Verslag van een jurydag (3/3): Hoe selecteer je welke employer content nu echt de beste is?

Geschreven door

‘Content met overtuigingskracht’ Of: ‘storytelling die doelgroepen raakt, activeert of in beweging zet.’ Dat was officieel de definitie van hetgeen de vakjury van de categorie Employer Content van de Werf& Awards zei te zoeken. Uit een eerste inventarisatie van alle inzendingen waren al 5 topcases naar voren gekomen, waar je tot afgelopen week ook als publiek kon stemmen. Donderdag kwamen ook de leden van de vakjury bijeen in Abcoude om de presentaties van deze cases te horen. Wat viel daarbij vooral op? En waar spitste de discussie zich vervolgens op toe? Een impressie van een middag waarin de emoties soms hoog opliepen.

#1. Alliander: Groene loper

De cases kwamen in alfabetische volgorde binnen. Dat betekende dat als eerste het woord was aan Marnix de Groot, Lead Strategie & Innovatie, en L&D-consultant Robbin Bosch van Alliander. Met name aan de eerste was duidelijk te merken dat hij al vaker met dit bijltje gehakt had: soepeltjes nam hij de jury mee door de case die het energiebedrijf dit jaar ingezonden had, en draaide om hoe ze 5.000 nieuwe medewerkers vanaf 2022 een voortvarend begin van hun werk hebben weten te bieden. Van groene loper bij de ingang tot welkomstdoos met laptop, 1 week voor de eerste werkdag, en gezamenlijke, maandelijkse onboardingsdag.

Aan collega Bosch vervolgens om de interactieve game uit te leggen, waarmee nieuwe Alliander-medewerkers ook voldoende basiskennis kunnen opdoen om de energietransitie mogelijk te maken. En de jury kennis te laten maken met Pal, de vriendelijk ogende A.I.-assistent die het bedrijf tegenwoordig ook inzet. Met resultaat trouwens, want het verloop loopt sinds de introductie van het nieuwe onboardingstraject met maar liefst 1 procentpunt per jaar terug. ‘Van 9,3 naar 6,4%’, vertelt Bosch trots. ‘Dat is echt heel veel.’

Het leverde ook elders besparingen op, vult De Groot aan. ‘De kosten voor onboarden liepen voor managers de pan uit. Ze waren zóveel tijd kwijt om mondeling kennis over te dragen. Dat hebben we nu allemaal gecentraliseerd.’ Waarmee hij andermaal aantoont dat goede employer content niet alleen om externe werving hoeft te gaan, maar juist ook intern het verschil kan maken. ‘Managers zien dit nu zelfs als zo waardevol dat ze vragen of ze hiermee ook kunnen re-boarden, dus of het ook beschikbaar is voor collega’s die hier al langer werken.’

#2. DJI: Je moet het voelen

Ze kwamen in de ochtend ook al langs. En toen ging het ook al kort over de ‘8d experience‘ die Dienst Justitiële Instellingen onder meer op de Nationale Carrièrebeurs plaatste, om bezoekers zo echt mogelijk te laten ervaren hoe het is om in de gevangenis te zitten. Maar nu krijgt Inge Klein-van der Weij, voor de gelegenheid gestoken in paarse merch-hoodie, de kans om er nog eens dieper op in te gaan. ‘Dit werk kun je niet uitleggen, je moet het voelen’, zegt ze. Maar rondleidingen zijn er vanzelfsprekend niet mogelijk. En dus? ‘Als mensen niet naar de gevangenis kunnen komen, dan brengen we de gevangenis naar hen toe.’

Eventmanager Caroline Jongebreur-Brunting vult haar aan en vertelt dat alle onderdelen van de ‘gevangenis op locatie’ écht zijn, tot aan de toiletpot aan toe. ‘Alles met als doel: het zo voelbaar mogelijk te maken.’ Maar is dat wel wervend, wil jurylid Jesse Geul weten. Waarop de DJI-medewerkers snel het antwoord paraat hebben. ‘Het is preselectief. We willen de realiteit laten zien. Omdat we hebben gemerkt dat anders de uitstroom te hoog is. Het blijft natuurlijk heftig werk.’ En dat blijkt ook te werken, aldus Klein-Van der Weij. ‘We hebben het afgelopen jaar de kwaliteit van de sollicitanten echt wel omhoog zien gaan.’

#3. Praxis: Samen maken we het…

Over naar de derde case van de middag, waarvoor Janet van den Berg (Marksmen) en Floris Modderman (Videobird) in levenden lijve naar Abcoude zijn afgereisd, terwijl Niels van Lindenberg (van opdrachtgever Praxis) inbelt vanaf de camping in Frankrijk. Modderman laat er geen gras over groeien, en duikt in zijn presentatie meteen in de behaalde resultaten. Zoals: meer passende kandidaten, minder verloop en ‘een fundament voor de toekomst’. En dat allemaal dankzij een aantal nieuwe video’s en de multifunctionele pay-off: Samen maken we het… ‘Klinkt misschien vrij simpel, maar je kunt er echt alles mee. En het klopt ook helemaal.’

De twee hebben zich goed voorbereid, getuige ook het laatste A.I.-beeld, waarbij ze de juryleden voor de gelegenheid in Praxis-kleren hebben gestoken. En ook vanaf de camping wordt soms actief meegedaan. ‘We zijn vanuit het EVP gaan kijken naar: wie willen we zijn? En hoe kunnen we dat vertalen? Dat is het fundament geweest om verder op te bouwen’, vertelt Lindenberg. Waarbij hij vertelt dat alle merkambassadeurs ook volop autonomie hebben gekregen in wat ze posten. ‘En als je dan eens een keer een negatieve variatie krijgt, tja, daar ontkom je niet aan’, aldus Modderman. ‘Elke pay-off kun je ook op een andere manier gebruiken…’

#4. TNO: Naar Antarctica

Hoe bereik je studenten op technische universiteiten, als je als werkgever nauwelijks bij de bekend bent? Bij TNO kwamen ze via focusgroepen tot een belangrijk inzicht, vertelde employer branding lead Nienke Luidinga. ‘Studenten volgen geen werkgevers, maar wel student challenges.’ En zo ontstond het idee om te gaan samenwerken met het Team Polar, een van oorsprong Eindhovens team van 57 studenten, die zich als doel hebben gesteld een zelfrijdend voertuig over een afstand van meer dan 1.100 kilometer onderzoek te laten doen op de Zuidpool. En daar in een documentairereeks verslag van te doen.

De samenwerking tussen het team en TNO is méér dan alleen een sticker met een logo, legde de ook aanwezige Magnus Moore uit, die enkelen al herkenden uit de bijbehorende video’s. Zo zit er ook in elke aflevering een bijdrage van een TNO-expert. ‘We halen veel stagiairs uit deze samenwerking’, vertelt Luidinga. ‘En het werkt ook goed door op ons merkimago. Van deze doelgroep zegt nu 80% ons te overwegen als first employer.’ En dat mede dankzij het brede netwerk van de betrokken studenten. ‘Je ziet: als zij iets posten, dan heeft dat onder de doelgroep veel meer bereik dan wij zelf ooit zouden kunnen bereiken.’

#5. YoungCapital: Wake-upcall

En zo komen we alweer bij de laatste presentatie van de middag, die van YoungCapital. Net als een dag eerder komen daarbij eerst wat blikjes energiedrank op tafel. Contentmanager Suzanne Heemskerk en Branding & Advertising Manager Moniek van Asten vertellen vervolgens al even energiek over de ‘wake-upcall’ die hun Boost Your Boomer-campagne beoogde te zijn. ‘Wij vinden het kwalijk dat de waarde van Gen Z niet gezien wordt op de werkvloer. Met deze campagne wilden we het gesprek daarover openen.’

Aan de hand van 6.000 uitgedeelde sixpacks, en een heuse ‘Boomerbus’, wisten ze zo in totaal zo’n 80 ‘generatiesessies’ te geven. En ook verder ‘pluste’ de campagne op alle vooraf gestelde doelstellingen, legde Heemskerk uit. ‘We wilden niet alleen gaan rellen, we wilden ook content die echt raakt, die je echt voelt. Dat bleek aan te slaan. Met name B2B kregen we flink meer aanvragen dan we vooraf hadden gedacht.’

‘We wilden niet alleen gaan rellen, we wilden ook content die echt raakt, die je echt voelt.’

Vechten voor de waarde van jongeren, dat was altijd al onderdeel van het merk, stelt ze. ‘Maar ons op deze harde manier uitspreken, met zoveel humor en absurdisme? Nee, dat hadden zelfs wij inderdaad nog niet eerder gedaan.’ Waarbij van Asten aanvult en vooral zegt te hopen ‘dat jongeren dit ervaren als een steuntje in de rug nu er minder junior functies beschikbaar zijn. En daarom moeten we ook doorgaan met vooroordelen wegnemen. We zullen blijven pushen op de kwaliteiten van jongeren.’

De discussie

En zo wordt het tijd voor de discussie, waarbij deeljuryvoorzitter Silene Geuze eerst nog maar even de criteria op de site in herinnering roept. Want dat zou de meetlat moeten zijn waar alle cases langs komen te liggen. Maar lukt dat ook? ‘Ja, soms moet je dan een reus vergelijken met een minispeler. Daar ontkom je natuurlijk niet aan’, trapt ze af. Maar veel moeilijker lijkt het voor de jury nog om het brede spectrum aan inzendingen naast elkaar te leggen. Want hoe beoordeel je cases die níet instroom als doel hadden? En hoe preselectief waren de cases die dat beloofden nou werkelijk? ‘Het is soms echt lastig dat goed te beoordelen.’

‘Begrip ontstaat niet door uitleg, maar door gevoel. Dat hebben ze hier goed begrepen.’

Loftuitingen waren er overigens ook. ‘Ik was heel enthousiast over deze casus: rauw en oprecht. De eerste keer raakte ik ontroerd door de eenvoud’, zegt Nigaio Wijnen bijvoorbeeld op een gegeven moment. En: ‘Begrip ontstaat niet door uitleg, maar door gevoel. Dat hebben ze hier goed begrepen’, geeft Nicol Tadema bij een van de andere cases aan. Jolien Kappert noemt een andere presentatie juist ‘helder uitgelegd. Dat was me nu een stuk duidelijker dan ze in de case hadden opgeschreven. Ik zou hem nu ook hoger beoordelen.’

Ferrari in de garage

Zo worden er heel wat lansen gebroken in de discussie. ‘Mag ik daar een lans op terugbreken misschien?’, grapt Jan Willem Huurneman zelfs op een gegeven moment. En als Jesse Geul het op een ander moment heeft over ‘de distributie viel me wat tegen’, antwoordt hij gevat: ‘Wij noemen dat de Ferrari in de garage. Mooi werk, maar het krijgt geen vaart.’ En zo kruipt het langzaam richting 17.00, en wordt het tijd de scoreformulieren uit te delen. Er volgt nog wat discussie over de puntenverdeling: ‘is de eerste echt 10 punten waard, en waarom de tweede dan maar 4? Ik vind de verschillen persoonlijk minder groot’.

‘Mag ik daar een lans op terugbreken misschien?’

Maar uiteindelijk wordt het toch stil in de grote glazen ruimte, en breekt ieder van de aanwezigen zich het hoofd over wie ze zelf – vanuit hun eigen achtergrond – nu écht het best vinden passen bij de criteria, én waarom. Als Brigitte Peeters en Radboud van der Kooi ook hun formulieren bij de juryvoorzitter hebben ingeleverd, slaakt Geul een zucht van verlichting. ‘Zo, de jury duty is done‘, zegt hij dan. En nu begint het grote wachten, want ook voor deze juryleden is het nog tot 9 juni een verrassing wie er uiteindelijk namens hen met de Award vandoor gaat. Dat weet voorlopig namelijk alleen de juryvoorzitter, die alle scores bij elkaar heeft opgeteld.

Lees ook

Feel Good Friday: Is het werkgeversmerk Anthropic echt sterker dan geld?

Geschreven door

Wie het hoofdkantoor van Claude-producent Anthropic in San Francisco bezoekt, krijgt aan de receptie geen visitekaartje, maar een boekje. Het formaat van een pocketbijbel, gevuld met een 14.000 woorden lang essay van CEO Dario Amodei over een wereld die door A.I. radicaal verandert – for better and for worse. Zo stelt Anthropic zich voor aan buitenstaanders. Niet met een folder of een glossy pitch, maar met de intellectuele worsteling van de man die het bedrijf leidt.

Het verloop is er 20% op jaarbasis, het laagste in de hele branche.

Die houding heeft gevolgen die ver voorbij de receptie reiken. In een sector waar de concurrentie om talent meedogenloos is, presteert Anthropic zich op een manier die zelfs veel analisten verbaast. Niet met de hoogste salarissen (daarvoor moet je bij Meta zijn), maar met een missie die ethiek voorop stelt. En wat je daar ook van mag denken, het werkt wel. Althans: qua recruitment. Het acceptatiepercentage voor technische functies ligt hier op 88%; voor commerciële rollen zelfs op 95%. Het verlooppercentage, 20% op jaarbasis, is het laagste in de branche – en geldt als wereldklasse voor technologiebedrijven van dit formaat.

