Als samenwerkingsverband van en voor alle 26 gemeenten in de provincie, is de Veiligheidsregio Utrecht op zich natuurlijk al niet de allerbekendste werkgever van Nederland. Maar toen er op de vacature voor een ambtelijk secretaris van de ondernemingsraad (OR) – de spil van de medezeggenschap binnen de VRU – nauwelijks geschikte kandidaten binnenkwamen, begon de organisatie zich toch achter de oren te krabben. ‘Er draaide een actieve LinkedIn-campagne, maar zonder gewenst resultaat’, blikt corporate recruiter en specialist arbeidsmarktcommunicatie Mandy Wethly terug.
Wat nu te doen? De uitdaging zat niet in bereik, ontdekte Wethly al snel, maar in aansluiting: de tekst sloot onvoldoende aan op de doelgroep, belangrijke pullfactoren ontbraken, en de tone-of-voice was niet afgestemd op de doelgroep. ‘We merkten dat we met alleen een campagne niet verder kwamen. Daarom hebben we de focus verlegd naar de inhoud van de vacature.’
Beter aansluiten
Mandy Wethly
De Veiligheidsregio gebruikte vervolgens Giant-data, in combinatie met een Large Language Model, om de al bestaande vacaturetekst te optimaliseren. Eerst werden pullfactoren en gewenste arbeidsvoorwaarden van de doelgroep geanalyseerd. Vervolgens werd de tekst herschreven met focus op relevante drijfveren, betere arbeidsvoorwaardelijke positionering en een passende communicatiestijl. ‘Met de data van Giant en toevoeging van A.I. konden we snel toetsen of de tekst echt aansloot op de doelgroep’, aldus Wethly.
‘Met de Giant-data en toevoeging van A.I. konden we snel toetsen of de tekst echt aansloot op de doelgroep.’
De impact van de optimalisatie bleek al snel: de aangepaste vacaturetekst zorgde meteen voor meer respons én kwaliteit. ‘Door beter aan te sluiten op wat kandidaten belangrijk vinden, kwam de respons direct op gang’, weet Wethly zich nog te herinneren. En binnen 2 weken zaten er zo ineens wel meerdere kwalitatief goede kandidaten in het sollicitatieproces. Zoveel zelfs, dat de vacature binnen 1 maand na de aanpassingen naar tevredenheid kon worden ingevuld. De geworven medewerker is op dit moment ook nog steeds – naar tevredenheid – actief in haar rol.
Duidelijke doorbraak
Het laat maar zien, aldus Wethly: dat vacatures soms moeilijk te vervullen zijn, ligt niet altijd aan de inhoud van de functie, het ligt er ook aan hoe je de vacature presenteert, en wat je daar precies in zet. ‘Succesvolle werving draait in de huidige arbeidsmarkt niet alleen om zichtbaarheid, maar ook om relevantie. Waar de eerste versie van de vacature onvoldoende aansloot op de doelgroep, zorgde de combinatie van arbeidsmarktdata over wat kandidaten daadwerkelijk belangrijk vinden en A.I.-ondersteuning voor een duidelijke doorbraak.’
Het resultaat onderstreept een bredere ontwikkeling in de arbeidsmarkt: organisaties die hun recruitment en arbeidsmarktcommunicatie baseren op data en doelgroepinzichten, weten hun kans op succes aanzienlijk te vergroten. Voor de Veiligheidsregio Utrecht betekende dit niet alleen uiteindelijk een snelle invulling van een moeilijke vacature, maar ook een nieuwe manier van werken, waarbij minder wordt vertrouwd op aannames en meer op inzicht en onderbouwing. ‘Een relatief kleine aanpassing in aanpak, met een grote impact op het resultaat’, besluit Wethly.
De zorgplanner die elke ochtend begint met het vullen van een rooster vol gaten. De verpleegkundige die niet zelf mag bepalen wanneer ze werkt. En de zorgorganisatie die tientallen miljoenen uitgeeft aan externe inhuur, terwijl er intern mensen rondlopen die best extra diensten willen draaien – als ze maar gevraagd worden. Het zijn beelden die Chief Marketing OfficerJoost van Dijk herkent uit zijn dagelijkse praktijk. En het zijn precies die beelden die hem 2 jaar geleden deden besluiten ‘zijn’ bedrijf Aethon grondig te herpositioneren.
‘We hebben de koers een beetje verlegd.’
Om zorgorganisaties beter te helpen, hebben we onze dienstverlening aangepast en uitgebreid’, blikt hij nuchter terug. Maar wat hij vervolgens beschrijft is niet anders te noemen dan een ingrijpende transformatie: van traditioneel uitzend- en detacheringsbureau naar wat hij noemt een workforce-orchestrator, onderbouwd door een technologisch platform dat de volledige personeelsketen in kaart brengt – van vaste medewerkers tot externe zzp’ers en andere flexkrachten. En dat organisaties in staat stelt hun eigen ‘interne uitzendbureau’ te zijn, en zo vaak miljoenen euro’s te besparen. ‘Want als je dit voor elkaar hebt, hoef je veel minder in te huren. Die investering verdien je zo echt in een paar maanden terug.’
Drie kolommen, één blinde vlek
De kern van zijn betoog is verrassend eenvoudig. Elke zorgorganisatie heeft drie schillen van personeel: een vaste formatie, een interne flexpool en externe inhuur. Maar in de praktijk wordt de middelste schil systematisch genegeerd, en schakelen organisaties vaak direct over van de eerste naar de derde schil. ‘Wat je bij veel organisaties ziet: als ze er niet uitkomen met de vaste formatie, dan bellen ze direct het uitzendbureau. Wij zijn ook een grote en gewaardeerde speler daarin. Maar ik zou eigenlijk willen dat organisaties vaardiger worden in het zelf zijn van het uitzendbureau.’
‘Ik zou willen dat organisaties vaardiger worden in het zelf zijn van het uitzendbureau.’
Die interne flexpool, zegt hij, kan vaak veel groter zijn dan organisaties beseffen, maar is ook meestal veel slechter georganiseerd. ‘Soms zie ik flexschillen van 120 mensen die dan met 10 intercedenten worden bestuurd. Dat kan natuurlijk helemaal niet uit.’ Het resultaat: je hebt aan de ene kant mensen in dienst die nauwelijks worden ingezet, terwijl er aan de andere kant duur extern personeel wordt ingehuurd, omdat de roosters toch gevuld moeten worden. ‘Veel flex, zelfs piek en ziek, is natuurlijk best voorspelbaar. Ook in de zorg of de kinderopvang. Als je grip hebt op die informatie, kun je dat natuurlijk ook intern best goed regelen.’
Kracht benutten
De oplossing die Aethon aanbiedt, en waar het bedrijf steeds meer belangstelling voor ondervindt, koppelt bestaande planningssystemen aan een centraal workforce-platform. ‘Het rooster van je vaste formatie wordt direct doorgespeeld naar het platform. Het platform weet ook wat de beschikbaarheid is van je interne flexpool. En pas als dat niet genoeg is, kom je bij ons voor de eventuele externe inhuur. Zo kun je je eigen kracht benutten als werkgever, bespaar je enorm op de kosten, en word je ook meteen veel aantrekkelijker voor kandidaten.’
‘Als je grip hebt op je informatie, kun je de flex natuurlijk ook intern best goed regelen.’
Het echte probleem dat veel zorgorganisaties hebben, is volgens hem niet de onvoorspelbaarheid van de vraag, maar dat data versnipperd zijn over systemen die niet met elkaar kunnen praten. ‘We zien bijvoorbeeld bij een thuiszorgorganisatie en een woonzorgorganisatie die samen één groep vormen dat ze twee plansystemen hebben en weinig van elkaar weten. Bij locatie X een overschot aan mensen, bij locatie Y een tekort. Ze weten van elkaar niet dat ze die formatie kunnen uitruilen.’ Zijn platform brengt die informatie wél samen. En met behulp van A.I. leert het systeem ook steeds beter hierop proactief te adviseren.
Gevangen in het protocol
Van Dijk geeft een concreet voorbeeld: een zorgorganisatie vraagt een dienst uit van 7 tot 10 uur ’s ochtends, maar vervolgens meldt zich niemand. ‘Maar ik kan in het systeem zien dat ik van 8 tot 11 wel beschikbaarheid heb. Dan kan ik met A.I. een soort tegenbod doen: voor deze dienst hebben we te weinig mensen, maar een uur later en een uur langer heb ik wel een aanbod. Ben je bereid je dienst aan te passen?’
Dat vraagt wel bereidheid aan de kant van de klant om vaste protocollen los te laten. Maar dat is beter dan níemand kunnen leveren, zegt hij. ‘Als ik mijn moeder in een verpleeghuis zou vragen: wil jij in de ochtend worden gewassen of ’s avonds? In de avond heb ik wel iemand, maar in de ochtend niet. Dan weet ik het antwoord wel. Ze wil natuurlijk gewoon gewassen worden, maakt haar niet altijd uit wanneer. Maar in het zorgsysteem moet het nu tussen 7 en 7:30. Ja, dan heb je dus mensen tekort. Dus het protocol in de zorg houdt ze ook gevangen. Daar moeten we anders mee leren omgaan.’
Miljoenen terug naar de zorg
Hij spreekt over klanten die eerst 80 miljoen euro per jaar uitgaven aan externe inhuur en daar nu door de nieuwe aanpak 10 tot 15% op besparen. ‘Dan praat je dus zo over 8 tot 12 miljoen euro aan besparing. Dat is geld dat je meteen kunt terugbrengen naar de zorg.’ Maar de winst is volgens hem niet alleen financieel. ‘De opbrengst is niet alleen maar dat die roosters gevuld zijn. Je bent veel beter in staat om personeelscalculaties goed te maken en de bezetting goed te optimaliseren. En je kunt je werknemers een veel leukere, meer afwisselende baan aanbieden.’
‘De opbrengst is zeker niet alleen maar dat alle roosters gevuld zijn.’
Hij beschrijft ook hoe dynamic pricing een rol kan spelen bij het aantrekkelijker maken van moeilijk te vullen diensten. ‘We hebben gekeken naar het effect hiervan op aantrekkelijkheid van diensten. Diensten met avond- of nachttoeslag, of diensten die minder populair zijn, die kun je aantrekkelijker maken door te spelen met het tarief of een bonus. Dan zie je dat je roosters toch gevuld krijgt.’ In salaris kun je in de zorg misschien niet veel variëren, maar loyaliteitssystemen kunnen wel helpen: medewerkers die een aantal diensten draaien, kunnen zo punten verdienen die zijn in te wisselen voor producten. ‘Dat helpt enorm mensen te mobiliseren.’
