Het contrast kon bijna niet groter zijn. In de bovenzaal van een pand met roots tot in de 14de eeuw, zijn een 60-tal TA-leaders bij elkaar gekomen om vooruit te blikken. Het klassieke gebouw van Karel V in hartje Utrecht blijkt echter een prachtig decor om samen de toekomst van recruitment door te spreken. En wel met twee internationale Randstad-directeuren, Glen Cathey en Samantha Schlimper, die speciaal voor de gelegenheid uit de VS zijn komen afreizen.
‘Zie A.I. als een persoon, en het verandert helemaal hoe je ermee omgaat.’
Glen Cathey bijt het spits af, met zijn visie op de rol van A.I. in recruitment. Géén co-piloot, zegt hij, géén assistent en ook géén back-up. ‘Zie A.I. liever als een persoon, en het verandert helemaal hoe je ermee omgaat.’ A.I. is alles aan het veranderen, het is ‘de nieuwe elektriciteit’, is zijn boodschap. De hype mag misschien een beetje voorbij zijn, hij trekt toch de analogie met (de mythe van) de kokende kikker: omdat we er zelf middenin zitten, hebben we niet genoeg in de gaten in hoeverre A.I. nu al ons leven beïnvloedt. Een beetje zoals het ook is met klimaatverandering, voegt hij toe, op deze werkelijk zonovergoten dag.
Vol met tips
Zijn ochtendsessie is gevuld met tips over hoe beter gebruik te maken van de mogelijkheden die A.I. nu al biedt. Door er gewoon mee in gesprek te gaan, meer vragen te stellen, en aan meer systemen dezelfde vragen te stellen. ‘Zodat je een second opinion krijgt.’ En dat zal ook steeds meer via een ‘gewoon gesprek’ gaan, via voice dus, verwacht hij. ‘Ik denk dat we over 20 jaar niet meer snappen dat we ooit met vingers op toetsenborden bezig waren en met duimen op kleine schermen om een prompt in te voeren.’
‘Ik denk dat we over 20 jaar niet meer snappen dat we ooit met vingers op toetsenborden bezig waren.’
Maar het is niet alleen een toekomstbespiegeling die we hier krijgen, de deelnemers gaan ook zelf aan de slag. ‘Mensen leren door dingen te doen’, zegt Cathey namelijk. ‘Het is een beetje zoals je rijbewijs halen. Je kunt eindeloos filmpjes van verkeerssituaties kijken, maar je leert het pas door achter het stuur te stappen. Je kunt alleen upskillen door kennis toe te passen.’ En dus komen overal de laptops uit de tas, en gaan aan de tafels de aanwezigen aan de slag met de eerder uitgedeelde opdrachten.
Maar niet voordat Cathey toch wel wat waarschuwingen heeft meegegeven. Zoals: ‘Voer geen persoonlijke informatie in, en ook geen gevoelige, vertrouwelijke of bedrijfsinformatie. Vertrouw ook niet blind de output, en vat niet de content van anderen samen en presenteer dat alsof die van jezelf is.’ Maar laat dit je vooral niet beletten het wél te gebruiken, zegt hij. ‘Wat ik wil dat je meeneemt van de sessie vandaag: have an A.I.-first mentality. Hoe kan A.I. me helpen om dit te doen? Verander je gedrag. Anders zul je er nooit de benefits van proeven.’
Conversational technology
De essentie van generative A.I. is volgens Cathey dat het conversational technology is: je kunt ermee in gesprek, en het zal uit de context steeds meer informatie kunnen ophalen en zijn antwoorden kunnen verbeteren. ‘Je moet uitleggen wat-ie moet doen, en hoe je wil dat het antwoord eruitziet. Zie het in die zin als elke andere medewerker. Een assistent, back-up of co-piloot is het niet: dit is immers iemand die meer weet dan jij. Maar hij zal misschien niet altijd de eerste keer begrijpen wat je wil. Gebruik dus een iteratieve benadering, en verschaf context, zoals je ook bij mensen in een conversatie zou doen.’
‘Heb je moeite goede prompts te maken? Dan vráág je dat toch gewoon ook aan A.I.?’
Als je niet blij bent met de uitkomst van wat een generatieve A.I. je voorschotelt, ‘ben je zelf 50% verantwoordelijk’, houdt Cathey zijn gehoor voor. En heb je moeite om zelf goede prompts te maken? Dan vráág je dat toch gewoon ook aan A.I., zegt hij, onder het mom van ‘meta-prompting‘, door hem ook wel ‘help me help you‘ genoemd. En make it explain, zegt hij ook, dus: ‘Vraag ook gewoon: hoe ben je hierop gekomen?’ Geen vraag is volgens hem eigenlijk te gek. ‘Als je wil dat het klinkt als iets, vraag het gewoon. Of vraag om een army of roles, om allerlei invalshoeken dus.’
