Elk jaar gaan er in België en Nederland honderdduizenden sollicitatiegesprekken de mist in. Kandidaten worden afgewezen omdat mensen aan de andere kant van de tafel onbewust fouten maken die al decennia beschreven staan en toch blijven terugkeren omdat ze vaak verkeerd worden begrepen. Wat zijn de 7 duurste fouten, en hoe voorkom je ze?
Fout #1. Bij de kandidaat beginnen
De meest fundamentele fout: je opent een LinkedIn-profiel of nodigt iemand uit zonder eerst helder te hebben wat de functie écht vraagt. Welke taken nemen 80% van de tijd in? Welke vaardigheden moet iemand echt al bezitten, wat kunnen ze leren in de job en welke attitudes zijn onmisbaar? Wie dat niet weet vóór de selectie start, kiest achteraf op basis van indruk – en dat is hoe dan ook altijd een gok.
Oplossing: Begin bij de functie, wat zijn de musthaves, en wat de nice-to-haves? Wat bepaalt succes in deze functie?
Fout #2. Het gesprek improviseren
Veel interviewers bedenken hun vragen onderweg – of putten uit een lijstje dat ze van internet hebben geplukt, maar dat niets met de specifieke rol te maken heeft. Het resultaat: gesprekken die lekker vloeien, maar weinig voorspellen.
Oplossing: Interviewers hoeven niet te improviseren. Ze hoeven alleen maar voor te bereiden.
Fout #3. Pas na het gesprek gaan scoren
Wie na 3 gesprekken achterover leunt en dan pas gaat vergelijken, vergelijkt herinneringen – geen kandidaten. Geheugen kleurt. De eerste kandidaat verliest het van de laatste die je nog vers voor ogen staat.
Oplossing: Gestructureerde scoring per criterium, direct na elk antwoord, maakt het verschil. En toch doet bijna niemand het zo.
Fout #4. STAR te sturend bevragen
De STAR(R)-methode is ingeburgerd in bijna elk recruitmentteam. Het probleem: wie S, T, A en R (en eventueel ook de tweede R) één voor één uitvraagt, stuurt de kandidaat en schrijft feitelijk het goede antwoord voor.
Oplossing: ‘New STAR‘: één goed ontworpen open vraag, weinig bijvragen en dan luisteren of de elementen spontaan naar voren komen. Want wie de competentie echt beheerst, heeft de sturing niet nodig.
Fout #5. Motivatie verwarren met enthousiasme
Iemand die energiek en gemotiveerd overkomt, wordt al snel beoordeeld als iemand met de juiste attitude. Maar attitude gaat niet over presentatiestijl – het gaat over drijfveren in concrete werksituaties. Iemand die energie haalt uit samenwerking, functioneert fundamenteel anders dan iemand die energie haalt uit resultaten behalen of invloed uitoefenen. Alle 3 kunnen enthousiast zijn. Maar 2 van de 3 kunnen ook de verkeerde kandidaat voor de job zijn.
Oplossing: Kijk niet naar hoe enthousiast iemand is in het gesprek, maar bevraag motivatie structureel.
Fout #6. Filteren
Ik sprak een recruiter die trots vertelde hoe haar ATS-systeem cv’s en motivatiebrieven verplicht stelt. Haar eerste filter? Spelfouten. Goh. Maar het echte probleem zit dieper. Een cv beschrijft het verleden, terwijl selectie draait om toekomstig gedrag en potentieel. Kandidaten weten bovendien hoe systemen werken en gebruiken A.I. om hun cv te optimaliseren voor zoekwoorden en filters. Het resultaat: een document dat perfect door het ATS-systeem geraakt, maar weinig zegt over hoe iemand straks zal presteren in de job.
Oplossing: Gebruik geen filters, maar een scorekaart.
Fout #7. Besluiten op consensus
Als 2 interviewers samen beslissen, wint niet de beste analyse, maar de sterkste persoonlijkheid. Of de hoogste in rang. Of degene die het langst volhoudt.
Oplossing: Individuele scoring vóór het debrief-gesprek, zodat meningen expliciet zijn voordat de overlegdruk begint. Niet zachter maar helderder. ‘Wat je vooraf niet bepaalt, betaal je achteraf in je selectie.’
CACTUS Canvas
Wim Thielemans, de auteur van dit artikel, schreef het boek Reinventing Interviews, waarin hij toont hoe je met het CACTUS-model gestructureerde selectie-interviews ontwerpt die twee keer beter dan klassieke selectiegesprekken voorspellen wie succesvol zal zijn in een job. Het boek is te bestellen via Lannoo Campus. De boekvoorstelling in Nederland vindt plaats op 26 oktober 2026 in Utrecht, de Belgische editie op 15 september 2026 in Leuven – beide gratis toegankelijk via Dynamo.
In een volgend artikel gaat Wim Thielemans dieper in op het grootste misverstand rond gestructureerd interviewen: waarom iedereen denkt het te doen – en waarom onderzoek aantoont dat in Nederland slechts 6% het ook écht doet.
Al een paar jaar klinkt steeds vrijwel hetzelfde alarm in arbeidsmarktonderzoek: generative AI zou banen van jonge, startende professionals vernietigen. De redenering lijkt logisch: grote taalmodellen nemen routinetaken over die vroeger juist de instapfunctie van junior medewerkers vormden. Maar klopt die redenering ook als je de cijfers wat nauwkeuriger bekijkt? Peter John Lambert, promovendus aan de London School of Economics, besloot op onderzoek uit te gaan. En zijn antwoord is verrassend: niet A.I., maar juist thuiswerken is waarschijnlijk de échte boosdoener achter de dalende instroom van juniors op de arbeidsmarkt.
‘Als je niet naar thuiswerken kijkt, meet je al snel het verkeerde.’
Het onderzoek analyseerde 243 miljoen nieuwe aanstellingen en 407 miljoen online vacatures in de VS, het VK, Canada en Australië, over de periode van 2017 tot 2025. De kern van het probleem dat hij tegenkwam: beroepen die sterk zijn blootgesteld aan generative AI zijn vaak precies dezelfde beroepen die ook het meest zijn blootgesteld aan thuiswerken. Denk aan routinematige, cognitieve white collar-functies: administratief werk, juridische ondersteuning, financiële analyse op instapniveau. Als je die 2 effecten niet van elkaar scheidt, meet je al snel het verkeerde. En dat is precies wat veel eerder onderzoek dus wel deed.
Begeleiding moeilijker
Maar als Lambert de effecten apart meet, ziet hij dat zowel een hogere blootstelling aan A.I. als meer thuiswerken elk afzonderlijk leiden tot een daling van ongeveer 5 procentpunt in het aandeel juniors onder nieuwe aanstellingen. Maar zodra hij beide factoren tegelijk in het model opneemt, verdampt het A.I.-effect grotendeels – en blijft het work from home-effect overeind.
‘Thuiswerken blijkt een veel robuustere verklaring dan AI.’
De verklaring die Lambert geeft, is (intuïtief) dat thuiswerken het moeilijker maakt om beginners goed te begeleiden en hen het vak te laten leren door mee te kijken over de schouder van een ervaren collega. Organisaties die al die fricties ervaren, zijn minder bereid te investeren in iemand die nog alles moet leren. Het gevolg: ze nemen liever een ervaren kracht die direct inzetbaar is. Junior talenten leren nu eenmaal anders dan senioren: meer door observatie, door vragen stellen op het moment zelf, door de informele kennisoverdracht die plaatsvindt bij de koffieautomaat of in de wandelgangen. Die leercultuur is moeilijker bij thuiswerken.
Wat betekent dit voor de praktijk?
Als de onderzoeksuitkomsten kloppen, kan dat gevolgen hebben voor hoe organisaties omgaan met hybride werken en junior talentbeleid. Dat roept ook vragen op voor recruiters en HR-professionals. Wordt er bij het heroverwegen van thuiswerkbeleid ook meegenomen wat dat doet met de aantrekkelijkheid als werkgever voor starters? En hoe communiceert een organisatie dat ze wél investeert in de ontwikkeling van junior medewerkers – en dat ze daarom dus op kantoor verwacht worden?
‘De discussie verdient meer nuance dan alleen naar A.I. wijzen.’
Lambert benadrukt dat zijn onderzoek de zorgen over de invloed van A.I. op de arbeidsmarkt niet wegwuift. Het gaat hem erom dat de discussie genuanceerder moet. De automatiseringsangst is reëel, maar de bewijslast voor A.I. als directe oorzaak van dalende junior instroom is tot nu toe dunner dan vaak gesuggereerd. Thuiswerken – een bewuste beleidskeuze van organisaties zelf – verdient minstens evenveel aandacht in dat debat. Voor wie jonge medewerkers wil aantrekken én vasthouden, lijkt de boodschap helder: zorg dat ze ergens zijn waar ze kunnen leren. En dat is, voorlopig: toch vooral op kantoor.
Een no-poach agreement waarin je afspreekt niet elkaars personeel te werven? Het Europese Hof van Justitie deelde er recent een duidelijke rode kaart voor uit. De uitspraak, die voortkwam uit een Portugese voetbalzaak, raakt echter veel verder dan de sport. Ook recruiters en HR-professionals in andere beroepsvelden, die informeel onderling afspraken maken over het niet benaderen van elkaars medewerkers, spelen voortaan op glad ijs, zo blijkt. Wat betekent de uitspraak namelijk precies? Een uitleg, in twee helften, plus blessuretijd…
De aftrap: wat speelde er?
In april 2020 kwamen bijna alle Portugese clubs uit de eerste en tweede divisie bijeen. De competitie lag stil door corona, contracten liepen af en de angst was reëel: rijke clubs konden spelers van concurrenten inlijven voordat het seizoen hervat werd, waardoor de uitslag beïnvloed zou worden. De clubs spraken af elkaars spelers niet weg te kapen – alleen voor de duur van dat verlengde seizoen, alleen voor spelers die hun contract zagen opgezegd vanwege corona en alleen binnen Portugal. De Portugese mededingingsautoriteit zag er echter toch een overtreding in en legde boetes op. De clubs vochten dat aan, en uiteindelijk vroeg de Portugese rechter het Europese Hof van Justitie om uitleg.
De eerste helft: no-poach is al snel een overtreding
Het Hof bevestigt in zijn recente uitspraak dat no-poach agreements tussen concurrerende werkgevers in de regel worden gekwalificeerd als een zogenoemde by object-overtreding: een afspraak die zo duidelijk mededingingsbeperkend is dat toezichthouders niet hoeven aan te tonen dat er daadwerkelijk schade is ontstaan. Dat is een belangrijk verschil met een by effect-beoordeling, waarbij concrete bewijzen van schade nodig zijn – wat de lat voor toezichthouders veel hoger legt.
De ruimte voor no-poach agreements is smal.
Om te bepalen of een no-poach afspraak by object of by effect is, hanteert het Hof een drietrapstoets: de inhoud van de afspraak, de economische en juridische context, en de doelstellingen. Pas als alle 3 factoren samen een duidelijke reden geven om de standaardclassificatie te verlaten, is er ruimte voor een andere beoordeling. Die ruimte is smal.
Rust: context telt, maar is geen vrijbrief
Het Hof erkent dat de coronapandemie de normale spelregels volledig op zijn kop zette. De afspraak gold maar kort, had een beperkte reikwijdte en diende een aantoonbaar doel: de integriteit van de competitie bewaken. Dat zijn verzachtende factoren – maar geen automatische vrijbrief.
‘Een crisis rechtvaardigt een no-poach afspraak niet automatisch.’