Pluryn: bestuurder met lef
Joost van Dijk staat deze week donderdag op het podium van Recruitment & Zorg-event samen met André Brand, bestuurder van zorgorganisatie Pluryn. Een ‘bestuurder met lef’, aldus Van Dijk. ‘Want Pluryn had in eigenlijk alle 3 kolommen – vast, interne flex en externe inhuur – een behoorlijke uitdaging. Hoog verloop, veel verzuim, een interne flexpool die nog niet goed functioneerde en snel oplopende kosten voor externe inhuur. Wij hebben daarop de interne flexpool van Pluryn vormgegeven, inclusief werving en onboarding.’
Bij Pluryn komen cliënten die nergens anders meer terecht kunnen. Werken is er topsport, aldus Van Dijk, die ‘diep respect’ heeft voor de mensen die er werken, en ook meteen begrip voor hoe moeilijk het is om hier steeds voldoende gekwalificeerde mensen te vinden. ‘Met onze moderne Aelio-app pushen we nu diensten naar iedereen die daarvoor bevoegd en bekwaam is, zodat ze zelf hun werkweek kunnen roosteren. We ontwikkelden een eigen employer brand voor medewerkers die bewust kiezen voor werken in de zware zorg, met een veel hippere huisstijl, om ook aantrekkelijk te zijn voor mensen die bewust kiezen voor deze topsporthoek. Je moet namelijk wel weten waar je aan begint. Maar je hebt dezelfde rechten, dezelfde plichten – en een flexibele invulling daarvan.’
Centrale externe inhuur
Tegelijk werd de externe inhuur gecentraliseerd via een Managed Service Provider-constructie, vertelt hij. ‘Als je met 12 locaties werkt en je hebt op elk van die locaties al 12 leveranciers, dan heb je dus al 144 variabelen. En dan ben je al snel niet effectief. Als je dat centraliseert – via: één afspraak, één tarief, leveranciers gecontroleerd op diploma’s en bevoegdheid – dan weet je dat je op de meest efficiënte manier inhuurt.’
De filosofie: niet minder flex, maar slimmere flex.
Achter de technologie en de cijfers gaat een filosofie schuil die fundamenteel ingaat tegen het dominante denken in de arbeidsmarkt. Niet: minder flex, maar: slimmere flex, in woorden van Van Dijk. ‘Veel organisaties luisteren nu onvoldoende naar wat de arbeidsmarkt wil. Als we mensen niet geven wat ze willen, gaan ze gewoon weg. Het grootste zorgprobleem is niet de instroom, maar de uitstroom. Het verloop. Ook in de kinderopvang is dat zo groot, omdat veel organisaties er gewoon niet voldoende luisteren naar de behoefte van die professional.’
Hogere productiviteit
Doe je dat wel, dan is er vaak veel mogelijk, merkt hij. ‘Als je mensen de gelegenheid geeft te werken wanneer het hen goed uitkomt, zie je dat het je steeds minder moeite kost de roosters te vullen. Die productiviteit van de interne flexpool gaat dan ineens enorm omhoog. Die pool groeit ook, want je bent gewoon een leukere werkgever. En je vaste medewerkers gaan extra werken, want die denken: hé, wat die flexmedewerkers doen, dat vind ik ook wel leuk. Ik wil deze week ook wel wat extra werken, want ik heb de kinderen toch niet.’
‘Zelfs tussen bedrijven kunnen wij interne flexschillen met elkaar delen.’
Zijn ambitie reikt verder dan de zorgsector. Onderwijs, kinderopvang en openbaar bestuur staan ook op de agenda. ‘We hebben inmiddels de eerste pilots gerealiseerd bij een gemeente, waarbij je ook hier kunt vragen: heb je altijd een vaste medewerker nodig, of kun je die delen in een regio?’ In Limburg werken inmiddels 5 zorgorganisaties samen om een gedeelde workforce te beheren. ‘Dat is natuurlijk super moeilijk. Maar het is daar gelukt, omdat daar bestuurders zitten die dat durven. Ons platform helpt om die 5 organisaties aan elkaar te knopen. Zelfs tussen bedrijven kunnen wij interne flexschillen met elkaar delen.’
Niemand uitgesloten
Hij is zich bewust van de schaal van de ambitie en de investeringen die daarvoor nodig zijn. ‘We zijn in de Flex Top 100 nu de grootste stijger. Maar we schreeuwen het niet van de daken.’ Want al die groei vraagt ook bij Aethon om een constante stroom nieuwe medewerkers, zegt hij. Voor de zorgdivisie alleen al zijn jaarlijks zo’n 4.000 zorgmedewerkers nodig, voor kinderopvang ruim 1.000 en voor openbaar bestuur nog eens 750.
In die zoektocht sluit hij geen enkel kanaal uit. En één van de kanalen die daarbij altijd goed levert is Werkzoeken.nl, vertelt hij, naast Google Ads, Indeed en social media. Dat was niet altijd zo. ‘We hebben 4 à 5 jaar geleden ook al eens met ze gewerkt. Dat ging toen niet helemaal naar de zin. Maar ze hebben zich enorm verbeterd in hun performance en in hoe betrokken ze bij ons zijn. Ze kijken goed naar de markt en komen proactief met adviezen. Daardoor is het gewoon een serieus kanaal voor ons geworden, met flinke prestaties, niet alleen qua volume, maar vooral ook qua kwaliteit. Ze brengen steeds sterkere leads aan, van wie we ook zien dat ze zeker ook langer bij ons blijven. Het is op die manier niet alleen maar een jobboard waar je zichtbaarheid krijgt.’
Meer weten?
Bekijk hier het hele programma van Recruitment & Zorg-congres.
Zo’n 2 maanden geleden was het nog iemand op Reddit die had gesolliciteerd op een functie als marketingcoördinator op middenniveau, en via een standaard mailtje werd afgewezen omdat het bedrijf ‘doorging met kandidaten wiens ervaring beter aansloot’, om vervolgens 3 weken later een InMail van diezelfde recruiter te ontvangen. Of hij misschien nog goede kandidaten voor de functie wist, ‘omdat ze niemand kon vinden die goed genoeg was’.
‘Is dit iemand anders ook al overkomen? Of is dit een nieuw niveau van chaos?’
Deze week kwam er een nieuw verhaal bij, van een bedrijf dat het nog bonter maakte. Een kandidaat kreeg eerst een afwijzingsmail, getekend door ‘het Talent Acquisition-team’. En nog maar net 4 uur later kreeg hij via LinkedIn een nieuw berichtje van hetzelfde team. ‘Je profiel viel ons op. Ziet er goed uit. Zullen we in gesprek komen?’ Hetzelfde bedrijf. Dezelfde functie. ‘Het begint erop te lijken dat de helft van het solliciteren bestaat uit het navigeren door gebrekkige processen’, concludeert de auteur dan ook. ‘Is dit iemand anders ook al overkomen? Of is dit een nieuw niveau van chaos?’
Geen zeldzaamheid
In de reacties blijkt het bepaald geen zeldzaamheid te zijn. Het proces in het ATS en actieve, al dan niet geautomatiseerde, sourcing blijken wel vaker niet op elkaar aan te sluiten, zo valt veelvuldig te lezen. En A.I. lijkt het proces niet bepaald te helpen, maar eerder nog eens verder te bemoeilijken. ‘Het moderne wervingsproces begint steeds meer te lijken op een doolhof van losgekoppelde systemen, in plaats van op recruitment’, is dan ook te lezen in een van de analyses. ‘Deze tegenstrijdigheid is een van de duidelijkste tekenen van hoe chaotisch geautomatiseerde wervingssystemen zijn geworden.’
‘Het moderne wervingsproces begint steeds meer te lijken op een doolhof.’
Het probleem gaat verder dan simpele miscommunicatie, aldus dezelfde analyse. ‘Het legt een dieper liggend probleem bloot in de moderne wervingsinfrastructuur. Veel bedrijven vertrouwen tegenwoordig sterk op hun ATS, geautomatiseerde filters, uitbestede wervingsprocessen, A.I.-gestuurde cv-screening en gefragmenteerde wervingsteams die onafhankelijk van elkaar opereren. Het ene systeem wijst kandidaten automatisch af, terwijl een andere recruiter handmatig op LinkedIn zoekt naar dezelfde vaardigheden. Soms beseffen beide partijen zelfs de tegenstrijdigheid niet.’
75% afgewezen
Geautomatiseerde wervingssystemen wijzen nu bijna 75% van de kandidaten af, soms door het missen van hooguit 1 bepaald trefwoord in de sollicitatie. Aan de andere kant creëren recruiters op LinkedIn voortdurend nieuwe chaos. ‘Het gesprek over wervingstechnologie richt zich meestal op efficiëntie. Bedrijven willen snellere wervingscycli, een lagere werkdruk voor recruiters en een gestroomlijnd sollicitantenbeheer. Maar kandidaten ervaren het proces emotioneel, niet operationeel. Als een recruiter dan een paar uur na een afwijzing via LinkedIn weer positief reageert, wordt de verwarring psychisch uitputtend.’
‘Kandidaten ervaren het proces emotioneel, niet operationeel.’
Werkzoekenden beschrijven het sollicitatieproces steeds vaker met woorden als ‘ontmenselijkend’, ‘chaotisch’ en ’transactioneel’. Het probleem is zelden de afwijzing zelf, aldus de analyse. ‘De meeste professionals begrijpen heus dat afwijzing onderdeel is van carrièreontwikkeling. De diepere frustratie komt voort uit inconsistentie en gebrek aan transparantie. Een korte quote die gefrustreerde sollicitanten vaak herhalen, vat de stemming perfect samen: “Je solliciteert niet meer bij mensen. Je solliciteert bij systemen.” Die verschuiving verandert al hoe professionals werk ervaren, nog voordat ze aangenomen worden.’
Meer weten?
Meer verhalen over hoe A.I. recruitment verandert? Of wil je er zelf zinvol mee leren experimenteren? Het kan allemaal op 26 mei tijdens het event AI & Talent. Je leest er hier alles over:
Van het schrijven van vacatureteksten tot geautomatiseerde screening, sourcing en ondersteuning tijdens sollicitatiegesprekken: A.I. is niet meer weg te denken uit de wereld van recruitment. De belofte ervan is duidelijk: snelheid, schaal en efficiëntie. Maar wat betekent dat voor de kwaliteit van je hire? Faye Walshe, Global Director of Innovation and AI bij recruitmentorganisatie Robert Walters werkt dagelijks met organisaties die A.I. omarmen, maar daarbij ook tegen grenzen aanlopen. Hoe kijkt zij aan tegen de meest recente ontwikkelingen?
> A.I. lijkt overal. Wat merken werkgevers daar nu van?