De ogen openen
Ondertussen wordt aan de tafels hard gewerkt aan bijvoorbeeld betere vacatureteksten, maar ook aan vragen voor sollicitatiegesprekken, en bijbehorende scorekaarten, compleet met wat dan goede antwoorden van kandidaten zouden kunnen zijn. Interessant blijkt bijvoorbeeld hoe A.I. kan helpen een vacaturetekst om te schrijven naar een meer skills-gerichte (en dus meer inclusieve) vacature. ‘Zo kun je ook vragen om 5 verschillende LinkedIn-posts, compleet met emoji’s en hashtags, om deze vacature onder de aandacht te brengen. De meeste mensen vinden dat moeilijk, A.I. kan dat wel, en nog snel ook’, aldus Cathey.
‘Als je het unimpressive vindt, kun je A.I. ook altijd vragen om het beter te doen.’
En ‘als je het unimpressive vindt, kun je het ook altijd vragen om het beter te doen. Net als je bij een persoon zou kunnen doen’, voegt hij toe. Zo kun je volgens hem eigenlijk over elke vraag waar je mee zit het gesprek aan. ‘Ik hoop dat dit je ogen opent. Je kunt altijd meer doen en meer vragen. Je kunt het ook vragen een rol of een persona te spelen. En je kunt het ook gebruiken om veilig moeilijke gesprekken te oefenen voordat je die met een echt mens hebt. Het kan in die zin ook een heel waardevolle coach zijn. A.I. heeft geen ego, beoordeelt je niet.’ Kortom: de ideale, alwetende vriend en collega, stelt de gespreksleider.
Eén keer naar de sportschool
Maar, zo voegt hij er aan het eind van de ochtendsessie wel aan toe: je moet de relatie wel onderhouden. ‘Als je niet je gedrag verandert, dan is het net alsof je één keer naar de sportschool bent gegaan. Ik ben niet hierheen gekomen om je alleen maar te laten oefenen. Als je dit gedrag niet vastlegt, dan heeft het geen impact gehad. Dan heeft het geen verschil gemaakt voor jou, je team en je organisatie. Dus: hoe ga jij ervoor zorgen dat je op regelmatige basis naar de sportschool gaat? Want als je niet je gedrag verandert, dan zal het niet lang duren voordat A.I. jouw baan overneemt en jij irrelevant wordt.’
‘Als je niet je gedrag verandert, zal het niet lang duren voordat A.I. jouw baan overneemt en jij irrelevant wordt.’
En dat is helemaal geen extreme gedachte, zegt hij. ‘Het gebeurt vandaag de dag al. Welke rol je ook hebt, het gaat gebeuren.’ En ja, dus ook met recruiters. Maar zegt hij er ook nog enigszins geruststellend achteraan: ‘Je bent de veiligste in je organisatie als je degene bent die A.I. omarmt in plaats van degene die probeert A.I. tegen te houden.’ Een prikkelende gedachte om de hierop volgende stadswandeling mee in te gaan.
Ontwerpen om de mens heen
Na de lunch en wandeling is de koek nog niet op. Want niet alleen A.I. verandert de wereld van werk ingrijpend, dat geldt ook voor het werk zélf, aldus Sam Schlimper. Haalde Cathey de genodigden al uit hun comfortzone, dat geldt minstens zo voor de managing director van Randstad Enterprise. Volgens haar moeten organisaties zich namelijk helemaal opnieuw ontwerpen, en wel met de mens en zijn behoeften als uitgangspunt. Het werk dat gedaan moet worden, moet je daaromheen organiseren, zo is haar idee, omdat je anders nooit grootse prestaties en operational excellence kunt opschalen.
‘Het gaat allemaal om de joy of work’, zo is haar stelling. Want daarmee gaat het nu niet goed, zegt ze. ‘De mental health van werknemers gaat onderuit. De stress ging wereldwijd gemiddeld van 13% naar 38%, het verloop van 15% naar 21% en ook de productiviteit groeit nauwelijks meer.’ Tijd om daar wat aan te doen, is haar oproep. Waarbij het zogenoemde pixelation van werk voor haar een kernbegrip is. Oftewel: functies zoals ze nu zijn opknippen in flexibele ‘pixels’ van taken en vaardigheden, dus: ‘banen uit elkaar halen en weer anders in elkaar zetten, maar dan rondom gewenste outcomes in plaats van KPI’s en responsibilities.’