Diep resoneren

Het geheim? ‘Bij Anthropic zijn we bereid om zelfs de beste kandidaten af te wijzen als ze niet diep resoneren met onze missie en waarden’, zoals Nick Lewis, wereldwijd hoofd GTM-recruiting bij het bedrijf (foto boven), het recent uitlegde. ‘Onze universele cultuurinterviews zijn ontworpen om te beoordelen of iemand zal gedijen in onze hoog-coöperatieve, missiegedreven omgeving. We zoeken mensen die oprecht willen helpen de wereld veilig door de A.I.-transitie te loodsen.’

‘Bij Anthropic zijn we bereid zelfs de beste kandidaten af te wijzen als ze niet diep resoneren met onze missie en waarden.’

Die cultuurinterviews zijn universeel, zegt Lewis: elke kandidaat doorloopt ze, ongeacht de functie. Een standaardvraag die daarin terugkeert is veelzeggend: zou je bereid zijn de waarde van je aandelenopties te verliezen als Anthropic besluit een model níet te lanceren omdat het niet veilig genoeg is? Het is geen hypothetische puzzel, maar een filter, en hij wordt gebruikt. Om zo’n interview te mogen afnemen, moet een medewerker bovendien minimaal 30 dagen in dienst zijn en een training met meerdere fases hebben afgerond. De logica erachter is simpel: wie de cultuur nog aan het ontdekken is, kan haar niet overdragen aan iemand anders.

Magneet én zeef

‘Onze aanpak begint met selectiviteit. Niet iedereen mag kandidaten interviewen’, aldus Lewis. Dit is niet alleen streng zijn aan de poort, legt hij uit. ‘Het gaat erom dat elke kandidaatinteractie weerspiegelt wie we zijn en wat we bouwen.’ Toen Meta vorig jaar Anthropic-medewerkers benaderde met uitzonderlijk hoge beloningen, verwachtten de headhunters een exodus. Die bleef vrijwel geheel uit.

Medeoprichter Jared Kaplan verklaarde het later nuchter: mensen kwamen niet voor het geld, en zouden er dus ook niet voor vertrekken. ‘People come to Anthropic because they believe in the mission‘, zo stelde hij.

‘Onze aanpak begint met selectiviteit. Niet iedereen mag kandidaten interviewen.’

Het sterke werkgeversmerk fungeert daarbij als een magneet én een zeef tegelijk: het trekt gelovigen aan en stoot opportunisten af voordat ze überhaupt solliciteren. Iets wat recent bijvoorbeeld ook recruitmentgoeroe Dr. John Sullivan opviel. ‘Naar mijn mening wordt het tijd dat meer talentmanagers beseffen dat ethisch gebruik van A.I. (en ethiek in het algemeen) de laatste tijd een belangrijke aantrekkingsfactor is geworden voor toptalent. En niet alleen voor toptalent op het gebied van A.I., maar ook voor elke topkandidaat die nu alleen nog maar wil werken bij een bedrijf dat intensief, maar ethisch, gebruikmaakt van A.I.’

Het Pentagon-moment

Wat die overtuiging concreet betekent, bleek afgelopen jaar op dramatische wijze. Toen het Pentagon vroeg om onbeperkte toegang tot Claude – inclusief voor massasurveillance van Amerikaanse burgers en volledig autonome wapensystemen zonder menselijke tussenkomst – weigerde Anthropic. Het bedrijf verloor een contract van 200 miljoen dollar en werd door het ministerie van Defensie bestempeld als supply chain risk: effectief op een zwarte lijst geplaatst voor toekomstige defensieopdrachten.

Het bedrijf verloor een contract van 200 miljoen dollar van het ministerie van Defensie.

In plaats van de kwestie intern te houden en in stilte te onderhandelen, koos Anthropic ervoor zijn standpunt publiekelijk te verdedigen – direct tegenover pers en publiek. De reacties waren overweldigend en vrijwel unaniem positief. Claude steeg de dag erna naar de eerste plek in de App Store, voorbij ChatGPT. Meer dan 30 medewerkers van OpenAI en Google DeepMind – onder wie Google Chief Scientist Jeff Dean – dienden een ondersteunend document in voor Anthropic, iets wat nog nooit eerder was gebeurd bij concurrerende A.I.-bedrijven. Een senior onderzoeker bij OpenAI kondigde zijn vertrek aan. De nieuwe bestemming: Anthropic.

Geen koninkrijkjes

Je kunt het zien als een bewijs van dat iedereen die tegen Trump opstaat, daar voordeel van heeft op de arbeidsmarkt. Maar het zegt ook wel iets over de cultuur van het bedrijf. Net zoals dat elke technische medewerker hier – van nieuwkomer tot medeoprichter – dezelfde titel draagt: Member of Technical Staff. Er zijn geen senior vice presidents, of distinguished fellows. Zoals voormalig Google-medewerker Daniel Freeman, nu werkzaam bij Anthropic’s red team, het omschrijft: ‘Bij de concurrentie zijn er koninkrijkjes die allemaal andere prioriteiten hebben en in stilte met elkaar in conflict zijn. Maar bij Anthropic heb ik dat nog nooit gevoeld.’

CEO Amodei besteedt naar verluidt ongeveer 40% van zijn tijd aan de bedrijfscultuur, niet aan product of technologie. Hij geeft tweewekelijkse bedrijfsbrede lezingen, door medewerkers oneerbiedig ‘Dario Vision Quests‘ gedoopt, waarin hij ongefilterd deelt waar het bedrijf staat, wat hem bezighoudt en wat hem zorgen baart. ‘We hebben structuur gecreëerd rondom deze kwetsbaarheid’, aldus Lewis. ‘Regelmatige bedrijfsbrede AMA‘s, gedetailleerde postmortems van mislukte experimenten en forums voor werknemersfeedback – ook anonieme – zijn geïnstitutionaliseerd, zodat openheid een gewoonte wordt.’

‘Vertrouwen wordt niet gebouwd door perfectie.’

‘Vertrouwen wordt niet gebouwd door perfectie’, aldus Lewis. ‘Het wordt gebouwd door authenticiteit, openheid en consistente integriteit. Dat soort leiderschap voelt niet alleen goed – het is een belangrijke reden waarom Anthropic uitzonderlijk talent blijft aantrekken en behouden in een steeds competitiever wordende markt.’

A.I. in hele proces

Bij een A.I.-bedrijf als Anthropic is het logisch dat je ook A.I. gebruikt in het recruitmentproces. Hoewel het bedrijf vorig jaar nog onder vuur kwam te liggen omdat het sollicitanten opriep toch vooral géén A.I. te gebruiken bij hun eigen sollicitaties, moedigt Anthopic kandidaten nu actief aan om Claude te gebruiken bij het opstellen van hun motivatiebrief, het voorbereiden van technische gesprekken en het onderzoeken van de onderzoeksagenda van het bedrijf. Dat is zelfs geen vrijblijvend advies meer, maar een eerste test, aldus Lewis. ‘We willen zien hoe kandidaten denken mét A.I. als samenwerkingspartner.’

‘We willen zien hoe kandidaten denken mét A.I. als samenwerkingspartner.’

In de sollicitatiegesprekken kunnen kandidaten worden gevraagd hoe ze A.I. zouden inzetten om een probleem in hun vakgebied aan te pakken. Het doel is volgens Lewis niet perfectie, maar het zien van aanpassingsvermogen, creativiteit en authentieke betrokkenheid bij AI als denkpartner. Claude wordt ook intern ingezet in vrijwel elke fase van het wervingsproces – van het opstellen van vacatureteksten en plannen van interviews tot het doordenken van aannamestrategie. ‘Claude fungeert als een strategische medewerker’, aldus Lewis. Al blijft de grens bij de uiteindelijke beslissing: die blijft aan mensen voorbehouden.

Nieuwe strategie

Dat past trouwens ook goed bij de nieuwe strategie van Anthropic, om zich ook steeds meer op het HR-domein te richten. Zo heeft het bedrijf recent speciale Claude-plugins gelanceerd voor HR-toepassingen, als het genereren van functiebeschrijvingen, onboarding-materiaal en aanbiedingsbrieven. Het bedrijf heeft ook vacatures geplaatst voor het bouwen van ‘people products’ die werving, training en promotie ondersteunen, merkte bijvoorbeeld Toby Culshaw op. ‘Dit zijn geen experimentele projecten, maar volwaardige producten. En de richting is duidelijk: van geautomatiseerde workflows naar autonome uitvoering’, schreef hij.

‘We nemen selectief jong talent aan, gericht op specifieke teams waar leerpotentieel en mission aligment kunnen gedijen.’

Maar anders dan sommige concurrenten in de markt is Anthropic hierdoor nog niet gestopt met jong talent aantrekken – integendeel. Maar in plaats van brede traineeprogramma’s kiest het bedrijf wel voor een meer gerichte aanpak. ‘We nemen selectief aan, gericht op specifieke teams waar leerpotentieel en mission aligment kunnen gedijen. Het vroeg-carrière-talent dat we aannemen wordt vaak een van onze sterkste bijdragers, juist omdat ze opgroeien met deze transformatieve tools’, aldus Lewis.

De schaduwkant 

Niet alles is natuurlijk zo rooskleurig. Het hoofd van Anthropic’s Safeguards Research Team stapte recentelijk op met een kritische afscheidsbrief. Daarin schreef hij onder meer dat het bedrijf er in de praktijk voortdurend moeite mee heeft zijn eigen waarden daadwerkelijk te laten gelden onder commerciële druk. In dezelfde week dat Anthropic standhield tegenover het Pentagon, werd bovendien stilletjes een kernverplichting in het veiligheidsbeleid afgezwakt. Chief Science Officer Jared Kaplan noemde eerdere bindende veiligheidsdrempels ‘naïef‘ en stelde dat het geen zin had om eenzijdige toezeggingen te doen ‘als concurrenten vooruitrazen.’

Het bedrijf haalde deze week bovendien het nieuws met zijn nieuwe model Mythos, dat als een soort ‘superhacker’ in razendsnel tempo kwetsbaarheden in software zou kunnen opsporen, en naar verluidt zo krachtig zou zijn ‘dat het gevaarlijk is om het nu al voor iedereen beschikbaar te stellen’, iets wat mogelijk zou kunnen leiden tot ‘een bloedbad‘, zo wordt gevreesd. Het baart in elk geval het Europarlement grote zorgen. Maar bij een hoorzitting hierover schitterde Anthropic door afwezigheid. Terwijl tegelijkertijd deze week ook een (bijzonder verrassende) deal met SpaceX van Elon Musk in Europa argwaan wekte.

Korreltje zout

De vraag is natuurlijk ook of de cultuur van het bedrijf houdbaar is op schaal en termijn. Bij 2.500 medewerkers vergt het al 40% van de CEO’s tijd. Hoe zou dat dan zijn bij 25.000 mensen? De meest eerlijke samenvatting van de interne sfeer komt misschien van een anonieme medewerker op reviewplatform Blind: ‘Als je bij Anthropic werkt, kom je misschien tot de overtuiging dat je werkt aan het belangrijkste ding, op het belangrijkste moment, bij het belangrijkste bedrijf – misschien wel in de hele geschiedenis. Dit kan al dan niet waar zijn. Neem het in ieder geval met een korreltje zout.’

Anthropic heeft iets gebouwd dat minder makkelijk te kopiëren is dan een salarisschaal.

Het zelfbewustzijn dat in die kanttekening besloten ligt, is overigens wél ongebruikelijk in een branche die van nature eerder in superlatieven spreekt. De meeste missiegedreven organisaties vertonen dat niet. Of het genoeg is om de cultuur door de volgende groeispurt heen te dragen? Dat zal de komende jaren blijken. Wat vaststaat: in een branche die gewend is talent te kopen, heeft Anthropic iets gebouwd dat minder makkelijk te kopiëren is dan een salarisschaal. En dat maakt het, misschien wel paradoxaal, waardevoller dan alles wat Meta op tafel kan leggen.

Meer weten?

Meer verhalen over hoe A.I. recruitment verandert? Of wil je er zelf zinvol mee leren experimenteren? Het kan allemaal op 26 mei tijdens het event AI & Talent. Je leest er hier alles over:

AI & Talent

Lees ook

Credit foto boven

Waarom Material in Motion nauwelijks last heeft van de krapte in de techniek

Geschreven door

Niet kijken naar diploma’s en cv’s, maar juist wél naar talent en motivatie. Het is een recruitment-opvatting die je de laatste tijd natuurlijk wel vaker hoort, maar weinig organisaties vullen het zo precies in als serverproducent Material in Motion, in Nederland gevestigd op Fokker Logistics Park, vlakbij Schiphol. ‘Onze grootste innovatie zit hem niet in de producten die we maken, maar in hoe we kijken naar talent’, durft HR-manager Harald Petry (rechts op de foto hieronder) zelfs te stellen. Zijn filosofie, kort samengevat: ‘Iedereen die wil werken, krijgt hier een kans. Zo kun je uit veel meer talent met diverse achtergronden op de arbeidsmarkt kiezen.’

‘Onze grootste innovatie zit hem niet in de producten die we maken, maar in hoe we kijken naar talent.’

Bij Material in Motion in Nederland bouwen 500 medewerkers aan de complete servers voor de datacenters van 1 van de grootste Amerikaanse techbedrijven ter wereld. Het betreft zeer nauwkeurig assemblagewerk, niet iets wat zomaar iedereen kan. Productie begint met eenvoudig voorgeboord plaatstaal en bouwpakketten van grote stalen behuizing, maar wordt al snel meer (hoog)technologisch van aard als de medewerkers de bekabeling, moederborden, CPU’s en geheugenchips samenbrengen. Lijkt, kortom, een klus voor de ware specialisten? Dat is het ook, aldus Petry. Maar die specialisten kun je ook prima zelf opleiden, zegt hij.