‘We zien een enorme toename aan tools. Recruitment- en HR-technologie is inmiddels een miljardenindustrie, met vrijwel dagelijks nieuwe oplossingen. Denk aan automatisch gegenereerde vacatureteksten en tools die al kandidaten identificeren voordat er überhaupt een vacature is geplaatst. Op papier klinkt dat zeer efficiënt. En dat is het in zekere zin ook. HR- en hiring managers staan onder grote druk. Als je honderden reacties krijgt op één functie, is het simpelweg niet haalbaar om alles handmatig te beoordelen.’
‘Als je niet weet waarop een tool selecteert, vraagt dat om grote voorzichtigheid.’
‘Maar naast snelheid brengen deze tools ook complexiteit in het proces. Zeker als het gaat om cv-selectie. De werking van deze systemen is vaak niet transparant. Het is in feite een black box. Als je niet weet waarop een tool selecteert, welke data worden gebruikt en wat mogelijk buiten beeld blijft, dan vraagt dat om grote voorzichtigheid.’
> Welke risico’s zie je nog meer bij A.I. in werving?
‘Er ontstaan ook heel concrete veiligheidsrisico’s. We zien inmiddels voorbeelden van deepfake-technologie die wordt ingezet tijdens live video-interviews, waarbij kandidaten hun identiteit volledig veranderen. In de Verenigde Staten zijn zelfs organisaties geweest die mensen hebben aangenomen die later frauduleuze intenties bleken te hebben. Dat is een van de redenen waarom veel werkgevers er weer voor kiezen om het laatste gesprek face-to-face te voeren, ook voor remote functies. Het is eigenlijk paradoxaal: hoe digitaler het recruitmentproces wordt, hoe belangrijker die menselijke checks worden.’
> Is er een soort A.I.-armpje-drukken tussen kandidaat en werkgever?
‘Zeker. Kandidaten maken minstens zo intensief gebruik van A.I. als werkgevers. Veel mensen gebruiken tools zoals ChatGPT om hun cv aan te passen op een specifieke vacature. Dat was altijd al het advies, maar met A.I. gaat het zó veel sneller, dat je in dezelfde tijd op meer vacatures kunt solliciteren. Dat wordt nog extremer met tools die automatisch op tientallen of zelfs honderden functies tegelijk solliciteren. Deze trend zorgt wereldwijd voor een enorme toename in het aantal sollicitaties.’
‘A.I. versnelt het proces aan beide kanten, maar vrees is dat het uiteindelijk voor niemand beter wordt.’
‘Als reactie daarop zoeken werkgevers naar nog meer filtering en automatisering. Zo ontstaat een situatie waarin systemen steeds meer met elkaar communiceren. Wat zien we gebeuren: A.I. versnelt het proces aan beide kanten, maar door het enorme volume en de ruis die daarbij ontstaan, wordt het uiteindelijk voor niemand beter. Het risico is dat selectie uiteindelijk plaatsvindt op basis van trefwoorden en arbitraire algoritmematches, in plaats van op daadwerkelijke ervaring en potentieel.’
> Verandert A.I. ook hoe organisaties naar talent kijken?
‘Ja, en dat is misschien wel de grootste verandering. Organisaties die vooroplopen in het gebruik van A.I. stellen zichzelf steeds vaker de vraag: is deze rol bedoeld voor een mens, voor een A.I., of voor een combinatie van beide? Verder zien we dat het EQ juist belangrijker wordt nu A.I. groeit. Aanpassingsvermogen, empathie, kritisch denkvermogen… dat is wat werkgevers nodig hebben. Daar ligt ook gelijk een uitdaging, want die skills zijn moeilijker af te lezen door een A.I.-tool. Daarom werkt A.I.-screening ook minder goed voor junior functies. Die cv’s bevatten nu eenmaal minder data, waardoor een persoonlijk gesprek essentieel blijft.’
> En voor werving op senior niveau?
‘Naast persoonlijke vaardigheden gaat het op senior level ook om het vermogen om strategische keuzes te maken over de inzet van A.I. Wanneer zet je technologie in, en wanneer juist niet? Waar verhoogt A.I. de productiviteit of kwaliteit, en waar is menselijk oordeel doorslaggevend? Voor senior leiders wordt het steeds belangrijker die afweging bewust te kunnen maken. Niet om zelf alles te automatiseren, maar om richting te geven aan hoe je A.I. binnen de organisatie inzet. Wie dat strategisch inzicht kan combineren met sterke menselijke vaardigheden, is enorm waardevol.’
Meer weten?
Meer verhalen over hoe A.I. recruitment verandert? Of wil je er zelf zinvol mee leren experimenteren? Het kan allemaal op 26 mei tijdens het event AI & Talent. Je leest er hier alles over:
Als er bij fintech-speler Mastercard in het verleden een vacature ontstond, dan moest die altijd individueel worden goedgekeurd. Dat duurde soms maanden tot zelfs kwartalen. ‘We beseften dat we, om concurrerender te zijn, meer consistentie, snelheid en schaal nodig hadden’, vertelde Executive vp People and Capability, TechnologyCharman Hayes recent in een uitgebreid verhaal tegen Suman Thareja, partner bij McKinsey. Tijd dus om het roer om te gooien. Maar wat was de aanpak die ze daar bij Mastercard voor kozen? En hoe pakte dat vervolgens uit? Een Nederlandse samenvatting, aan de hand van 7 vragen en antwoorden.
#1.Waar te beginnen?
‘We begonnen met een beter begrip van wie we als bedrijf zijn en wat voor soort mensen we willen aantrekken’, legt CTO Ed McLaughlin uit. ‘Eerst hebben we radicaal herzien hoe we over onszelf en over technologie in de buitenwereld praten. Daarna hebben we onze wervingsboodschap op de juiste momenten duidelijker en specifieker geformuleerd, door te zeggen: als je belangrijk werk wilt doen, wereldwijd schaalbare technologie wilt ontwikkelen en wilt profiteren van enkele van de rijkste datasets en meest geavanceerde A.I., dan is Mastercard de beste plek voor jou. Hierdoor alleen al verbeterde ons responspercentage met 400%.’
#2.En toen?
McLaughlin: ‘Ten tweede hebben we een design thinking-aanpak gehanteerd, waarbij we de klant centraal stelden in onze processen, ongeacht locatie of regio. We herkenden tekortkomingen op verschillende locaties en in verschillende regio’s. Als wereldwijd opererend bedrijf was het cruciaal om het hele proces bedrijfsbreed te bekijken en samen te werken met onze verschillende vestigingen om het te verbeteren en een leidend, kandidaatgericht traject te creëren.’
‘We hebben een design thinking-aanpak gehanteerd, waarbij we de klant centraal stelden in onze processen, ongeacht locatie.’
‘Vervolgens hebben we ons gericht op het hoger leggen van de lat. In een kostenmodel hebben mensen het vaak over vacatures vullen en de tijd die nodig is om iemand aan te nemen – niet over wíe je aanneemt, wat uiteindelijk wel het doel is. We hebben een systeem ontwikkeld van gemeenschappen van professionals die zich richten op excellentie en het delen van kennis binnen het bedrijf. Dit model stelt onze beste mensen in staat om deel te nemen aan het wervingsproces – niet per se voor functies binnen hun eigen team, maar om mensen Mastercard binnen te halen, met de nadruk op het versterken van de héle organisatie.’
Ed McLaughlin (Mastercard)
#3.Wat is dan het TEAM-model?
De TEAM-aanpak staat voor: Talent Excellence Always-on. Deze aanpak was aanvankelijk slechts bedoeld om een sneller en consistenter wervingsproces voor technische functies te creëren, aansluitend bij de veranderende behoeften van het bedrijf. De aanpak begon als kleinschalige pilot, te vergelijken met een minimal viable product (MVP), maar is inmiddels uitgegroeid tot wereldwijd programma. Hayes: ‘Het moeilijkste was managers te vragen de controle over elke vacature in hun team los te laten. Maar toen ze eenmaal de kwaliteit van de kandidaten en de consistentie van het proces zagen, konden ze de verandering wel omarmen.’
‘Het moeilijkste was managers te vragen de controle over elke vacature los te laten.’
De TEAM-aanpak, die uitgaat van pooled hiring, geautomatiseerde metrics, nieuwe interviewtools en nieuw getrainde interviewers, werd ontwikkeld in een agile werkend multidisciplinair team. ‘Tijdens de opzet van onze tweewekelijkse sprints en de implementatie van het proces op een nieuwe locatie, werkten we nauw samen met de hiring managers in elke fase’, legt Hayes uit. ‘Er waren tot wel 90 mensen aanwezig bij onze sprintdemo’s – onder wie McLaughlin, maar ook HR-managers, engineering managers en hiring managers, die allemaal gezamenlijk verantwoordelijkheid droegen.’
McLaughlin: ‘In plaats van een langdurig, meerjarig brainstormproces, kozen we voor een agile aanpak en begonnen we met sprints van 2 weken – gebruikmakend van de lessen die we hadden geleerd tijdens productontwikkeling. Hoe kunnen we stapsgewijs in sprints van 2 weken resultaten leveren? Hoe identificeren we problemen en kunnen we het team snel helpen? En hoe zorgen we dat de teams toegewijd zijn en dat de financiering rond is? In de eerste 16 weken hebben we zo een team samengesteld, hen zelfstandige bevoegdheden gegeven en een wereldwijd afgestemde zogenoemde North Star-strategie ontwikkeld.’
#4.Wat is de essentie van die aanpak?
McLaughlin: ‘We hebben een proces ontwikkeld voor het gezamenlijk aannemen van personeel, waarbij we nu algemene vacatures plaatsen om kandidaten te vinden voor een groot aantal vergelijkbare functies. We hebben het proces getest in onze tech hub in St. Louis, een van onze grootste vestigingen wereldwijd. Omdat het daar succesvol bleek, zijn we het gaan uitrollen naar meer functiegroepen en locaties. Binnen enkele maanden zagen we de meerwaarde ervan en binnen 2 jaar ging het echt als een trein. We hebben nu ruim 1.200 getrainde interviewers en hebben vorig jaar meer dan 3.800 technische selectiegesprekken gevoerd.’
De tech hub in St. Louis
‘Een van de sleutels tot het succes was dat we klein begonnen’, aldus Hayes. ‘Methodes die al jaren succesvol zijn in de technologiesector, zoals design thinking en sprints, bleken ook in HR veel impact te hebben. We vormden teams met collega’s uit verschillende disciplines, waaronder HR, recruiters, hiring managers, marketing- en communicatiecollega’s en tech-executives. We kozen voor sprints van 2 weken en accepteerden dat we een achterstand in het werk zouden oplopen, omdat we niet alles in 1 sprint konden afronden. Ook spraken we af wat we zouden accepteren en wat we konden uitstellen naar de volgende ronde.’
