Hoe een wereldwijde welzijnscrisis leidt tot steeds minder bedrijfsprestaties

Sinds 2019 vraagt Indeed aan al zijn gebruikers om gegevens te verstrekken over hun welzijn bij de bedrijven waar ze momenteel of eerder voor hebben gewerkt. Inmiddels hebben miljoenen mensen dat al gedaan, op verschillende onderdelen, in allerlei landen. Slimme onderzoekers van de universiteiten van Harvard en Oxford hebben die gegevens nu voor het eerst gelegd naast de prestaties van al die bedrijven waarover werd gerapporteerd. Hun conclusie is even sterk als eenduidig: blije werknemers zorgen vaker voor tevreden aandeelhouders en betere beurskoersen. Oftewel: welzijn loont.

De wereldwijde mentale crisis zou inmiddels ‘epidemische proporties’ hebben aangenomen.

Dat is het goede nieuws van de dag, want aan de andere kant schreef de Financial Times deze week juist over een wereldwijde mentale crisis, die inmiddels ‘epidemische proporties’ heeft aangenomen, en steeds schadelijker wordt voor de wereldeconomie. Volgens de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) en de Internationale Arbeidsorganisatie (ILO) gaan er jaarlijks 12 miljard (!) werkdagen verloren in de wereld als gevolg van depressie, stress en angst. Totale kosten: jaarlijks 1 biljoen, oftewel: 1.000 miljard dollar.

Investeren in mental health

Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat het probleem vooral acuut is onder mensen die in het bedrijfsleven werken, voornamelijk in de financiële sector en verzekeringen. En zoals onderzoek van MindForward aantoont, voelen werknemers zich gesteund in bedrijven waar dit probleem niet wordt onderdrukt, werken ze efficiënter, verlaten ze hun werkplek niet en neemt de productiviteit op het werk toe. Deskundigen waarschuwen dan ook dat bedrijven meer moeten investeren in de geestelijke gezondheid van hun werknemers en openlijk met hen over het probleem moeten praten. Daar zou volgens hen iedereen van profiteren.

Ook in Nederland is het probleem groot. Dit jaar zagen arbodiensten een stijging van 8% in verzuim door stressgerelateerde klachten. Vergeleken met 5 jaar geleden is zelfs sprake van een toename van 30%, zo melden de arbodiensten ArboNed en HumanCapitalCare. Zij stellen dat inmiddels 1 op de 4 verzuimdagen stress als oorzaak heeft. En het blijkt een vicieuze cirkel: uitval van de ene medewerker leidt sneller tot overbelasting bij de overgebleven mensen, en zo ook weer tot nieuwe uitval.

‘Als we goed voor onze mensen zorgen, zorgen zij goed voor het bedrijf.’

Zo komen we weer terug op het onderzoek waar de gegevens van Indeed aan hebben bijgedragen, van academici Jan-Emmanuel De Neve en George Ward (Oxford) en Micah Kaats (Harvard). ‘Dit is het meest uitgebreide onderzoek tot nu toe dat het welzijn van werknemers koppelt aan financiële en beursprestaties’, aldus De Neve. Diana Han, Chief Health and Wellbeing Officer bij Unilever, zei dat de studie ‘een aanvulling vormt op een groeiend aantal onderzoeken die de concurrentievoordelen van een gezond en welvarend personeelsbestand aantonen: als we goed voor onze mensen zorgen, zorgen zij goed voor het bedrijf.’

Wildgroei aan welzijnsprogramma’s

Sinds het begin van de Covid-19-pandemie is er een wildgroei aan welzijnsprogramma’s die zijn ontworpen om werknemers te behouden en gemotiveerd te houden. Het bewijs van hun effectiviteit op individuen en de bredere implicaties voor de bedrijfsvoering blijft echter beperkt. Eerdere studies hadden moeite om met statistische significantie de waarde van specifieke interventies of het verband tussen welzijn en bedrijfsprestaties aan te tonen. Onderzoek was vaak gericht op beperkte steekproeven van zelfgeselecteerde werknemers, of op bedrijven en welzijnsprogramma’s die moeilijk te repliceren en op schaal te testen waren.

Een bijzonder stukje doomsday zo vlak voor de Kerstdagen: steeds grotere personeelstekorten leiden tot steeds meer stress. Goed nieuws is er gelukkig ook: uit nieuw onderzoek blijkt ook dat aandacht voor welzijn juist heel goed is voor de prestaties.

Het Oxford- en Harvard-onderzoek probeert dat te doorbreken aan de hand van de Indeed Work Wellbeing Score, een index die enquêteantwoorden op een 5-puntsschaal combineert over 4 niveaus: werkgeluk, purpose, werktevredenheid en (omgekeerd gecodeerde) stress. ‘We ontdekten daarbij dat het welzijnsniveau van bedrijven niet alleen voorspellend is voor de huidige bedrijfsprestaties, maar ook voor toekomstige bedrijfsprestaties’, aldus De Neve. Dat is ook interessant nieuws voor beleggers, zegt hij: die zouden zich volgens hem het best kunnen richten op bedrijven met de hoogst (op Indeed) gemeten welzijnsniveaus. 

Relevant voor recruitment

De relevantie voor recruitment zit hem volgens de onderzoekers vooral erin dat bedrijven die welzijn van hun medewerkers duidelijk vooropstellen niet alleen hen aantrekkelijker kan maken op de arbeidsmarkt, maar bijvoorbeeld ook kan zorgen voor lagere looneisen: uit eerder onderzoek bleek al dat werknemers bereid zijn salaris in te ruilen voor een baan waar hun welzijn meer tot uiting komt. En de openlijke welzijnsscores op Indeed blijken daarbij te helpen: sollicitanten blijken bedrijven met een lagere score links te laten liggen, terwijl ze vaker solliciteerden bij bedrijven met een gemiddeld genomen hoger geluksgevoel.