Cruciaal detail: bijna alle clubs in de relevante divisies deden mee aan de afspraak. Daardoor hadden spelers in de praktijk nauwelijks alternatieve werkgevers op de Portugese markt. Dat soort ‘marktdekking’ weegt zwaar mee in de beoordeling, zegt het Hof. Hoe groter het deel van de markt dat meedoet aan een no-poach afspraak, hoe sterker het vermoeden van een by object-overtreding.
Tweede helft: de uitzondering is smal
Er bestaat een smalle uitzondering volgens de Europese regels – de zogenoemde Superleague-doctrine – waarbij afspraken buiten het mededingingsrecht vallen als ze een legitiem maatschappelijk doel dienen, strikt noodzakelijk zijn en proportioneel. De integriteit van sportcompetities geldt als zo’n legitiem doel. Maar deze uitzondering geldt alleen voor afspraken die als by effect zijn gekwalificeerd, en dus niet voor by object-overtredingen.
Commerciële belangen tellen niet als maatschappelijk belang.
Buiten de sportcontext is de uitzondering in de praktijk vrijwel onbereikbaar. Gewone commerciële belangen – zoals het beschermen van je eigen personeelsbestand of het voorkomen van kostbaar verloop – tellen niet als maatschappelijk belang. De Superleague-uitzondering is voor de meeste werkgevers dan ook geen realistisch schild om zich achter te verschuilen; het is een gatenkaas-verdediging.
Blessuretijd: wat betekent dit buiten het voetbal?
De Tondela-zaak speelde zich af in het (Portugese) profvoetbal, maar de consequenties ervan reiken veel verder. Ook in recruitment en HR worden no-poach afspraken regelmatig gesloten – soms formeel in contracten, soms als informele afspraak tussen directeuren of recruiters onderling. Denk aan sectorafspraken, samenwerkingsverbanden of franchiseconstructies waarbij wordt afgesproken elkaars personeel niet te benaderen.
De consequenties van de uitspraak reiken veel verder dan voetbal alleen.
Daarbij is er nog een belangrijk onderscheid dat het Hof open laat: het verschil tussen een non-hire agreement (elkaars medewerkers niet aannemen) en een non-solicit agreement (elkaars medewerkers niet actief benaderen). Er lijkt juridisch enige ruimte om te beargumenteren dat de drietrapstoets voor beide tot andere uitkomsten kan leiden – maar zeker is dat allerminst.
Na het laatste fluitsignaal: wat kun je morgen al doen?
Voor HR-professionals en recruiters is de boodschap helder: loop bestaande afspraken over het niet benaderen van elkaars medewerkers kritisch na. Beperk de reikwijdte zo veel mogelijk – welke functies vallen eronder, hoe lang geldt de afspraak en is er een aantoonbaar legitiem doel? Hoe smaller, korter en smaller de afspraak, hoe kleiner het juridische risico. En bij twijfel: schakel een juridisch adviseur in. Voordat de mededingingsautoriteit dat voor je doet.
De analyse: wat met het concurrentiebeding?
Het Hof heeft met de recente uitspraak de harde lijn van de Europese Commissie ten aanzien van kartelvorming op de arbeidsmarkt grotendeels bevestigd. Afspraken tussen concurrerende werkgevers die geen personeel van elkaar willen overnemen? Die worden dus in beginsel altijd aangemerkt als concurrentiebeperkingen, en zijn en blijven dus verboden. De uitspraak van het Hof heeft in principe natuurlijk géén betrekking op het concurrentiebeding, maar kan daar tegelijk niet helemaal van los worden gezien. Want ook dat soort bedingen maken mobiliteit op de arbeidsmarkt natuurlijk aantoonbaar moeilijker.
Het valt te verwachten dat ook anti-ronselbedingen het moeilijker gaan krijgen.
En dan is er ook nog zoiets als het anti-ronselbeding. Dit is ook niet in de wet gedefinieerd, maar met name veel recruiters hebben er wel mee te maken. Zo’n beding regelt dat je als recruiter bij een nieuwe werkgever geen personeel mag werven bij de oude werkgever. Uit de jurisprudentie tot nu toe (met name over anti-ronselbedingen in tijdelijke contracten) valt op te maken dat ook dit soort bedingen het in de toekomst bij de rechter moeilijker zullen krijgen, en je dus als recruiter meer vrijheid zult krijgen om bij vorige werkgevers te werven.
Met meer dan 20.000 medewerkers, verdeeld over meer dan 260 restaurants en gerund door 66 franchisenemers, is McDonald’s Nederland niet zomaar een werkgever. Het is – naar eigen zeggen – ‘het grootste horecabedrijf van Nederland’ én een directe afspiegeling van de samenleving. Die schaal maakt de employer branding-opgave tegelijk groots en complex, vertellen Annelieke van de Poll (Senior Manager Employee Experience) en Annouk van der Burg (Employer Reputation & Engagement Consultant). ‘Want we willen goed werkgeverschap geen ambitie op papier laten zijn, maar dagelijkse praktijk.’
Tijdens Werf& Inspiration Day, op 9 juni aanstaande, staat Van de Poll in Bussum op het podium om (ditmaal samen met marketingcollega Karin van Prooijen) daar het publiek te vertellen hoe McDonald’s Nederland vanuit één integrale People-visie met een helder doel werkt: the best in class employee experience neerzetten voor alle medewerkers. Vorige maand deed ze dat in Abcoude ook al, toen samen met Van der Burg, en voor een beduidend kleinere groep: de jury van de ‘Employer Brand van het Jaar’-awards. Want daarvoor was McDonald’s namelijk ook 1 van de 3 genomineerden.
Niet makkelijk
Maar wie denkt dat het horecabedrijf op dat gebied makkelijk praten heeft, met bijna algemene naamsbekendheid, vergist zich. Van de Poll legt uit: we ontvangen weliswaar aardig grote aantallen sollicitanten, maar aan de andere kant hebben we toch nog te winnen in top-of-mind-positie als werkgever. Sinds een aantal jaar denkt in onderzoeken slechts 18% van de werkzoekenden spontaan aan McDonald’s als potentiële werkgever. Dat terwijl de arbeidsmarkt – zeker in de horeca – krap is en vraagt om actieve profilering.
‘Slechts 18% van de werkzoekenden spontaan aan McDonald’s als potentiële werkgever.’
De reactie van McDonald’s daarop: niet het aanscherpen (en nog harder benaderen) van de doelgroep, maar juist het verbreden ervan. Zoals te zien is in de Dat is Lekker Werken-campagne, die zich richt op iedereen tussen de 16 en 80 jaar, die werkt of op zoek is naar werk: studenten, herintreders, gepensioneerden, huisvaders en -moeders, vrijwilligers en mensen met afstand tot de arbeidsmarkt zoals vluchtelingen. Een bewuste keuze, legt Van der Poll uit, die aansluit op de 4 pijlers van de Employee Value Proposition: fun & friends, doorgroei, flexibiliteit en inclusiviteit. ‘We willen datonze restaurants een afspiegeling zijn van de maatschappij. Daarom werven we ook divers.’
Authentieke momenten
De campagne ‘Dat is Lekker Werken‘ – internationaal ook wel de Feel Good Workplace genoemd, en in Nederland vorig jaar bekroond met een Effie – draait om herkenbare en authentieke momenten van medewerkers zelf. Geen gelikte reclamebeelden, maar crewleden die laten zien hoe zij hun werkplek ervaren. Jong én oud(er). Dat verlaagt de drempel én vergroot de geloofwaardigheid, leggen beiden uit.
Naast de campagne speelt het brand ambassador-programma een grote rol. Diverse eigen restaurantmedewerkers hebben een training gehad als influencer. Inmiddels zijn er meer dan 30 ambassadeurs actief die samen al meer dan 50 video’s maakten, goed voor meer dan 1,7 miljoen views. Zij posten zonder briefings of goedkeuringsrondes – de vrijheid is bewust onderdeel van de aanpak.
30 ambassadeurs maakten samen al meer dan 50 video’s, goed voor meer dan 1,7 miljoen views.
Het merk is zichtbaar op allerlei social media, ‘want iedereen is welkom bij ons’, maar het budget verschuift de laatste tijd wel merkbaar richting TikTok, legt Van der Burg uit. Niet alléén omdat daar veel jongeren zitten, maar omdat de ROI – in sollicitaties én in bereik – daar gewoon het hoogst is. Tegelijkertijd blijft McDonald’s ook sterk aanwezig via out-of-home reclame, vertelt ze. De mix is pragmatisch: meten wat werkt, budget verplaatsen naar wat rendeert.
Behoud begint op dag 1
Van de nieuwe medewerkers voelt 83% zich al welkom vóór de eerste werkdag. Op de eerste dag zelf loopt dat zelfs op naar 88%. Die cijfers zijn niet toevallig, aldus Van der Burg: McDonald’s investeert actief in onboarding. Samen met People Managers uit de markt ontwikkelde het bedrijf een onboarding-toolkit vol praktische tips en actiepunten voor de zelfstandige restaurantmanagers. Want een goede start maakt medewerkers productiever, gelukkiger en loyaler, zo is uit de cijfers gebleken.
‘Je hoeft niet te zeggen: praat gezellig met de gast. Dat doen ze vanzelf als ze met plezier naar het werk gaan.’
Naast onboarding investeert McDonald’s ook stevig in well-being van hun medewerkers. Via het platform OpenUp kunnen medewerkers van de eigen restaurants van McDonald’s tegenwoordig bijvoorbeeld zonder tussenkomst van de werkgever contact opnemen met een psycholoog. Er zijn nu zelfs ook al initiatieven op het gebied van financiële gezondheid van medewerkers. De aanpak is preventief, legt Van de Poll uit: niet alleen ingrijpen als het misgaat, maar structureel ondersteunen. Dat draagt bij aan duurzame inzetbaarheid – en aan de betrokkenheid die McDonald’s nodig heeft om zijn restaurants draaiende te houden.
Potentieel > papier
Misschien wel het belangrijkste onderdeel van het employer brand van McDonald’s: potentieel telt er meer dan papier. Dat maakt het bedrijf bewust laagdrempelig als instap op de arbeidsmarkt, zeker voor groepen die elders minder kansen krijgen. Die krijgen ze vervolgens wel bij de McDonald’s Academy (‘een gouden investering in je toekomst’), het hart van de leer- en ontwikkelcultuur. Het aanbod is er breed: van algemene vaardigheidstrainingen waar medewerkers ook de rest van hun leven plezier van hebben, tot mbo- en hbo-opleidingen en taalcursussen voor medewerkers met een vluchtelingachtergrond.
McDonald’s wil ook laagdrempelig zijn voor groepen die elders minder snel kansen krijgen.
Via het platform GoodHabitz werkt McDonald’s daarnaast aan vaardigheidsontwikkeling voor mensen die niet per se willen doorgroeien naar een leidinggevende rol. En via de Hamburger University – een wereldwijd platform inmiddels beschikbaar in meer dan 20 talen – kunnen medewerkers leren op de manier die bij hen past: kijkend, lezend of spelend.
Toekomstige managers worden getraind op het kantoor in Utrecht, met leiderschapsprogramma’s die ook internationale componenten in Londen omvatten. Opvallend detail: niet alleen dat de nieuwe managing director van McDonald’s Nederland – echt waar – Zoe Hamburger heet, maar ook dat veel van de huidige kantoormedewerkers en restaurantmanagers in de organisatie zelf ook ooit zijn begonnen als crew-lid. Dat maakt de boodschap ‘je kunt hier groeien’ volgens Van de Poll ‘geen marketingslogan, maar een aantoonbare realiteit.’