#5.Wat waren de uitdagingen?
Mastercard telt meer dan 35.000 medewerkers in meer dan 200 landen. McLaughlin: ‘We ontdekten dat binnen de teams verschillen waren in de manier waarop bijvoorbeeld de functie van software engineer werd gedefinieerd. We moesten dus zorgen dat de verwachtingen van de kandidaat en het team waar hij of zij bij kwam, overeenkwamen. Dus moesten we een aantal stappen terugzetten en ons afvragen: wat houdt deze functie precies in? Is de functieomschrijving consistent binnen alle teams, en binnen het hele bedrijf? Dat heeft ons enorm geholpen, ook in onze investeringen in learning and development, en om mensen binnen de organisatie te kunnen laten doorgroeien.’
‘Het was belangrijk de hiring managers dat gevoel van betrokkenheid bij de teamvorming te geven.’
Ook het aan boord krijgen van de hiring managers bij de nieuwe aanpak was volgens McLaughlin nog wel een uitdaging. ‘We hadden veel managers met teams op meerdere locaties over de hele wereld, die wel de emotionele behoefte hadden om het gevoel te hebben dat ze bij het proces betrokken waren. Daarom hebben we de mogelijkheid ingebouwd voor wervingsmanagers om de kandidaten te zien als de laatste stap in het gezamenlijke wervingsproces en te zeggen: ja, dit zijn de mensen die ik in mijn team wil hebben. Het was belangrijk om de hiring managers dat gevoel van betrokkenheid bij de teamvorming te geven.’
#6.Wat zijn de resultaten?
Hayes: ‘De TEAM-aanpak is nu goed voor 35% van al onze wervingen – en daar zijn we ontzettend blij mee. We streven naar 50%, dus er is nog ruimte voor groei. Een andere maatstaf is de ervaring van mensen die het proces doorlopen. We zien een tevredenheidspercentage van 92% onder sollicitanten en van 98% onder recruiters, een aanzienlijke verbetering ten opzichte van de structuur die we voorheen hanteerden. Een andere grote winst is de betere informatie over het hele wervingsproces. We beschikken nu over dashboards met realtime data die ons helpen bij het nemen van beslissingen, met name op het niveau van de recruiter.’
Charman Hayes
‘Het nieuwe proces blijkt positief en boeiend voor iedereen – zelfs voor wie uiteindelijk niet wordt aangenomen.’
McLaughlin: ‘Een van mijn favoriete resultaten uit enquêtes is dat meer kandidaten die de baan niet kregen, reageerden met iets als: hé, dat was een geweldige ervaring – mag ik het nog een keer proberen? Het feit dat het proces positief en boeiend was voor iedereen – zelfs voor degenen die uiteindelijk niet werden aangenomen – laat zien dat het echt over de hele linie werkt. We zien nu ook een positieve spiraal waarbij meer functiegroepen in het programma worden opgenomen, meer locaties willen deelnemen, en we ook steeds meer ideeën krijgen van hiring managers over hoe we het programma verder kunnen verbeteren.’
#7. Wat is de volgende stap?
McLaughlin: ‘We willen nu ook andere functies buiten tech bij het programma betrekken. En we willen kijken: hoe kun je deze aanpak ook gebruiken voor interne kandidaten en promoties? Hoe zorg je voor meer flexibiliteit binnen het bedrijf naarmate het dynamischer wordt? Het is belangrijk om niet alleen aan werving te denken, maar ook aan behoud. Hebben we de belofte aan onze medewerkers waargemaakt dat dit de beste plek voor hen is? Dit is belangrijk voor onze voortdurende investeringen in leren en ontwikkeling, aangezien A.I. de aard van het werk ook bij ons verandert.’
Credit Foto boven. Voor het hele interview van McKinsey met Mastercard, klik hier.
De arbeidsmarkt is krap, maar het probleem van de arbeidsmarkt is vooral dat er een tekort is aan ‘goeie banen’. Zowel de vermaarde Turks/Amerikaanse econoom Dani Rodrik als de Utrechtse hoogleraar Sonja Bekker zeggen met zoveel woorden hetzelfde, voor respectievelijk de Verenigde Staten en Nederland. En beiden zijn ze vrij precies over wat dat dan is: een goeie baan.
‘Een goede baan geeft je vier dingen: inkomen, stabiliteit, vakmanschap en zeggenschap.’
Ik heb zelf ooit, in de stellingen bij mijn proefschrift, geroepen dat het niet aan mij als onderzoeker was om te bepalen wat een goeie of een slechte baan is. Maar zowel Rodrik als Bekker stellen terecht dat er wel heel veel onderzoek is gedaan naar wat werkende mensen zelf ‘een goeie baan’ vinden. En ze denken dan niet alleen aan arbeidsvoorwaarden als een goed salaris, maar ook aan een zekere mate van invloed op en autonomie in het werk. Daarnaast hechten veel werkende mensen aan een zekere mate van zekerheid en voorspelbaarheid en aan de mogelijkheid om beter te worden in je werk.
Leren van de maakindustrie
Traditioneel beschouwen we de ouderwetse ‘banen voor het leven’ in de maakindustrie als goeie banen. Maar dat leidt volgens Rodrik ertoe dat we ons om de verkeerde reden blind staren op de werkgelegenheid in de maakindustrie. Overal ter wereld, niet alleen in de VS maar ook in China, loopt de industriële werkgelegenheid rap terug. We zijn wereldwijd zo goed en efficiënt geworden in het maken van spullen, dat we daar steeds minder mensen voor nodig hebben.
‘We zijn wereldwijd zo goed en efficiënt geworden in het maken van spullen, dat we daar steeds minder mensen voor nodig hebben.’
Als het om goeie banen gaat, moeten we het dus niet meer van de maakindustrie hebben, maar eerder van dienstensectoren, zoals de zorg, die Rodrik noemt als onbetwist grootste groeier in werkgelegenheid. Wél kan de maakindustrie als voorbeeld gelden voor hoe je door technologische innovatie en automatisering tot goeie banen komt. Slim automatiseren komt in de maakindustrie neer op behoud van voldoende autonomie en ontwikkelmogelijkheden in het werk.
In veel westerse landen is dat voor een belangrijk deel afgedwongen door vakbonden. In de Japanse Lean-filosofie zit er ook een grens aan automatisering, omdat die filosofie onderkent dat ‘de mens’ niet helemaal te vervangen is in productieprocessen. Productiviteitswinsten en betere banen gaan er ‘hand in hand’. En dat betekent dus niet dat automatisering ‘automatisch’ tot betere banen leidt. Het kan ook zo zijn dat streven naar – of afdwingen van – betere banen tot meer succesvolle automatisering leidt. Hoe dan ook: automatisering zónder aandacht voor de kwaliteit van arbeid heeft minder zegenrijke effecten dan mét.
Buurtzorg als blauwdruk
En de vraag is nu of die zegenrijke combinatie ook te realiseren is in dienstensectoren zoals de zorg. Rodrik verwijst in de podcast naar het Nederlandse Buurtzorg (‘Boertsorgh’), waar zelfsturende teams hebben geleid tot efficiency en kostenvoordelen, terwijl de kwaliteit van arbeid op peil bleef. En dat je dat daar onder meer kunt zien aan het lagere personeelsverloop. Een groot verloop is namelijk én een enorme kostenpost voor de organisatie én een enorme red flag voor problemen met de kwaliteit van arbeid.
‘Medewerkers die een betere kwaliteit van arbeid ervaren, leveren doorgaans betere diensten.’
In de Nederlandse zorg is al langer bekend dat de krapte niet per se om een wervingsprobleem gaat, maar eerder om een ‘verloopprobleem’ waar niet tegenop te werven is. Een aanpak voor de krapte op de arbeidsmarkt in de zorg kan dus niet zonder aandacht voor de kwaliteit van het werk. En van dat laatste is ook bekend dat de kwaliteit van de zorg – zoals ervaren door patiënten – sterk correleert met de kwaliteit van werken in de zorg – zoals ervaren door zorgmedewerkers. Voor onderwijs en andere dienstensectoren geldt grosso modo hetzelfde: medewerkers die een betere kwaliteit van arbeid ervaren, leveren betere diensten.
Begin bij wie er al werkt
Werkgevers in dienstensectoren, met name in de zorg, doen er daarom goed aan te streven naar: slim automatiseren. Oftewel: meer doen met minder mensen. En dat betekent ook dat ze al die slimme mensen die al bij hen in dienst zijn laten meedenken over die automatisering. Zo wordt hun werk interessanter en ervaren ze meer zeggenschap en ontwikkeling. Zo verhoog je de productiviteit én de kwaliteit van arbeid. Zorg voor goeie banen in de zorg. Dat is de enige manier om duurzaam goeie zorg te kunnen leveren. Want zolang banen niet goed genoeg zijn, los je de krapte niet op met nog meer campagnes.
Terwijl veel organisaties nog proberen te voorkomen dat sollicitanten A.I. inzetten, van het schrijven van de motivatiebrief tot de eerste video-interviews, gaat Google alweer een stap verder. In de Verenigde Staten althans. Daar is volgens Business Insidernamelijk recent een proef begonnen om kandidaat-software-engineers expliciet een A.I.-assistent te laten gebruiken tijdens het sollicitatiegesprek. Het gaat daarbij overigens niet om het hele gesprek, maar om de ronde waarin kandidaten een bestaande codebase analyseren – waarbij ze bugs identificeren, de prestaties verbeteren en laten zien hoe goed ze code begrijpen en verfijnen.
‘Interviewers zullen de A.I.-vaardigheid van kandidaten beoordelen.’
En dat kan dus voortaan met de hulp van A.I. ‘Interviewers zullen de A.I.-vaardigheid van kandidaten beoordelen, inclusief prompt engineering, outputvalidatie en debugging-vaardigheden’, aldus het document dat Business Insider heeft ingezien. Als de aanpak van de pilot succesvol blijkt, is het de bedoeling om het principe uit te breiden naar meer teams en regio’s. Nu gaat het nog met name om een select aantal junior- en mid-level functies in de VS. Een Google-woordvoerder heeft het initiatief bevestigd en merkte daarbij meteen op dat kandidaten in de pilot wel gebruik zullen moeten maken van Google’s Gemini AI als assistent.
