt inzicht in je volledige instroom, inclusief die van concurrenten van Indeed? De grenzen zijn vaak vaag en de datahonger is groot.
Juridische en privacy-risico’s (AVG/GDPR): De juridische kant is een mijnenveld. Wie is eigenaar van de data? En van de afgeleide inzichten? Wat zijn de exacte voorwaarden in de data-sharing agreement? Hoe kom je er weer vanaf als het tegenvalt en zijn er reversibiliteitsclausules? Duidelijkheid hierover ontbreekt vaak.
Twijfelachtige betrouwbaarheid en motieven: Indeed heeft zich in het verleden niet altijd een consistente, betrouwbare partner getoond. Daarnaast is de vraag gerechtvaardigd of hun doel wel écht betere matching is. Een platform leeft van verkeer; perfecte, snelle matches leiden tot minder activiteit en dus potentieel minder omzet. Betere matching is niet het businessmodel van Indeed.
Focus op de verkeerde oplossing: Indeed heeft nog talloze andere mogelijkheden om de matching te verbeteren zonder jouw data te hoeven inzien. De focus op disposition data voelt als een strategische zet om de eigen marktpositie te versterken, niet per se om de dienstverlening te optimaliseren.
Voordelen: De theoretische winst
Tegenover deze waslijst aan risico’s staat slechts één, zeer theoretisch, voordeel.
In theorie kan het de matching en resultaten verbeteren: De belofte is dat het algoritme door jouw data te analyseren, slimmer wordt en betere kandidaten aanlevert. Dit blijft echter een belofte totdat het tegendeel is bewezen met concrete, op jouw data gebaseerde cijfers.
Advies: ‘Nee, tenzij’
Mijn advies: wees extreem voorzichtig met deze lock-in en nog voorzichtiger met wat je deelt. De deur volledig dichthouden is een optie, maar als je het overweegt (en daar kán een argument voor zijn), doe het dan uitsluitend onder jouw voorwaarden. De beste grondhouding is: volgens mij ‘Nee, tenzij…’. En dan als tenzij:
Eis keihard bewijs. Accepteer geen Amerikaanse marketingpraatjes. Eis dat Indeed op basis van jouw data aantoont dat ze een meetbaar beter resultaat leveren.
Eis iets concreets terug. Voort wat, hoort wat. Als jij strategische data levert, wil je daar 100% iets voor terugzien. Denk aan een substantiële korting, een betere prijs of andere harde voordelen.
Beperk de data. Deel nóóit data van andere instroomkanalen. Beperk je strikt tot de sollicitaties die via Indeed zelf lopen. Zo behoud je de mogelijkheid om te vergelijken, te onderhandelen en de regie te houden.
Start met een gecontroleerde pilot. Als je de stap waagt, doe het dan gefaseerd. Start een kleine, afgebakende pilot met strikte, vooraf gedefinieerde evaluatiemomenten en meetbare KPI’s. Bouw alleen op als het succes onomstotelijk is bewezen. Zo behoud je maximale controle en flexibiliteit.
Kortom: gooi de deur niet op slot, maar geef ook nooit de sleutel uit handen. Houd de regie, wees kritisch en laat je niet verleiden door vage beloftes.
Het lijkt op het eerste gezicht misschien een vrij onschuldige vacature. Mike Matsel, principal development lead bij Xbox Graphics, maakte deze week op LinkedIn bekend plek te hebben voor mensen met ervaring ‘met device drivers, GPU-prestaties of gerelateerde validatie- of engineering-systeemervaring.’ Het gaat om 2 vacatures die ook al even op de site van Microsoft zelf te vinden zijn. Tot zover niets geks dus. Maar waar het vooral misgaat, is de A.I.-afbeelding die Matsel erbij plaatste. Een tenenkrommend plaatje dat online niet alleen vrijwel meteen de lachers op zijn hand kreeg, maar ook gefundeerde kritiek oogstte.
‘Eerst allerlei ontslagen, dat een vacature met A.I.-troep, goed werk, Xbox.’
Want waarom zit dat meisje te werken aan een scherm dat achterstevoren staat? Waarom is dat bureau niet ‘af’? En waarom zit de afbeelding vol met clichés, zoals de grote nerd-bril? Maar er zit ook meer oprechte boosheid bij de reacties, met name omdat moederbedrijf Microsoft net een maand eerder nog een grote ontslagronde voor zo’n 9.000 mensen had bekend gemaakt, de vierde ontslagronde al in anderhalf jaar, terwijl het tegelijkertijd 80 miljard in A.I. investeert. En dit keer waren ook veel mensen bij Xbox daarvan het slachtoffer. ‘Eerst allerlei ontslagen, dat een vacature met A.I.-troep, goed werk, Xbox’, is dan ook een van de begrijpelijke, cynische reacties bij de vacature.