IKEA-model en inclusie

Centraal in de werving en selectie van het bedrijf staat wat Petry noemt ‘het IKEA-model’. Oftewel: ‘Bij alles wat we maken zorgen we voor een model met heldere bouwinstructies’, legt hij uit. ‘Voor alle verschillende configuraties van trays en racks in datacenters hebben we accurate beschrijvingen met foto’s. Mijn eerste advies om krapte op de arbeidsmarkt tegen te gaan zou dan ook zijn om al je stappen in het productieproces duidelijk en nauwkeurig te beschrijven, zodat het makkelijker wordt deze uit te voeren. Zo kun je meer mensen buiten je organisatie aantrekken om de verschillende taken uit te voeren.’

‘Inclusie is hier geen abstract beleid, maar zichtbaar onderdeel van het dagelijks werk.’

Wat volgens hem verder opvalt is dat veel techbedrijven wel zeggen te streven naar een gelijke man-/vrouwverdeling, maar wel cv’s blijven beoordelen op opleiding en werkervaring. En dat maakt in de praktijk zo’n gelijke verdeling praktisch onhaalbaar, zegt hij. ‘Van alle afstudeerders van technische opleidingen in Nederland is nou eenmaal slecht 15% vrouw. Daarom moet je iets anders doen om meer vrouwen in de techniek te krijgen.’ De manier waarop Material in Motion doet, leverde hen recent de allereerste Vrouwen4Tech-Inclusie-Award op. ‘Inclusie is hier geen abstract beleid, maar zichtbaar onderdeel van het dagelijks werk’, aldus de jury.

Het HR-team van Material in Motion bij de prijsuitreiking, samen met de jury

Toch zijn diversiteit en inclusie geen programma of doel op zich bij het bedrijf, benadrukt Petry zelf. ‘Je moet de organisatie zo vormgeven dat iedereen respect voor elkaar heeft, en bij jou aan de slag kan en wil blijven.’ En dan ontstaan diversiteit en inclusie min of meer vanzelf, maakt hij duidelijk.

Global Talent, maar dan echt

Tijdens de Global Talent Strategy en Intelligence Conference vorig jaar in het EYE in Amsterdam vertelde Petry ten overstaan van een volle zaal al eens over een 68-jarige kandidaat die eens via Randstad bij het bedrijf op sollicitatiegesprek kwam. ‘Op papier voldeed hij niet aan de eisen. De meeste systemen en A.I.-tools zouden hem zeker eruit hebben gefilterd.’ Maar bij Material in Motion werken ze niet zo, legde hij uit. ‘Wij hanteren het motto: ontmoet de persoon, niet het profiel. En zo is deze persoon 4 jaar later nog steeds een succesvolle vaste medewerker.’

‘Blijven vasthouden aan Nederlands is een gemiste kans als je jouw vacatures niet vervuld krijgt.’

Er werken bij het bedrijf nu zo’n 55 nationaliteiten, de man/vrouwverdeling is er inmiddels zo’n 60/40, de vast/flexverhouding ongeveer 50/50. De voertaal is er Engels. ‘Als je de pool om werknemers te vinden zo groot mogelijk wil maken, is dat simpelweg noodzakelijk’, aldus Petry. ‘Alle werkinstructies, e-mailverkeer en personeelshandboeken moeten in het Engels.’ Hij verbaast zich erover dat veel techbedrijven zo’n stap niet durven of willen zetten. ‘Je ziet vaak dat Nederlandse bedrijven maar blijven vasthouden aan Nederlands. Een gemiste kans als je jouw vacatures niet vervuld krijgt’, zegt hij.

5 tests, that’s all

Als mensen bij Material in Motion starten, krijgen ze eerst 5 tests op het gebied van veiligheid, gezondheid, de Engelse taal en een beetje technisch inzicht. Die tests moet je halen, maar dat is dan ook meteen de enige vereiste om hier aan de slag te kunnen, legt Petry uit. Vervolgens duurt het nog wel 2 uur om alle handelingen voor 1 werkstation aan de productieband te kunnen uitvoeren. ‘Per werkdag gaan medewerkers op 4 van die werkstations aan de slag.’ Vervolgens kunnen mensen doorontwikkelen tot production lead of debugger. ‘Met name die laatste functie, mensen die fouten in het eindproduct opsporen en verhelpen, vind ik fascinerend.’

‘Bijna ons volledige leiderschapsteam is zelf in de productie begonnen.’

Met name in die functies ziet Petry veel talent komen bovendrijven. ‘We zien bovengemiddeld veel vrouwen in QA, Testing en Debugging. Voor die functies hoef je niet per se engineer of techneut te zijn. Logisch en analytisch kunnen denken is meestal al genoeg. Maar soms heb ik ook mensen aangenomen die naar Nederland zijn geëmigreerd en in hun vroegere thuisland een dubbele master of MBA hebben gehaald. Dat zie ik dan pas achteraf. Bijna ons volledige leiderschapsteam, inclusief onze site manager, is in de productie begonnen en ze zijn allemaal intern doorgegroeid.’ En dat zijn dus ook bovengemiddeld vaak vrouwen.

Aantrekkingskracht

Dat is dan ook meteen een heel grote aantrekkingskracht van het bedrijf, zegt hij. ‘Leid je eigen mensen op en geef ze doorgroeimogelijkheden.’ Dan hoef je ook op de arbeidsmarkt je niet in allerlei bochten te wringen om maar de schaarse ervaren technische mensen te vinden, benadrukt hij. ‘Zodra er focus komt op motivatie en skills in plaats van op diploma’s en ervaring, krijg je bijna vanzelf een grote boost op diversiteit’, concludeert hij. ‘Daarnaast zorgt het ook voor ontsluiting van heel erg veel verborgen talent en gaat het de schaarste op de arbeidsmarkt tegen.’ Dus waarom zou je het eigenlijk niet (proberen te) doen?

‘Door de mond-tot-mond-reclame van de medewerkers krijg je een veel groter en diverser bereik.’

Daar komt bij Material in Motion overigens een transparante en vrijwel gelijke salarisverdeling bij, en een actieve inzet op referral. ‘Door de mond-tot-mond-reclame van de medewerkers krijg je een veel groter en diverser bereik’, aldus Petry. ‘Dat geldt voor vrouwen die andere vrouwen bereiken, transgenders die LHBTQI-netwerken bereiken en mensen met verschillende culturele achtergronden die uit hun naaste omgeving mensen aandragen.’ Dus, raadt hij aan: vraag je team om actief mensen uit hun netwerk te werven, en maak zichtbaar dat iedereen welkom is.

HR als instapfunctie

Door het IKEA-model te hanteren, alle taken binnen één functie in kaart te brengen, en die vervolgens op te splitsen in uitvoerbare stappen met duidelijke instructies, en dan ook nog te testen of iemand zonder ervaring de taak kan uitvoeren, is niet alleen het werk aan de productielijn een instapfunctie geworden, maar bijvoorbeeld ook HR, logistiek, maintenance en ICT. ‘Het resultaat daarvan is dat iedereen die gemotiveerd is om te komen werken per direct aan de slag kan’, aldus Petry. ‘En dat leidt er ook vaak weer toe dat mensen nieuw talent van zichzelf ontdekken en in het werk zelf tot bloei komen.’

‘Wij kennen al jaren eigenlijk geen personeelstekort meer.’

‘Wij kennen al jaren dan ook eigenlijk geen personeelstekort meer’, besluit hij. ‘Juist in het werk zie je of iemands motivatie en vaardigheden tot z’n recht komen, niet op basis van een cv.’ En ja, dat leidt heus wel tot verloop, geeft hij toe. Niet iedereen blijkt uiteindelijk te passen in het bedrijf, zoals je eigenlijk merkt bij alle soortgelijke, laagdrempelige Open Hiring-initiatieven. Maar als je doorstroom en promotie vervolgens baseert op inzet, gedrag en kwaliteit van medewerkers, kan het je wel ver brengen, zegt hij. ‘Zie je hun ervaring en opleiding of zie je hun talenten en potentieel? Zo bereik je een duurzaam effect.’

‘Organisaties lopen talent mis doordat ze weigeren te innoveren’

Geschreven door

Je hoort het waarschijnlijk ook veel om je heen: ‘Gen Z’ zou niet meer fulltime willen werken. Maar ik las onlangs een TNO-rapport uit 2007 over de werkwensen van Nederlanders. Wat blijkt? Ook toen wilden ‘we’ al minder lange weken maken. Funfact: veel ‘Gen Z’ers’ zaten toen nog niet eens op school. De verandering is dus al een hele tijd geleden in gang gezet. Het is dus vooral een maatschappelijke verandering, mede ook omdat steeds meer huishouden bestaan uit 2 werkenden. Fulltime werken past daar gewoon minder bij.

‘Hybride werken en andere flexibele regelingen zijn zeer populair, ongeacht functie of gender.’

Probleem is nog wel dat vrouwen doorgaans meer betaald zijn gaan werken, maar mannen amper meer onbetaald werk zijn gaan doen. Dit veroorzaakt niet alleen genderongelijkheid, maar ook meer uitval en verloop onder vrouwen met zorgtaken (waar niet alleen ouderschap, maar ook mantelzorg onder valt). Zoals in de techsector, waar Businesswise recent een mooi artikel over schreef: ‘Dat sluit aan bij eerder onderzoek waaruit blijkt dat de helft van de vrouwen de technologiesector verlaat vanwege conflicten met zorgtaken. Hybride werken en andere flexibele regelingen zijn zeer populair, ongeacht functie of gender.’

Henry Ford

Nu ga ik hier niet schrijven over de mental load en hoe dat voor meer verzuim zorgt, maar wil ik wel aandacht vragen voor hoe organisaties talent mislopen door vast te houden aan een structuur van werk zoals we dat 100 jaar geleden bedacht hebben. Let wel, het is inmiddels een eeuw (!) geleden dat Henry Ford de 5-daagse werkweek en de 8-urige werkdag heeft ingevoerd. In Nederland is dat nu trouwens 65 jaar geleden, want het was in 1961 dat de vrije zaterdag werd ingevoerd.

Het is inmiddels 100 jaar (!) geleden dat Henry Ford de 5-daagse werkweek en de 8-urige werkdag invoerde.

Henry Ford was ervan overtuigd dat dat niet alleen goed was voor zijn bedrijf, maar ook voor het consumentenkapitalisme. Waarbij voornamelijk de man in dienst was en de vrouw thuis. Dit beeld van de man als kostwinner was er overigens echt niet altijd, al blijkt dat ook de oude Grieken al vonden dat de man er was voor de polis (het publieke leven) en de vrouw voor de oikos (het private leven). Maar goed, de norm is dus vooral gebaseerd op de man zonder zorgverantwoordelijkheden. In sectoren waar meer mannen werken is het daarom nog steeds lastig(er) om minder lang te gaan werken zonder negatieve consequenties voor je carrière.

Negatieve recruiters

Recruiters zijn doorgaans ook nog altijd negatiever over mensen die minder lang willen werken, met name ook naar mannen, zo blijkt uit recent Zwitsers onderzoek. Deze ‘ideale werknemersnorm’ zorgt ook voor verloop van vrouwen in sectoren waar doorgaans meer mannen werken (IT, Tech etc). En dat is kostbaar. ‘We verliezen vrouwen uit de cyberbeveiliging precies op het moment dat hun expertise het meest waardevol wordt’, zegt bijvoorbeeld Zoe Mackenzie, voorzitter van Women in CyberSecurity UK. ‘Dit is geen pijplijnprobleem. Dit is een leiderschapsprobleem.’

‘Dit is geen pijplijnprobleem. Dit is een leiderschapsprobleem.’

Soms wordt gendergelijkheid afgedaan als een sociale kwestie van feministen, maar het is ook economisch en organisatorisch oerdom om dit in stand te houden. Er ontstaat duidelijk een win-win als organisaties meer oog hebben voor de belangen van werkende ouders, in het bijzonder vrouwen. Dat vergroot niet alleen het aandeel werkende vrouwen in de sector, maar ook de aantrekkelijkheid voor mannen die juist wel en dus ook thuis hun aandeel willen hebben. En zich niet conformeren aan de oude norm.

Terugkeer onder voorwaarden

Onderzoek van IWG liet recent zien dat bijna 8 van de 10 ondervraagde vrouwen (77%) aangeven dat ze een baan niet zullen accepteren als er geen hybride werkmogelijkheden worden geboden. En dat 66% van de vrouwen een positieve impact op hun carrière ervaart door meer flexibiliteit. En dat is goed voor hogere retentie en een productiviteitsstijging tot wel 12%. Uit het eerder aangehaalde Akamai-onderzoek blijkt dat 4 op de 10 vrouwen die de techsector hadden verlaten, bereid zouden zijn terug te keren onder de juiste voorwaarden, met name flexibele werkregelingen, hybride werken en een betere werk/privébalans.

Ook steeds meer mannen kiezen ervoor af te wijken van de ideale werknemersnorm.