Continue verbetering
‘We blijven onze sollicitatieprocedures continu verbeteren om ervoor te zorgen dat we het beste talent aantrekken en aannemen’, vertelde Brian Ong, vicepresident recruitment bij Google, aan Business Insider. ‘Als onderdeel daarvan lanceren we een pilot voor sollicitatiegesprekken voor software-engineers, zodat deze beter aansluiten bij de manier waarop onze teams werken in het A.I.-tijdperk.’ Google meldde vorige maand dat 75% van alle nieuwe code van het bedrijf inmiddels door A.I. is gegenereerd. Bij andere A.I.-giganten als OpenAI is A.I. zelfs al verantwoordelijk voor 80% van alle nieuwe code.
Volgens het interne document gaat Google overigens ook andere wijzigingen doorvoeren in het wervingsproces. Zo ondergaat ook de interviewronde ‘Googleyness and Leadership‘ een review. Deze ronde, die zich lange tijd richtte op gedragsgerichte vragen, krijgt nu ook een gesprek over technisch ontwerp, gebaseerd op eerder werk van de kandidaat. De ronde zal verder gaan dan alleen een focus op cultuur en soft skills en zal onderzoeken hoe kandidaten tot concrete technische beslissingen komen, zo is de intentie.
Open problemen
Voor sollicitanten aan het begin van hun carrière vervangt Google volgens het document ook een traditioneel technisch interview door een sessie waarin ze open technische problemen krijgen voorgelegd, waarbij hen wordt gevraagd uit te leggen hoe ze deze zouden aanpakken en oplossen.
‘Voor het bouwen van iets dat lijkt op wat je in de functie zou doen, kun je en moet je A.I.-tools gebruiken.’
Google is overigens niet het eerste, en zeker ook niet het enige bedrijf dat A.I.-gebruik toestaat in sollicitatiegesprekken. Zo vertelde ontwerpplatform Canva zijn kandidaten vorig jaar al dat het verwacht dat ze tools als Copilot, Cursor en Claude gebruiken tijdens technische interviews, om zo de manier waarop hun eigen ontwikkelaars werken na te bootsen. Eind vorig jaar begon ook Meta een pilotproject voor een nieuw type sollicitatiegesprek, genaamd AI-enabled coding. En ook werkgevers als softwarebedrijf Shopify en onboardingplatform Rippling staan kandidaten nu toe hun favoriete A.I.-assistenten mee te nemen naar live codeersessies.
‘Toets zonder rekenmachine’
A.I.-coding start-up Cognition heeft onlangs ook zijn wervingsproces herzien om A.I. te integreren in technische sollicitatiegesprekken. Emily Cohen, hoofd personeelszaken en operations bij het bedrijf, vertelde destijds tegen Business Insider dat het verbieden van A.I. tijdens sollicitatiegesprekken vergelijkbaar was met ‘een kind een wiskundetoets laten maken zonder rekenmachine. Voor het grootste deel van het bouwen van iets dat lijkt op wat je in de functie zou doen, kun je en moet je A.I.-tools gebruiken.’
Volgens verschillende experts zullen andere organisaties waarschijnlijk de komende tijd het voorbeeld volgen. Velen denken ook dat het uiteindelijk tot betere resultaten kan leiden, mits kandidaten maar wel worden geïnformeerd over de verwachtingen van de organisatie, de A.I.-tools die ze moeten beheersen en de aard van de toetsing. Het is ook duidelijk dat dit nieuwe proces Google waarschijnlijk ook weer nieuwe inzichten zal geven in de sterke punten van hun eigen technologie en toepassingen van hun interne tools, waardoor ze meteen hun eigen trainingsdata kunnen uitbreiden.
Meer verhalen over hoe A.I. recruitment verandert? Of wil je er zelf zinvol mee leren experimenteren? Het kan allemaal op 26 mei tijdens het event AI & Talent. Je leest er hier alles over:
Soms kom je organisaties tegen waar de traditionele wetten van de corporate wereld net even anders werken. Het Twentse techbedrijf Nedap is daarvan een schoolvoorbeeld. ‘Bij Nedap is recruitment eerder begonnen dan HR’, vertelt Claudia van Triest, Team Captain Recruitment en HR Ops, in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock–podcast, gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group). In Groenlo is de focus op werving dan ook de basis voor een cultuur waarin impact maken centraal staat. ‘Dat is waar we het verschil maken’, zegt ze.
‘Ik krijg er energie van als ik zie dat mensen best op mijn stoel zouden willen zitten.’
De rode draad in de carrière van Van Triest? Bouwen. Niet alleen aan teams en efficiënte processen, maar vooral aan de geloofwaardigheid van het vak. Bij Nedap stuurt ze een team aan dat jaarlijks zo’n 200 vacatures vervult, inclusief stages. ‘De term Team Captain past mij goed; je staat niet boven je mensen, maar zorgt dat het team succesvol kan zijn en kan groeien in hun vakmanschap’, aldus de Manager Talent Acquisition en HR Ops. ‘Ik krijg er zelf energie van als ik mensen zich kan laten ontwikkelen en als ik zie dat mensen best op mijn stoel zouden willen zitten.’
Mensen maken, geen klonen
Een van de meest opvallende verschuivingen die Van Triest heeft doorgevoerd, is de transformatie van de traditionele recruiter naar de ‘recruitment businesspartner’. Het doel is om echt een sparringpartner te zijn voor de business. ‘We zijn echt wel medioren en senioren die goed weten wat ze moeten uitvragen in de business. En het is niet u vraagt, wij draaien. Ze denken echt mee.’ In de huidige krappe tech-arbeidsmarkt is dat essentieel, aldus Van Triest. ‘We moeten mensen maken’, stelt ze resoluut. Dat betekent ook: minder kijken naar functietitels en meer naar potentieel, leervermogen en aanpalende skills.
‘We zoeken niet exact dezelfde medewerker die net weg is gegaan.’
Die focus op skill-based hiring vraagt om lef van de hiring manager. Van Triest ziet het als de taak van de businesspartner om managers uit hun comfortzone te trekken en te voorkomen dat zij ‘klonen’ van zichzelf aannemen. Door in gesprek te blijven over de organisatiestrategie en de benodigde impact, lukt het volgens haar om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen. ‘Het is bij ons dus niet alleen: we zoeken een developer. We laten ook meteen zien aan welke oplossing je gaat bijdragen en waar je dus impact gaat leveren.’
A.I. en de menselijke maat
Hoewel data en A.I. belangrijker worden, blijft Van Triest trouw aan haar intuïtie. Bij de stelling of recruitment datagedreven wordt of mensenwerk blijft, kiest ze voor dat laatste. ‘Data helpen enorm om betere keuzes te maken, en onderbuikgevoel vind ik soms een wat negatieve lading hebben. Maar het blijft mensenwerk waar een stuk ervaring en intuïtie bij horen’, legt ze uit. Nedap experimenteert overigens wel volop met A.I. aan de voorkant, bijvoorbeeld voor sourcing en geotargeting om de vindbaarheid van de doelgroep te vergroten. ‘Zodat we vindbaar zijn vanuit bijvoorbeeld chats.’
‘Recruitment blijft mensenwerk, waar een stuk ervaring en intuïtie bij horen.’
In haar visie naar 2030 ziet ze de candidate experience en de employee experience steeds meer samensmelten tot één integrale employee journey. De nieuwe website van Nedap is hier al op ingericht: kandidaten kunnen er reageren op ‘solutions’ en direct zien welke maatschappelijke impact ze gaan bijdragen.
Gevraagd naar wat ze zou doen met een ongelimiteerd budget, kiest Van Triest voor het bouwen van een future proof talent ecosystem: een open ecosysteem waarin vast personeel, freelancers en misschien zelfs wel externe partners samenkomen op basis van skills en potenties in plaats van contractvormen. Geholpen door A.I. voor de perfecte match, maar altijd met de focus op de impact die de organisatie wil maken.
‘Zorg voor die verbinding met de business, begrijp wat er speelt en laat daarmee je waarde zien.’
In de tussentijd blijft ze bouwen, zowel aan haar team als aan haar eigen inspiratie. Die haalt ze uit gesprekken met mensen en experts in de markt. ‘Zorg voor die verbinding met de business, begrijp wat er speelt en laat daarmee je waarde zien’, is dan ook haar belangrijkste tip voor vakgenoten.
De 5 takeaways
Wat waren de belangrijkste inzichten uit de Monkey Rock-podcast met Claudia van Triest, Team Captain Recruitment bij Nedap?
#1. Recruitment als strategische frontlinie
Bij Nedap startte recruitment vóór HR, wat onderstreept dat werving er direct verbonden is met de business-strategie en cultuur.
#2. Van recruiter naar businesspartner
Zorg dat je een sparringpartner bent voor de business en durf hiring managers uit hun comfortzone te trekken om verder te kijken dan ‘de kloon’.
#3. Mensen ‘maken’ door te kijken naar skills
Focus op potentieel en leervermogen in plaats van alleen op exacte functietitels om toekomstige vacatures duurzaam in te vullen.
#4. Balans tussen A.I. en intuïtie
Gebruik A.I. voor efficiëntie en marktinzicht, maar vertrouw op menselijke intuïtie en ervaring voor de uiteindelijke match.
#5. Streef naar integraal talent-ecosysteem
Kijk verder dan vaste contracten en focus op een mix van skills en samenwerkingsvormen om als organisatie flexibel impact te maken.
Een werkenbij-site wordt niet alleen steeds belangrijker: hij mag ook wat kosten. Volgens het tweejaarlijkse onderzoek van Digitaal-Werven, dat dit jaar voor de vierde keer werd uitgevoerd, kostte maar liefst 23% van alle nieuwe recruitmentsites meer dan 100.000 euro, terwijl dit in 2024 nog maar 16% was, en in 2020 zelfs nog maar 7%. Ook een budget van meer dan een kwart miljoen is geen uitzondering meer. Waar dit ten tijde van het onderzoek in 2024 nog slechts gold voor 5% van de sites van de respondenten, was dat in het onderzoek van dit jaar zelfs al opgelopen tot 7%, zo’n 1 op de 14 dus.
Niet zo heel verwonderlijk wordt de spoeling aan de andere kant van het spectrum daardoor steeds dunner. Waar in 2024 nog zo’n 45% van de sites was gemaakt voor een bedrag van minder dan 25.000 euro, gold dat dit jaar nog maar voor 36% van de sites van de respondenten. En ook in het middensegment is een opwaartse beweging te zien: het aantal sites waarvoor meer dan 70.000 aan budget bleek gereserveerd nam de afgelopen 2 jaar toe met 3 procentpunt.
Meer tevredenheid?