‘Aandacht voor detail’
Het onvermogen ‘to read the room‘ dat Matsel met de A.I.-vacature tentoonspreidt, leidt bij veel lezers ook tot vragen over de vacature zelf. ‘Waardeer deze preview van de zorg en aandacht voor details die jou tot een leider maken’, schrijft bijvoorbeeld een van de reageerders, in antwoord op de gestelde functie-eisen in de vacature. De ironie van een Xbox Graphics Lead die zelf A.I.-rommel deelt, ontgaat weinigen. ‘This is so tone deaf that I hope that it is satire‘, schrijft Kevin Catarino. Anderen besluiten zelf maar een parodie te maken:
‘Hoewel ik absoluut geen filosoof ben en niet met absolute zekerheid kan zeggen wanneer de minachting van een groot techbedrijf voor de publieke opinie een regelrechte belediging wordt, denk ik dat de situatie waarin Xbox – en bij uitbreiding Microsoft – zich onlangs bevond, daar zeker voor in aanmerking komt’, analyseert Theodore McKenzie (hoofdredacteur van techsite 80.lv) de situatie dan ook. Hij noemt de vacature niet alleen ’toondoof’ van het bedrijf dat net mensen heeft ontslagen (grotendeels vanwege de opkomst van A.I.), maar ook ‘een klap in het gezicht van de getroffen ex-werknemers.’
Niet eens de eerste keer
Het was opvallend genoeg niet eens de eerste keer dat Microsoft de community ‘in het gezicht spuugde’ door zijn eigen A.I.-agenda te promoten te midden van massaontslagen.Zo adviseerde Matt Turnbull, al zo’n 15 jaar uitvoerend producent bij Xbox Game Studios, getroffen medewerkers op LinkedIn onlangs ook om A.I. in te zetten voor emotionele hulp bij hun ontslag. Een bericht dat na een vergelijkbare stroom aan negatieve reacties op snel verwijderd werd. En dan nodigde het Xbox-bedrijf ook nog – op de dag dat mensen hun ontslag te horen kregen – een aantal ontwikkelaars uit voor een open discussie over de vele voordelen van A.I.
‘De vacature heeft in elk geval wel de aandacht getrokken…’
Toch zijn er ook enkelen die het min of meer voor Matsel en zijn Xbox opnemen. Zoals professional sourcerToby Rice, die opmerkt dat de vacature in elk geval wel de aandacht getrokken heeft, en dat het sowieso een goed idee is dat Matsel zijn eigen netwerk inzet om vacatures te vervullen. ‘Bedenk ook: Mike is geen marketeer, en ook geen recruiter’, zegt hij vergoelijkend. En prima dus dat hij zo mee helpt zoeken naar nieuwe mensen. ‘Maar wel met één kanttekening’, aldus Rice. ‘En dat is dat de vacatures hopelijk wel echt zijn, en ze eerst interne en recent ontslagen kandidaten de kans hebben gegeven te solliciteren.’
Personeel is schaars, zeker ook in de wereld van het vervoer. En als je bedrijfsnaam dan ook nog eens niet op de bussen staat waarmee je rondrijdt, wordt het er natuurlijk ook niet makkelijker op. Zie daar de uitdaging van Transdev, een van de grootste vervoerders van Nederland, bekend van merken als Connexxion, Hermes, Breng en Witte Kruis. En aan Sonja Klijn als recruitmentmanager om die uitdaging in goede banen te leiden. ‘Met zoveel open vacatures in ons bedrijf was het vanaf dag 1 duidelijk dat ons een grote klus staat te wachten. Maar ik zie ook enorme kansen in werving: Transdev heeft zoveel te bieden als werkgever’, zegt ze daarover.
‘Met zoveel openstaande vacatures binnen ons bedrijf, was het vanaf dag één duidelijk dat ons een grote klus staat te wachten.’
Klijn (foto boven), die zelf ook een verleden heeft als touringcar-chauffeur, weet dat data daarbij tegenwoordig onmisbaar zijn. Niet alleen in het benaderen van de arbeidsmarkt trouwens, maar ook in het meedoen met aanbestedingen om het vervoer in een bepaalde regio te mogen verzorgen. ‘Bij aanbestedingen willen we aantonen dat we de lokale arbeidsmarkt begrijpen. Met Giant hebben we die kennis in huis en het levert ons het bewijs wat we gebruiken in onze aanbiedingen.’ Met dit jaar de winst van bijvoorbeeld de OV-concessies Hoeksche Waard en Goeree-Overflakkee, en Arnhem-Nijmegen-Foodvalley als resultaat.
Monteurs in Almere
Een aanbesteding voor openbaar vervoer is in elke regio een spel tussen kwaliteit en prijs. Om de factor prijs zo min mogelijk doorslaggevend te laten zijn, moet je creatief zijn in het bewijzen van de kwaliteit van je dienstverlening. Verstand van de arbeidsmarkt speelt daarbij tegenwoordig een belangrijkere rol dan ooit tevoren, aldus Klijn. En daar helpen data en inzicht dus bij, zegt ze. ‘Dankzij Giant kunnen we aantonen: als wij dit gebied gegund krijgen, hebben wij het recruitmentplan al klaarliggen – inclusief data.’