Uit ander onderzoek blijkt weer het belang van behoud van werknemers voor de productiviteit van de organisatie. Hoe langer iemand ergens werkt, hoe meer organisatiespecifieke kennis er bijvoorbeeld wordt opgebouwd. Het vroegtijdige vertrek van (in dit geval) vrouwen zorgt dat je naast een enorme investering die je gedaan hebt, waardevolle informatie uit je organisatie ziet vertrekken. Daarbij komt dat ook veel mannen steeds meer kiezen voor een 4-daagse werkweek en daarmee afwijken van de ideale werknemersnorm.

Geen tijd te verspillen

Daar ben ik zelf overigens ook een voorbeeld van. Maar dat ik mijn tijd niet wil verdoen op/aan het werk en die tijd thuis beter kan benutten, maakt mij natuurlijk nog geen mindere medewerker, het maakt mij juist een enorm gemotiveerde medewerker en collega. En met mij natuurlijk vele anderen. Ze verdoen niet alleen hun eigen tijd niet, maar ook niet die van hun collega’s. We hebben wel wat beters te doen dan ‘uren maken’ en het systeem tevreden houden.

‘We hebben wel wat beters te doen dan ‘uren maken’ en het systeem tevreden houden.’

Als recruitment zichzelf serieus wil blijven profileren, dan zouden gendergelijkheid en het tegengaan van gender bias nummer 1 moeten zijn op de prioriteitenlijst. Het is dé manier om de organisatie relevant en aantrekkelijk te houden voor bestaand en toekomstig talent. Laat de 4-daagse werkweek (met 100% salaris) nu een enorme recruitmentmagneet zijn en ook veel talent aantrekken dat niet meer is te porren voor een volledige werkweek. Besef ook: als hun tijd en energie niet gewaardeerd wordt, zullen juist talentvolle mensen altijd als eerste op zoek gaan naar plekken waar dat wel het geval is.

Over de auteur

Dit artikel is geschreven door Louis Goulmy (Werkvierentwintig.nl), auteur van het boek Echte mannen werken 4 dagen. Wil je weten of jouw organisatie klaar voor is voor een 4-daagse werkweek en/of een 6-urige werkdag? Doe dan eens deze scan.

Lees ook

Recruitment Kengetallen: ‘Gerichte sourcing tot wel anderhalf keer zo effectief’

Geschreven door

Als sourcer steeds meer berichten naar steeds meer min of meer willekeurige kandidaten uitsturen? Dat helpt steeds minder, blijkt uit de recente editie van het Recruitment Kengetallen-onderzoek van van Intelligence Group en dashboardleverancier RecBi. De conversie van gesourcete kandidaat naar daadwerkelijk iemand die wordt voorgesteld aan een werkgever daalde het afgelopen jaar zelfs van 30% naar gemiddeld 25%. Terwijl ICT’ers bijvoorbeeld 16,2 keer per jaar benaderd worden, en consultants gemiddeld zo’n 13 keer, werkt dat steeds minder: ze worden ‘InMail-moe’ en reageren almaar selectiever op generieke benaderingen.

‘Zo’n 42% van de arbeidsmarkt wordt nooit benaderd voor een andere baan.’

Aan de andere kant van de arbeidsmarkt is er ook een grote groep die eigenlijk nooit benaderd wordt voor een andere baan. In totaal zelfs zo’n 42% van de beroepsbevolking, zo melden de onderzoekers. Voor mensen met maximaal een vmbo-opleiding loopt dit zelfs op tot 63%. En daarbij gaat het opvallend genoeg juist om mensen in de sectoren met de grootste tekorten – zorg, logistiek, facilitaire dienstverlening. Dat de sourcingsdruk daar zo laag is, komt volgens het rapport dan ook niet omdat er geen vraag zou zijn, ‘maar juist omdat deze doelgroepen moeilijker vindbaar zijn via de gangbare kanalen’ (lees: LinkedIn).

Succesformule

Is sourcen daarmee zinloos geworden? Zeker niet, stellen de onderzoekers. Maar wel de bulk-sourcing die tegenwoordig schering en inslag lijkt. Er zijn echter ook bemiddelaars die er nog wél veel resultaat uit weten te halen. ‘De top onttrekt zich aan de negatieve spiraal door fundamenteel anders te werken: data- en doelgroepgedreven, via nichesites en goed onderhouden talentpools in plaats van massale mailings. Minder ruis, meer relevantie’, zo vatten de onderzoekers de succesformule samen. Het resultaat is een conversie van match naar voorstel van 37% – tegenover gemiddeld dus nog slechts 25% voor de rest van de markt.

Markt 2025 Top 5 2025
Vervullingspercentage 19,8% 32,2%
Doorlooptijd (dagen) 44,5 26,1
Vacatures per recruiter 21,1 4
Sollicitaties per vacature 12,4 3,4
Conversie gesprek → plaatsing 39,5% 67,2%

De gerichte sourcing is volgens het Recruitment Kengetallen-onderzoek een van de belangrijkste factoren waarop de meest succesvolle recruiters zich onderscheiden van het gemiddelde in de markt. Een andere factor is dat recruiters bij de best scorende bureaus ook gemiddeld veel minder vacatures in portefeuille hebben. Waar de top-5 bureaus gemiddeld zo’n 17 vacatures per recruiter per jaar weet te vervullen, is dat bij recruiters met meer dan 20 vacatures in portefeuille ruim 2 keer zoveel: 35. Maar het vervullingspercentage is hier wel navenant lager. ‘Meer doen leidt tot minder resultaat’, concludeert het onderzoek dan ook.

Stap af van de standaard

Een recruiter met 4 vacatures in portefeuille kan elke vacature écht begrijpen, de juiste kandidaten gericht benaderen en snel schakelen, zo stellen de auteurs van het rapport. ‘Een recruiter met 21 vacatures werkt vrijwel per definitie reactief en oppervlakkig.’ Het optimum voor bureaurecruiters zou ergens tussen de continu 4 en 20 vacatures in portefeuille liggen, afhankelijk van de marge op bemiddeling. Voor corporate recruiters is het optimum rond de 11 vacatures per fte aan recruitment, zo meldt het onderzoek.

‘Het gestandaardiseerde recruitmentproces sluit steeds slechter aan op de realiteit.’

Andere belangrijke succesfactor: een op het kandidaatsegment afgestemd proces. ‘Een recruiter die vacatures voor vmbo-opgeleide medewerkers net zo aanpakt als academische vacatures, mist de realiteit van de kandidaat’, stelt het rapport. Vmbo’ers willen bijvoorbeeld sneller duidelijkheid dan wo’ers, en nemen gemiddeld ook met minder sollicitatiegesprekken genoegen. ‘Een gestandaardiseerd proces met 2 vaste gesprekken past bij niemand perfect’, aldus het onderzoek. Varieer er dus gerust mee, zo luidt het advies. ‘Het gestandaardiseerde recruitmentproces (1 doorlooptijd, 1 aantal gesprekken) sluit steeds slechter aan op de realiteit.’

Met succes vervullen

Het zijn een paar adviezen die de belangrijkste conclusie van het onderzoek kunnen helpen verlichten. Het blijkt namelijk dat bureaus gemiddeld nog maar 19,8% van de aan hen toevertrouwde vacatures met succes weten te vervullen. Ten tijde van het vorige onderzoek, in 2024, was dit nog 21,5%. ‘De verklaring is niet dat talent er niet is. De verklaring zit in hoe het recruitmentproces is ingericht’, aldus Wouter Rosenkamp, medeoprichter van Recbi, gespecialiseerd in dashboarding en BI binnen de arbeidsbemiddeling en recruitment. ‘De arbeidsmarkt beweegt volop. Bureaus weten dat talent echter steeds minder goed te vangen.’

‘De verklaring is niet dat talent er niet is. De verklaring zit in hoe het recruitmentproces is ingericht.’

De beste bureaus slagen erin ruim 50% méér vacatures te vervullen dan het marktgemiddelde, dat bijna 41% sneller te doen, terwijl ze 81% minder vacatures per recruiter in portefeuille hebben. ‘Dat laatste is geen toeval. Het is de kern van hun succes’, stelt Rosenkamp. ‘De data zijn duidelijk: wie focus heeft, presteert beter. Minder vacatures, meer focus, betere resultaten. Sector na sector herhaalt dezelfde les zich.’

Meer lezen?

Download het volledige Recruitment Kengetallen Rapport 2026 hier gratis:

Rapport

Meer weten? 

Op 12 mei van 10.00 tot 11.00 uur nemen Wouter Rosenkamp (RecBi) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group) je in een gratis webinar mee in de belangrijkste inzichten uit het Recruitment Kengetallen Onderzoek 2026. Je ontdekt dan onder meer hoe het komt dat de best presterende bureaus met minder vacatures per recruiter juist betere resultaten behalen.

Webinar

Lees ook

7 feiten die je nu echt moet kennen over de opmars van A.I. in recruitment

Geschreven door

Het A.I.-gebruik in recruitment neemt hand-over-hand toe. Want zeg eens eerlijk: wie kan nog een dag zónder? Maar tegelijk zien we ook de risico’s toenemen: kandidaten die er perfecte, maar inwisselbare cv’s mee genereren, een overvloed aan sollicitaties, en onbetrouwbare tests en nieuwe bias die het proces insluipt. Om het kaf van het koren te scheiden: een overzicht van 7 recente onderzoeken die helpen duidelijk te maken welke kant het op gaat.

#1. A.I. heeft voorkeur voor… A.I.

Dat kandidaten volop A.I. gebruiken in hun sollicitaties, is bekend. Net zoals we weten dat ook bedrijven steeds meer A.I. gebruiken om die stroom aan sollicitaties te kunnen verwerken. Maar nu blijkt uit wetenschappelijk onderzoek ook dat systemen om die sollicitaties te beoordelen een zeer sterke voorkeur hebben voor sollicitaties die met hun eigen systeem geschreven te zijn. Dus stel je voor: je bouwt een sollicitatiescreener gebaseerd op Claude, dan verkiest die vervolgens, min of meer onmerkbaar, de door Claude gegenereerde cv’s verkiest boven die van ChatGPT, of een (bijna ouderwets) door iemand zelf gemaakt cv.

De mens? Die won al helemaal bijna nooit bij selectie door A.I.

De onderzoekers (van de Universiteit van Maryland, de National University of Singapore en Ohio State) namen voor hun onderzoek 2.245 echte, door mensen geschreven cv’s van een professionele cv-website, en lieten die door 7 A.I.-modellen herschrijven. Daarna vroegen ze elk A.I.-model om het beste cv te kiezen. Elk model koos daarbij zichzelf ruimschoots als favoriet, met scores van steeds boven de 95%. De andere LLM’s? Scoorden stukken minder. En de echte mens? Die won al helemaal bijna nooit. De implicatie: als kandidaat kun je tegenwoordig maar beter (het juiste) A.I. gebruiken wil je door de preselectie rollen.

#2. Medewerkers willen wel

Medewerkers omarmen A.I. sneller dan organisaties kunnen bijbenen, is de conclusie uit recent onderzoek van Integron onder bijna 5.000 werkenden. Inmiddels gebruikt 36% van de medewerkers A.I. in het dagelijks werk, melden zij, terwijl dit vorig jaar nog maar 26% was. Tegelijkertijd geeft slechts 34% aan dat hun organisatie ook actief bezig is met de inzet van A.I. Daarmee ontstaat volgens de onderzoekers ‘een duidelijke spanning’ op de werkvloer: medewerkers bewegen duidelijk sneller dan organisaties zelf. ‘Medewerkers zijn al begonnen’, aldus Integron-managing director Egbert Engelfriet.

‘Medewerkers zijn al begonnen.’

Volgens het onderzoek zit de grootste uitdaging niet in toegang tot tools, maar in de manier waarop organisaties A.I. organiseren. Denk: leiderschap en duidelijke visie, ontwikkeling van A.I.-vaardigheden, governance en verantwoord gebruik, en integratie van A.I. in processen en besluitvorming. Te veel organisaties experimenteren nu nog met losse toepassingen, zonder structureel A.I. in te bedden. ‘De vraag is dan ook niet hoeveel A.I. een organisatie gebruikt’, stelt Engelfriet. ‘De echte vraag is hoe goed A.I. wordt geïntegreerd in werk, processen en besluitvorming, zodat organisaties sneller en met meer impact kunnen handelen.’

#3. Zo’n 1 op 3 biedt A.I.-training

Over ontwikkeling van vaardigheden gesproken: ook hier laten organisaties nog wel wat kansen liggen. Zo blijkt uit recent onderzoek van de Belgische HR-dienstverlener Acerta bij meer dan 600 werkgevers en 2.000 werknemers dat nog altijd slechts zo’n 32% van de ondernemingen A.I.-trainingen aanbiedt aan alle of een deel van de werknemers. Van de bijna 2 op de 3 bedrijven die (nog) geen opleidingen op dit gebied aanbiedt, zegt overigens 30% wel plannen te hebben in die richting. Ook opvallend: van alle ondervraagde werkgevers noemt slechts 34,5% A.I. (zeer) belangrijk voor de eigen organisatie.

‘Als werkgever neem je beter het zekere voor het onzekere door je medewerkers op te leiden.’

Volgens Acerta schuilt daarin een risico. ‘Ondernemingen onderschatten soms nog dat eigenlijk zo goed als elke werknemer vroeg of laat met A.I.-toepassingen zal geconfronteerd worden’, aldus A.I.-expert Hannelore Van Meldert. En ja, A.I. kan natuurlijk foutieve antwoorden geven of leiden tot onzorgvuldig gebruik van bedrijfsinformatie, geeft ze toe. ‘Maar tegelijk biedt de technologie veel kansen om efficiënter te werken en sneller kennis op te bouwen. Juist daarom is opleiding essentieel. Als werkgever neem je dus beter het zekere voor het onzekere door je medewerkers in het gebruik van A.I. op te leiden.’