Leidt die prijsverhoging dan ook tot meer tevredenheid onder de aanschaffers? Dat blijkt niet meteen. In de voorgaande edities van het onderzoek was steeds een opgaande lijn te zien in het aantal positieve antwoorden op de vraag of de bouwer ook de volgende site zou mogen bouwen. Dit jaar is daar echter een flinke kentering in te zien: van 58% naar 45%. Ook het gemiddelde oordeel over de prijs/kwaliteitverhouding wat betreft de sites maakt een duik: van een 7,9 naar een 7,5, terwijl in de onderzoeken hiervoor juist ook deze verhouding steeds beter beoordeeld werd.
Daarbij mag wel worden opgemerkt: de tevredenheid over recent opgeleverde sites is veel groter dan over sites die eerder zijn opgeleverd. ‘Maar of dit komt doordat bureaus beter zijn geworden de laatste twee jaar of dat de tevredenheid na verloop van tijd afneemt is niet te zeggen’, aldus onderzoeker Bas van de Haterd.
Specialisten doen het beter
Opvallend in het onderzoek is verder dat ongeveer 1 op de 4 respondenten zijn employer branding laat ontwikkelen door hetzelfde bureau dat ook de recruitmentsite bouwt (terwijl bijna driekwart dit juist bij een ander bureau doet). Voor de recruitment marketing geldt min of meer hetzelfde, al is er hier ook een grote groep (van zo’n 1 op de 3) die helemaal geen bureau voor recruitment marketing zegt te hebben. Het aantal organisaties dat zelf (met een intern team) de eigen recruitmentsite bouwt, neemt echter al jaren af, en kwam in het onderzoek van dit jaar niet boven de 4% van de respons.
Qua klanttevredenheid heeft elk bureau de hoogste score voor het grafische/visuele aspect.
Uit het onderzoek blijkt verder onder meer dat de grote, in arbeidsmarkt gespecialiseerde sitebouwers (zoals Floyd & Hamilton, Get Noticed, Radancy en SteamTalmark) op de verschillende onderdelen beter presteren dan meer generieke websiteontwikkelaars. Dit geldt met name voor de technische aspecten, zoals een goed CMS tot een ATS-koppeling en data dashboards. Waar het gaat om de klanttevredenheid, heeft elk bureau de hoogste score voor het grafische en visuele aspect van de website.
Meer weten?
Download hier het hele onderzoek, inclusief de oordelen over de 4 grote bouwers.
Retentie en behoud van werknemers? Bijna elke werkgever zegt het belangrijk te vinden. De meesten hebben ook echt wel door dat mensen weten te behouden goedkoper en lonender is dan elke keer weer nieuwe mensen moeten werven. Maar tegelijk is er zelden een ‘eigenaar’ van het onderwerp in veel organisaties. Uit onderzoek van Mindstone, STAYR en Getnoticed blijkt zelfs dat maar liefst 72% retentie nergens heeft belegd. Met alle gevolgen van dien. ‘Dan blijft retentie afhankelijk van losse initiatieven in plaats van dat het een samenhangend geheel wordt’, aldus Bas Schreurs, managing director van Mindstone.
‘Zonder eigenaarschap ontstaat er geen sturing.’
Bas Schreurs
Dat gebrek aan regie werkt door in de rest van de organisatie, aldus Schreurs. ‘Zonder eigenaarschap ontstaat er geen sturing’, zegt hij. Als retentie en behoud geen proces zijn, betekent dat volgens hem in de praktijk dat HR, leidinggevenden en directie weliswaar allemaal een rol hebben, en dat ook wel onderkennen, maar dat eindverantwoordelijkheid ontbreekt. En dus ook dat er nauwelijks op gestuurd wordt. ‘Het verklaart voor een heel groot deel waarom zoveel organisaties moeite hebben om grip te krijgen op personeelsbehoud’, stelt Schreurs.
Reactief
Het onderzoek laat zien dat organisaties retentie vaak niet of slechts beperkt meten. Inzicht in waarom medewerkers blijven of vertrekken is in veel organisaties hooguit fragmentarisch te noemen. Daardoor ontstaat een herkenbaar patroon: organisaties reageren pas wanneer medewerkers al hebben besloten te vertrekken, ziet Yuri van Helten (STAYR). ‘De meeste uitstroom is voorspelbaar. Alleen kijken veel organisaties niet structureel naar de signalen die daaraan voorafgaan. En zonder inzicht wordt retentie per definitie reactief.’
‘Zonder inzicht wordt retentie per definitie reactief.’
Tegelijkertijd gebeurt er vaak wél veel, constateren de onderzoekers. Organisaties investeren bijvoorbeeld volop in ontwikkeling, cultuur en employee experience. Alleen blijken deze initiatieven uit het onderzoek zelden met elkaar verbonden, stellen ze. Ook de werkgeversbelofte speelt in veel organisaties geen actieve rol in het dagelijks handelen, blijkt uit het onderzoek. Slechts een beperkt deel van de respondenten gebruikt deze belofte als sturend principe in keuzes en gedrag. Het gevolg is dat wat organisaties zeggen, wat medewerkers ervaren en wat er intern gebeurt niet altijd op elkaar aansluit. En juist daar ontstaat frictie.
Interne mobiliteit
Dat gebrek aan samenhang wordt concreet zichtbaar in het onderwerp interne mobiliteit. Uit het onderzoek blijkt (opnieuw) dat deze in veel organisaties onvoldoende wordt benut. ‘De mogelijkheden zijn er vaak wel, maar ze worden niet actief gefaciliteerd of zichtbaar gemaakt’, zegt Dirk Driessen (Getnoticed). ‘In de praktijk is het soms makkelijker om extern te solliciteren dan intern een volgende stap te zetten.’ Volgens Driessen is dat geen randverschijnsel, maar een symptoom. ‘Als medewerkers intern geen perspectief ervaren, zoeken ze het buiten de organisatie. En dat is in veel gevallen te voorkomen.’
‘De belangrijkste blokkades zitten niet in middelen, maar in organisatie.’
Opvallend: de belangrijkste blokkades zitten volgens het onderzoek niet in middelen, maar in de organisatie. Gebrek aan tijd, prioriteit en eigenaarschap noemen respondenten namelijk het vaakst. Dat maakt retentie geen inhoudelijk probleem, maar een structureel vraagstuk, aldus de onderzoekers. ‘Zolang eigenaarschap ontbreekt, inzicht beperkt is en initiatieven niet samenkomen, blijft personeelsbehoud een toevallig resultaat’, aldus Schreurs. ‘Niet omdat organisaties het niet belangrijk vinden, maar omdat het niet is ingericht. In een arbeidsmarkt die structureel krap blijft, is dat een risico dat organisaties zich niet kunnen permitteren.’
Meer weten?
Op 2 juni organiseren Mindstone, STAYR en Getnoticed een webinar waarin de resultaten van het onderzoek verder worden toegelicht. Daarnaast delen de initiatiefnemers concrete handvatten om retentie structureel te organiseren en ongewenste uitstroom te verlagen.
‘Content met overtuigingskracht’ Of: ‘storytelling die doelgroepen raakt, activeert of in beweging zet.’ Dat was officieel de definitie van hetgeen de vakjury van de categorie Employer Content van de Werf& Awards zei te zoeken. Uit een eerste inventarisatie van alle inzendingen waren al 5 topcases naar voren gekomen, waar je tot afgelopen week ook als publiek kon stemmen. Donderdag kwamen ook de leden van de vakjury bijeen in Abcoude om de presentaties van deze cases te horen. Wat viel daarbij vooral op? En waar spitste de discussie zich vervolgens op toe? Een impressie van een middag waarin de emoties soms hoog opliepen.
#1.Alliander: Groene loper
De cases kwamen in alfabetische volgorde binnen. Dat betekende dat als eerste het woord was aan Marnix de Groot, Lead Strategie & Innovatie, en L&D-consultant Robbin Bosch van Alliander. Met name aan de eerste was duidelijk te merken dat hij al vaker met dit bijltje gehakt had: soepeltjes nam hij de jury mee door de case die het energiebedrijf dit jaar ingezonden had, en draaide om hoe ze 5.000 nieuwe medewerkers vanaf 2022 een voortvarend begin van hun werk hebben weten te bieden. Van groene loper bij de ingang tot welkomstdoos met laptop, 1 week voor de eerste werkdag, en gezamenlijke, maandelijkse onboardingsdag.
Aan collega Bosch vervolgens om de interactieve game uit te leggen, waarmee nieuwe Alliander-medewerkers ook voldoende basiskennis kunnen opdoen om de energietransitie mogelijk te maken. En de jury kennis te laten maken met Pal, de vriendelijk ogende A.I.-assistent die het bedrijf tegenwoordig ook inzet. Met resultaat trouwens, want het verloop loopt sinds de introductie van het nieuwe onboardingstraject met maar liefst 1 procentpunt per jaar terug. ‘Van 9,3 naar 6,4%’, vertelt Bosch trots. ‘Dat is echt heel veel.’
Het leverde ook elders besparingen op, vult De Groot aan. ‘De kosten voor onboarden liepen voor managers de pan uit. Ze waren zóveel tijd kwijt om mondeling kennis over te dragen. Dat hebben we nu allemaal gecentraliseerd.’ Waarmee hij andermaal aantoont dat goede employer content niet alleen om externe werving hoeft te gaan, maar juist ook intern het verschil kan maken. ‘Managers zien dit nu zelfs als zo waardevol dat ze vragen of ze hiermee ook kunnen re-boarden, dus of het ook beschikbaar is voor collega’s die hier al langer werken.’
#2.DJI: Je moet het voelen
Ze kwamen in de ochtend ook al langs. En toen ging het ook al kort over de ‘8d experience‘ die Dienst Justitiële Instellingen onder meer op de Nationale Carrièrebeurs plaatste, om bezoekers zo echt mogelijk te laten ervaren hoe het is om in de gevangenis te zitten. Maar nu krijgt Inge Klein-van der Weij, voor de gelegenheid gestoken in paarse merch-hoodie, de kans om er nog eens dieper op in te gaan. ‘Dit werk kun je niet uitleggen, je moet het voelen’, zegt ze. Maar rondleidingen zijn er vanzelfsprekend niet mogelijk. En dus? ‘Als mensen niet naar de gevangenis kunnen komen, dan brengen we de gevangenis naar hen toe.’
Eventmanager Caroline Jongebreur-Brunting vult haar aan en vertelt dat alle onderdelen van de ‘gevangenis op locatie’ écht zijn, tot aan de toiletpot aan toe. ‘Alles met als doel: het zo voelbaar mogelijk te maken.’ Maar is dat wel wervend, wil jurylid Jesse Geul weten. Waarop de DJI-medewerkers snel het antwoord paraat hebben. ‘Het is preselectief. We willen de realiteit laten zien. Omdat we hebben gemerkt dat anders de uitstroom te hoog is. Het blijft natuurlijk heftig werk.’ En dat blijkt ook te werken, aldus Klein-Van der Weij. ‘We hebben het afgelopen jaar de kwaliteit van de sollicitanten echt wel omhoog zien gaan.’