‘Erbij horen is waarschijnlijk de beste voorspeller van welzijn op de werkplek.’

Het onderzoek ontdekte trouwens dat het verband tussen lagere stress bij werknemers en sterkere bedrijfsprestaties zwakker was dan de verbanden met geluk, tevredenheid en purpose van werknemers. De auteurs betoogden dat dit kan komen doordat stress zowel positieve als negatieve effecten kan hebben op bedrijfsresultaten. ‘Erbij horen is waarschijnlijk de beste voorspeller van welzijn op de werkplek. Mensen willen als mens worden behandeld [en] vrienden op het werk hebben’, concludeert onderzoeker De Neve. ‘Dit is wat mensen gelukkig maakt en houdt op het werk  – meer dan het salaris dat bij de baan hoort.’

Lees ook

Van de cryptohype is op de arbeidsmarkt nog bar weinig te merken

Nee, die bitcoins die je altijd op plaatjes ziet, die bestaan dus niet echt. Het hele idee van de digitale munt is nu namelijk net dat het géén fysieke munten heeft. Maar net zoals er dus geen munten zijn, blijken er ook nauwelijks vacatures te vinden die met crypto’s te maken hebben. Terwijl de cryptohype alle records breekt, en de ene na de andere YouTuber vertelt hoe je er snel rijk mee kunt worden, reageert de ‘normale’ arbeidsmarkt daar nog niet of nauwelijks op. Sterker nog: de vraag naar cryptogerelateerde skills en kennis bereikte haar piek in (de zomer van) 2022 en is daarna alleen maar afgenomen.

Bron: jobfeed.nl, bewerkt door Intelligence Group

Op dit moment zijn er in Nederland elke maand minder dan 100 vacatures waarin ‘crypto’ of gerelateerde termen als Bitcoin, NFT, Bitbucket, Bitlocker, Ledger, of Ripple voorkomen. Rekken we de markt op naar de vacatures van ook crypto-aanverwante bedrijven, dan ligt de vraag op 400 vacatures per maand. Beide arbeidsmarkten liggen nu gemiddeld 55% lager dan in 2022. Gezien de groei van de waarde van Bitcoin en de push- en bullmarkt die in Amerika aan het ontstaan is rondom crypto met het presidentschap van Donald Trump, lijkt de lage arbeidsmarktvraag vooral stilte voor de storm.

Crypto-skills zijn ICT-skills

De top-5 functies waarin het meeste gevraagd wordt naar cryptoskills zijn: Java-ontwikkelaar, Software engineer, DevOps engineer, Tester software en Full stack developer. Nagenoeg alle functies waarin om cryptoskills wordt gevraagd zijn dus in de ICT of ICT-gerelateerd. Een ander beeld zien we bij de 10 grootste vragers naar cryptoskills. Dat zijn:

  1. CGI
  2. Belastingdienst
  3. Thales
  4. Politie
  5. Voort
  6. YER
  7. IT-Contracts
  8. Blue Trail
  9. Bright Professionals
  10. DC Engineers

Naast de Belastingdienst en Politie, die vanuit een financieel controlerende rol mensen zoeken met cryptoskills, zijn het vooral detacheerders en consultants die veel vacatures hebben met een vraag naar cryptoskills. ABN Amro is opvallend genoeg de enige bank in de top-40 met grootste vragers. Bij die 40 grootste vragers ontbreken opvallend genoeg instituties als DNB, AFM of andere toezichthouders.

Skill for the future

‘Kennis van en grip op crypto zijn essentieel voor financiële en controlerende instellingen, nu het er alle schijn van heeft dat het belang van crypto de komende jaren sterk zal blijven doorgroeien’, aldus Geert-Jan Waasdorp, directeur arbeidsmarkt Intelligence Group. ‘Naast A.I. is dit echt een skill for the future waarop veel organisaties stevig zouden moeten inzetten.’

‘Het heeft er alle schijn van dat financieel controlerende instellingen hierin nu al op wervingsachterstand staan.’

‘Gelukkig zijn detacheringsbureaus en ook zzp’ers flink ingesprongen op deze skill for the future waardoor andere organisaties kunnen opschalen’, ziet hij. ‘Het is wel mijn dringende advies aan financieel controlerende instellingen om stevig in te zetten in het ontwikkelen en aantrekken van cryptoskills omdat ontwikkelingen snel gaan en dat het er alle schijn ervan heeft dat ze nu al op wervingsachterstand staan.’

Lees ook

38% zzp’ers blijkt al opdrachten mis te lopen door naderende handhaving Wet DBA

De onzekerheid rond de opheffing van het handhavingsmoratorium per 1 januari 2025 heeft een grote impact op de arbeidsmarkt. Uit een nieuwe meting van HR-techdienstverlener HeadFirst Group, onder 1.201 zelfstandig professionals, blijkt dat inmiddels 38% van hen zegt hierdoor 1 of zelfs meerdere opdrachten mis te lopen. Dit is een sterke toename ten opzichte van de 25% die in september 2024 werd gemeten. Daarnaast overweegt nu 18% van de zelfstandigen te stoppen met ondernemen, een stijging van 15% ten opzichte van eerder dit jaar.

Maar liefst 3 op de 4 zzp’ers denkt dat het na 1 januari 2025 moeilijker wordt om opdrachten te vinden.

Naast de directe gevolgen groeit ook de bezorgdheid over de toekomst. Waar in september 57% van hen nog verwachtte dat het na 1 januari 2025 moeilijker zou worden om opdrachten te vinden, is dit nu gestegen naar maar liefst 74%. HeadFirst Group-CEO Marion van Happen spreekt dan ook haar zorgen uit. ‘Deze cijfers laten zien dat de onzekerheid in de markt groeit. Zowel zelfstandigen als opdrachtgevers ervaren nog steeds onduidelijkheid en complexiteit, wat leidt tot terughoudendheid. Dit is een zorgwekkende trend die we gezamenlijk moeten aanpakken, om zo de rust te bewaren op een krappe arbeidsmarkt.’