#4. Geen A.I.? Dat jaagt mensen weg

A.I.-gebruik blijkt ook al steeds vaker een bepalende factor bij de keuze van medewerkers voor een werkgever. We schreven er al eerder over, en uit recent onderzoek van Pegasystems en YouGov blijkt het opnieuw: meer dan een derde (36%) van de werknemers zou zelfs overwegen om van baan te veranderen als hun technologische werkomgeving niet verbetert. Zo’n 64% zegt bovendien hinder te ervaren van de (legacy) systemen waarmee zij nu moeten werken; 42% van de werknemers geeft aan gefrustreerd te raken door slecht werkende systemen; 21% voelt zich erdoor uitgeput en 18% zegt zelfs ‘gedemotiveerd’ te raken.

‘Quota voor A.I.-gebruik in organisaties? Een spectaculair slecht idee.’

Tegelijkertijd moeten we ervoor waken van A.I.-gebruik géén target te willen maken, aldus de bekende Wharton-hoogleraar Peter Cappelli. ‘Een spectaculair slecht idee’, schrijft hij. Het gaat volgens hem niet om A.I.-gebruik an sich, maar om: sneller, beter én leuker werk kunnen leveren. En dat is met A.I. lang niet altijd het geval, meldt hij. Geef in plaats van quota’s daarom liever ruimte om te experimenteren, en laat mensen de successen delen. En maak ze niet bang dat A.I. hun werk gaat overnemen, maar bied medewerkers de psychologische veiligheid om zelf op zoek te gaan naar wat voor hen het beste werkt. Want dat zal ze wél behouden.

#5. A.I. levert tóch banen op

Dan over naar de hamvraag: gaat A.I. nu banen kosten, of juist opleveren? Het debat erover loopt al een tijdje, maar nieuwe gegevens van GlobalData lijken de optimisten (voorlopig) gelijk te geven: niet alleen zit wereldwijd het aantal vacatures volgens hen weer flink in de lift (met afgelopen kwartaal zelfs 6,4%), A.I. en cloud zijn daarbij zelfs de drijvende krachten, gevolgd door: cybersecurity. De VS en India registreerden daarbij het hoogste aantal (Gen)A.I.-vacatures, al viel wel op dat het bij de Amerikaanse vacatures vooral gaat om Europese bedrijven die in de VS actief zijn.

Nieuwe gegevens lijken de optimisten over A.I. gelijk te geven.

Ook de meeste anderen, zoals Goldman Sachs en de New York Times, lijken het erop te houden dat de A.I.-Jobacolypse niet bepaald op uitbreken staat. En zelfs OpenAI-topman Sam Altman lijkt nu toe te geven dat A.I.-washing bestaat, en de meeste recente ontslagen weinig met deze technologie van doen hebben, maar dit wel aanhalen als argumentatie, om meer structurele problemen te verdoezelen. En de Bank of America herhaalde na onderzoek recent nog maar eens wat velen hiervoor ook al zeiden: A.I. gaat heel veel banen wereldwijd fundamenteel veranderen (zo’n 24%, aldus de bankiers), maar nauwelijks echt vervangen.

#6. Nog wachten op betere selectie

En hoe zit het dan precies met de inzet van A.I. in recruitment? Ook daar gaat het vaak om toegenomen efficiëntie, maar is het nog zoeken naar toegevoegde kwaliteit. ‘De teams die A.I. succesvol inzetten bij werving en selectie, zullen niet de teams zijn die het snelst screenen. Het zullen de teams zijn die kunnen bewijzen dat hun screening werkt. Snelheid zonder bewijs is niets meer dan sneller gokken’, schreef screening-softwareleverancier Truffle dan ook recent, na buitengewoon interessant onderzoek onder 3 maanden aan (in totaal 1.751) conversaties van recruiters op LinkedIn.

Hun analyse liet volop paradoxen zien: A.I. maakt solliciteren makkelijk, maar screening kan daar niet tegenop. En compliance over de screeningsmethoden die je gebruikt, maakt het allemaal nog eens complexer. ‘De kandidaten die je nooit ziet, vormen het grootste risico’, waarschuwen ze daarbij. Het gaat in de discussies op LinkedIn vooral over wie nu beter selecteert: de mens of de machine. Maar de ‘blinde vlek’ bij al die berichten, zo constateren de onderzoekers: het ging zelden tot nooit over het meten van de quality-of-hire, of over afstemming tussen hiring managers, en ook zelden over interview intelligence.

‘De ‘blinde vlek’: het gaat zelden tot nooit over het meten van de quality-of-hire.’

‘Het hele gesprek gaat over het proces’, concluderen ze. ‘Hoe snel het gaat. Hoe eerlijk. En hoe geautomatiseerd. Maar bijna niets over het resultaat: neem je de juiste persoon aan?’ De meeste teams weten niet of A.I. de kwaliteit van de aanwerving verbetert, omdat ze de kwaliteit van de aanwerving überhaupt niet meten, leiden ze daaruit af. ‘Elk team dat investeert in A.I.-screening neemt impliciet de gok dat snellere screening betere kandidaten oplevert. Bijna niemand controleert dit. Dus kan niemand bewijzen dat A.I. helpt of schaadt. De sector lijkt automatisering sneller uit te breiden dan de bewijsstandaarden te verbeteren.’

#7. ‘A.I. disciplineert wel’

In die zin lijkt A.I. tot nu toe vooral een soort ‘disciplinerende werking’ te hebben in werving en selectie, concludeert ook een recent artikel in Het Parool. Het maakt het proces niet alleen sneller, efficiënter en ‘schaalbaar’, maar dwingt ook na te denken over de grondbeginselen. Is een cv nog wel een voorspeller (zo het dat ooit al was)? Waarom zou je kandidaten die A.I. gebruiken voor hun sollicitatie eigenlijk willen afwijzen? En wat voorspelt überhaupt succes, en hoe wil je dat testen? ‘Eindelijk wordt zichtbaar dat dat hele systeem eigenlijk niet klopt’, aldus Roland Grootenboer, die werkte bij onder andere Google en Blendle, in het artikel.

‘Eindelijk wordt zichtbaar dat dat hele systeem eigenlijk niet klopt.’

Maar het alternatief is niet per se makkelijker of beter, vult hoogleraar Janneke Oostrom hem aan. ‘Een A.I.-bot zo instellen dat die een eerste selectie kan maken dwingt werkgevers om beter na te denken over welke kwalificaties relevant zijn en hoe ze die op een objectieve manier kunnen toetsen. Maar als je niet scherp hebt wat je wilt meten, loop je ook via een A.I.-bot het risico dat je op de verkeerde dingen selecteert’, stelt ze. ‘Denk bijvoorbeeld aan systemen die de postcode van een kandidaat meenemen. Dat lijkt een neutrale variabele, maar kan indirect iets zeggen over iemands (sociaal-)economische achtergrond, en leiden tot discriminatie.’

De opdracht voor recruiters, derhalve, is in die zin niet veel anders dan er ook vóór de opkomst van A.I. al was. Oftewel: zoeken naar een proces dat daadwerkelijk zoveel mogelijk voorspellende waarde levert, en de beste kandidaat voor de organisatie uit de totale arbeidsmarkt naar boven haalt. En daar kan technologie als A.I. natuurlijk altijd bij (gaan) helpen, maar nooit het doel an sich zijn.

Meer weten?

Meer verhalen over hoe A.I. recruitment verandert? Of wil je er zelf zinvol mee leren experimenteren? Het kan allemaal op 26 mei tijdens het event AI & Talent. Je leest er hier alles over:

AI & Talent

Ronald Dekker: ‘Is het informatieprobleem op de arbeidsmarkt wel op te lossen?’

Geschreven door

De arbeidsmarkt is een complex systeem, net een mierenkolonie. Alles en iedereen krioelt door elkaar heen en het is buitengewoon onvoorspelbaar wat er uit het systeem komt. Zelfs wanneer je weet hoe die mieren zich gemiddeld gedragen kun je niet verklaren, laat staan voorspellen, wat de uitkomsten zullen zijn. Het valt niet mee om in zo’n systeem op zoek te moeten naar mieren die een nuttige bijdrage moeten leveren aan je eigen subkolonie of organisatie. Zelfs wanneer je weet wat voor werk de mieren moeten kunnen en gaan doen.

De arbeidsmarkt is een complex systeem, net een mierenkolonie.

Werving en selectie is daardoor een moeilijk vak. Je kunt nu eenmaal niet aan iemands neus zien of die geschikt is voor het werk dat je te doen hebt. Economen noemen dit een ‘informatieprobleem’. En zoals geldt voor alle problemen in de economie: daar kun je geld mee verdienen. Het informatieprobleem van de arbeidsmarkt is enorm, wat betekent dat er heel veel geld verdiend mee wordt. Heel veel geld. Recruitment- en HR-bedrijven in de hele wereld halen alleen al in 2025 voor 632 miljard euro aan omzet. En dan rekenen we recruitment-activiteiten bij bedrijven en de arbeidsbemiddeling door de overheid dus niet eens mee.

Money well spent

En nou moeten we dus maar hopen dat dit allemaal ‘money well spent’ is. En dat door al deze inspanningen meer mensen op een voor hen goede plek op de arbeidsmarkt terecht komen. Zodat bedrijven minder last hebben van krapte, werkenden beter hun ei kwijt kunnen in hun werk en dus productiever én gelukkiger zijn. Nu wil ik niemand in de wereld van werving en selectie een complex aanpraten, maar er lijkt op dat vlak nog een hoop te winnen. Want na jaren van recruitmenttech en beloftes van matching door A.I.-algoritmes lijk de Babylonische spraakverwarring (‘hét informatieprobleem’) op de arbeidsmarkt groter dan ooit.

We slagen er maar steeds niet in om afspraken te maken over een Esperanto-achtige skills-standaard.

Iedereen zit dan ook op elkaar te wachten of vindt zelf het wiel uit, bijvoorbeeld. met een zelf bedachte skillstaal. We lijken er maar steeds niet in te slagen om afspraken te maken over een Esperanto-achtige standaard. In Nederland zijn we met CompetentNL (een open, flexibele standaard die kan ‘praten’ met andere, bestaande en nieuwe skillstalen) redelijk op weg, maar het gaat wel tergend langzaam.

Babylonische spraakverwarring

En dat komt niet per se door incompetentie van de overheid of de andere betrokken partijen (in elk geval: niet alléén). Met name commerciële partijen denken er belang bij te hebben om de permanente Babylonische spraakverwarring op macroniveau in stand te houden. Want dat stelt hen in staat om mooie recruitment-oplossingen op microniveau, voor individuele bedrijven en sectoren te maken en te verkopen. Wanneer het probleem op macroniveau wordt opgelost, valt de bodem uit hun businessmodel. Dus het is niet in hun belang om daaraan mee te werken.

Informatie is en blijft het probleem op de arbeidsmarkt.

Lang verhaal kort: Mand! Of nee, toch maar: informatie is en blijft het probleem op de arbeidsmarkt. En iedereen die belooft dat volledig op te lossen, moet je wantrouwen.

Over de auteur

Ronald Dekker is onafhankelijk arbeidsmarktexpert bij RoDeO Labour market intelligence.

Lees meer

7 trends die de toekomst van Talent Intelligence bepalen

Geschreven door

Van 28 tot 30 september 2026 wordt in Amsterdam weer de Global Talent Strategy & Intelligence Conference gehouden, waar bezoekers vanuit de hele wereld samenkomen om de laatste ontwikkelingen op onder meer het gebied van data en A.I. in recruitment te bespreken. Daaraan voorafgaand kwam recent al een groep experts bijeen om de thema’s te bespreken die volgens hen bepalend zullen zijn voor 2026 en de jaren daarna. Welke 7 onderwerpen vielen daarbij het meest op? En welke richting geven de deskundigen daarbij aan?

#1. De A.I.-absorptiekloof: capaciteiten lopen voor op paraatheid

De grootste spanning in enterprise AI op dit moment gaat niet over tools, maar over paraatheid. ‘De capaciteiten lopen ver voor op het organisatorische vermogen om te absorberen en te veranderen’, stelde een van de aanwezigen. Veel organisaties kondigen momenteel publiekelijk A.I.-gedreven transformaties en personeelsreducties aan, maar de meeste hebben hun workflows nog niet daadwerkelijk herzien, hun medewerkers niet bijgeschoold of hun teams niet geherstructureerd om die beloftes waar te maken.

‘In 2026 beweeg je mee met A.I. of je kijkt toe hoe de wereld om je heen verandert.’

Toch lijkt 2026 hierin ‘het jaar van de realiteit’ te worden: je beweegt mee met A.I. of je kijkt toe hoe de wereld om je heen verandert. Strategische personeelsplanning en herontwerp van werk kunnen niet langer beperkt blijven tot de theorie, zo was de algemeen gedeelde conclusie. Deze thema’s moeten nu echt in de praktijk worden gebracht. Voor professionals in talentmanagement betekent dit dat het gesprek verschuift van ‘Wat kan A.I. doen?’ naar ‘Wat heeft onze organisatie daadwerkelijk nodig om anders te functioneren?’