#3.Praxis: Samen maken we het…
Over naar de derde case van de middag, waarvoor Janet van den Berg (Marksmen) en Floris Modderman (Videobird) in levenden lijve naar Abcoude zijn afgereisd, terwijl Niels van Lindenberg (van opdrachtgever Praxis) inbelt vanaf de camping in Frankrijk. Modderman laat er geen gras over groeien, en duikt in zijn presentatie meteen in de behaalde resultaten. Zoals: meer passende kandidaten, minder verloop en ‘een fundament voor de toekomst’. En dat allemaal dankzij een aantal nieuwe video’s en de multifunctionele pay-off: Samen maken we het… ‘Klinkt misschien vrij simpel, maar je kunt er echt alles mee. En het klopt ook helemaal.’
De twee hebben zich goed voorbereid, getuige ook het laatste A.I.-beeld, waarbij ze de juryleden voor de gelegenheid in Praxis-kleren hebben gestoken. En ook vanaf de camping wordt soms actief meegedaan. ‘We zijn vanuit het EVP gaan kijken naar: wie willen we zijn? En hoe kunnen we dat vertalen? Dat is het fundament geweest om verder op te bouwen’, vertelt Lindenberg. Waarbij hij vertelt dat alle merkambassadeurs ook volop autonomie hebben gekregen in wat ze posten. ‘En als je dan eens een keer een negatieve variatie krijgt, tja, daar ontkom je niet aan’, aldus Modderman. ‘Elke pay-off kun je ook op een andere manier gebruiken…’
#4.TNO: Naar Antarctica
Hoe bereik je studenten op technische universiteiten, als je als werkgever nauwelijks bij de bekend bent? Bij TNO kwamen ze via focusgroepen tot een belangrijk inzicht, vertelde employer branding leadNienke Luidinga. ‘Studenten volgen geen werkgevers, maar wel student challenges.’ En zo ontstond het idee om te gaan samenwerken met het Team Polar, een van oorsprong Eindhovens team van 57 studenten, die zich als doel hebben gesteld een zelfrijdend voertuig over een afstand van meer dan 1.100 kilometer onderzoek te laten doen op de Zuidpool. En daar in een documentairereeks verslag van te doen.
De samenwerking tussen het team en TNO is méér dan alleen een sticker met een logo, legde de ook aanwezige Magnus Moore uit, die enkelen al herkenden uit de bijbehorende video’s. Zo zit er ook in elke aflevering een bijdrage van een TNO-expert. ‘We halen veel stagiairs uit deze samenwerking’, vertelt Luidinga. ‘En het werkt ook goed door op ons merkimago. Van deze doelgroep zegt nu 80% ons te overwegen als first employer.’ En dat mede dankzij het brede netwerk van de betrokken studenten. ‘Je ziet: als zij iets posten, dan heeft dat onder de doelgroep veel meer bereik dan wij zelf ooit zouden kunnen bereiken.’
#5.YoungCapital: Wake-upcall
En zo komen we alweer bij de laatste presentatie van de middag, die van YoungCapital. Net als een dag eerder komen daarbij eerst wat blikjes energiedrank op tafel. Contentmanager Suzanne Heemskerk en Branding & Advertising Manager Moniek van Asten vertellen vervolgens al even energiek over de ‘wake-upcall’ die hun Boost Your Boomer-campagne beoogde te zijn. ‘Wij vinden het kwalijk dat de waarde van Gen Z niet gezien wordt op de werkvloer. Met deze campagne wilden we het gesprek daarover openen.’
Aan de hand van 6.000 uitgedeelde sixpacks, en een heuse ‘Boomerbus’, wisten ze zo in totaal zo’n 80 ‘generatiesessies’ te geven. En ook verder ‘pluste’ de campagne op alle vooraf gestelde doelstellingen, legde Heemskerk uit. ‘We wilden niet alleen gaan rellen, we wilden ook content die echt raakt, die je echt voelt. Dat bleek aan te slaan. Met name B2B kregen we flink meer aanvragen dan we vooraf hadden gedacht.’
‘We wilden niet alleen gaan rellen, we wilden ook content die echt raakt, die je echt voelt.’
Vechten voor de waarde van jongeren, dat was altijd al onderdeel van het merk, stelt ze. ‘Maar ons op deze harde manier uitspreken, met zoveel humor en absurdisme? Nee, dat hadden zelfs wij inderdaad nog niet eerder gedaan.’ Waarbij van Asten aanvult en vooral zegt te hopen ‘dat jongeren dit ervaren als een steuntje in de rug nu er minder junior functies beschikbaar zijn. En daarom moeten we ook doorgaan met vooroordelen wegnemen. We zullen blijven pushen op de kwaliteiten van jongeren.’
De discussie
En zo wordt het tijd voor de discussie, waarbij deeljuryvoorzitter Silene Geuze eerst nog maar even de criteria op de site in herinnering roept. Want dat zou de meetlat moeten zijn waar alle cases langs komen te liggen. Maar lukt dat ook? ‘Ja, soms moet je dan een reus vergelijken met een minispeler. Daar ontkom je natuurlijk niet aan’, trapt ze af. Maar veel moeilijker lijkt het voor de jury nog om het brede spectrum aan inzendingen naast elkaar te leggen. Want hoe beoordeel je cases die níet instroom als doel hadden? En hoe preselectief waren de cases die dat beloofden nou werkelijk? ‘Het is soms echt lastig dat goed te beoordelen.’
‘Begrip ontstaat niet door uitleg, maar door gevoel. Dat hebben ze hier goed begrepen.’
Loftuitingen waren er overigens ook. ‘Ik was heel enthousiast over deze casus: rauw en oprecht. De eerste keer raakte ik ontroerd door de eenvoud’, zegt Nigaio Wijnen bijvoorbeeld op een gegeven moment. En: ‘Begrip ontstaat niet door uitleg, maar door gevoel. Dat hebben ze hier goed begrepen’, geeft Nicol Tadema bij een van de andere cases aan. Jolien Kappert noemt een andere presentatie juist ‘helder uitgelegd. Dat was me nu een stuk duidelijker dan ze in de case hadden opgeschreven. Ik zou hem nu ook hoger beoordelen.’
Ferrari in de garage
Zo worden er heel wat lansen gebroken in de discussie. ‘Mag ik daar een lans op terugbreken misschien?’, grapt Jan Willem Huurneman zelfs op een gegeven moment. En als Jesse Geul het op een ander moment heeft over ‘de distributie viel me wat tegen’, antwoordt hij gevat: ‘Wij noemen dat de Ferrari in de garage. Mooi werk, maar het krijgt geen vaart.’ En zo kruipt het langzaam richting 17.00, en wordt het tijd de scoreformulieren uit te delen. Er volgt nog wat discussie over de puntenverdeling: ‘is de eerste echt 10 punten waard, en waarom de tweede dan maar 4? Ik vind de verschillen persoonlijk minder groot’.
‘Mag ik daar een lans op terugbreken misschien?’
Maar uiteindelijk wordt het toch stil in de grote glazen ruimte, en breekt ieder van de aanwezigen zich het hoofd over wie ze zelf – vanuit hun eigen achtergrond – nu écht het best vinden passen bij de criteria, én waarom. Als Brigitte Peeters en Radboud van der Kooi ook hun formulieren bij de juryvoorzitter hebben ingeleverd, slaakt Geul een zucht van verlichting. ‘Zo, de jury duty is done‘, zegt hij dan. En nu begint het grote wachten, want ook voor deze juryleden is het nog tot 9 juni een verrassing wie er uiteindelijk namens hen met de Award vandoor gaat. Dat weet voorlopig namelijk alleen de juryvoorzitter, die alle scores bij elkaar heeft opgeteld.
Wie het hoofdkantoor van Claude-producent Anthropic in San Francisco bezoekt, krijgt aan de receptie geen visitekaartje, maar een boekje. Het formaat van een pocketbijbel, gevuld met een 14.000 woorden lang essay van CEO Dario Amodei over een wereld die door A.I. radicaal verandert – for better and for worse. Zo stelt Anthropic zich voor aan buitenstaanders. Niet met een folder of een glossy pitch, maar met de intellectuele worsteling van de man die het bedrijf leidt.
Het verloop is er 20% op jaarbasis, het laagste in de hele branche.
Die houding heeft gevolgen die ver voorbij de receptie reiken. In een sector waar de concurrentie om talent meedogenloos is, presteert Anthropic zich op een manier die zelfs veel analisten verbaast. Niet met de hoogste salarissen (daarvoor moet je bij Meta zijn), maar met een missie die ethiek voorop stelt. En wat je daar ook van mag denken, het werkt wel. Althans: qua recruitment. Het acceptatiepercentage voor technische functies ligt hier op 88%; voor commerciële rollen zelfs op 95%. Het verlooppercentage, 20% op jaarbasis, is het laagste in de branche – en geldt als wereldklasse voor technologiebedrijven van dit formaat.
Diep resoneren
Het geheim? ‘Bij Anthropic zijn we bereid om zelfs de beste kandidaten af te wijzen als ze niet diep resoneren met onze missie en waarden’, zoals Nick Lewis, wereldwijd hoofd GTM-recruiting bij het bedrijf (foto boven), het recent uitlegde. ‘Onze universele cultuurinterviews zijn ontworpen om te beoordelen of iemand zal gedijen in onze hoog-coöperatieve, missiegedreven omgeving. We zoeken mensen die oprecht willen helpen de wereld veilig door de A.I.-transitie te loodsen.’
‘Bij Anthropic zijn we bereid zelfs de beste kandidaten af te wijzen als ze niet diep resoneren met onze missie en waarden.’
Die cultuurinterviews zijn universeel, zegt Lewis: elke kandidaat doorloopt ze, ongeacht de functie. Een standaardvraag die daarin terugkeert is veelzeggend: zou je bereid zijn de waarde van je aandelenopties te verliezen als Anthropic besluit een model níet te lanceren omdat het niet veilig genoeg is? Het is geen hypothetische puzzel, maar een filter, en hij wordt gebruikt. Om zo’n interview te mogen afnemen, moet een medewerker bovendien minimaal 30 dagen in dienst zijn en een training met meerdere fases hebben afgerond. De logica erachter is simpel: wie de cultuur nog aan het ontdekken is, kan haar niet overdragen aan iemand anders.