Betrokken franchisenemers
Een van de scherpste vragen tijdens de jurysessie die volgde ging over de franchisestructuur. Hoe zorg je dat 66 zelfstandige ondernemers allemaal hetzelfde employer brand uitdragen? Het antwoord is: co-creatie, samen met de franchisenemers, gecombineerd met een duidelijke basisnorm, legt Van de Poll uit. Elk restaurant krijgt jaarlijks bezoek van een people consultant, waarbij de employee experience van A tot Z als vertrekpunt dient. Daarnaast zijn er 4 digitale people-updates per jaar voor franchisenemers en hun HR-managers.
De Employee Value Proposition van McDonald’s is in oorsprong een Amerikaans product. Maar Nederland staat bekend als een land dat bij elk initiatief 30 vragen terugstelt – met de intentie om het zo goed mogelijk te vertalen naar de eigen markt. En dat is bij McDonald’s Nederland dus niet anders. De EVP is daarom ontwikkeld in gesprek met medewerkers in de Nederlandse restaurants: herkennen jullie dit? Missen jullie iets? En de effectiviteit van het EVP wordt nauwkeurig gemeten: instroom van sollicitanten, Net Promoter Score onder medewerkers, verlooppercentages en de resultaten van periodieke pulse-onderzoeken.
Het verlooppercentage onder crewleden bij McDonald’s ligt absoluut gezien nog altijd hoog – wat beide presentatoren zelf ook erkennen – maar blijft structureel positief ten opzichte van de rest van de fastfoodsector. En de employee Net Promoter Score toont al jaren een stijgende lijn, net als het aantal sollicitanten, dat de afgelopen 3 jaar verdubbelde. Geen slechte cijfers voor een sector die structureel kampt met krapte en hoge doorstroom.
Inclusie geen campagnethema
Een van de meer opvallende keuzes in de recente people-campagne: diversiteit en de man/vrouwverdeling krijgen geen aparte spotlight meer. Niet omdat het minder belangrijk is, maar omdat het zo ingebed is in de dagelijkse realiteit dat extra nadruk overbodig voelt, aldus Van de Poll. ‘We zetten er niet meer heel veel aandacht op. Dit is gewoon wie we zijn’. Die zelfverzekerdheid is niet ongegrond. McDonald’s werkt bijvoorbeeld samen met een organisatie als Tent om vluchtelingen te laten instromen. En lokale franchisenemers werken samen met AZC’s in hun regio. Het beste bewijs, zo stellen beide presentatoren, zie je als je langs een willekeurig restaurant rijdt.
Op Inspiration Day zal Van de Poll daarover nog veel meer vertellen, net als over de slimme inrichting van recruitment met McHire, met concrete cijfers, inzichten en praktijkvoorbeelden uit de restaurants, én welke lessen andere organisaties hieruit volgens haar kunnen toepassen. Maar wat ze daarover nu alvast wil meegeven: ‘Wij geloven dat een sterke employee experience altijd begint bij je mensen. Door te investeren in werving, behoud en ontwikkeling. Door elke dag je employee value proposition tot leven te brengen. Daardoor zijn onze feel-good-momenten ook niet alleen een belofte, maar elementen die elke dag worden ervaren.’
De Nederlandse arbeidsmarkt koelt verder af. Eind mei lag het aantal vacatures op Indeed nog altijd 17% boven het referentieniveau van februari 2020 (vlak voor de uitbraak van corona), maar dat was wel 8% lager dan een jaar eerder. Ook op maandbasis zet de afkoeling door: ten opzichte van een maand eerder daalde het aantal vacatures met 2,5%. ‘De arbeidsmarkt koelt af, maar in sectoren als onderwijs en zorg blijft de vraag naar personeel onverminderd hoog’, zegt Stan Snijders, managing director bij Indeed Benelux. ‘In andere beroepsgroepen, zoals sport en marketing, zien we juist een snelle afname.’
‘In sectoren als onderwijs en zorg blijft de vraag naar personeel onverminderd hoog.’
De tandheelkundige sector laat overall de sterkste groei van alle sectoren zien: het vacaturevolume ligt daar inmiddels ruim 2,5 keer hoger dan voor het pre-pandemische meetpunt. Maar ook aan andere medische specialisten, verpleegkundigen, en farmaceuten is nog altijd een grote en groeiende behoefte.
Ook de onderwijssector valt op. Daar staan inmiddels ruim 2 keer zoveel vacatures open als voor de pandemie. Het onderwijs blijft daarmee kampen met een aanhoudend personeelstekort. ‘Het talent is er wel, maar vraag en aanbod sluiten niet goed op elkaar aan’, constateert Snijders. ‘Werkzoekenden zien vaak niet welke vaardigheden ook buiten hun eigen sector waardevol zijn, terwijl werkgevers kunnen kijken naar de vaardigheden die nodig zijn in plaats van puur naar diploma’s en ervaring.’
Dalen in sport en marketing
Naast groeisectoren zijn er ook sectoren waar de vraag naar personeel (hard) daalt. Dan gaat het met name om sectoren als sport, marketing en cultuur en entertainment, blijkt uit de analyse van de Indeed-cijfers. Toch doet over de hele linie de arbeidsmarkt het nog altijd goed, ook in vergelijking met andere Europese landen. Met een plus van 17% ten opzichte van 2020 ligt het vacaturevolume in Nederland duidelijk boven Duitsland (+10%) en België (0%). Ierland (-1%), Frankrijk (-3%) en Zwitserland (-8%) kennen nu zelfs minder vacatures dan destijds. Alleen Spanje (+61%) en Italië (+47%) kennen een grotere plus dan Nederland.
Het beeld van een afkoelende arbeidsmarkt in sommige sectoren, terwijl andere aanhoudende krapte kennen, is ook terug te zien in andere recente onderzoeken. Zo meldde het CBS afgelopen maand een licht dalende werkloosheid, naast minder vacatures in totaal, maar tegelijk wel méér nieuwe vacatures. En de AWVN meldde na een ledenonderzoek dat de meerderheid van Nederlandse bedrijven nog altijd met arbeidsmarktkrapte kampt, de werkdruk onder personeel oploopt en bedrijven steeds vaker producten en diensten niet kunnen leveren. Vooral aan (technische) mbo’ers is een groot tekort, aldus het onderzoek.
Overstap naar andere sector
Al verscheen deze week ook een analyse van De Nederlandsche Bank, waaruit werkgevers in kraptesectoren hoop kunnen putten. Daaruit blijkt namelijk dat werknemers die in Nederland van baan wisselen, daarbij in meer dan de helft van de gevallen overstappen naar een geheel andere bedrijfstak. (Mogelijke) zij-instromers genoeg dus, zo kan de conclusie zijn. ‘Arbeidsmobiliteit beperkt zich niet tot een wisseling van werkgever: een meerderheid stapt óók over naar een andere sector’, aldus DNB-onderzoeker Astrid Ruland. ‘Intersectorale stromen vormen een substantieel onderdeel van de dynamiek op de arbeidsmarkt.’
Elk jaar wisselt ongeveer 1 op de 6 werknemers van werkgever, aldus DNB. Maar liefst 57% van hen komt daarbij in een compleet andere bedrijfstak terecht. Daarbij moet wel aangetekend worden dat de uitzendbranche als aparte sector wordt gezien. En treed je dus na een uitzendbaan in dienst bij het inlenende bedrijf, dan behoor je formeel ook tot de sector-overstappers. En ook jongeren stappen vaak over van sector. ‘In de handel, met name retail, werken veel jongeren en studenten. Zij zien het als een tijdelijke baan en gaan dus ook vaak naar een andere baan in een andere sector’, verklaart arbeidseconoom Ronald Dekker.
Verlichting krapte
Arbeidsmobiliteit is volgens DNB juist nu van belang: onze economie loopt steeds vaker tegen grenzen aan door schaarste aan personeel. Mobiliteit kan de spanning op de arbeidsmarkt dan verlichten doordat werknemers sneller terechtkomen waar hun inzet en toegevoegde waarde het grootst zijn. Daarmee kan arbeidsmobiliteit (in theorie) ook de productiviteitsgroei ondersteunen. Daar staat weer tegenover dat een van de nadelen van hoge arbeidsmobiliteit is dat bedrijven mogelijk kostbare kennis en ervaring verliezen. Dat kan weer ertoe leiden dat werkgevers minder bereid zijn te investeren in hun personeel.
‘Veel economen onderschatten de kosten van arbeidsmobiliteit.’
Ook Dekker waarschuwt daarom voor té veel mobiliteit. ‘Te veel dynamiek gaat ten koste van de productiviteit: bedrijven moet steeds weer nieuwe mensen werven die ook weer ingewerkt moeten worden. Dat kost geld en tijd. Veel economen onderschatten dat. […] Een van de oorzaken van relatief hoge arbeidsmobiliteit op dit moment is de flexibilisering van de arbeidsmarkt van de afgelopen decennia, waardoor veel werknemers met tijdelijke contracten na beëindiging niet meer terug hoeven te komen. Bedrijven schieten zichzelf daarmee in een krappe arbeidsmarkt in de voet, want ze moeten dan steeds nieuwe mensen werven en inwerken.’
Meer dan 90% van de HR-professionals noemt objectiviteit een prioriteit bij selectie. Toch gebruikt 94% van de Nederlandse organisaties het cv nog steeds als primair selectiemiddel – terwijl er geen enkel wetenschappelijk bewijs bestaat dat het toekomstige werkprestaties voorspelt. Dat is de kern van de paradox die Rikkert Walbeek, CCO en mede-oprichter van het TA Audit Institute, beschrijft in een nieuwe whitepaper over eerlijk selecteren, dat onderzoek aan de hand van 1.500 mystery-sollicitaties bij 245 grotere Nederlandse organisaties combineert met een grote studie van Tilburg University onder ruim 600 HR-professionals.
Bijna alle werkgevers vertrouwen nog – ten onrechte – op een cv.
In de praktijk van alledag speelt bias nog steeds – op allerlei manieren – een heel grote rol in selectiebeslissingen bij vacatures, zo tonen beide onderzoeken aan. Maar de grote vraag is dan natuurlijk: hoe kan het beter? Dit zijn daarbij de 7 belangrijkste inzichten die Walbeek daarbij meegeeft:
#1. Het cv voorspelt…? Helemaal niets
Het cv is veruit het meest gebruikte selectiemiddel in Nederland, maar wetenschappelijk gezien tegelijk ook het minst betrouwbare. Er bestaat zelfs geen enkel onderzoek dat een significante correlatie aantoont tussen cv-inhoud en daadwerkelijke werkprestaties, haalt Walbeek aan. Toch opent bijna iedere selectieprocedure ermee. De onderzoeker omschrijft het cv als ‘een verzameling van proxies‘: indirecte signalen die we onbewust interpreteren als bewijs voor kwaliteit. Een bekende werkgever of een bepaalde studiestad zegt bijvoorbeeld meer over iemands sociaal-economische achtergrond dan over wat iemand straks presteert.
#2. Leeftijdsbias: grootste boosdoener
Uit de paired apply-audits van het TA Audit Institute – waarbij 2 gelijkwaardige cv’s worden ingezonden met slechts 1 verschil – blijkt leeftijdsbias de meest voorkomende vorm van ongelijke behandeling: in 48% van de gevallen. Opvallend is de richting: in 68% van die gevallen was het de jongere kandidaat die werd benadeeld, niet de oudere. Genderbias speelde in 45% van de procedures een rol, maar de benadeling was precies gelijk verdeeld tussen mannen en vrouwen. Bij etnische bias (38%) was de netto discriminatie nagenoeg 0.