#2. Herontwerp van werk is geen technisch, maar een menselijk verhaal

Achter de aankondigingen van CEO’s over A.I.-gedreven efficiëntie schuilt een complexere realiteit. Bedrijven verhogen de verwachte output van de overgebleven werknemers na het ontslag van mensen die ‘door A.I. zijn afgeslankt’. Accountmanagers bij sommige A.I.-georiënteerde bedrijven hebben nu targets die 3 tot 4 keer hoger liggen dan traditionele benchmarks, omdat automatisering (vrijwel al) het administratieve werk heeft weggenomen en wat overblijft pure levering is. Dit strookt niet met de realiteit van de markt, banen en werk.

Het verhaal is niet simpelweg ‘A.I. vervangt banen’, maar eerder: ‘A.I. verandert wat een baan is’.

Deze herformulering is enorm belangrijk voor talentmanagement. Het verhaal is niet simpelweg ‘A.I. vervangt banen’, maar eerder: ‘A.I. verandert wat een baan is’. Het is essentieel om deze nuance in de data en in gesprekken in de directiekamer te verwerken. Dit is precies het soort intelligentiewerk waarvoor dit vakgebied bestaat en het is nodig om de juiste verwachtingen te scheppen. Voor de organisatie als geheel, maar ook voor alle individuele mensen die er in en voor werken.

#3. De crisis in de arbeidersklasse: het tekort dat A.I. niet kan oplossen

‘In de kern van mijn bedrijf heb ik mensen nodig om problemen op te lossen – A.I. lost geen problemen op. Ik heb mensen nodig’, was één van de mooiere quotes die tijdens de bijeenkomst te horen viel. In heel Europa zijn de grootste tekorten aan arbeidskrachten momenteel niet te vinden in technische functies. Ze zijn er in de verpleging, techniek, bouw en defensie – sectoren en beroepsgroepen waar thuiswerken irrelevant is en robots naar verwachting pas over 5 tot 10 jaar op grote schaal inzetbaar zijn. Zie de schokkende ontwikkeling in Europa van het verlies van praktisch opgeleide mensen:

De tekorten zijn enorm en de vraag naar praktisch geschoolden is 20 keer groter dan het aanbod. En dat is nog zonder de miljarden, of zelfs biljoenen, gerekend die de komende tijd in Defensie worden geïnvesteerd. De geopolitieke laag geeft extra urgentie, zowel in goede als in slechte tijden: een ‘vredesregeling’ in Oekraïne zou de terugkeer van honderdduizenden werknemers kunnen versnellen die momenteel tekorten in West-Europa opvullen. Voor Duitsland, Frankrijk, Nederland en andere landen is dit geen toekomstscenario, maar een planningsrealiteit die thuishoort in elk gesprek over personeelsstrategie.

#4. Generatie Z: AI-native, onderschat en lost in broken processen

Er schuilt een pijnlijke ironie in de huidige werving van afgestudeerden. De meest AI-native generatie ooit die de arbeidsmarkt betreedt – jongeren die instinctief denken in systemen, prompts en iteratie – wordt juist buitengesloten door de A.I.-gestuurde wervingsprocessen die organisaties hebben opgezet om hen te vinden. ‘Ze weten niet dat ze überhaupt iets in handen hebben’, terwijl deze generatie tegelijkertijd vaardigheden bezit waarvan veel organisaties nog niet beseffen dat ze die nodig hebben.

Wat wrijving toevoegen aan het sollicitatieproces kan, hoe contra-intuïtief dat ook klinkt, kandidaten ten goede komen.

Combineer A.I. met de ontwikkeling van jarenlange, te makkelijke sollicitatieprocedures – solliciteren met één klik, eenvoudig solliciteren, en het is niet moeilijk te begrijpen dat er een stortvloed aan sollicitaties is ontstaan ​​die recruiters overweldigt, waardoor kandidaten worden genegeerd, die vervolgens overal solliciteren. Het toevoegen van wat wrijving aan het proces, hoe contra-intuïtief dat ook klinkt, kan kandidaten juist ten goede komen. Het doel is niet meer procesvoering, maar een betere en snellere verbinding.

#5. Vertrouwen, identiteit en de integriteitscrisis bij werving 

Valse kandidaatprofielen. Deepfake-interviewvideo’s. Door de staat gesponsorde sollicitanten – met als meest beruchte voorbeeld Noord-Koreaanse agenten die via online wervingskanalen westerse techbedrijven binnenkomen. Dit zijn geen uitzonderingen meer. Het zijn structurele risico’s waar de wervingsbranche maar langzaam mee omgaat.

Er waren recent aanzienlijke datalekken bij prominente wervingsplatforms, waarbij niet alleen persoonsgegevens, maar ook video-interviews, spraakopnames en vaardigheidsbeoordelingen werden blootgelegd – datasets met een ernstig potentieel voor misbruik. Wervingsdata hebben een hoog risicoprofiel. ‘Als we geen waterdicht systeem hebben voor de registratie van een kandidatenbestand, dan kun je eigenlijk niets meer vertrouwen.’ Dit valt ver buiten het traditionele vak van de recruiter, maar vraagt wel om deskundig advies, méér dan alleen GDPR, het gaat nu ook om digitale identiteiten en databeheer in het A.I.-tijdperk.

#6. De bouwersrevolutie: 1 persoon, oneindige hefboom

Het eerste bedrijf met een waarde van meer dan 1 miljard dollar, opgericht door 1 persoon en bijna volledig gebaseerd op A.I.-infrastructuur, is al een feit. Zie het geval van Medvi – een GLP-1-distributiebedrijf, opgericht door 1 persoon met behulp van A.I.-advertentiesystemen, A.I.-logistiek en A.I.-conversieoptimalisatie – als een voorproefje van wat structureel mogelijk is, ondanks alle ethische bezwaren die je hier aan mag vinden kleven.

Maar er is ook een verwant fenomeen: een generatie twintigers die naar de corporate ladder hebben gekeken en besloten hebben om hun eigen bedrijf te bouwen – apps met een unieke uitstraling, die inkomsten genereren met verkeer en volledig onafhankelijk blijven. Dit is niet alleen voor velen inspirerend; het is ook een signaal over waar talent naartoe gaat en wat het waardeert. Voor talentmanagement roept dit een belangrijke vraag op: hoe trek je bouwers aan? En hoe behoud je ze als ze zichzelf kunnen ontdoen van jouw hulp? Kijk bijvoorbeeld naar Zach Williams, die binnen 40 uur een heel nieuw ATS wist te bouwen: kinhire.ai.

#7. A.I.-geletterdheid als competentie – geen trainingsmodule

Tot slot, maar zeker niet onbelangrijk: een van de meest onderbelichte uitdagingen: de meeste organisaties implementeren A.I.-tools zonder daadwerkelijk de menselijke capaciteit om ze goed te gebruiken te ontwikkelen. Uit assessments blijkt dat strategische intenties op het niveau van technisch management zich niet vertalen in daadwerkelijke vaardigheden op teamniveau. Er is ook een dieperliggende zorg: overmatig gebruik van A.I.-tools in de beginfase van een carrière kan de vorming van neurale verbindingen belemmeren die nodig zijn om op de ouderwetse manier complexe problemen op te lossen.

‘De professionals die de komende 5 jaar het meest ertoe zullen doen, zijn niet degenen die het meest met A.I. werken.’

A.I.-geletterdheid is in deze context niet een workshop van 1 dag. Het is een voortdurende organisatorische competentie die doelbewuste investeringen, meting en culturele versterking vereist. De professionals die de komende 5 jaar het meest ertoe zullen doen, zijn niet degenen die het meest met A.I. werken, maar juist degenen die diepgaand begrijpen wanneer ze A.I. wel en niet moeten gebruiken, hoe ze het moeten valideren en wanneer ze het moeten overrulen. Van theorie naar praktijk – dat belooft dan ook het ware thema van de Global Talent Strategy & Intelligence Conference te worden.

Meer weten?

De Global Talent Strategy & Intelligence Conference vindt plaats in Amsterdam van 28 tot en met 30 september 2026. 

Global Talent

Dit artikel kwam tot stand naar aanleiding van een recente adviessessie met Geert-Jan Waasdorp, Stanislaw Wasowicz, Toby Culshaw, Kobi Ampoma, Erika Oliver, Martin Thomas, Sharda Alibux, Iris Lampe en Jess von Bank als deelnemers (foto onder). De meesten van hen zullen in september ook als spreker optreden.

Als je wil weten waar het heen gaat, lees je geen krantenkoppen, maar luister je naar de professionals. En dat levert soms mooie quotes op. Zoals: 'In de kern van mijn bedrijf heb ik mensen nodig om problemen op te lossen - A.I. lost geen problemen op.' 

Op waarden gematcht: hoe Olympia voor tevreden kandidaten zorgt

Geschreven door

Niet wat de werkgever nodig heeft, maar wat werk voor de werknemer waardevol maakt. Dat is tegenwoordig de centrale vraag bij uitzendorganisatie Olympia. ‘De reflex in onze branche is voorspelbaar: als je niemand kunt vinden, ga je harder schreeuwen of meer betalen’, opent directeur Business Development en Impact Steven Gudde. ‘Maar de vijver is niet alleen leeg; hij wordt ook echt anders bevist. We moeten stoppen met werven alleen vanuit de behoefte van de organisatie, en extreem gaan kijken naar de behoefte van de werknemer.’

De innovatie zit in de ‘schil’ rondom de onveranderende taken: het arrangement.

Het meest revolutionaire aan de nieuwe strategie van Olympia is misschien wel wat er níet verandert. De inhoud van het werk – of iemand nu dozen stapelt, orders pickt of een machine bedient – blijft namelijk exact hetzelfde. De innovatie zit in de ‘schil’ rondom die taken: het arrangement. Op basis van uitgebreid onderzoek zijn 10 profielen gedefinieerd. Deze zijn niet gebaseerd op traditionele beschikbaarheid, maar op de rol die werk in iemands leven speelt. Waar voorheen de ‘vacaturetekst’ een statisch document was, is het nu een dynamisch lokmiddel dat verschillende snaren probeert te raken voor precies dezelfde baan.

‘De’ werknemer bestaat niet

Marieke Nijssen

De kracht van het model schuilt in de erkenning dat ‘de’ werknemer niet bestaat, vult Marieke Nijssen, Directeur Inhouse & Commercie bij Olympia, haar collega aan. ‘Hetzelfde werk betekent voor de een iets totaal anders dan voor de ander. Een logistieke functie kan voor de één een noodzakelijk kwaad zijn, terwijl het voor de ander een bron van sociale contacten of persoonlijke groei is. Door dat arrangement – de manier waarop we het werk aanbieden – aan te passen, boor je doelgroepen aan die zich voorheen nooit aangesproken voelden door een standaard vacature.’

‘Door het arrangement aan te passen, boren we doelgroepen aan die zich voorheen nooit aangesproken voelden.’

Olympia onderscheidt nu onder andere profielen als: de Student (Gedreven door maximale zelfregie. Willen kunnen inplannen als het hen uitkomt, passend bij een wisselend studierooster), de Kostwinner (Zoekt geen ‘rush’ of wisselende tijden, maar juist een rotsvast rooster, voorspelbaarheid en de zekerheid van een inkomen), de Sociale Werker (Voor wie de koffiepauze en de verbinding met collega’s minstens zo belangrijk zijn als de prestaties op de werkvloer), de Groeier (Gebruikt de huidige baan als springplank, is gevoelig voor scholingsarrangementen en doorgroeiperspectief) en de Zonwerker (Mensen die alleen komen als de nood hoog is).

Student = niet altijd student

‘Let wel: je hoeft geen student te zijn om in het profiel van de Student te passen’, benadrukt Gudde. ‘Het gaat er vooral om: welke behoefte heb je? Wat is de waarde die jij aan werk hecht op dat moment in je leven?’ Maar je hoeft natuurlijk ook niet tevergeefs op zoek te gaan naar een studentenprofiel ‘in een regio waar die doelgroep nauwelijks aanwezig is’, vult Marieke Nijssen aan. Het nieuwe model stelt Olympia echter wel beter dan ooit in staat een ‘pool’ te creëren op basis van een optimale mix van profielen. Dit zorgt voor een unieke balans tussen flexibiliteit voor de klant en stabiliteit voor de werknemer, legt ze uit.

De traditionele weg in de uitzendwereld is inside-out: een klant heeft een gat in het rooster en de intercedent gaat de markt op om dat gat te vullen. Olympia draait dit om naar meer outside-in. Ze analyseren eerst wat de markt in een specifieke regio te bieden heeft. Die aanpak heeft ook grote impact op het selectiegesprek, aldus Nijssen. ‘Waar kandidaten in het laaggeschoolde segment vaak de ervaring hebben dat er óver hen beslist wordt, vragen we nu: hoe wil jíj eigenlijk dat jouw werkweek eruitziet?’ Verfrissend, noemt Gudde dat. ‘Wij geven mensen die vaak het gevoel hebben dat ze hun mond moeten houden de regie terug.’

Resultaten

Dit betaalt zich overigens ook terug in de resultaten, benadrukken beiden. Hoewel het model pas anderhalf jaar breed wordt uitgerold, ziet Olympia de NPS (Net Promotor Score) onder kandidaten stijgen en het ziekteverzuim dalen. ‘Als werk past in je privébalans, ben je simpelweg gemotiveerder en minder vaak ziek.’ Het Werkwaardemodel is bovendien geen statisch systeem, legt Nijssen uit. ‘Een arrangement is natuurlijk niet in beton gegoten. Als iemands persoonlijke situatie verandert – iemand krijgt bijvoorbeeld zorgtaken of wil juist meer uren maken – kunnen we het profiel en het bijbehorende arrangement zo aanpassen.’