Onduidelijkheid als knelpunt

Van Happen noemt het ‘essentieel dat organisaties hun processen op orde krijgen, in gesprek gaan met zzp’ers en realiseren dat het na 1 januari 2025 gewoon nog mogelijk is om zzp’ers op een effectieve en verantwoorde manier in te huren voor opdrachten. Als HR-dienstverlener ondersteunen wij hier graag bij.’ De Rijksoverheid lanceerde in september een publiekscampagne om zzp’ers en opdrachtgevers te informeren over de opheffing van het handhavingsmoratorium, en de Belastingdienst publiceerde een afwegingskader om zo meer duidelijkheid te verschaffen over het beoordelen van een arbeidsrelatie.

‘Het afwegingskader is te algemeen, alle criteria zijn multi-interpretabel.’

Daarnaast werkt de Belastingdienst intensief samen met brancheverenigingen en koepelorganisaties om de boodschap verder te verspreiden. Hierdoor is ruim 80% van de zelfstandig professionals nu goed op de hoogte van wat er verandert per 1 januari 2025. Toch biedt het afwegingskader op de site van de Belastingdienst volgens veel van hen weinig verlichting: slechts 15% geeft aan dat het kader duidelijkheid schept over hun arbeidsrelatie. Eén respondent verwoordde het als volgt: ‘Het afwegingskader is te algemeen, alle criteria zijn multi-interpretabel en het biedt geen concrete handvatten voor specialistische of langdurige opdrachten.’

Oproep tot actie en samenwerking

Met de naderende verandering roept Van Happen op tot rust bij opdrachtgevers en zzp’ers, duidelijke informatievoorziening en intensieve samenwerking tussen overheid, marktpartijen, brancheverenigingen en maatschappelijke organisaties. ‘De snelle ontwikkelingen vragen om voortdurende monitoring, goede onderlinge communicatie tussen de betrokken partijen en tijdige acties om de impact te beperken’, zegt ze. ‘Als grote HR-dienstverlener willen wij onze verantwoordelijkheid blijven nemen door opdrachtgevers, leveranciers en zelfstandigen te ondersteunen met actuele informatie, helder advies en praktische oplossingen.’

Lees ook

6 plekken waar de personeelstekorten de ambities van het kabinet stevig in de weg zitten

Het was bij de verschijning van het Hoofdlijnenakkoord van het huidige kabinet al meteen een vrij pijnlijke constatering: ‘waar zijn de personeelstekorten toch gebleven?’ Want veel willen doen en veel ambitie tentoonspreiden, maar tegelijk daarbij geen oog hebben voor de mensen die dat allemaal moeten uitvoeren, of hoe die mensen te werven, sterker nog: door veel van de mogelijke oplossingen ook te blokkeren, dat is vragen om problemen. En dat blijkt inmiddels op steeds meer terreinen. Een klein overzicht van een aantal recente ontwikkelingen, die bij Even Tot Hier al werden aangeduid als: ‘niet links, niet rechts, maar averechts’.

#1. Bij de Belastingdienst

Volgens de Belastingdienst zelf is er weinig aan de hand. De komende jaren (tot 2028) wordt een uitstroom van zo’n 11.500 fte verwacht (45% van het totale personeelsbestand), maar het wervingsdoel (3.250 fte) wordt dit jaar ruim gehaald, en ook de komende jaren moet dat lukken, schrijft staatssecretaris Van Oostenbruggen in een recente Kamerbrief. Naast werving wordt er ook succesvol werk gemaakt van behoud van medewerkers en meer werkplezier, bijvoorbeeld door ervaren collega’s jong talent te laten opleiden. De Belastingdienst is zo zelfs een van de meest aantrekkelijke werkgevers van Nederland geworden.

Het huidige kabinet wil veel, maar heeft lang niet altijd oog óf oplossingen voor de nog altijd hardnekkige personeelstekorten. Dat leidt op heel wat plekken al tot moeilijk uit te leggen situaties. Waar is dat zoal?

Maar er is ook een andere kant, schrijft onder meer Trouw. En dat is dat door de aanhoudende personeelstekorten het niet lukt openstaande coronaschulden te innen of regelingen als de arbeidsongeschiktheidsverzekering voor zzp’ers uit te voeren. Ook het gedoe rond Box 3 leidt tot veel benodigde inzet, net als aanhoudende ICT-problemen. In oktober meldde toenmalig staatssecretaris Folkert Idsinga dan ook dat dit ervoor zorgt dat pas in 2029 ‘ruimte voor nieuwe beleidswensen’ komt in de keten voor inkomensheffing. Voor alle duidelijkheid: dan zijn de volgende verkiezingen dus al zéker achter de rug.

#2. Aan de grens

Asiel & Migratieminister Marjolein Faber was maar wat trots toen ze weer nieuwe grenscontroles aankondigde. ‘Geen symboolpolitiek’, noemde ze het ook nog. En ook haar dolenthousiaste partijleider Geert Wilders twitterde in hoofdletters: ‘PVV LEVERT’, met spierballen erbij. Wat ze beiden echter nauwelijks erbij vermeldden was dat het slechts gaat om minder dan het minimale scenario, en er hooguit 50 mensen van de Koninklijke Marechaussee konden worden vrijgemaakt om ongeveer 5 van de de ruim 800 grensovergangen van Nederland te bewaken en controleren. Een maatregel met ‘minimale impact‘ dus, zo is de verwachting.