‘De stress ging wereldwijd van 13% naar 38%, het verloop van 15% naar 21% en ook de productiviteit groeit nauwelijks meer.’
Welk werk moet gedaan worden? Welke taken zijn daarbij nodig? Welke skills moet je daarvoor in huis hebben? En dan: waar en wanneer kun je dit werk het beste doen? En moet een mens het doen, of kan A.I. of een cyborg het net zo goed? ‘Dát is pixelation‘, aldus Schlimper, die er meteen het voorbeeld bijhaalt van de verpleegkundige, die slechts 50% van haar tijd met verpleging bezig is, en de andere 50% met dingen die ze eigenlijk niet wil. ‘Als je dat pixelatet, kun je 50% van het werk wegnemen waar ze een hekel aan heeft. En dit voorbeeld kun je in alle organisaties zien.’
‘The competitive edge‘
Op deze manier het werk anders organiseren is volgens Schlimper ‘the competitive edge‘ de komende jaren. Maar het is wel een cultuur- en gedragsverandering, voegt ze toe, en dus niet makkelijk te implementeren. Al helpt het volgens haar enorm dat je hierbij de mensen die het werk doen centraal kunt zetten, en je mensen de kans geeft vooral te doen waar ze écht goed in zijn en wat bij hen past. ‘Als we niet de mensen in hun core kennen, kun je al hun skills kennen, maar gaat het niet werken’, zegt ze. En dat geldt ook voor leerstijlen van mensen. ‘Als je dat linkt aan het werk dat gedaan moet worden, dan zal het resultaat groot zijn.’
‘De functiebeschrijving ziet er vaak zelfs letterlijk uit als een box. Maar hoeveel mensen passen daar nou precies in?’
We denken nu nog te veel aan ‘jobs in boxes‘, zegt ze. ‘De functiebeschrijving ziet er vaak zelfs letterlijk uit als een box. Maar hoeveel mensen passen daar nou precies in? Ik zeg niet: je moet mensen alleen dingen vragen te doen die ze leuk vinden. Maar als je mensen steeds dingen laat doen die ze niet leuk vinden, haal je de motivatie eruit bij mensen. Het gaat niet om je functietitel, maar om het werk dat je doet. Je kunt ze nog steeds in een box een plek geven, maar ze kunnen wel meer werk in de hele organisatie doen’, zegt ze, verwijzend naar bijvoorbeeld de aanpak die ze bij Mastercard hebben gedaan.
Een cultural shift
Ander voorbeeld: Morgan Stanley. Toen het bedrijf erachter kwam dat A.I. betere investeringsbeslissingen kon maken dan de mens, gaf het de wealth managers de kans om diepere conversaties met cliënten te voeren, en kort gezegd: vaker met ze te gaan lunchen. ‘Maar A.I. neemt nu de beslissingen’, aldus Schlimper. ‘Cliënten blij, wealth managers blij, resultaten prima.’ Maar toch kost het veel organisaties nog moeite om zo te gaan denken, merkt ze, waar ter wereld ze ook komt. ‘Dit is echt een cultural shift.’
Maar vergelijk het met hoe een rups een vlinder wordt. Bij het ontpoppen gooit de rups eigenlijk alles af, en behoudt alleen zijn DNA. ‘Dit is wat ik eigenlijk wil dat je onthoudt van vandaag’, zegt Schlimper. ‘Het helpt mensen erover nadenken. Je moet ontleren, jezelf opnieuw uitvinden. Dat doe je normaal het beste als je door een trauma gaat. Maar we willen niet dat mensen door een trauma gaan. Dus moet je dat simuleren. Bijvoorbeeld door een scenario te schetsen: wat als we volgend jaar niet meer bestaan, wat is er dan gebeurd? Als je zo’n vraag stelt, dan kun je erover gaan nadenken. Je moet mensen kunstmatig in de crisismodus zetten.’
‘Je bént geen recruiter, je hebt skills, die je voor veel dingen kunt inzetten. Zo ben je zelf deel van de oplossing.’
Het risico om niets te doen is meestal groter dan het risico van wel in actie komen, benadrukt ze ook. En dat geldt zeker ook in de wereld van recruitment. ‘Onze industrie zal de komende jaren disrupt worden, dat is een zekerheid’, aldus Schlimper. ‘Maar je bént geen recruiter, je hebt skills, die je voor veel dingen kunt inzetten. Op die manier ben je zelf deel van de oplossing. Als je jouw organisatie in beweging weet te krijgen over die boxes, dan creëer je vanzelf weer nieuwe kansen. En jij hebt daar vanuit je huidige rol in recruitment de capaciteit voor. Zo kun je werken aan die nieuwe wereld rondom de joy of work.’
Lees ook