‘Het is een complexer verhaal dan ‘we sturen morgen 3 mensen’.’

Steven Gudde

Daarnaast wordt het model steeds meer predictief, aldus Gudde. ‘Doordat we weten welke profielen in de pool zitten en wat hun ambities zijn, kunnen we steeds beter voorspellen wanneer er gaten gaan vallen. Een ‘Groeier’ zal immers op termijn doorstromen. En een ‘Student’ heeft tentamens. Door hier nu al op te anticiperen met werving op andere profielen, blijft de pool in balans.’ De uitdaging ligt nu vooral in de uitleg aan de klant, zegt hij. ‘Het is een complexer verhaal dan ‘we sturen morgen 3 mensen’. Maar als een opdrachtgever eenmaal ziet dat dit leidt tot minder verloop, meer stabiliteit en een hogere kwaliteit, zijn ze om.’

De dynamiek bekeken

Het is natuurlijk niet zo dat in het nieuwe model de wens van de werkgever geen rol meer speelt. Integendeel zelfs, benadrukken beiden. Het gaat om de combinatie flexibiliteit en continuïteit voor de klant, en gewenste stabiliteit voor de medewerker. In plaats van alleen naar functies te kijken, analyseert Olympia daarom nu eerst en vooral de dynamiek. Wanneer is de werkdruk het hoogst? Is dat elke dag op hetzelfde tijdstip, of hangt het af van seizoenen? Hoeveel mensen moeten er stand-by staan voor onverwachte drukte? Hoeveel mensen moeten geschoold zijn voor specifieke taken (zoals een heftruckcertificaat hebben)?

‘Je wil niet tegen de stroom van de lokale arbeidsmarkt in roeien.’

Met data (onder meer van Intelligence Group) wordt vervolgens de regio in kaart gebracht. Zijn er wel voldoende mensen te vinden die aan deze profielen voldoen? Nijssen: ‘Als de klant vraagt om 100% flexibiliteit, maar de lokale markt bestaat uit mensen die zekerheid zoeken, dan adviseren we om de mix aan te passen. Je wil immers niet tegen de stroom van de lokale arbeidsmarkt in roeien.’ Precies dat is de basis van het Werkwaardenmodel, aldus Gudde. ‘En let wel: we zitten niet aan de inhoud van het werk, dat verandert voor mensen niet. Het gaat er vooral om hoe je het aanbiedt.’

Puzzel opgelost

Het wordt volgens hem op die manier een driedimensionaal model. ‘Je kunt nu maximaal plannen, maar neemt daar ook al de toekomst in mee. Je weet: waar zit de ontwikkelingsbehoefte, dus welke profielen stromen door, en hoe kan ik die optimaal inplannen? Dan weet je ook welke gaten gaan er dan potentieel in de toekomst ontstaan als ik die met een ander profiel ga vullen?’ En je kunt daar bijvoorbeeld ook al met verschillende vacatureteksten op inspelen, benadrukt hij. ‘Dezelfde baan, maar een andere waarde om daarmee aan de slag te gaan.’

Olympia bewijst hiermee dat sociale innovatie – de relatie met de mens – de sleutel is tot het oplossen van de economische puzzel van de krappe arbeidsmarkt, vat Nijssen het samen. Met deze stap van ‘capaciteit schuiven’ naar ‘betekenisvol werk’ hoopt Olympia niet alleen de gaten in de roosters van vandaag te vullen, maar een duurzame relatie op te bouwen met de werkende mens van morgen. ‘We willen afstappen van het simpelweg tellen van poppetjes. Het gaat om een complex samenspel tussen de harde eisen van de opdrachtgever en de zachte behoeften van de arbeidsmarkt. Als je die weet samen te brengen, is veel moois mogelijk.’

Lees ook

 

Hoe het dwarsbomen van Russisch recruitment Oekraïne steeds meer succes brengt

Geschreven door

Het was een bijzondere gewaarwording afgelopen week voor de Kuban-universiteit in het Russische Krasnodar. Tijdens een ‘besloten’ conferentie werd de studenten aldaar openlijk verteld over de vele voordelen die een contract met het Ministerie van Defensie zou hebben. Maar het evenement verliep niet helemaal volgens het script van de propagandisten. Tijdens de ‘rekruteringssessie’ gaven de moderators het woord aan een man van wie ze dachten dat hij deelnam aan de zogenaamde ‘speciale militaire operatie’. In plaats daarvan verscheen een soldaat van de Oekraïense strijdkrachten in de video, meldde The Moscow Times.

Credit

‘Ik ben echt een soldaat, maar geen Russische – een Oekraïense’, aldus de gemaskerde soldaat. Om daarna te vervolgen: ‘Ik wil jullie zeggen dat God verhoede dat jullie hier komen. Ik zal jullie moeten doden – ieder van jullie die een contract tekent. Al jullie gezichten zijn opgenomen, net als die van de rector, net als het gezicht van degene die jullie dit allemaal heeft verteld.’

‘Ik wil jullie zeggen dat God verhoede dat jullie hier komen.’

Hij herinnerde hen er botweg aan dat het Russische leger er al 4 jaar niet in geslaagd is de frontlinie te verplaatsen, beschreef de verliezen en risico’s die doorgaans niet in de officiële Russische rapporten voorkomen, en schetste de perspectieven die toekomstige contractsoldaten te wachten staan. ‘Een kerkhof zo groot als 2 landen. En we zullen iedereen doden die Oekraïens grondgebied betreedt’, voegde de soldaat toe.

I Want to Live

Het is een fraai staaltje van een omvangrijke nieuwe strategie van het Oekraïense leger in de strijd tegen de Russen, ook wel: anti-recruitment te noemen. Waar de strategie van de ene kant erop draait steeds genoeg nieuwe manschappen aan te kunnen leveren, kiest Oekraïne ervoor die strategie niet te kopiëren, maar juist van binnenuit te bestrijden: door eerlijk te zijn over wat hen wacht. Waar de Russische Federatie van plan zou zijn om in 2026 nog eens 18.500 buitenlanders contracten te laten tekenen om mee te vechten, bereidt Oekraïne de lancering voor van een nieuwe Engelstalige website, Stop Russian Recruitment.

Dit zou onderdeel van ‘I Want to Live‘, een al langer bestaand project om Russische militairen in Oekraïne te helpen te deserteren. De dienst, die wordt beheerd door de Hoofddirectie van de Inlichtingendienst van Oekraïne, is bedoeld om Russische militairen die niet willen deelnemen aan de Russische invasie te helpen zich veilig en vrijwillig over te geven aan de Oekraïense strijdkrachten. Het project garandeert de detentie van zich overgevende militairen in overeenstemming met de Geneefse Conventies. De website bij het project zou in de eerste 2 jaar van zijn bestaan al zo’n 50 miljoen keer zijn bezocht.

Geronseld

Uit het recente rapport Combatants, Mercenaries or Victims of Human Trafficking? How Russia Exploits Foreign Fighters in the War Against Ukraine blijkt het succes van de Oekraïense strategie: zo’n 30 landen wereldwijd zouden al gestopt zijn nog langer toe te laten dat hun inwoners meevechten aan de kant van de Russen, of in elk geval de toestroom van nieuwe rekruten aanmerkelijk hebben weten terug te dringen.

Ondertussen wordt ook steeds meer duidelijk hoezeer Rusland inzet om het aanleveren van steeds weer nieuwe troepen naar het front. Niet alleen op de eigen universiteiten wordt nog altijd volop geronseld, maar ook nog op allerlei plekken in de wereld. Mobilisatie van eigen inwoners is weinig populair in het land, daarom wordt steeds meer buiten de eigen grenzen gekeken. Volgens de Oekraïense autoriteiten heeft Rusland sinds februari 2022 minstens 27.000 buitenlanders uit meer dan 130 landen gerekruteerd, de 14.000 Noord-Koreaanse soldaten, die zich hebben aangesloten, nog niet eens meegerekend.

Beeld van een Russische wervingscampagne, gericht op gamers, waarover CNN recent berichtte.

Detentie, of deportatie?

Het eerder genoemde rapport documenteert hoe de Russische rekrutering van buitenlandse strijders is uitgegroeid tot een wereldwijde operatie die zich richt op individuen in economisch, sociaal of juridisch kwetsbare situaties. Het rapport concludeert dat de ‘roofzuchtige rekrutering‘ door Rusland in sommige gevallen voldoet aan de fundamentele criteria voor mensenhandel. In Rusland krijgen arbeidsmigranten, van wie velen afkomstig zijn uit Centraal-Aziatische landen zoals Kazachstan, Azerbeidzjan, Armenië, Moldavië en Turkmenistan militaire contracten aangeboden als alternatief voor detentie of deportatie.

In landen in Afrika, ten zuiden van de Sahara, Nepal, Cuba en Jemen worden mensen dan weer vaker benaderd door tussenpersonen die hen goedbetaalde banen in de burgermaatschappij beloven – in de bouw, beveiliging of schoonmaak – en het Russische staatsburgerschap. Enkele dagen na aankomst in Rusland worden ze echter in uniform naar het front gestuurd. Tot 20% van deze strijders overleeft de eerste 4 maanden van hun uitzending echter niet en sommigen melden mishandeling en vernedering door medesoldaten of commandanten, wat wijst op uitbuiting en misbruik.

 

Dit bericht op Instagram bekijken

 

Een bericht gedeeld door UNITED24Media (@united24.media)

Bottleneck

De anti-ronsel-inzet van Oekraïne is niet onlogisch. Voldoende aanvoer van militair personeel lijkt voor Rusland sowieso momenteel de grootste bottleneck te zijn in de oorlog. De Duitse onderzoeker Janis Kluge liet recent zien dat het de Russen al langer niet meer lukt voldoende strijdkrachten te werven. Begin 2026 rekruteerde Rusland ongeveer 800 soldaten per dag, terwijl dit aantal in het eerste kwartaal van 2025 nog ongeveer 1.000 tot 1.200 bedroeg. De blauwe lijn in de grafiek hieronder toont schattingen voor 40 regio’s van de Russische Federatie, en de grijze lijn toont een extrapolatie voor het hele land.

Credit

Gemiddeld zou Rusland ongeveer 30.000 nieuwe soldaten per maand kunnen inschrijven: voldoende om de verliezen te compenseren, maar niet genoeg voor een grootschalige uitbreiding van het leger. Recruitment is daardoor steeds afhankelijker aan het worden van financiële prikkels. Hoge eenmalige betalingen en salarissen, die sinds 2024 aanzienlijk zijn gestegen, blijven de belangrijkste factor om ‘vrijwilligers’ aan te trekken. Maar de vraag is natuurlijk in hoeverre dat op langere termijn voor de Russen is vol te houden, nu ook de Russische economie elke keer klappen krijgt.

1,5 miljoen militairen

Vladimir Poetin zou streven naar een leger met 1,5 miljoen actieve (en dus ook betaalde) militairen, groter dan dat van Amerika, en wereldwijd alleen overtroffen door het leger van China. Maar die enorme aantallen zeggen weinig in een moderne oorlog. Volgens recente berichten zouden tegenover elke gesneuvelde soldaat uit Oekraïne inmiddels bijvoorbeeld maar liefst 5 Russische doden staan. De Finse president Alexander Stubb vertelde aan The Clash Report dat 95% van de Russische slachtoffers door Oekraïense drones is veroorzaakt.

Wel heeft Oekraïne naar verluidt meer moeite om zijn troepenmacht aan te vullen. En de Russen zetten zelf ook westerse media in om dit te dwarsbomen. Zo zou Poetin Poolse vacaturesites gebruiken om saboteurs in te huren om aanslagen in Oekraïne en Polen te plegen, aldus het onafhankelijke Vot Tak. Het gaat om vacatures op Telegram-chats die gelieerd zijn aan het Bomba Poland Media-netwerk. Adverteerders werven hier actief mensen om bijvoorbeeld Oekraïense militaire wervingscentra in brand te steken. Waarmee in elk geval bewezen blijkt dat ook in tijden van oorlog recruitment nog altijd een essentiële functie blijkt…

Lees ook

Hoe ze bij Werkis ieder mens aan passend werk proberen te helpen

Geschreven door

Sollicitanten aantrekken, dat gaat uitzendbureau Werkis tegenwoordig prima af. Maar de juiste sollicitanten vinden, dat is andere koek, zegt Twan van Baak. ‘Door strategisch in te zetten op online marketing en data weten we goed sollicitanten aan te trekken’, aldus de online marketeer bij het snelgroeiende uitzendbureau, dat momenteel 11 vestigingen en ruim 70 werknemers telt. ‘Sollicitanten binnenhalen, daar hebben wij vrijwel geen moeite mee. Maar zorgen dat je die sollicitanten ook op de juiste plek aan het werk krijgt, dat is en blijft denk ik de grootste uitdaging in deze branche.’