‘De Koninklijke Marechaussee voert de grenscontroles uit binnen de bestaande capaciteit. […] Afhankelijk van de beschikbare capaciteit bouwt de Koninklijke Marechaussee de controles geleidelijk uit’, schreef de minister nog wel. De marechaussee hoeft niet te rekenen op ondersteuning van andere diensten zoals het leger, aldus woordvoerder majoor Steven Comba. ‘Voor de controles geldt dat we alleen personeel inzetten dat we beschikbaar hebben.’ De suggestie om op andere taken tijdelijk in te leveren, zoals persoonsbeveiliging, wees hij direct van de hand. ‘Wij blijven al onze taken uitvoeren zoals we doen.’

#3. In de gevangenissen

Nog zo’n plek waar personeelstekorten het huidige (én het vorige) kabinet al langer parten spelen: de gevangenissen. Lang niet iedereen die tot een celstraf is veroordeeld, zit op dit moment in de cel. De oorzaak: een schrijnend en vrij chronisch tekort aan gevangenismedewerkers. Op een gegeven moment werd zelfs gezocht naar ‘onorthodoxe oplossingen‘, zoals het mogelijk overplaatsen van gevangenen naar Tartu in Estland. Maar ook daar bleken er uiteindelijk personeelstekorten te zijn, en stonden 25 vacatures voor gevangenisbewaker open. Dus ook van dat plan werd voorlopig nog maar afgezien.

Het huidige kabinet wil veel, maar heeft lang niet altijd oog óf oplossingen voor de nog altijd hardnekkige personeelstekorten. Dat leidt op heel wat plekken al tot moeilijk uit te leggen situaties. Waar is dat zoal?

PVV-staatssecretaris Ingrid Coenradie (Justitie en Veiligheid), van de partij van streng straffen dus, moest begin deze maand dan ook aan de Tweede Kamer een brief schrijven waarin ze meldt gedetineerden 3 dagen eerder op vrije voeten te laten. Door de personeelstekorten waren bij de verantwoordelijke Dienst Justitiële Inrichtingen in november 2023 al 330 plekken niet inzetbaar. Begin dit jaar waren dat er nog 170, maar sindsdien kon DJI dat aantal niet verder omlaag krijgen. ‘Bovendien lijkt de krapte alleen maar verder toe te nemen’, aldus Coenradie, die – net als Faber dus – zelfs nog bij Defensie aanklopte voor extra gevangenispersoneel. Maar Defensie zit zelf ook nog met zo’n 4.000 vacatures, dus dat bleek al snel tevergeefs.

#4. In de zorg

Nog zo’n fraai punt: in een SBS6-campagnedebat, kort voor de verkiezingen, beloofde PVV-leider Geert Wilders dat het Limburgse Zuyderland Medisch Centrum als volwaardig ziekenhuis zou voortbestaan. Maar ook hier was buiten de daadwerkelijk bestaande personeelstekorten gerekend. Toen PVV’er Fleur Agema eenmaal minister van Volksgezondheid werd, was het snel gedaan met de beloftes. Er bleek nu eenmaal écht te weinig personeel om de spoedeisende hulp, het geboortecentrum en de complexe zorg 24/7 in Heerlen overeind te houden.

Het is uiteindelijk maar een van de voorbeelden waar de personeelstekorten in de zorg de ambities van het kabinet in de weg zitten. Toegegeven; in het Regeerakkoord is hier ook wel aandacht voor. Maar toen kwam daar afgelopen dagen toch weer een onverwachte bezuiniging in de zorg overheen. En dat nadat in oktober al extra bezuinigingen voor 2026 en 2027 waren bekendgemaakt, die volgens het prognosemodel van Regioplus ertoe zouden leiden dat het personeelstekort binnen 4 jaar met nog eens met 100.000 mensen zal toenemen en op de nog langere termijn zelfs tot 180.000. Dat schiet dus niet op.

#5. In de kinderopvang

‘Kabinet zet goedkopere kinderopvang in 2027 door, ondanks personeelstekort’, kopte de NOS in november. Het kabinet zet dan ook hard in om in de sector de personeelstekorten op te vangen. In het voorjaar moeten meer concrete maatregelen bekend worden, maar gedacht wordt in elk geval aan een subsidieregeling en medewerkers te vragen meer te werken. Dat is nodig ook, want de sector kent nu al een tekort van 6.000 werknemers, en dat is in 2033 naar verwachting gegroeid naar 42.000. Nog zonder dat de opvang gratis wordt voor alle werkende ouders – iets wat natuurlijk elders de tekorten wel iets kan laten afnemen.

#6. Op de weg

En dan hebben we ook nog bijvoorbeeld de fysieke infrastructuur. Niet alleen zijn enkele tienduizenden mensen nodig om de vele woningen te bouwen die zijn afgesproken tijdens de Woontop vorige week, maar ook in weg- en waterbouw is nog altijd sprake van flinke krapte. De hoeveelheid werk in de infra neemt toe terwijl de beschikbaarheid van technici afneemt. Het verschil wordt dusdanig groot dat de infrasector tegen 2030 zelfs tussen de 100.000 en 150.000 medewerkers tekort komt, voorspelt een samenwerkingsverband van onder andere Rijkswaterstaat en ProRail, in een recent rapport van onder meer NGinfra en McKinsey.

En dat terwijl we volgens het kabinet de komende jaren staan voor ‘de grootste onderhoudsopgave ooit aan onze wegen, vaarwegen en spoorwegen’. En ook de gemeenten voor een grote uitdaging staan op dit gebied. Wat nog eens bemoeilijkt wordt door de plannen van het kabinet om het aantal arbeidsmigranten terug te dringen. Want juist ‘langs de weg als het gaat om onderhoud van wegen en infrastructuur, maar ook in de bouw werken voornamelijk mensen met een kleurtje of migratieachtergrond’, zoals recent nog viel te lezen. Wie moet onze wegen en bruggen onderhouden als zij dat niet meer (mogen) doen?