‘We selecteren niet de beste kandidaat, maar de kandidaat die het beste past in ons onbewuste plaatje.’
In totaal werd 44% van alle paired apply-audits waarbij minimaal 1 kandidaat niet werd afgewezen, ongelijk behandeld. Positief nieuws: 47% van de onderzochte organisaties liet geen enkele ongelijke behandeling zien. Er worden dus ook gewoon goede stappen gezet. Maar de conclusie, aldus Walbeek, is toch: ‘We selecteren niet de beste kandidaat, maar de kandidaat die het beste past in ons onbewuste plaatje.’
#3. Ons brein: vijand van eerlijk selecteren
De hardnekkigheid van bias heeft een neurologische verklaring. Walbeek verwijst naar het werk van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman: recruitment is grotendeels een Systeem 1-proces – snel, intuïtief en vol met mentale shortcuts. Denk aan de affinity bias (‘hij houdt ook van padel, hij zal wel goed zijn’), het halo effect (‘ze werkte bij Google, dus ze moet goed zijn’) en stereotypering (‘hij is nu ambtenaar, dus zal wel lui zijn’). Zonder een strak proces valt ons brein automatisch terug op dit snelle, associatieve denken.
#4. Geen functieanalyse: de lat verschuift
Bij meer dan de helft van de Nederlandse organisaties wordt géén formele functieanalyse uitgevoerd voordat een vacature live gaat. Dat is een fundamenteel probleem. Als de criteria niet vooraf vaststaan, gaan selecteurs onbewust de ‘lat’ verleggen op basis van wie er op dat moment tegenover hen zit. Wetenschappers noemen dit criterion drift.
Criterion drift: de doelpalen verzetten tijdens de wedstrijd.
Het whitepaper pleit daarom voor het KPCO-raamwerk – een Nederlandse vertaling van het Amerikaanse KSAO-model – waarbij succes in een rol (vooraf) wordt opgedeeld in benodigde Kennis, Praktische vaardigheden, Competenties en Overige persoonskenmerken. Elk criterium krijgt daarbij een gewicht en een objectieve definitie. Alleen zo kunnen interviewers later alle kandidaten eerlijk scoren en vergelijken.
#5. Gestructureerd interviewen: 2 tot 4 keer beter
De wetenschap is duidelijk over sollicitatiegesprekken: ongestructureerde interviews hebben een voorspellende waarde van slechts 0,15 tot 0,20 – en er zijn zelfs onderzoeken die bij ongestructureerde gesprekken een negatieve voorspellende waarde vonden. Voeg je er structuur aan toe, dus door elke kandidaat bijvoorbeeld dezelfde vragen te stellen, dan stijgt die waarde naar 0,40 tot 0,60. Toch gebruikt slechts een minieme fractie van de Nederlandse bedrijven een volledig gestructureerd interview protocol.
‘Bijna 80% van de beslissingen in de laatste fase is nog steeds gebaseerd op de klik, de grootste veroorzaker van arbeidsmarktdiscriminatie.’
‘Bijna 80% van de beslissingen in de laatste fase is nog steeds gebaseerd op de culturele klik – de grootste veroorzaker van arbeidsmarktdiscriminatie’, aldus de whitepaper. De STAR-methode (Situatie, Taak, Actie, Resultaat) is een beproefd instrument om het beter te doen. Door elke kandidaat dezelfde gedragsvragen te stellen en antwoorden direct te scoren, dwing je het proces naar objectiviteit. Walbeek adviseert bovendien de ‘Google rule of 4‘: 4 onafhankelijke interviewers leveren met 86% zekerheid een goede voorspelling op. Een vijfde interviewer toevoegen? Dat voegt uiteindelijk minder dan 1% nauwkeurigheid toe.
#6. A.I. maakt assessments onbetrouwbaar
De opkomst van grote taalmodellen zet de betrouwbaarheid van traditionele online selectiemethoden onder druk. Onderzoek van Patrick Dunlop (University of Western Australia) toont aan dat A.I.-modellen tegenwoordig uitstekend in staat zijn om de logica van persoonlijkheidsvragenlijsten te doorgronden en een gewenst profiel te ‘faken’. Onderzoek van Arctic Shores bevestigt dit: moderne taalmodellen eindigen bij standaard Situational Judgment Tests (SJT’s) en persoonlijkheidstests vaak in de top-1% van de scores.
De oplossing? Die zit in contextspecificiteit. Generieke scenario’s (‘Een klant is boos, wat doe je?’) zijn kwetsbaar. Scenario’s gebaseerd op echte, kritieke situaties binnen de eigen organisatie – via de Critical Incident Technique – zijn dat veel minder, omdat A.I. geen toegang heeft tot de interne dynamiek en ongeschreven regels van jouw team. Let ook op zegt Walbeek: MBTI en DISC hebben géén wetenschappelijke validatie en mogen nooit worden ingezet voor selectie.
#7. Algoritmes verslaan de mens met 50%
Het meest controversiële inzicht in de whitepaper is misschien wel dit: als je eenmaal alle data hebt verzameld, moet je de menselijke interpretatie ervan uitschakelen. Meta-analyses van onder anderen Meehl en Grove et al. tonen consistent aan dat algoritmes mensen bijna altijd verslaan in het voorspellen van succes. De studie van Kuncel, Ones en Klieger richtte zich specifiek op werkprestaties en vond dat mechanische combinatie van scores 50% nauwkeuriger is dan de menselijke interpretatie van diezelfde data.
‘Voelt de manager een betere ‘klik’ met een andere kandidaat? Dat is precies de bias die we willen uitbannen.’
In de praktijk betekent dit: vermenigvuldig de scores uit gestructureerde interviews en assessments met de vooraf bepaalde wegingsfactoren, tel op, en geef de baan aan de kandidaat met de hoogste score. Wijk daar ook echt zo min mogelijk vanaf. Walbeek is helder over de rol van de hiring manager in die laatste fase: ‘Die verliest het vetorecht. De enige taak van de commissie is valideren of het proces correct is doorlopen – niet de uitkomsten herinterpreteren. Als de manager een betere klik “voelt” met een andere kandidaat, dan is dat precies de bias die we willen uitbannen.’
Van weten naar doen
De wetenschap is beschikbaar, de instrumenten zijn er, de cijfers zijn overtuigend. Maar de weg van weten naar doen is in Nederland nog lang, concludeert Walbeek. Hij pleit daarom voor een vijfstappenplan: van KPCO-analyse en blind screening zonder cv’s, via gestructureerde interviews en valide assessments naar mechanische eindbeslissing. ‘Neem afscheid van het polderen over kandidaten’, aldus de whitepaper. Kies liever een formule die de menselijke vooringenomenheid buitenspel zet. Een eerlijke arbeidsmarkt is namelijk geen utopie, concludeert Walbeek. ‘Maar het begint wel met eerlijk inzicht in wat er nu eigenlijk misgaat.’
Het contrast kan bijna niet groter. Aan de ene kant de Nederlandse energietransitie: een miljardenoperatie die piept en kraakt onder een schreeuwend tekort aan goed opgeleide technici. Aan de ene kant traditionele bouwreuzen die opdrachten moeten weigeren omdat er simpelweg niemand is om de kabels in de grond te leggen. En aan de andere kant fues: een Rotterdamse scale-up die in 2019 werd opgericht door 3 vakmensen met 1 busje, en vandaag de dag ruim 300 professionals in dienst heeft, verdeeld over 5 vestigingen, met het motto: ‘We leggen niet zomaar kabels. We leggen de basis voor morgen’.
Het traditionele cv? Het is bij fues bijzaak.
Als kers op de taart werd het bedrijf onlangs geselecteerd als 1 van de 12 hoofdrolspelers in de ‘Buurtaanpak‘ van Stedin – een megadeal van in totaal 3,5 miljard euro, bedoeld om 3.000 wijken klaar voor de toekomst te maken. Hoe flikt een relatieve nieuwkomer dat, in een markt die muurvast zit? Het antwoord ligt niet in ingewikkelde overnamestrategieën of agressief LinkedIn-recruitment, maar in een fundamenteel andere kijk op menselijk kapitaal. Waar de sector grotendeels vasthoudt aan strenge certificaten, jarenlange ervaring en perfecte loopbaantjes, kijkt fues bewust de andere kant op. Het traditionele cv? Het is er bijzaak.
Geen uitsluiting
‘Bij fues telt wat je kunt, niet waar je vandaan komt’, staat op de website te lezen. ‘Er is altijd een functie die perfect bij jou past. In onze familiecultuur is iedereen waardevol en iedereen nodig. Sterker nog, diversiteit is onze kracht. Samen de energietransitie voor elkaar krijgen, daar krijgen wij nou energie van.’ Directeur Serkan Pehlivan: ‘Het traditionele cv is vaak geen selectiemiddel, maar een uitsluitingsmechanisme. Wij kijken niet naar wat iemand op papier heeft gedaan, maar naar wat iemand in de toekomst wíl doen. Ambitie en de juiste mentaliteit kun je niet aanleren; vakkennis wel.’
Met de energietransitie staat Nederland voor een van de grootste infrastructurele opgaven in decennia, aldus Pehlivan. ‘Als je dan blijft vissen in dezelfde vijver als de rest, droog je op’, zegt hij. Het resultaat van die filosofie is zichtbaar op de werkvloer en in de schaftketen. De gemiddelde leeftijd binnen het bedrijf is 28,5 jaar en er werken maar liefst 15 verschillende nationaliteiten. Het is een bonte verzameling van zij-instromers, jongeren die vastliepen in het schoolsysteem en vakmensen die bij traditionele bedrijven buiten de boot vielen omdat ze niet in het standaardplaatje pasten.
Snelwegen in plaats van geitenpaadjes
Het negeren van het cv betekent echter niet dat fues concessies doet aan de kwaliteit. De ondergrondse infrastructuur is immers een vakgebied waar precisie en veiligheid letterlijk van levensbelang zijn. Om onervaren talent snel up-to-speed te krijgen, heeft het bedrijf de interne opleidingsstructuur daarom volledig gestroomlijnd. Nieuwkomers worden niet maandenlang in een schoolbankje gezet, maar worden direct gekoppeld aan ervaren rotten in het vak. Er wordt snel opgeleid, maar er wordt nóg sneller verantwoordelijkheid gegeven. Wie laat zien dat hij de juiste instelling heeft, kan in een moordend tempo doorgroeien.
Wie laat zien dat hij de juiste instelling heeft, kan hier in noodtempo doorgroeien.
Waar jonge honden bij traditionele aannemers soms jaren moeten wachten op een serieuze leidinggevende rol, worden ze hier vroeg in het diepe gegooid, aldus Pehlivan, die zelf ook jarenlang ervaring opdeed bij Stedin als monteur en technisch specialist. Maar dat in het diepe gooien gebeurt wél met de juiste back-up, benadrukt hij. Deze aanpak creëert een enorme loyaliteit en een cultuur waarin ‘meters maken’ de norm is. Het verklaart waarom fues de afgelopen jaren exponentieel kon groeien, terwijl de rest van de markt stagneerde.
De keten ontwrichten
Dat Stedin nu een deel van een miljardenklus toevertrouwt aan een zo weinig traditionele partij met zo’n jonge en diverse club mensen, laat zien dat ook de netbeheerders inzien dat het roer om moet. De komende 10 jaar stijgt het elektriciteitsverbruik in Nederland met naar schatting 50% door de massale overstap op warmtepompen, laadpalen en zonnepanelen. Er is geen tijd meer voor de traditionele, stroperige procedures. Het van oorsprong Rotterdamse fues brengt daarnaast nóg een unieke troef mee naar de onderhandelingstafel: diepe ketenkennis onder één dak.