‘Sollicitanten binnenhalen is één ding, de juiste kandidaten aantrekken is de echte uitdaging.‘

Twan van Baak

Dat betekent volgens hem onder meer: niet alleen maar kijken naar wat staat er in iemands cv, maar ook echt in gesprek gaan, luisteren naar wat iemand graag wil, wat iemand kan, en wat iemand zou willen leren. ‘Dat zijn allemaal dingen wij bij Werkis meenemen om iemand aan passend werk te helpen.‘ En dat betekent volgens hem dus ook: niet alleen maar vertrouwen op A.I. ‘Wij geloven er sterk in dat het menselijke aspect centraal moet staan. Ik denk dat hier onze onderscheidende factor zit, de persoonlijke aanpak die wij hebben, door het hele proces heen, tot aan de plaatsing en zelfs daarna.’

1.200 vacatures

Werkis heeft op elk moment zo’n 1.200 vacatures open staan, legt Van Baak uit. ‘Dus je kunt wel zeggen dat wij best een fors aanbod hebben in verschillende sectoren en branches.’ Maar dan komt natuurlijk de volgende vraag: hoe breng je die op een manier naar buiten zodat ook de juiste kandidaten ermee in aanraking komen? ‘Goede vraag’, aldus Van Baak. ‘Dat is best een complexe taak, ook omdat de doelgroep vrij breed is.  En juist daarom is het superbelangrijk om, in marketingjargon, kanalen te kiezen die het best aansluiten op de doelgroep die het allerbelangrijkst voor ons is.’

De mix aan kanalen die Werkis inzet wordt steeds breder, legt hij daarbij uit: van Google en YouTube, tot socials als Meta, TikTok en LinkedIn. Maar ook meer traditionele jobboards zijn nog altijd zeer belangrijk, benadrukt hij. Een van de beste kanalen om vacatures onder de aandacht te brengen is volgens Van Baak bijvoorbeeld Werkzoeken.nl. ‘Die hebben in onze opinie een passende doelgroep en trekken dus ook bezoekers aan die voor onze vacatures erg interessant zijn. Dat blijkt ook uit onze cijfers. Als het gaat om de cost per applicant leveren zij stabiele resultaten, rekening houdend met seizoensinvloeden.’

Naamsbekendheid

Vanuit marketing wordt hard gewerkt aan de naamsbekendheid van Werkis, aldus Van Baak. Enerzijds om bekend te zijn bij werkgevers, anderzijds ook om in toenemende mate kandidaten aan te kunnen blijven trekken. ‘Ze zijn allebei namelijk even belangrijk’, zegt hij. ‘Het verschilt een beetje per regio, per vestiging, waar de nadruk op ligt. Maar zonder de ene heb je natuurlijk niets aan de ander. En als je belooft Ieder mens verdient het om passend werk te doen, dan moet je dat natuurlijk ook wel kunnen waarmaken. Het werk dat we aan onze naamsbekendheid spenderen begint nu echt uit te betalen. Zowel kandidaten als werkgevers kennen ons steeds vaker.’

‘Maand op maand blijkt dat Werkzoeken stabiele resultaten levert.’

Maar juist een platform als Werkzoeken kan bij zo’n belofte ondersteunen, onderstreept hij nog maar eens. ‘We gebruiken dat platform al jaren. Maand op maand blijkt uit de data dat Werkzoeken stabiel goede resultaten levert. Plus dat ze ook gewoon prettige ondersteuning en contact bieden, als het eens nodig is. We kunnen er vrijwel alles zelf doen, van vacatures plaatsen tot campagnes managen en de data in de gaten houden. Maar soms is het toch handig om even iemand te kunnen bellen, en dan is het heel fijn om één contactpersoon te hebben met wie je even kunt inchecken.’

Toekomst

Welke kant hij denkt dat de arbeidsmarkt op beweegt? Van Baak houdt even stil. ‘Het online landschap is gewoon ongelooflijk aan verandering onderhevig’, zegt hij dan. ‘Ik grap wel eens dat er elke week weer wat nieuws is, maar in de praktijk is dat ook echt zo. Dus of wij over een paar jaar nog steeds op dezelfde manier onze vacatures aan de man brengen…? Dat zal volledig afhangen van de ontwikkelingen en trends in de markt. Het zou best kunnen dat A.I. ervoor zorgt dat het hele sollicitatieproces anders wordt. Dat houden we dan ook goed in de gaten.’

‘Ik grap wel eens dat er elke week weer wat nieuws is, maar in de praktijk is dat ook echt zo.’

Maar, zo benadrukt hij ook: de visie van de persoonlijke aandacht mag er niet onder leiden. ‘Dat is onze verbindende strategie, en die moet je naar mijn mening dan ook niet veranderen. Je kunt hooguit kijken hoe je die met A.I. kunt verbeteren. Dat is ook iets wat wij doen. Maar wel relatief voorzichtig, waarbij we zorgen dat we alles goed testen. Ook wij hebben vaste contactpersonen voor onze klanten. En dat willen wij – én zij – graag zo houden. Achter de schermen kun je dingen met A.I. onwijs goed optimaliseren. Als maar voorop staat dat de werkzoekende of opdrachtgever er geen last van heeft, maar er juist op vooruitgaat.’

Lees ook

Over 25 jaar ‘Clubgeist’: hoe veel veranderde (maar zeker niet alles)

Geschreven door

Sommige samenwerkingen kun je analyseren. Andere moet je gewoon erkennen. Toen Mike Demelinne (links) en Ton Rodenburg elkaar voor het eerst ontmoetten, wisten ze het eigenlijk meteen. Geen groot verhaal, geen uitgebreid proces. Gewoon een gevoel dat klopte. Twee seconden, zeggen ze zelf. En nu, 25 jaar later, werken ze nog steeds samen.

Sommige samenwerkingen moet je gewoon erkennen.

Wat zo’n samenwerking interessant maakt, is niet zozeer wat er in die tijd veranderd is. Dat is namelijk nogal wat. De wereld van arbeidsmarktcommunicatie – of, zoals we het nu noemen: employer branding – is in die tijd compleet verschoven: van print naar digitaal, van campagnes naar content, van schaarste naar een permanente strijd om aandacht. Maar het interessante zit ergens anders. In wat er in die tijd juist níet veranderd is.

De kern is hetzelfde gebleven

Als je ze vraagt naar hun vak, wordt het eigenlijk meteen helder. De essentie is nooit verschoven, zeggen ze. Ze praten nog steeds met mensen. Naar de universele betekenis van werk voor mensen. Ze zoeken nog steeds naar dat ene moment waarop iemand begint te vertellen over zijn of haar werk en je voelt: hier zit iets. Hier zit energie. Hier ‘fonkelen de oogjes’. Hier zit trots. Hier zit een verhaal dat waar is. Dat is waar het voor hen begint. Niet bij een vacature. Niet bij een functietitel. Maar bij de vraag: wat is dit eigenlijk voor club?

Ze zoeken nog steeds naar dat moment waarop ‘de oogjes fonkelen’.

Want, zoals Ton het al jaren zegt: je verkoopt geen baan, maar een club. Je laat zien waar iemand bij hoort. En dat klinkt misschien simpel, maar het is precies dat niveau waar veel organisaties het nog steeds ingewikkeld maken. Terwijl juist dáár het verschil zit. In cultuur. In hoe het voelt om ergens onderdeel van te zijn. De energie die je wel of niet oppikt als je binnenstapt. Dat is ook waarom ze het vak altijd zo hebben benaderd: niet als communicatie-, maar als cultuurvraagstuk. Alles wat je daarna maakt, is daar een vertaling van. Cultuur wordt gevormd door de verhalen.

Natuurlijk evenwicht

Wat hun samenwerking sterk maakt, zit niet in overlap, maar juist in verschil, zeggen ze. Waar Ton denkt in onbegrensde mogelijkheden en ideeën, zit Mike dichter op de realiteit. Op wat er nodig is om iets daadwerkelijk werkend te krijgen. Het is geen tegenstelling die schuurt, maar één die aanvult. Een soort natuurlijk evenwicht dat zich in de loop der jaren alleen maar verder heeft uitgekristalliseerd. Ze hoeven dat ook niet meer uit te spreken. Dat zit inmiddels in hoe ze kijken, reageren, beslissen.

Wat hun samenwerking sterk maakt, zit niet in overlap, maar juist in verschil.

En misschien nog belangrijker: er zit geen twijfel onder. Geen vraag of ze het zonder elkaar zouden doen. Na jaren samen gewerkt te hebben bij ARA en later samen Clubgeist te starten, is dat antwoord eigenlijk al lang duidelijk. Nee dus.

Sneller, niet per se beter

Als ze terugkijken op de afgelopen 25 jaar, zien ze natuurlijk de veranderingen. De tijd van advertenties die letterlijk op de grond lagen, van faxen die gecontroleerd moesten worden voordat iets in de krant verscheen, het voelt bijna onwerkelijk ver weg. Binnen een paar jaar verschoof dat allemaal naar digitaal. Daarna naar content. En inmiddels zitten we in een wereld waarin bijna alles maakbaar en direct beschikbaar is. Maar met die snelheid, zien ze, is ook iets anders ontstaan: ruis. Iedereen kan nu content maken. Iedereen kan publiceren. ‘Even’ iets neerzetten.

‘Art is the way to the heart’. Niet iets wat je even erbij doet.’

Juist dat woordje ‘even’ wringt. ‘Even’ leidt tot middelmatigheid, tot algemeenheid. Tot ‘een sea of sameness’, zoals Ton het noemt. Want als alles snel kan, ontstaat de neiging om te denken dat kwaliteit ook snel moet kunnen. Terwijl zij beiden juist het tegenovergestelde zien. Goed werk vraagt nog steeds om aandacht, om tijd, om het echt willen begrijpen van een organisatie. En de tijd om dat verhaal vervolgens te gaan vertalen in ‘merk-waardige’, onvervreemdbaar eigen-zinnige communicatie. Communicatie die niet alleen hoofd, maar ook het hart raakt. Daar maakt een creatief bureau ook het onderscheid. ‘Art is the way to the heart’. Niet iets wat je er even bij doet.

Stap naar ondernemerschap 

Opvallend genoeg zat de drang om zelfstandig te gaan ondernemen voor hen beiden niet per se in ontevredenheid. Ton zat goed, Mike voelde wel iets meer frictie. Maar de echte beweging kwam ergens anders vandaan. De vraag die bleef hangen was simpel: wil je later terugkijken en denken dat je het geprobeerd hebt, of dat je het hebt laten liggen? Vanaf dat moment begon het te schuiven, blikken ze terug.

Ze zijn uiteindelijk begonnen met niets. Geen groot plan, geen buffer.

Ze zijn uiteindelijk begonnen met niets. Geen groot plan, geen buffer. Alleen het vertrouwen dat ze samen iets konden bouwen. En misschien nog belangrijker: het netwerk dat ze in al die jaren hadden opgebouwd. Want toen ze eenmaal begonnen, ging de telefoon eigenlijk meteen. Niet omdat er een nieuw bureau was. Maar omdat er vertrouwen zat op de mensen. Wat ze daarna hebben opgebouwd met Clubgeist, is in essentie een verlengde van hoe ze zelf kijken. Geen strak systeem waarin mensen moeten passen, maar een plek waar mensen mogen ontstaan. Waar je niet alleen kijkt naar wat iemand al heeft gedaan, maar vooral naar wat je in iemand ziet.

Paradijsvogels plukken

Ze noemen het zelf soms gekscherend: paradijsvogels van de galerij plukken. En misschien nog wel meer tekenend: als ze serieus met iemand in gesprek zijn, gaan ze eerst samen eten. Niet als formaliteit, maar als graadmeter. Kun je met iemand langer dan een uur aan tafel zitten en voelt dat nog steeds goed? Dan zit je meestal ook in werk goed. Zo simpel kan het zijn. En zo complex maken we het vaak. Wat me misschien nog het meest opviel in het gesprek, is hoe weinig het voelt als een afronding. Eerder als een nieuw begin.

Kun je met iemand langer dan een uur aan tafel zitten? Voelt dat nog steeds goed?

Ze praten niet over afronden, maar over opnieuw uitvinden. Over een wereld waarin bouwen aan cultuur nog belangrijker wordt. Cultuur vinden en versterken als het operating system van een aantrekkelijk bedrijf. Een cultuur waar daadwerkelijk goede verhalen ontstaan en rondzingen, zodat je er ook goed over kunt communiceren. Ton noemt zijn vak dan ook vaak ‘a great story, well told’. HR en leiders bouwen aan een sterk bedrijf, communicatie zorgt ervoor dat het goed verteld wordt. Een werkgeversmerk is dan een ‘Gesamtkunstwerk’ waarin leiderschap HR en communicatie met elkaar bouwen aan die sterke ‘clubgeist’.

Vitamine A(andacht)

En ook over het bewaken van iets wat onder druk staat: aandacht. Aandacht voor werk. Voor mensen. Voor kwaliteit. Misschien is dat wel de echte les. Als je hun verhaal terugbrengt tot de kern, blijft er iets vrij eenvoudigs over. De wereld verandert. Altijd. Maar hoe je kijkt naar mensen, naar werk en naar samenwerking dat hoeft niet telkens opnieuw uitgevonden te worden. Bij Mike en Ton zit daar al 25 jaar dezelfde overtuiging onder: dat cultuur de basis is van alles wat je bouwt. En misschien is dat precies waarom hun samenwerking nog steeds staat. Omdat die niet gebouwd is op wat er verandert, maar op wat blijft.

Over de auteur

Dit verhaal is geschreven door Marco Dalmeijer, sinds dit jaar betrokken bij Clubgeist, op basis van een interview met Mike Demelline en Ton Rodenburg, over hun vandaag op de kop af 25-jarige samenwerking.

Lees ook