Conclusie

Krapte, krapte, krapte. Je kunt wel ambities hebben, maar als je niemand hebt om de ambities waar te maken, zul je daar toch eerst je aandacht naartoe moeten leggen. Met het oog op de aanhoudende personeelstekorten adviseerde de Raad van State in reactie op de Miljoenennota het kabinet in september al om scherpe keuzes te maken. Stoer migranten willen tegenhouden, maar niet nadenken over hoe je de krapte te lijf kunt? Dat maakt het wel heel lastig. De personeelstekorten zijn reëel, en verdienen dan ook een veel hogere plek op de agenda van het kabinet. Zonder daar goed over na te denken, wordt de rest immers vrijwel onmogelijk.

Lees ook

Beeld boven: ©Tweede Kamer der Staten-Generaal

Slechts 3% van alle HR-managers ziet cv liefst helemaal verdwijnen

Het cv is in de recruitmentwereld al langer een heet hangijzer: kan het nou beter verdwijnen of niet? Kun je er überhaupt kandidaten op selecteren? Of leveren ze daarvoor te onduidelijke, onnauwkeurige en ondoorzichtige indicatoren? Nieuw onderzoek, van Pro Contact, laat zien dat veel HR-managers wel de onvolkomenheden in het cv herkennen, maar dat toch slechts een schamele 3% het instrument het liefst helemaal zien verdwijnen uit het recruitmentproces.

Bijna 1 op de 3 zegt juist liever geen onderdelen van het cv te zien verdwijnen.

Zo is de meerderheid (53%) van de ruim 500 respondenten van mening dat je echt talent pas kunt ontdekken als je een cv met een korrel zout bekijkt. Bijna een kwart (23%) vindt een foto meesturen bij het cv ook onnodig en ziet dit liever verdwijnen, zodat ze kunnen voorkomen dat uiterlijk een rol speelt. Hetzelfde geldt voor onderdelen op het cv zoals werkervaring die niet relevant is voor de functie (23%), nationaliteit of etniciteit om vooroordelen te verminderen (19%) en werkervaring van meer dan 10 jaar geleden (18%). Aan de andere kant zegt bijna 1 op de 3 (32%) juist liever geen onderdelen van het cv te zien verdwijnen.

Bullshit-banen

De onderzoekers vroegen ook in hoeverre organisaties zogenoemde ‘bullshit-banen’ in stand houden, een vervolg op een eerder onderzoek van Pro Contact dit jaar. Uit het onderzoek blijkt nu dat 64% van de HR-managers stelt dat binnen hun organisatie met gemak banen geschrapt kunnen worden zonder dat dit impact heeft op de dienstverlening. Ook geeft 30% aan dat zij zich wel eens ervoor schamen dat er binnen hun organisatie dit soort banen bestaan. Daarnaast zegt een kwart van de HR-managers (25%) zich gedwongen te voelen om banen in stand te houden die ze juist eigenlijk liever zien verdwijnen.

‘Organisaties zouden bestaande banen wel eens goed onder de loep mogen nemen.’

‘We kunnen concluderen dat organisaties bestaande banen wel eens goed onder de loep mogen nemen’, aldus Noud Baijens, oprichter en eigenaar van Pro Contact. ‘Waarom banen in stand houden die nutteloos voor je bedrijfsvoering zijn, terwijl er ondertussen sectoren zijn die de mensen keihard nodig hebben? Organisaties bewijzen zichzelf een grotere dienst door deze banen te schrappen en talent in te zetten daar waar het écht verschil maakt, zowel binnen de organisatie als sectoren die schreeuwen om capaciteit.’

Lees ook

Hoe Nederland in 7 jaar razendsnel omlaag kukelde op de internationale krapte-ranglijst

We scoren in ons land nog altijd goed als het gaat om het aantal mensen met een tertiaire opleiding, onze weginfrastructuur, of onze tevredenheid met leven, om maar wat te noemen. Op al die onderwerpen staat Nederland in een internationale ranglijst nog altijd in de top-10. Maar er is één onderwerp dat onze algehele score in internationaal perspectief steeds meer naar beneden trekt. En dat is de enorme krapte op de arbeidsmarkt. Qua gemak om gekwalificeerde medewerkers te vinden, staat Nederland in de ranglijst inmiddels op plek 89 wereldwijd: de laatste plaats ten opzichte van de ‘referentielanden’.

Als het gaat om de arbeidsmarkt, scoort Nederland helemaal onderaan een nieuwe internationale ranglijst. Nergens is de krapte groter dan hier. En dat terwijl we nog maar 7 jaar geleden in de top-10 stonden. Hoe kon het tij zo snel keren?

En dat terwijl Nederland in 2016 nog tot de top 10 wereldwijd en de top 3 van de referentielanden (de grootste economieën ter wereld) behoorde in het jaarlijkse onderzoek van de Universiteit van Amsterdam (UvA) en onderzoeksbureau SEO in opdracht van het ministerie van Economische Zaken. De krapte is inmiddels zo erg dat 1 op de 5 Nederlandse bedrijven aangeeft geheel of deels naar het buitenland te verkassen. Niet zo gek dat Henk Volberda, hoogleraar strategie en innovatie aan de UvA, het heeft over een ‘5-voor-12-melding‘.

Enorme daling in 2022

In het onderzoek, dat zich onder meer baseert op het Future of Growth-rapport van het World Economic Forum, is vooral te zien dat Nederland omlaag kukelde op de ranglijst in 2022, het jaar dat we onder meer via de perikelen op Schiphol voor het eerst massaal met de krapte te maken kregen. Maar in 2023 zette de daling gewoon door, wat ons nu dus helemaal onderaan doet belanden – weliswaar in gezelschap van landen als Japan en Duitsland.