Transdev gebruikt de data uit Giant overigens op 3 niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Strategisch gaat het dus bijvoorbeeld om de vraag wat het naar verwachting per concessiegebied kost om voldoende chauffeurs te werven, en om aan te tonen dat het bedrijf een realistische personeelsplanning heeft. Op tactisch niveau gaat het meer om doelgroepanalyses per regio, en lokaal afgestemde benefits. Op operationeel niveau krijgt het bedrijf met de databron meer inzicht in waarom sommige vacatures (zoals monteurs in Almere) moeilijker vervulbaar zijn dan andere.
‘Data geven ons vertrouwen. Het helpt ons om geloofwaardig te zijn.’
‘Zulke data geven ons vertrouwen. Het helpt ons om geloofwaardig te zijn naar onze interne stakeholders, zoals directie en inhurende managers’, aldus Klijn. Maar dus ook naar buiten. Zo zijn de data gebruikt in minstens 4 grote aanbestedingstrajecten sinds 2023. In 2 gevallen werd het verschil tussen Transdev en de concurrentie zelfs aantoonbaar (mede) gemaakt door een onderbouwd wervingsplan, vertelt ze.
Niet breed schieten
Transdev wil in zijn werving vervolgens niet ‘breed schieten’, maar gericht mensen benaderen – met de juiste boodschap, op de juiste plek, aldus Klijn. Daarom zet het bedrijf onder meer geotargeting en leeftijdstargeting in. Ook dat vraagt om scherp inzicht in doelgroepgedrag en -voorkeuren, en dus: data. ‘Wij hebben verschillende stappen gezet om nieuw personeel te blijven werven. Van gerichte campagnes op lokaal niveau tot landelijke acties. Allemaal met hetzelfde doel: het werven van enthousiaste buschauffeurs, taxichauffeurs, monteurs, verkeersleiders en technische collega’s door het creëren van een positief werkgeversmerk.’
Dankzij de data van Giant is niet alleen de investeringsgoedkeuring voor 3 wervingscampagnes versneld, stelt ze verder. Ook leverden campagnes gebaseerd op de doelgroepprofielen hieruit gemiddeld 25% méér kwalitatieve sollicitaties op voor chauffeurs in stedelijke gebieden, vergeleken met generieke campagnes. Zo probeert het bedrijf zijn aanpak wel meer naar regio te variëren. ‘De aanpak voor het werven van nieuwe collega’s verschilt ontzettend per regio’, aldus Klijn. ‘Doordat we onze recruiters tegenwoordig ook op locatie inzetten, in plaats van centraal, kunnen we die specifieke behoeftes nu ook veel beter bedienen.’
Vele initiatieven
Een van die lokale verschillen kun je bijvoorbeeld aflezen in de zogeheten ‘Ik bestuur de bus’-dagen, waar iedereen laagdrempelig kan kennismaken met het vak van buschauffeur, en zelfs even met de bus de grote weg op mag. Die vinden door het hele land plaats, maar in de regio Eindhoven was het animo zo groot, dat de dag maar liefst 6 keer in 1 jaar is georganiseerd.
Andere opvallende inspanningen op recruitmentgebied zijn bijvoorbeeld de deelnames aan de Nationale Carrièrebeurs in RAI Amsterdam tot de Banenmarkt op Schiphol, samenwerkingen met verschillende scholen, en met het UWV, voor een project waarbij werkzoekenden een speciaal leer- en werktraject aangeboden krijgen bij Transdev, wat minstens 50 nieuwe chauffeurs per jaar moet opleveren. Ook is er het Project U-Match, een samenwerking tussen de gemeente en hogeschool van Utrecht en Transdev, dat als doel heeft statushouders op te leiden tot buschauffeurs.
En dan gaat in oktober ook nog een nieuwe manier van selecteren van start, als het busbedrijf overstapt op de game based assessments van Equalture om vaardigheden van kandidaten te toetsen. Tijdens het solliciteren krijgen de kandidaten het verzoek om een aantal online spellen te spelen. Met deze games worden verschillende basisvaardigheden van kandidaten getest, zoals reactiesnelheid en het vermogen om keuzes te maken, en zo moeten ze Transdev helpen snel en efficiënt te bepalen of een kandidaat het juiste profiel heeft om chauffeur te worden.
‘We baseren ons minder op cv en werkervaring, maar meer op aanleg om een beroep goed te kunnen uitvoeren.’
Transdev is naar verluidt het eerste Nederlandse mobiliteitsbedrijf dat deze assessments op grote schaal gaat inzetten bij de werving van nieuw talent. ‘Zo nemen we onbewuste vooroordelen weg’, aldus Klijn. ‘We baseren ons minder op cv en werkervaring, maar meer op aanleg om een beroep goed uit te kunnen voeren. We zijn ervan overtuigd dat deze assessments ons gaan helpen een nog inclusievere en aantrekkelijkere werkgever te worden.’