Het team bestaat uit mensen die aan alle kanten van de tafel hebben gezeten – bij netbeheerders, hoofdaannemers én onderaannemers. Hierdoor snappen ze de frustraties van de monteurs in de modder én de belangen van de directie in de boardroom. Met die kennis organiseren ze de regie strakker, omzeilen ze de bekende bureaucratische vertragingen en regelen ze projecten integraal: van de eerste pennenstreek op de tekentafel tot de laatste koppeling in de grond.
Gewoon beginnen
De komende 6 jaar gaat de Rotterdamse infra-aannemer duizenden kilometers zware kabel de grond in jagen om wijken in Zuid-Holland, Utrecht en Zeeland klaar te stomen voor de toekomst. Het is een gigantische klus, de grootste aanbesteding van Stedin in de geschiedenis, maar de nuchtere Rotterdamse mentaliteit blijft bij fues overeind. Pehlivan: ‘Je kunt aan de zijlijn blijven staan klagen dat er geen personeel te vinden is, of je kunt je deuren openzetten voor de talenten die de rest laat lopen. Wij wachten niet tot het systeem klaar is voor de energietransitie. Wij beginnen gewoon.’
Mei 2026 was de maand dat Bulgarije het songfestival won, Harry Styles 10x de ArenA veroverde, en bultrug Timmy, die sinds eind maart verschillende malen vast kwam te zitten in de Oostzee, door een particulier initiatief in een duwbak met water naar de Noordzee gebracht om een paar dagen later alsnog dood aan te spoelen op het Deense eiland Anholt. Ook was het de maand dat Trump én Poetin een staatsbezoek aan China brachten, en maakten we in Nederland de vroegste hittegolf van deze eeuw mee, terwijl we ons massaal druk maakten over de Oranje-selectie van het aankomende WK (Moet Weghorst nou echt mee?).
In mei stonden massale stakingen ineens weer op de agenda.
Voor de arbeidsmarkt was de nieuwe Flexwet die door de Tweede Kamer kwam ongetwijfeld het grootste nieuws, naast het AWVN-onderzoek dat ruim 7 op de 10 werkgevers de personeelsplanning nog steeds niet rondkrijgt, en ook de werkloosheid maar niet lijkt te willen stijgen. Ook stonden brede stakingen ineens weer op de agenda, en keerden zelfs werkgevers zich tegen al te forse ingrepen in de sociale zekerheid. Maar wat speelde zich in mei 2026 nog meer af dat voor recruiters van belang is? Een overzicht, in 7 delen. Mét podcast!
In mei stonden massale stakingen ineens weer op de agenda.
#1.Meer openheid over loonkloof
Het zat er natuurlijk al een tijdje aan te komen, Europa verplichtte Nederland er al langer toe, maar in mei kwam het kabinet dan eindelijk met het voorstel hoe ze de Wet op de Loontransparantie wil invoeren. Het is de bedoeling dat het wetsvoorstel op 1 januari 2027 in werking treedt. In het voorstel staat onder meer een verbod om in gesprekken over arbeidsvoorwaarden te vragen naar het laatstverdiende salaris, naast een verplichting voor werkgevers om te beschikken over een objectief systeem voor het waarderen en indelen van functies.
Is Nederland klaar voor deze wet? Dat valt te bezien.
Is Nederland klaar voor deze wet? Dat valt te bezien. Uit onderzoek van Indeed bleek bijvoorbeeld deze maand dat nog niet de helft van de vacatures in Nederland salarisinformatie bevat. Nu is dat volgens de wet ook niet strikt verplicht, als je maar vóór het sollicitatiegesprek hier duidelijkheid over geeft, maar toch. De afgelopen 2 jaar is het percentage ook niet meer gegroeid. En dat is toch wel opvallend te noemen, het wetsvoorstel indachtig. Terwijl ook nog eens uit eerder onderzoek blijkt dat 63% van de Nederlandse werkzoekenden sneller solliciteert bij een vacature mét salarisrange dan bij eentje zonder.
Bij functies voor hoger opgeleiden ontbreekt salarisinformatie relatief vaker, omdat daar vaker wordt onderhandeld. Onverstandig, denkt Stan Snijders, Managing Director van Indeed Benelux. ‘Organisaties doen er goed aan om het salaris te noemen, om zo meer talent aan te trekken’, concludeert hij. ‘Daarnaast vindt 70% van werkzoekenden dat de vermelding van een salarisrange de standaard moet worden: duidelijkheid is prettig.’ Volgens het CBS verdienden vrouwen in 2024 in het bedrijfsleven gemiddeld 14,5% minder per uur dan mannen. Bij de overheid verdienden vrouwen gemiddeld 4,5% per uur minder.
#2.Raad van State kritisch op Wet Gelijke Kansen
Dan blijven we nog even bij het onderwerp diversiteit, en komen we uit bij het advies van de Raad van State, dat in mei 2026 verscheen, over het initiatiefvoorstel van Tweede Kamerleden Ergin en Van Baarle (DENK) voor de Wet toezicht gelijke kansen bij werving en selectie. De Kamerleden probeerden met hun initiatief een eerder gesneuveld voorstel nieuw leven in te blazen. Maar dat is toch niet zo’n goed idee, aldus de Raad van State, die de doelstelling van het voorstel ‘begrijpelijk’ noemt, maar tegelijkertijd vindt dat de gekozen uitwerking ‘vragen oproept over noodzaak, effectiviteit en handhaving.’
De Raad van State erkent dat ‘objectieve selectieprocedures in de praktijk nog tekortschieten’.
De Raad van State erkent in zijn advies dat ‘objectieve selectieprocedures in de praktijk nog tekortschieten’. Toch vragen ze zich ook af of nieuwe wetgeving nu wel iets toevoegt, onder meer omdat de overheid recent al nieuw beleid is ingezet om hetzelfde doel te bereiken. Volgens het advies bestaat bovendien het risico dat organisaties vooral ‘op papier’ aan de verplichtingen gaan voldoen, zonder dat dit daadwerkelijk leidt tot objectievere selectieprocedures in de praktijk. Daarmee lijken de kansen voor het voorstel niet bepaald gegroeid, en zal het in elk geval nog wel een tijd duren voordat überhaupt dit soort wetgeving van kracht wordt.
#3.Maakt pensioen jongeren (te) duur?
Dat jongeren tegenwoordig moeilijker aan een baan komen? Het ligt niet zozeer aan A.I., en misschien ook wel niet aan de staat van de arbeidsmarkt in zijn geheel, of recente renteverhogingen, betoogden Barbara Baarsma en Bastiaan Starink in mei 2026 in De Volkskrant. Volgens beide economen zou er wel eens een heel andere boosdoener kunnen zijn: het nieuwe pensioenstelsel. In veel sectoren werkten pensioenregelingen namelijk met oplopende premies: lage premies voor jongeren, hogere premies voor ouderen. Maar dat systeem verdwijnt nu omdat in het nieuwe pensioenstelsel de premie leeftijdsonafhankelijk wordt.
‘Als het kostenverschil slinkt, verschuift de voorkeur sneller naar iemand met ervaring. Of naar uitstel van aanname.’
Waar jonge werknemers eerst een lage premie hadden, vallen zij nu dus onder hetzelfde percentage als ouderen. Daardoor stijgen hun pensioenlasten fors, terwijl die van oudere werknemers dalen. Zo wordt het voor werkgevers duurder om jongeren aan te nemen. ‘Wanneer het kostenverschil slinkt, verschuift de voorkeur sneller richting iemand met ervaring. Of richting uitstel van aanname’, betogen de economen, die het kabinet oproepen dit ‘onbedoeld neveneffect’ van het nieuwe pensioenstelsel op een of andere manier te repareren, bijvoorbeeld ‘in de vorm van een tijdelijke tegemoetkoming in werkgeverslasten voor starters’.
#4.Perks steeds belangrijker (of niet?)
Hoe belangrijk zijn secundaire arbeidsvoorwaarden voor de Nederlandse werknemers? Héél belangrijk, als je de vandaag verschenen Great Employee Benefits Study 2026 mag geloven. Volgens dit onderzoek zegt bijvoorbeeld 91% van de werknemers met een hoge tevredenheid over hun arbeidsvoorwaarden te verwachten over 2 jaar nog bij dezelfde werkgever te zijn, terwijl dat bij lage tevredenheid zakt naar 55%. Ook zegt 79% van de Nederlandse werkgevers in 2027 meer te willen investeren in arbeidsvoorwaarden, het hoogste percentage van alle 8 onderzochte Europese landen.
‘Werkgevers geven meer uit, maar bereiken minder. Dát is het echte probleem.’
Dat is ook niet zo gek, want de invloed van het benefitspakket op het werkgeversimago blijkt in 1 jaar tijd flink gestegen: van 62% naar 77%. Maar uit het onderzoek blijkt dit misschien ook wel een gevalletje sociaal-wenselijk antwoorden. Aan de andere kant blijkt namelijk zo’n 4 op de 10 Nederlandse werknemers zijn beschikbare arbeidsvoorwaarden niet eens volledig te benutten, en weten bovendien veel werknemers helemaal niet eens waar ze recht op hebben. ‘Werkgevers geven meer uit, maar bereiken minder. Dát is het echte probleem’, aldus Antonio Barradas, CEO van de onderzoekers: Alleo & Bedrijfsfitness Nederland (by Epassi).
#5. Externe inhuur Rijk én gemeenten daalt
Mei 2026 was ook de maand dat de Algemene Rekenkamer zijn oordeel velde over het Rijksbeleid. En dat was opnieuw niet mals: ‘Weinig resultaat in 2025; langetermijndoelen voor Nederland uit zicht’, aldus het bijzonder kritische rapport. Zo lukt het nog steeds maar niet om het aantal rijksambtenaren ‘substantieel terug te brengen’ en de uitgaven met ruim 20% te verlagen, zoals verschillende kabinetten al zeggen na te streven. Maar opvallend: voor het eerst in jaren is het in 2025 wél gelukt om de externe inhuur omlaag te brengen. De overheid heeft daar vorig jaar zo’n 13% aan uitgegeven, wel nog altijd meer dan de norm van 10%.
Bij de gemeenten is van zo’n daling nog minder sprake, blijkt uit de Personeelsmonitor 2025 die het A&O Fonds Gemeenten in mei publiceerde. Dat is ook wel verklaarbaar, want terwijl het verzuim bij Nederlandse gemeenten steeg naar 7,1%; het hoogste niveau in ruim 20 jaar, zei 73% te kampen met personeelstekorten. Toch wisten de gemeenten de uitgaven aan externe inzet terug te brengen van 17,5% naar 16,1% van de loonsom. Volgens het onderzoek voert inmiddels zo’n 70% van de gemeenten actief beleid om de inzet van externe krachten te beperken, wat ook een groot deel van de vaste personeelsgroei van 3,6% verklaart.
#6.Eerste Burgerberaad over arbeidsmarkt
Om in het land van gemeenten te blijven: het zogeheten Burgerberaad is daar al een tijdje in opmars om meer mensen bij de politiek te betrekken, of om beter te leren begrijpen hoe inwoners tegen een vraagstuk aankijken. En voor het eerst is er nu ook een Burgerberaad georganiseerd over de arbeidsmarkt. Althans: in mei kwam het Rotterdamse Burgerberaad op Zuid met zijn langverwachte 25 adviezen over werk en bestaanszekerheid naar buiten, waaronder een pleidooi om drempels weg te nemen die mensen belemmeren aan het werk te gaan, zoals een tekort aan of te dure kinderopvang, en onbegrijpelijke wet- en regelgeving.