Een verklaring voor die plotse grote duikeling geven de onderzoekers niet echt. Maar wel is te zien dat de verwachtingen voor de toekomst niet meteen rooskleuriger zijn. Zo’n 2 op de 3 respondenten in het WEF-onderzoek geven aan te verwachten dat de krapte in hun ogen de komende jaren alleen nog maar erger wordt. En vooral vanwege die tekorten aan goed geschoold personeel zegt 44% van de bedrijven in het UvA-onderzoek de komende 3 jaar niet in Nederland, maar elders te willen groeien of activiteiten zelfs te verplaatsen. Deze vertrekwens is vooral te zien bij de grote, internationale bedrijven.

‘Als arbeidsmigratie wordt ingeperkt, kunnen sectoren in gevaar komen.’

Daarbij gaat het vooral om de productie van spullen, maar ook om onderzoeksafdelingen en laboratoria. ‘Daarmee verliest ons land de vooraanstaande positie die dit kabinet juist nastreeft. We hebben een nijpend tekort aan kenniswerkers en arbeidsmigranten’, zegt Volberda, die aan de andere kant ook opmerkt dat het huidige rechtse kabinet wat dit betreft ook averechts beleid voert. ‘We hebben juist buitenlandse werknemers nodig, omdat er te weinig Nederlandse arbeidskrachten zijn. Als arbeidsmigratie wordt ingeperkt, kunnen sectoren als de voedselvoorziening, zorg of distributie in gevaar komen.’

Mager zesje

Onder meer door de enorme krapte, geven bedrijven het economisch klimaat in ons land nog maar een mager zesje. Daarmee zakt Nederland op de internationale ranglijst naar een plek in de staart van de top-10. Nu geeft 1 op de 3 bedrijven Nederland al een onvoldoende, en 4% beloont het ondernemersklimaat zelfs met een 2 als rapportcijfer. ‘Als we niks doen, krijgen we volgende keer over de hele linie een onvoldoende’, aldus Volberda.

‘Als we niks doen, krijgen we volgende keer een onvoldoende.’

Als opsteker wordt de ‘goede kennisinfrastructuur’ van universiteiten, hogescholen en onderzoekscentra geroemd. Maar juist daarop wil het huidige kabinet honderden miljoenen bezuinigen. Onverstandig, aldus de Amsterdamse hoogleraar. ‘In de techsector en bij bedrijven als ASML, Philips en Adyen is goed opgeleid talent zeer belangrijk. Maar zet dan geen stop op buitenlandse studenten of Engelstalige opleidingen. Die studenten komen juist bij deze bedrijven werken.’

Opvallend in het onderzoek is dat Nederland nu nog juist wél goed scoort op de ranglijst als het gaat om het aantal mensen dat tertiair onderwijs in het hbo of op de universiteit heeft genoten. Nederland is op de ranglijst ten opzichte van de referentielanden geklommen van plek 14 in 2015 naar plek 9 in 2022. Van de referentielanden doen alleen Canada, Japan en het Verenigd Koninkrijk het beter dan Nederland. Daar kan het gevoel van ‘historische krapte’, zoals Volberda het noemt, dus blijkbaar ook niet door verklaard worden.

Nederland doet het op de ranglijst juist wel goed qua aantal hoogopgeleiden.

Schrale troost: in landen als Litouwen en Zweden verwachten ze nog net iets vaker dat het de komende jaren nóg moeilijker wordt om gekwalificeerd personeel te vinden.

Lees ook

Geert-Jan Waasdorp: ‘Tot 2029 is vergrijzing níet het probleem op de arbeidsmarkt’

Als er één spook over de arbeidsmarkt waart, dan is het wel het spook van de vergrijzing. Iedereen lijkt het spook te vrezen, en als een konijn in de koplampen van het spook te kijken. Maar volgens Geert-Jan Waasdorp wordt het tijd daarmee op te houden: ‘Zeker tot 2029 is vergrijzing níet het probleem op de arbeidsmarkt’, zei hij vorige week tijdens het Arbeidsmarkt Trends Event, in het Van der Valk in Utrecht. ‘Vergrijzing is zeer voorspelbaar. We weten één ding zeker: morgen zijn we allemaal – behalve de dames hier in de zaal – weer één dag ouder. Maar vergrijzing is met goed beleid best oplosbaar.’

‘We weten één ding zeker: morgen zijn we allemaal – behalve de dames hier in de zaal – weer één dag ouder.’

Krapte of niet; het aantal werkenden groeit tot 2030 nog door van 9,8 naar 10,6 miljoen. Veel gepensioneerden zullen bovendien niet 1-op-1 vervangen worden, en de verwachting is ook dat de pensioenleeftijd nog wel wat zal stijgen. Vergrijzing kan dan ook nooit echt het probleem zijn, aldus Waasdorp. Wat dan wel? ‘Vrouwen’, zegt hij. Althans: vrouwen zijn niet zozeer het probleem. Integendeel zelfs. Vrouwen maken tegenwoordig vaker hun opleiding af dan mannen, en stromen ook op een hoger niveau de arbeidsmarkt op. Bovendien maken ze tegenwoordig 47% uit van de werkende beroepsbevolking.

Maar wat wél het probleem is, aldus de Intelligence Group-directeur, is dat instituties en organisaties hier nog steeds niet volledig op zijn aangepast. ‘Alle systemen van de arbeidsmarkt zijn nog ingericht op de wensen en behoeftes van de man, net als bijvoorbeeld in de cardiologie of autobotsproeven. Als we dat wél gaan veranderen, creëren we zeker oplossingen.’

Migranten en jongeren

Iets soortgelijks geldt voor de ongeveer 1 miljoen migranten die in Nederland aan het werk zijn, vertelde hij. ‘Zo’n 25% van hen is niet geregistreerd in Nederland. Maar ga morgen om 5.30 koffie drinken ergens langs de A2 en je ziet ze. Zij zijn het die ervoor zorgen dat we op korte termijn geen last krijgen van de vergrijzing.’ En toch is hier ook de arbeidsmarkt nauwelijks op ingericht, constateert Waasdorp. ‘Hoe kan het bijvoorbeeld dat er geen vacaturebank in Nederland is die vacatures in het Pools en Bulgaars aanbiedt?’