Magneet én zeef
‘Onze aanpak begint met selectiviteit. Niet iedereen mag kandidaten interviewen’, aldus Lewis. Dit is niet alleen streng zijn aan de poort, legt hij uit. ‘Het gaat erom dat elke kandidaatinteractie weerspiegelt wie we zijn en wat we bouwen.’ Toen Meta vorig jaar Anthropic-medewerkers benaderde met uitzonderlijk hoge beloningen, verwachtten de headhunters een exodus. Die bleef vrijwel geheel uit.
Medeoprichter Jared Kaplan verklaarde het later nuchter: mensen kwamen niet voor het geld, en zouden er dus ook niet voor vertrekken. ‘People come to Anthropic because they believe in the mission‘, zo stelde hij.
‘Onze aanpak begint met selectiviteit. Niet iedereen mag kandidaten interviewen.’
Het sterke werkgeversmerk fungeert daarbij als een magneet én een zeef tegelijk: het trekt gelovigen aan en stoot opportunisten af voordat ze überhaupt solliciteren. Iets wat recent bijvoorbeeld ook recruitmentgoeroe Dr. John Sullivan opviel. ‘Naar mijn mening wordt het tijd dat meer talentmanagers beseffen dat ethisch gebruik van A.I. (en ethiek in het algemeen) de laatste tijd een belangrijke aantrekkingsfactor is geworden voor toptalent.En niet alleen voor toptalent op het gebied van A.I., maar ook voor elke topkandidaat die nu alleen nog maar wil werken bij een bedrijf dat intensief, maar ethisch, gebruikmaakt van A.I.’
Het Pentagon-moment
Wat die overtuiging concreet betekent, bleek afgelopen jaar op dramatische wijze. Toen het Pentagon vroeg om onbeperkte toegang tot Claude – inclusief voor massasurveillance van Amerikaanse burgers en volledig autonome wapensystemen zonder menselijke tussenkomst – weigerde Anthropic. Het bedrijf verloor een contract van 200 miljoen dollar en werd door het ministerie van Defensie bestempeld als supply chain risk: effectief op een zwarte lijst geplaatst voor toekomstige defensieopdrachten.
Het bedrijf verloor een contract van 200 miljoen dollar van het ministerie van Defensie.
In plaats van de kwestie intern te houden en in stilte te onderhandelen, koos Anthropic ervoor zijn standpunt publiekelijk te verdedigen – direct tegenover pers en publiek. De reacties waren overweldigend en vrijwel unaniem positief. Claude steeg de dag erna naar de eerste plek in de App Store, voorbij ChatGPT. Meer dan 30 medewerkers van OpenAI en Google DeepMind – onder wie Google Chief Scientist Jeff Dean – dienden een ondersteunend document in voor Anthropic, iets wat nog nooit eerder was gebeurd bij concurrerende A.I.-bedrijven. Een senior onderzoeker bij OpenAI kondigde zijn vertrek aan. De nieuwe bestemming: Anthropic.
Geen koninkrijkjes
Je kunt het zien als een bewijs van dat iedereen die tegen Trump opstaat, daar voordeel van heeft op de arbeidsmarkt. Maar het zegt ook wel iets over de cultuur van het bedrijf. Net zoals dat elke technische medewerker hier – van nieuwkomer tot medeoprichter – dezelfde titel draagt: Member of Technical Staff. Er zijn geen senior vice presidents, of distinguished fellows. Zoals voormalig Google-medewerker Daniel Freeman, nu werkzaam bij Anthropic’s red team, het omschrijft: ‘Bij de concurrentie zijn er koninkrijkjes die allemaal andere prioriteiten hebben en in stilte met elkaar in conflict zijn. Maar bij Anthropic heb ik dat nog nooit gevoeld.’
CEO Amodei besteedt naar verluidt ongeveer 40% van zijn tijd aan de bedrijfscultuur, niet aan product of technologie. Hij geeft tweewekelijkse bedrijfsbrede lezingen, door medewerkers oneerbiedig ‘Dario Vision Quests‘ gedoopt, waarin hij ongefilterd deelt waar het bedrijf staat, wat hem bezighoudt en wat hem zorgen baart. ‘We hebben structuur gecreëerd rondom deze kwetsbaarheid’, aldus Lewis. ‘Regelmatige bedrijfsbrede AMA‘s, gedetailleerde postmortems van mislukte experimenten en forums voor werknemersfeedback – ook anonieme – zijn geïnstitutionaliseerd, zodat openheid een gewoonte wordt.’
‘Vertrouwen wordt niet gebouwd door perfectie.’
‘Vertrouwen wordt niet gebouwd door perfectie’, aldus Lewis. ‘Het wordt gebouwd door authenticiteit, openheid en consistente integriteit. Dat soort leiderschap voelt niet alleen goed – het is een belangrijke reden waarom Anthropic uitzonderlijk talent blijft aantrekken en behouden in een steeds competitiever wordende markt.’
A.I. in hele proces
Bij een A.I.-bedrijf als Anthropic is het logisch dat je ook A.I. gebruikt in het recruitmentproces. Hoewel het bedrijf vorig jaar nog onder vuur kwam te liggen omdat het sollicitanten opriep toch vooral géén A.I. te gebruiken bij hun eigen sollicitaties, moedigt Anthopic kandidaten nu actief aan om Claude te gebruiken bij het opstellen van hun motivatiebrief, het voorbereiden van technische gesprekken en het onderzoeken van de onderzoeksagenda van het bedrijf. Dat is zelfs geen vrijblijvend advies meer, maar een eerste test, aldus Lewis. ‘We willen zien hoe kandidaten denken mét A.I. als samenwerkingspartner.’
‘We willen zien hoe kandidaten denken mét A.I. als samenwerkingspartner.’
In de sollicitatiegesprekken kunnen kandidaten worden gevraagd hoe ze A.I. zouden inzetten om een probleem in hun vakgebied aan te pakken. Het doel is volgens Lewis niet perfectie, maar het zien van aanpassingsvermogen, creativiteit en authentieke betrokkenheid bij AI als denkpartner. Claude wordt ook intern ingezet in vrijwel elke fase van het wervingsproces – van het opstellen van vacatureteksten en plannen van interviews tot het doordenken van aannamestrategie. ‘Claude fungeert als een strategische medewerker’, aldus Lewis. Al blijft de grens bij de uiteindelijke beslissing: die blijft aan mensen voorbehouden.
Nieuwe strategie
Dat past trouwens ook goed bij de nieuwe strategie van Anthropic, om zich ook steeds meer op het HR-domein te richten. Zo heeft het bedrijf recent speciale Claude-plugins gelanceerd voor HR-toepassingen, als het genereren van functiebeschrijvingen, onboarding-materiaal en aanbiedingsbrieven. Het bedrijf heeft ook vacatures geplaatst voor het bouwen van ‘people products’ die werving, training en promotie ondersteunen, merkte bijvoorbeeld Toby Culshaw op. ‘Dit zijn geen experimentele projecten, maar volwaardige producten. En de richting is duidelijk: van geautomatiseerde workflows naar autonome uitvoering’, schreef hij.
‘We nemen selectief jong talent aan, gericht op specifieke teams waar leerpotentieel en mission aligment kunnen gedijen.’
Maar anders dan sommige concurrenten in de markt is Anthropic hierdoor nog niet gestopt met jong talent aantrekken – integendeel. Maar in plaats van brede traineeprogramma’s kiest het bedrijf wel voor een meer gerichte aanpak. ‘We nemen selectief aan, gericht op specifieke teams waar leerpotentieel en mission aligment kunnen gedijen. Het vroeg-carrière-talent dat we aannemen wordt vaak een van onze sterkste bijdragers, juist omdat ze opgroeien met deze transformatieve tools’, aldus Lewis.
De schaduwkant
Niet alles is natuurlijk zo rooskleurig. Het hoofd van Anthropic’s Safeguards Research Team stapte recentelijk op met een kritische afscheidsbrief. Daarin schreef hij onder meer dat het bedrijf er in de praktijk voortdurend moeite mee heeft zijn eigen waarden daadwerkelijk te laten gelden onder commerciële druk. In dezelfde week dat Anthropic standhield tegenover het Pentagon, werd bovendien stilletjes een kernverplichting in het veiligheidsbeleid afgezwakt. Chief Science Officer Jared Kaplan noemde eerdere bindende veiligheidsdrempels ‘naïef‘ en stelde dat het geen zin had om eenzijdige toezeggingen te doen ‘als concurrenten vooruitrazen.’
Het bedrijf haalde deze week bovendien het nieuws met zijn nieuwe model Mythos, dat als een soort ‘superhacker’ in razendsnel tempo kwetsbaarheden in software zou kunnen opsporen, en naar verluidt zo krachtig zou zijn ‘dat het gevaarlijk is om het nu al voor iedereen beschikbaar te stellen’, iets wat mogelijk zou kunnen leiden tot ‘een bloedbad‘, zo wordt gevreesd. Het baart in elk geval het Europarlement grote zorgen. Maar bij een hoorzitting hierover schitterde Anthropic door afwezigheid. Terwijl tegelijkertijd deze week ook een (bijzonder verrassende) deal met SpaceX van Elon Musk in Europa argwaan wekte.
Korreltje zout
De vraag is natuurlijk ook of de cultuur van het bedrijf houdbaar is op schaal en termijn. Bij 2.500 medewerkers vergt het al 40% van de CEO’s tijd. Hoe zou dat dan zijn bij 25.000 mensen? De meest eerlijke samenvatting van de interne sfeer komt misschien van een anonieme medewerker op reviewplatform Blind: ‘Als je bij Anthropic werkt, kom je misschien tot de overtuiging dat je werkt aan het belangrijkste ding, op het belangrijkste moment, bij het belangrijkste bedrijf – misschien wel in de hele geschiedenis. Dit kan al dan niet waar zijn. Neem het in ieder geval met een korreltje zout.’
Anthropic heeft iets gebouwd dat minder makkelijk te kopiëren is dan een salarisschaal.
Het zelfbewustzijn dat in die kanttekening besloten ligt, is overigens wél ongebruikelijk in een branche die van nature eerder in superlatieven spreekt.De meeste missiegedreven organisaties vertonen dat niet. Of het genoeg is om de cultuur door de volgende groeispurt heen te dragen? Dat zal de komende jaren blijken. Wat vaststaat: in een branche die gewend is talent te kopen, heeft Anthropic iets gebouwd dat minder makkelijk te kopiëren is dan een salarisschaal. En dat maakt het, misschien wel paradoxaal, waardevoller dan alles wat Meta op tafel kan leggen.
Meer weten?
Meer verhalen over hoe A.I. recruitment verandert? Of wil je er zelf zinvol mee leren experimenteren? Het kan allemaal op 26 mei tijdens het event AI & Talent. Je leest er hier alles over:
Ronald Dekker is onafhankelijk arbeidsmarktexpert bij 