Deelnemers aan het Burgerberaad benadrukten in de adviezen het belang van nabijheid, één plek en één vast gezicht. Uit de adviezen komt ook naar voren dat discriminatie bij solliciteren, op de werkvloer of in stages nog te vaak voorkomt, en dat gelijke kansen vragen om actief handelen. Het Burgerberaad heeft afgelopen jaren overigens al tot meerdere initiatieven geleid. Zo tekenden in november 2025 nog 8 uitzendbureaus – normaal gesproken concurrenten – een samenwerking om inwoners van Zuid met een afstand tot de arbeidsmarkt naar werk te begeleiden. Als de één geen passende vacature heeft, neemt een ander het over.
#7.Big Four: Meer A.I. dan audit gevraagd
Mei 2026 was natuurlijk ook weer een maand vol met A.I.-nieuws, niet in de laatste plaats door ons eigen event AI & Talent. Maar bijvoorbeeld ook Microsoft viel op, met zijn bekentenis dat A.I. vaak duurder is dan werknemers, of het nieuws dat A.I. zich zo snel ontwikkelt dat het nauwelijks meer mogelijk is goede software engineers te selecteren. En OpenAI’s Sam Altman krabbelde terug van zijn eerdere voorspelling van een nakende ‘Jobs Apocalyps‘.
Maar het opmerkelijkste nieuws kwam misschien wel van een recente analyse van de Financial Times, die liet zien dat de 4 grootste accountantskantoren van de wereld vorig jaar meer vacatures plaatsten voor A.I.-specialisten dan voor accountants. Functies waarvoor A.I.-vaardigheden vereist zijn, maakten in 2025 bijna 7% uit van de vacatures van Deloitte, EY, KPMG en PwC in Engelstalige landen, variërend van machine learning engineers tot experts op het gebied van AI-agents. Auditfuncties, die al langer een dalende trend vertonen in het totaalaantal vacatures, vertegenwoordigden in 2025 iets minder dan 3% van de vacatures.
Waarom nog duizenden euro’s betalen voor adviezen die ook A.I. kan geven, lijken steeds meer organisaties te beseffen.
Maar er past volgens HR-functionarissen van de Big Four wel een nuance bij de cijfers. ‘A.I. en audit sluiten elkaar niet uit als het gaat om werving en investeringen. Betrouwbare A.I. wordt steeds belangrijker, ook voor het auditproces’, aldus KPMG tegenover de Britse zakenkrant. Maar terwijl audit misschien een kerntaak blijft, ligt de traditionele adviesfunctie van de Big Four wel steeds meer onder vuur door A.I. Want waarom nog duizenden euro’s betalen voor adviezen die ook A.I. kan geven, lijken steeds meer organisaties te beseffen. Zeker als die consultants zélf ook steeds vaker hun toevlucht tot A.I. lijken te nemen…
In de rubriek ‘De maand in werving’ belichten we trends en ontwikkelingen voor iedereen in de wereld van recruitment. In mei 2026 iets belangrijks over het hoofd gezien? Meld het ons! En beluister hier de podcast over de afgelopen maand, waarin Geert-Jan Waasdorp en Peter Boerman nog eens op volledig eigen wijze het nieuws van achtergrond en commentaar voorzien:
Vorig jaar zette hij al (met het beoogde succes) zijn eigen dood in scène. Dit jaar wist Duo opnieuw de aandacht te trekken. De groene uil, bekend van taalapp Duolingo, besloot namelijk ontslag te nemen. Na al die jaren als mascotte te hebben gediend voor het bedrijf, vond hij het tijd om de wijde wereld in te trekken en te kijken welke uitdagingen nog meer op zijn pad konden komen, zo stelde hij in zijn officiële resignation letter. De uil, inmiddels omgedoopt tot Duo (resigned version), was uitgeput, meldde hij ook zelf.
Bezorger, verkoper, merkambassadeur, modelmedewerker en zelfs CEO: de kansen voor de kleine uil leken eindeloos.
Het duurde niet lang of met name in China vond de ontslagbrief weerklank. Zo genereerde hij op sociale media 108 miljoen (!) impressies, meer dan 100.000 interacties binnen de app, naast ook nog eens meer dan 150 vermeldingen in de pers. En ook opvallend: de uil kreeg van maar liefst 300 bedrijven een officiële uitnodiging toegestuurd: zou het misschien een idee zijn als hij bij hen in dienst kwam? Daaronder internationale namen zoals Subway, Burger King, Fila, Unilever, HP en Buick, naast grote Chinese merken zoals Meituan, Haidilao, Tencent, Honor, JD.com en Yili. Bezorger, verkoper, merkambassadeur, modelmedewerker en zelfs CEO: de mogelijkheden voor de kleine uil leken ineens eindeloos.
Campagne ‘omgedraaid’
Creatief bureau Fred & Farid Shanghai, dat al langer voor Duolingo werkt, en ook het ‘ontslag’ van de uil in scène had gezet, besloot op dat moment daar iets mee te gaan doen. Want als die 300 bedrijven al een groene uil in dienst wilden nemen, waarom zijn ze dan zoveel minder geneigd om ook Gen Z-medewerkers aan te nemen? De fictieve vacatures die Duo kreeg toegestuurd, werden dan ook ‘omgedraaid’, en omgezet in echte kansen voor jongeren, van wie er – zeker in China – velen kampen met burn-out en werkgerelateerde angsten. En zo werd het ‘nep-ontslag nemen‘ uiteindelijk ineens een soort maatschappelijke campagne.
‘Door de mascotte als een soort generatiespiegel te gebruiken, transformeerde Duolingo een simpele internetgrap in een collectief gesprek over de wens om ergens anders opnieuw te beginnen’, aldus bijvoorbeeld een van de vele analyses van het initiatief. ‘Deze aanpak doet denken aan hoe sommige Chinese platforms sociale gesprekken omzetten in massale participatie, waarbij de grenzen tussen memes, community-activatie en bedrijfscommunicatie vervagen’, stelt een ander.
‘Met een eenvoudige hoax slaagt Duolingo erin een sterke boodschap te installeren.’
En: ‘Een grap die ontstond op sociale media, die uitgroeide tot een gesprek tussen merken en vervolgens tot een generatiesignaal over werk.’ Of: ‘Met een eenvoudige hoax slaagt Duolingo erin om een sterke boodschap te installeren: merken kunnen, als ze luisteren naar de zwakke signalen van de arbeidsmarkt, sociale kwesties omzetten in het verenigen van wervingsmogelijkheden.’
De uil als bezorger
Duolingo zette de grap overigens ook voort in samenwerking met andere bedrijven. Zo liet het de uil (tijdelijk) als bezorger in dienst treden bij Meituan, een van de bekendste maaltijdbezorgbedrijven in China.Duo zette de gele helm op, reed op een e-bike en deed hetzelfde als een echte bezorger.‘Proving that if a green owl can job hop, Gen Z can, too. Just don’t forget your streaks while getting that dream offer’, zei de uil er zelf over. Maar de boodschap van de taalapp bleef onderwijl hetzelfde: als je tijd hebt om eten te bestellen, heb je ook tijd om je les af te maken…
We zien allemaal hoe snel de wereld, en daarmee ook de werkomgeving, verandert. Nieuwe technologische ontwikkelingen verhogen het tempo waarin we informatie verwachten te ontvangen, en veranderen tegelijkertijd de verwachtingen die we van onszelf hebben op de werkvloer. Met al deze veranderingen komt een vraag naar voren die urgenter voelt dan ooit: nu A.I. de manier waarop we werken hervormt, hoe zorgen we ervoor dat mensen zich nog steeds verbonden voelen?
Tijdens de eerste sessie van een nieuwe serie Expert Talks van Undutchables (Human by Design in the AI Era) verkenden experts hoe organisaties verder kunnen kijken dan puur technologische oplossingen. Recruitmentmanager Emmanuèle van Houdenhoven-Collard (Undutchables) en Kimberly Fuqua (Microsoft/ Luminous Leaders) bespraken daarin hoe je werkomgevingen creëert waarin mensen zich echt gezien, gewaardeerd en betrokken voelen. A.I. transformeert misschien de werkplek, maar het kan de menselijke ervaring daarin niet vervangen, zo was de centrale stelling.
De echte talentuitdaging
We horen vaak dat er een tekort aan talent is, maar zoals Fuqua aangaf, ligt het probleem níet in het ontbreken van talent. Het zit eerder in het feit dat organisaties moeite hebben om de juiste mensen aan te trekken, te integreren en te behouden. Zo geeft 56% van de bedrijven in Nederland en 77% wereldwijd aan moeite te hebben met het vinden van geschikt talent, vertelde ze. Opvallend genoeg bleek uit onze poll dat deelnemers de meeste druk niet ervaren bij het werven, maar bij het upskillen en bijscholen van hun huidige medewerkers.
Dit weerspiegelt een bredere verschuiving. A.I. versnelt veranderingen en bedrijven doen er alles aan om hun mensen bij te laten blijven. Tegelijkertijd zetten veel organisaties A.I. in om recruitment en werkprocessen te optimaliseren. Vrijwel elke afdeling zet nieuwe technologie in voor snellere screening, betere matching, efficiëntere administratie en hogere productiviteit. Op papier klinkt dat als de perfecte oplossing en de voordelen zijn duidelijk. Maar juist daar zie je in de praktijk ook spanning ontstaan.
Wie ontwerpt de ervaring?
Een van de krachtigste vragen uit de sessie was even eenvoudig als confronterend: als A.I. optimaliseert hoe we werken, wie ontwerpt dan nog hoe mensen werk ervaren? A.I. kan processen verbeteren, maar het kan geen vertrouwen of gevoel van verbondenheid creëren. Maar zonder die 2 elementen hebben zelfs de meest efficiënte systemen moeite om talent te behouden. Vanuit eigen recruitment-ervaring weten we dat technische vaardigheden zelden het probleem zijn. Wat mensen vertraagt, is vaak de onzichtbare werk-laag: culturele normen, ongeschreven regels en begrijpen hoe dingen écht werken binnen een organisatie.
Dit is vooral relevant voor internationale professionals. Zoals ook uit de discussie met het publiek bleek, hebben nieuwe medewerkers meer moeite met ‘ongeschreven regels’ en ‘culturele verschillen’ dan met technische onboarding. Dit inzicht is cruciaal voor werkgevers die meertalig talent aannemen. Als je cultuur en processen niet gericht zijn op verbondenheid, zullen zelfs de beste kandidaten niet blijven. Tegelijkertijd geldt dat als je technologie snel verandert of complex is, maar de medewerkerservaring positief is, talent eerder geneigd is om mee te groeien tijdens die veranderingen.
Geen cultuurinitiatief
Een gevoel van verbondenheid is in het A.I.-tijdperk niet alleen essentieel, maar ook minder afhankelijk van tools dan vaak wordt gedacht. Het draait om de menselijke factor. Een belangrijk inzicht uit Kim Fuqua’s verhaal is dat verbondenheid geen nice to have is of een los HR-initiatief. Het ontstaat ook niet vanzelf. Het is het resultaat van bewust ontworpen systemen. Dat betekent: verder kijken dan kernwaarden en focussen op hoe beslissingen worden genomen, hoe mensen worden betrokken en wie er wordt gehoord. In het tijdperk van A.I. is de manier waarop je samenwerkt belangrijker dan ooit.
Als er vooroordelen in je processen zitten, zal A.I. die vergroten.