Nog een andere groep: jongeren. ‘Deze groep schreeuwt om flexibiliteit. Ze willen niet worden vastgehouden’, aldus Waasdorp. ‘Ze willen wel snel en makkelijk geld verdienen, en meteen toegang hebben tot het geld dat ze hebben verdiend. Waarom laten bijna alle werkgevers hen daar dan nog 4 weken op wachten?’ Nog zoiets, zegt hij, is hoe de meeste werkgevers jongeren denken te kunnen werven. ‘We zijn nog steeds klassiek bezig met lelijke vacatureteksten. Maar deze groep begrijpt alleen video. En maak het nou eens mogelijk om mobiel te solliciteren. Dat is geen verzoek meer, het is een éis van deze doelgroep.’

Technologie rules

Over vernieuwing gesproken: ook technologische innovatie had (weer) een belangrijk aandeel in Waasdorps presentatie. Zoals LazyApply, een A.I.-tool waarmee kandidaten snel honderden sollicitaties kunnen uitsturen, en die zorgde voor een schokgolf in de zaal. Maar ook het mogelijke antwoord daarop, bijvoorbeeld in de vorm van Recrubo en Scotty. En Carv, dat belooft alle administratieve taken van recruiters over te nemen. Terwijl In2Dialog je helpt beter te worden in interviews. Om nog maar te zwijgen van LinkedIn’s Hiring Assistant. ‘Dat kan echt een motherf*cker worden, al zal dat waarschijnlijk niet gebeuren, omdat het te veel kannibaliseert op de Recruiter Seats, waar LinkedIn nu nog zo ongelooflijk veel aan verdient.’

Je grootste concurrent in de winkelstraat is in recruitment je grootste vriend.’

Maar de echte innovatie ligt hem volgens Waasdorp niet eens zozeer in het technologische aspect. De opkomst van A.I. zal volgens hem ook meer nadruk op skills met zich meebrengen als valuta van de arbeidsmarkt, en hoe je die (met bijvoorbeeld skills-wallets) als werknemer aan potentiële werkgevers kunt tonen. Daarnaast verwacht hij veel van samenwerkende werkgevers, die talent met elkaar gaan delen. ‘Samenwerken is het nieuwe werven om skills en talent niet verloren te laten gaan. Je grootste concurrent in de winkelstraat is in recruitment misschien wel je grootste vriend. Ook om al te grote afhankelijkheid van Big Tech te voorkomen.’

‘Alles beweegt 1 richting op…’

Maar of het nu gaat om skills, om de Wet DBA, of om samenwerking tussen organisaties, ‘alles beweegt maar 1 richting op’, aldus Waasdorp. En dat is dat je steeds meer data nodig hebt om als recruiter en als organisatie weloverwogen beslissingen te kunnen maken. ‘Met alleen vacatures plaatsen red je het niet meer. Maar juist iets als Total Talent Management, dat kun je alleen maar managen als je je cijfers en data op orde hebt, op het gebied van zowel vast, flex als interne doorstroom.’ En zorg tegelijk ook voor kennis van je doelgroepen, voegde hij daaraan toe. ‘Zo’n brief naar de ouders, van Kruidvat… briljant!’

  • Luister naar nog meer visie van Geert-Jan Waasdorp over vergrijzing en de recente ontwikkelingen op de arbeidsmarkt:

Lees ook

Hebbus! Hoe vervoerder EBS 1 nieuwe chauffeur per dag weet te vinden

Buschauffeurs zijn voor elke vervoerder al lastig te vinden. Maar het is helemáál lastig als je ook nog eens een relatief jong vervoersbedrijf bent, dat in 15 jaar toch al 4 concessiegebieden in de wacht heeft weten te slepen, inclusief de exploitatie van een behoorlijk aantal streek- en stadslijnen. Dus – kortom: als je een flink groeiende behoefte aan chauffeurs hebt, zelfs zonder een aanstaande pensioneringsgolf in ogenschouw te nemen. En als je dat bovendien ook nog eens moet doen met een naam die nog lang niet bij iedereen een belletje zal doen rinkelen, zeker niet in de gebieden waar je geen bussen hebt rijden.

Buschauffeurs zijn voor elke vervoerder al lastig te vinden. Maar EBS kende nog een paar extra uitdagingen.

Ziedaar in het kort geschetst de grote uitdaging waar vervoerder EBS zich afgelopen jaren voor gesteld zag. Waarbij op een totaalbestand van momenteel zo’n 2.000 chauffeurs een behoefte aan zeker zo’n 15% nieuwe bestuurders bestond. Hoe die te vinden? En dan ook nog het liefst in een kort tijdsbestek, want bussen laten uitvallen door personeelstekorten is het laatste wat je als vervoerder wil. En de meeste nieuw geworven medewerkers moeten eerst nog in een opleidingstraject voordat ze daadwerkelijk achter het stuur kunnen kruipen.

Pitch

‘De behoefte was zo groot dat we op een gegeven moment een pitch hebben gedaan onder een aantal bureaus op het gebied van employer branding‘, vertelt Andrea Verdonk, manager klant & communicatie bij het busbedrijf. ‘De opdracht daarbij was eigenlijk tweeledig. Enerzijds: voorzie in voldoende chauffeurs. Maar anderzijds ook: zorg voor de opbouw van EBS als employer brand. Dus zowel een doel op korte termijn, als eentje op meer lange termijn.’