Waarom? Omdat A.I. versterkt wat er al is. Als er vooroordelen in je processen zitten, zal A.I. die vergroten. Als er blinde vlekken in je cultuur zitten, maakt A.I. die zichtbaarder. Bekende voorbeelden van bevooroordeelde recruitment-algoritmes of ontspoorde chatbots zijn geen uitzonderingen, maar waarschuwingen. Met andere woorden: A.I. repareert je cultuur niet. Het weerspiegelt deze en vergroot het uit.
De businesscase voor verbondenheid
Verbondenheid wordt vaak in menselijke termen besproken, maar heeft ook een duidelijke zakelijke impact. Een opvallende statistiek uit de sessie liet zien dat organisaties met een sterk gevoel van verbondenheid tot 75% minder ziekteverzuim kunnen hebben. Dat is niet alleen een enorm cultureel voordeel, maar tegelijk ook een directe aanjager van productiviteit. Medewerkers die zich gezien, gehoord en gewaardeerd voelen, zijn meer betrokken, veerkrachtiger en blijven langer. In een competitieve arbeidsmarkt is behoud net zo belangrijk als aantrekken.
Een ander belangrijk thema is de kloof tussen hoe snel organisaties A.I. implementeren en hoe voorbereid medewerkers zich voelen om ermee te werken. De cijfers spreken voor zich. Ongeveer 42% van de medewerkers maakt zich zorgen over baanverlies door A.I. en 24% voelt zich niet voorbereid om ermee te werken. Toen we deelnemers vroegen hoe zeker zij zijn van eerlijk en transparant A.I.-gebruik binnen hun organisatie, gaf het merendeel aan slechts enigszins zeker te zijn of het niet goed te weten.
‘Zonder een sterke basis zal zelfs de beste technologie moeite hebben om resultaten te leveren.’
Die onzekerheid is belangrijk. Zonder vertrouwen vertraagt adoptie. Zonder transparantie groeit weerstand. En zonder een sterke basis zal zelfs de beste technologie moeite hebben om resultaten te leveren. Daarom is regelgeving zoals de EU AI Act ook zo belangrijk. Deze regels benadrukken de noodzaak van verantwoorde, transparante en controleerbare A.I., vooral in impactvolle (‘high risk‘) processen zoals recruitment. Maar alleen voldoen aan regelgeving en trainen is niet genoeg. Organisaties moeten ook intern vertrouwen opbouwen.
Wat kunnen werkgevers nu doen?
In plaats van alles tegelijk te willen veranderen, was het advies uit de sessie uiteindelijk verrassend praktisch: begin klein. Oftewel: kijk naar één systeem, één proces of één beslismoment. Stel eenvoudige maar krachtige vragen: wie is hier consistent succesvol, en waarom? Wie krijgt toegang tot kansen, en wie niet? Van daaruit kunnen organisaties bewuster gaan ontwerpen.
Fuqua introduceerde ook het idee van ‘een mensgericht A.I.-playbook.’ Geen theoretisch document, maar een praktische leidraad om systemen te auditen en verbondenheid in dagelijkse processen te integreren. Combineer dit met een goede trainingsstrategie en ondersteuning voor medewerkers in A.I.-gebruik en je bent een heel eind op weg. Maar vergeet ook naar leiderschap niet. Medewerkers kijken naar wat leiders doen, niet alleen naar wat ze zeggen. Het goede voorbeeld geven in verantwoord A.I.-gebruik, ruimte creëren voor feedback en kleine, behapbare leermomenten introduceren kan een groot verschil maken in reductie van angst en de opbouw van vertrouwen, zo bleek.
Een andere kijk op DEI
De al 6 jaar in Nederland wonende Fuqua sloot af met een helder advies over hoe je diversiteit en de menselijke factor beter kunt integreren: stop met het framen als DEI. Zie het liever als performance en productiviteit. Het verschil dat dit maakt, zowel bij management als teams, is vaak groot, omdat het zo onderdeel wordt van de strategie in plaats van een bijzaak. Wanneer mensen zich verbonden voelen, presteren ze beter. Wanneer organisaties ontwerpen voor inclusie, behouden ze talent effectiever. Deze mindset kan het gesprek veranderen en leiden tot meer gezamenlijke successen, zo is haar rotsvaste overtuiging.
‘In het A.I.-tijdperk ontstaat verbondenheid niet vanzelf. Je moet het ontwerpen.’
Kortom: A.I. kan ons sneller, slimmer en efficiënter maken. Maar het kan ons niet empathischer, inclusiever of menselijker maken. Die verantwoordelijkheid ligt nog steeds bij ons. Voor werkgevers die internationaal en meertalig talent aannemen, is dit extra relevant. Technologie helpt de juiste kandidaten te vinden en processen te optimaliseren, maar alleen een goed ontworpen, mensgerichte werkomgeving zorgt ervoor dat zij blijven en samen groeien binnen een veranderende werkwereld. Als er één kernboodschap is om mee te nemen, dan is het deze: in het A.I.-tijdperk ontstaat verbondenheid niet vanzelf. Het wordt ontworpen.
Over dit artikel
Dit artikel is geschreven door digital & content marketeer Aubrey de Wilde (Undutchables). Het betreft de eerste aflevering van een nieuwe serie Expert Talks die dit recruitmentbureau van internationale professionals jaarlijks organiseert. In de volgende sessie, op 18 september, gaat het om Scaling Gender Equity & Women’s Leadership Across the Enterprise. Inschrijven kan hier:
‘The biggest shift I’ve ever seen in recruiting.’ Johnny Campbell opende zijn verhaal op het circuit in Zandvoort woensdag met een flinke wake-upcall. Hij loopt al ruim een kwart eeuw rond in het werving- en selectievak. En in die tijd zag hij van alles voorbij komen. Van faxen en uitgeprinte cv’s en motivatiebrieven tot jobboards en Indeed. Maar nog nooit zag hij zó’n grote verandering als nu met de opkomst van A.I. De totale fundamenten van het vak staan nu ter discussie, aldus de CEO en oprichter van SocialTalent, het internationaal grootste e-learningplatform voor recruitment en talentmanagement ter wereld.
Het enige probleem, zo hield hij de bijna 350 door Carerix uitgenodigde gasten voor: zijn recruiters hier wel voldoende op voorbereid? Campbell brengt zijn tijd tegenwoordig door met grote recruitmentteams bij multinationals die 20.000 tot 100.000 mensen per jaar aannemen. Wat hij overal ziet: de druk neemt toe om met minder mensen hetzelfde – of meer – volume te realiseren. Op basis van een onderzoek onder honderden HR-directeuren dat hij aanhaalde bleek bijvoorbeeld dat 78% van de organisaties afgelopen jaar hun technologiebudget verhoogde, terwijl tegelijkertijd 45% het aantal recruiters inkromp.
Aanbod binnen 8 minuten
Minder mensen, meer tech dus. Toch waarschuwt Campbell voor de simplistische conclusie dat A.I. ‘alle recruiters gaat vervangen.’ Hij ziet dat dit wél al in bepaalde segmenten gebeurt. Als voorbeeld noemde hij UPS, dat jaarlijks zo’n 260.000 mensen aanneemt, waarvan 92% magazijnmedewerkers en chauffeurs. Het bedrijf integreerde voor deze groep een volledig A.I.-procedure, via een chatbot waarbij kandidaten hun volledige sollicitatie- en beoordelingstraject doorlopen via sms. Het resultaat: een aanbod binnen 8 minuten, betere kandidaatervaring, hogere retentie en betere quality of hire. En ook nog… 400 recruiters die werden ontslagen.
‘Je hoofd in het zand steken en denken dat dit niet gebeurt, is naïef. Maar de vraag is wat wij ermee doen’, aldus Campbell, die een helder onderscheid maakte tussen twee strategieën die organisaties kunnen volgen met AI in recruitment: automatiseren, of augmentation, in het Nederlands: verbetering. Daarbij gaat het verder dan alleen méér efficiency: het gaat om het verheffen van de rol van de recruiter tot die van echte talent adviseur. Volgens hem zit daar – en daar alleen – de echte toekomst van het vak.
Advies gevraagd
Campbell vergelijkt het met zijn relatie tot advocaten. Hij haat het om uren aan facturen te betalen voor juridisch onderzoek of het opstellen van documenten – werk dat Claude of ChatGPT in seconden kan doen. Maar hij wil wél betalen voor het waardevolle adviesgesprek: wat zijn mijn risico’s, wat zijn mijn opties, wat raad jij als expert aan? En precies zo is het in recruitment, stelt hij. ‘Ik wil niet betalen voor een recruiter die 18 uur op LinkedIn zoekt en me vervolgens 3 cv’s stuurt. Ik wil de 3 cv’s, én een gesprek. En ik wil advies over mijn vraag voordat je überhaupt begint met zoeken.’
Campbell toonde een diagram dat ooit 9 jaar geleden werd gepubliceerd en vorig jaar opnieuw de ronde deed op LinkedIn – zonder dat er ook maar 1 ding op was veranderd. Het onderscheidt taken op twee assen: de moeilijkheid om ze te automatiseren, en de toegevoegde waarde van menselijke aanwezigheid. Linksboven: makkelijk te automatiseren en weinig menselijke toegevoegde waarde: cv’s screenen, systemen bijwerken, interviews plannen. Rechtsboven: lastig automatiseerbaar en veel menselijke waarde: onderhandelen over arbeidsvoorwaarden, kandidaten overtuigen, de cultuur van een klant doorgronden, strategic workforce planning.
Onrealistisch
‘Wat 9 jaar geleden voelde als een sprookje, is vandaag werkelijkheid’, aldus Campbell. ‘Wie die rechterkant nog niet ontwikkelt, loopt achter. Tegelijkertijd is dat makkelijker gezegd dan gedaan. Als recruiters vandaag hun hele dag vullen met administratie, is het onrealistisch om morgen te vragen 4 keer zoveel tijd aan klanten en kandidaten te besteden. De randvoorwaarden moeten eerst worden gecreëerd.’
‘Die persoon heeft enorme waarde. En al jullie mensen moeten leren die persoon te zijn.’
Campbell is openhartig over hoe hiring managers kijken naar de recruitmentsector: zelden positief. ‘Ze zien ons op zijn best als: een noodzakelijk kwaad. Als A.I. ons al volledig kon vervangen, deden ze het morgen.’ Maar er is altijd die ene uitzondering: de recruiter die ze bellen ook als er geen vacature is. Voor marktinzichten. Voor advies over arbeidsmarktstrategieën. ‘Die persoon heeft enorme waarde. En al jullie mensen moeten leren die persoon te zijn.’
4C-framework
Om die stap te maken, beschreef Campbell een consultatief gespreksmodel dat hij het 4C-framework noemt: Context (waarom is deze rol er nu?), Critical impact (wat is de impact als je dit niet invult, of juist wél goed invult?), Commercial insight (wat gebeurt er in de markt, bij concurrenten, qua salarissen en skills?) en Conversational influence (hoe geef je advies dat het gesprek vormgeeft?). Hij heeft dit vertaald naar een A.I.-rollenspelomgeving waarmee recruiters zelf kunnen oefenen en zichzelf kunnen scoren op hoeveel procent van het gesprek ze écht adviseur waren – en hoeveel procent toch meer uitvoerder.
Een nuance die Campbell aanbrengt: de aanpak verschilt per regio. In de VS is de dominante beweging momenteel ‘sneller, goedkoper, minder mensen’. In Europa ziet hij een andere ontwikkeling: er wordt meer geïnvesteerd in het verhogen van de kwaliteit van recruitment. Klanten vragen niet alleen om cv’s, maar om advies, marktinzicht, workforce-strategie. Dat heeft deels te maken met wetgeving – in Europa kun je mensen minder makkelijk ontslaan – maar ook met een andere verwachting van de relatie, zegt hij.
De weg vooruit
Campbell sluit dan ook af met een duidelijke boodschap: de toekomst vraagt om automatisering én augmentation, niet het één of het ander. Begin dus met het automatiseren van de transactionele taken. Maar maak vervolgens ook de ruimte om recruiters te laten groeien naar echte talentadviseurs. Investeer in andere vaardigheden: stakeholdermanagement, commercieel inzicht, presenteren met data, begrijpen van A.I.-wetgeving en onderhandelen. ‘De enige recruiter die over een paar jaar overbodig is, is degene die ook dan nog uitsluitend administratieve taken doet.’
Het was een mooie opmaat naar de rest van de dag, waarin Carerix een hele berg aan nieuwe featurespresenteerde, van een Notetaker om je sollicitatiegesprekken vast te leggen, tot een Adaptive Recruitment Framework, dat recruiters volledig laat werken vanuit één scherm, en het eerste voorbeeld van een werkende MCP. De metaforen met de locatie waar we waren – het circuit – lagen er soms wél erg dik bovenop. Maar één ding waar CEO Hans de Groot de dag mee begon, bleef zeker overeind. En dat was: ‘De baan verandert’. Dat geldt natuurlijk zowel de Formule 1 als recruitment. Degene die daar het best op inspeelt, zal uiteindelijk het eerst de finishlijn passeren.
Het is altijd weer een spannend moment, de uitgave van een nieuwe versie van het zogeheten Fosway 9-Grid™, de analyse van de belangrijkste aanbieders van technologie op de markt van werving en recruitment, afgezet tegen aan de ene kant hun potentieel en aan de andere kant hun prestaties. Het levert elk jaar een diagram op waarbij vooral de plek rechts bovenin begerenswaardig is, omdat daar de bedrijven zitten met zowel de beste prestaties en de grootste potentie. En het is juist dáár dat Fosway ook dit jaar (weer) ruimte heeft geboden voor een mooi stukje Hollands Glorie, in de vorm van het Rotterdamse VONQ.
Maar misschien nog wel interessanter dan het grote overzicht van Talent Acquisition-tools (waarin we onder meer ook van oorsprong Nederlandse bedrijven als Tellent Recruitee en Appical tegenkomen), is dit jaar wel de bijgaande trendsanalyse, die vooral laat zien hoe A.I. het werkveld van de recruiter in razend tempo aan het veranderen is. Welke 10 ontwikkelingen springen daarbij het meest in het oog?
#1.De arbeidsmarkt: gepolariseerd, niet hersteld
De Europese arbeidsmarkt bevindt zich in een complexe situatie die niet simpelweg te omschrijven is als ‘krap’ of ‘ruim’. Er zijn nog steeds structurele tekorten in specifieke (vaak technische) vakgebieden, maar tegelijkertijd ligt de vraag naar traditioneel populaire rollen – zoals software-engineers en marketingprofessionals – ver onder vroegere pieken. A.I. verhoogt de druk op instapfuncties en procesintensief werk, terwijl geopolitieke onzekerheid en zwakke economische groei werkgevers voorzichtiger maken. Voor TA-leiders is de uitdaging onderscheid te maken tussen échte schaarste aan talent en interne onzekerheid.
#2. De vacature: niet langer startpunt
Organisaties stellen steeds vaker de fundamentele vraag of een functie überhaupt door een nieuw persoon ingevuld moet worden, voordat externe werving begint. Moet een mens het werk doen, of kan A.I. het (deels) overnemen? Moet de functie op een bepaalde locatie zitten, of kan dat flexibeler? Gaat het om een vaste baan, of een andere vorm? Zeker in Europa, waar arbeidsbescherming en ondernemingsraden personeelsbeslissingen zwaarder maken, is dit geen lichte afweging. TA-leiders moeten daarom eerder en actiever deelnemen aan bredere personeelsgesprekken, in plaats van te wachten tot een vacature op hun bureau belandt.
Martijn Hemminga (rechts) presenteert de nieuwe versie van het Recruitment Tech Landscape, waarop alle (Nederlandse) aanbieders van tech zijn terug te vinden.
#3.Wervingsportfolio’s: grilliger
Het klassieke onderscheid tussen ‘wervingsstop’ en ‘herstel’ dekt niet meer de lading. De realiteit van 2026 is genuanceerder: organisaties werven actief voor kritische functies en schaarse specialismen, maar remmen bewust af bij instapfuncties en rollen waarvan het takenpakket door A.I. aan het veranderen is.
Het klassieke onderscheid tussen ‘wervingsstop’ en ‘herstel’ dekt niet meer de lading.
Recruiters moeten daarop inspelen door bijvoorbeeld warme kandidaten-pipelines te onderhouden voor functies die later goedgekeurd of verplaatst kunnen worden. De toegevoegde waarde zit steeds minder in het efficiënt verwerken van elke aanvraag, en steeds meer in het helpen bepalen welke aanvragen prioriteit verdienen.
#4.Quality of Hire: blijft blinde vlek
Organisaties verwachten dat nieuwe medewerkers goed presteren, snel ingewerkt raken en blíjven – maar dat is niet meer genoeg. In een wereld waar A.I. workflows en vereiste vaardigheden voortdurend verandert, moeten nieuwe medewerkers ook digitaal vaardig, aanpasbaar en leergierig zijn.
Het grote probleem is dat de meeste TA-afdelingen hun kwaliteits-metrics nog altijd richten op het wervingsproces zelf: snelheid, kosten en conversie. Maar de échte kwaliteitsindicatoren – tijd tot competentie, prestaties in de praktijk, vaardigheidsgroei en retentie op lange termijn – komen pas veel later beschikbaar. Bovendien maken privacywetgeving, interne afspraken en gefragmenteerde systemen het in Europa extra moeilijk om deze data te verzamelen en te vergelijken. Zolang dit niet verbetert, blijft kwaliteit van aanwerving een rapportagewens in plaats van een echte beslissingsgrondslag.
#5.HCM-suites: winnen terrein
Onder druk van platformconsolidatie en kostenbeheersing versterken ook grote HCM-leveranciers hun wervingsfunctionaliteit steeds verder. Dit maakt het voor gespecialiseerde TA-suites moeilijker hun meerwaarde te bewijzen, zeker als de wervings-workflows van een organisatie relatief ‘standaard’ zijn.
De druk is het grootst bij middelgrote ondernemingen, waar IT- en HR-resources beperkter zijn en de kosten van implementatie en integratie van extra systemen duidelijk zichtbaar. Gespecialiseerde TA-aanbieders blijven succesvol als hun onderscheidend vermogen écht het verschil maakt, maar ook dan moeten ze aantonen – steeds vaker via A.I.-functionaliteit – dat ze significant beter presteren dan de HCM-suite.
#6. Sollicitatieproces: wrijving is terug
Jarenlang werkten recruiters hard om het sollicitatieproces zo laagdrempelig mogelijk te maken, gedreven door schaarste aan talent. Nu de arbeidsmarkt is afgekoeld en A.I. het volume verder opdrijft, zien veel organisaties vollere pipelines – maar dat betekent niet automatisch: betere kandidaten. De reactie is vaak: snellere selectie. Oftewel: geschiktheidscontroles, pre-screeningsvragen en drempelstappen vroeg in de funnel.
Begrijpelijk, maar riskant, stelt het rapport. Het kan kandidaten namelijk afschrikken en een terugkeer betekenen naar het kandidaat-onvriendelijke sollicitatieproces dat organisaties juist probeerden te vermijden. Elke vorm van wrijving moet transparant, proportioneel en functiegerelateerd zijn, en de kwaliteit van de besluitvorming verbeteren – niet slechts het volume terugdringen, aldus de Fosway-onderzoekers.
#7. A.I.-verantwoordelijke: werkgever, niet leverancier
Leveranciers kunnen mooie beloftes doen over verantwoorde A.I., bias-testen en ethische algoritmes, maar werkgevers kunnen daar juridisch en operationeel niet op leunen. De werkgever moet zélf kunnen uitleggen hoe A.I. zijn wervingsproces beïnvloedt, zeker als A.I. een rol speelt bij screening, matching, rangschikking of afwijzing van kandidaten.
Dit stelt nieuwe eisen: werkgevers moeten configuraties documenteren, audit trails bijhouden en verantwoording kunnen afleggen tegenover kandidaten, toezichthouders en OR’en. Het risico is niet alleen slecht gebruik van A.I., maar ook het onvermogen om achteraf te verklaren hoe een wervingsbeslissing tot stand is gekomen.
#8. Salaristransparantie: maakt zwakke intake zichtbaar
De EU-richtlijn inzake salaristransparantie dwingt organisaties meer informatie over beloning openbaar te maken bij het adverteren van functies. Dat klinkt als een HR-vraagstuk, maar raakt ook direct aan het intakegesprek bij een vacature.
In de praktijk wordt een vacature nog vaak opengesteld voordat het functieniveau, het salarisbereik, de locatie en de vereiste skills volledig zijn uitgekristalliseerd. Die inconsistenties waren vroeger intern op te lossen; nu worden ze zichtbaar voor kandidaten én toezichthouders zodra een functie op de markt komt. Het intakegesprek is daarmee geen proceshygiëne meer, maar een serieus compliance-punt.
Cv’s waren natuurlijk altijd al een matige indicator voor toekomstige werkprestaties, maar nu kandidaten op grote schaal A.I. gebruiken om hun cv te optimaliseren en precies af te stemmen op vacatureteksten, neemt de informatiewaarde ervan zienderogen verder af.
Werkgevers hebben daarom behoefte aan meer robuuste vormen van competentievalidatie: AI-simulaties voor klantgerichte rollen, gestructureerde interviews, functierelevante assessments en – waar nodig – diepere certificering voor gereguleerd werk. Tegelijkertijd moet dit in Europa voldoen aan strikte privacyvereisten en aantoonbaar functierelevant zijn, anders vervangen organisaties een zwak selectiecriterium door een robuuster maar juridisch kwetsbaar alternatief. Kortom: een uitdaging, zoals het Fosway-rapport het samenvat.
#10. A.I.-interviews: verandert gevoeligste laag
En dan komen we bij de tiende en laatste trend die het rapport signaleert: de toenemende aandacht voor het sollicitatiegesprek, met name ook door de ontwikkelingen van A.I. op bijvoorbeeld het gebied van voice. A.I.-gestuurde interviews kunnen bijvoorbeeld capaciteitsdruk verlagen en zijn met name nuttig bij grote volumes of gestructureerde, herhaalbare beoordelingen, concluderen de onderzoekers. Maar, stellen ze ook: deze ontwikkeling brengt automatisering ook naar het deel van het wervingsproces dat kandidaten ‘het meest direct raakt’.
Het cruciale onderscheid voor Europese kopers, zo onderstrepen ze: A.I. gebruiken om vragen te stellen, antwoorden vast te leggen en menselijke interviewers te ondersteunen is één ding. Maar A.I. laten meewegen in de beoordeling van geschiktheid of het adviseren van een doorstroom- of afwijzingsbeslissing? Dat is van een heel andere orde. Dan wordt A.I. onderdeel van de selectielaag, en juist dat vereist strenge governance: transparantie naar kandidaten, toegankelijkheid, taalgelijkheid, monitoring op bias en duidelijke audit trails, voordat A.I.-interviews überhaupt live gaan.
Foto’s: in Utrecht vond vorige week donderdag het jaarlijkse Recruitment Tech Demo_Day plaats, een event met leveranciers van recruitmenttechnologie in Nederland. Fotografie: Bas de Meijer.
CACTUS Canvas