Uit de pitch kwam het Eindhovens/Amsterdamse bureau Goals Nonstop Employer Branding als winnaar naar voren. Zij gingen voortvarend aan de slag, blikt Erik Broeder, mede-eigenaar van dat al 20 jaar bestaande bureau, terug. En dat moest ook wel, ‘want directe conversie en zichtbaarheid in de markt was bij EBS prioriteit 1, 2 en 3, en misschien ook wel 4 en 5. De wervingsdruk was zo groot dat de focus moest op acute werving. Terwijl we natuurlijk tegelijkertijd ook het brede vraagstuk op langere termijn wilden aanpakken.’

Van horeca tot pakketbezorgers

De oplossing kwam vervolgens in een aantal varianten. Zo werden bijvoorbeeld 6 heel nauw omschreven doelgroepen gedefinieerd: horecamedewerkers, touringcar- en vrachtwagenchauffeurs, pakketbezorgers, mensen in de bouw en de brede doelgroep ouders/verzorgers. ‘Deze doelgroepen zijn bepaald op basis van eerdere wervingsresultaten van EBS, de kans dat ze bereid zijn over te stappen en demografische factoren’, vertelt Broeder. ‘We wilden ook een beetje out-of-the-box denken, ook omdat we ons niet wilden richten op het personeel van andere vervoerders. We wilden geen landjepik over en weer.’

Per doelgroep bedacht Goals een ‘praktische boodschap om tot conversie te komen’, aldus Broeder. ‘We hebben echt vanuit die kandidaat gekeken: wat zou een prikkel kunnen zijn om de overstap te maken? We konden het in het algemeen hebben over het mooie vak van de chauffeur en daar een aantal voorbeelden bij noemden. Maar dat zou niet overtuigend genoeg zijn, zo was onze inschatting. Dus we moesten ook echt wel een andere aanpak daarin creëren, en mensen met meer relevante boodschappen aanspreken.’

Hebbus!

Een andere grote opsteker voor de campagne was de vondst van de overkoepelende pay-off Hebbus! ‘Daar waren we meteen heel blij mee’, aldus Verdonk. ‘Ik weet nog goed dat we de eerste keer met elkaar het campagneconcept hebben gezien. Het gebeurt niet vaak, maar iedereen was eigenlijk meteen enthousiast. Er gaat een ontzettend positieve drive vanuit, en sluit helemaal aan op onze kernwaarden, hoe we als organisatie gezien willen worden.’

‘Met ons creatieve team hebben we echt wel uren gemaakt om tot iets goeds te komen’, vult Broeder aan. ‘Maar uiteindelijk zit soms het goede echt in iets heel voor de hand liggends. Het gaat natuurlijk om een heel praktisch ingerichte doelgroep, what you see is what you get. Daar sluit die boodschap heel lekker bij aan. En wat voor ons ook heel belangrijk was: het is te vertalen naar alle doelgroepen toe. Zelfs naar doelgroepen die we nu nog niet op het oog hebben. Het is natuurlijk ook een lekker korte kernboodschap die meteen pakt. Korter kan eigenlijk niet.’

Gemiddeld 1 per dag

De opdracht was in totaal 365 chauffeurs te werven in 1 jaar. Gemiddeld 1 per dag dus. ‘En dan moet je je ook nog bedenken dat we ze op tijd in de opleiding moeten hebben, want veel mensen die binnenstromen hebben nog niet de opleiding om buschauffeur te kunnen zijn’, aldus Verdonk. Maar op het moment van het interview staat de teller al op 346. En dus is er al wel van een groot succes te spreken, zegt ze. ‘De druk in de markt is groot. Des te fenomenaler dat deze campagne zó goed heeft geconverteerd. Over de hele linie en over de hele markt eigenlijk.’

Voor Broeder schuilt een deel van de verklaring van het succes ook in het authentieke ervan. ‘We hebben geen gebruik gemaakt van modellen, maar van eigen medewerkers. Daardoor is het niet te reclamisch geworden, en ontstaat social evidence, sociaal bewijs, een belangrijke troef als het gaat om beïnvloeding en persuasie. Zo van: “hé, die persoon is overgestapt. En die vindt het een goede keuze dat die is overgestapt. Misschien is het dan ook wel iets voor mij.” Doordat het om echte medewerkers gaat, is dat heel geloofwaardig gebleven.’ Tel daarbij op het succes van het interne referralprogramma, dat de welluidende naam AmBUSsadeurs heeft meegekregen, en je snapt het succes steeds beter.

Onboarding geoptimaliseerd

De grootste uitdaging bij de totstandkoming van de campagne? Dat was toch wel het creëren van intern draagvlak voor de noodzaak van een campagne, aldus Verdonk. ‘Maar toen we eenmaal onderweg waren, bleek gelukkig vrij vlot dat het zijn vruchten afwierp. Dan wordt het natuurlijk allemaal wel een stuk makkelijker.’ Broeder sluit zich daarbij aan. ‘Het was voor EBS behoorlijk nieuw om op deze schaal met employer branding aan de slag te gaan. Dan is er altijd wel wat koudwatervrees. Gelukkig merkten we vrij snel dat er heel goed op de campagne werd gereageerd. Daarmee heb je de directie ook direct goed aan boord.’

‘Het is bepaald niet zo dat de horeca zelf geen vacatures heeft.’

En wat ook hielp was dat de afdeling Recruitment bij EBS het sollicitatie- en onboardingsproces ‘aanzienlijk heeft geoptimaliseerd en dat dit ook sterk heeft bijgedragen aan het succes van de campagne’, aldus Verdonk. ‘De noodzaak was iedereen meer dan duidelijk’, vult Broeder aan. ‘Maar je werkt natuurlijk in een heel concurrerende markt. Dus moet je het ook nog zien waar te maken. En we richtten ons op doelgroepen, zoals de horeca en de bouw, die op dit moment ook in hun eigen branche natuurlijk genoeg kansen hebben. Het is bepaald niet zo dat de horeca zelf geen vacatures heeft. Des te mooier dus dat het eigenlijk in elke doelgroep wel gelukt is om mensen te overtuigen met ons verhaal.’

Lees ook

De complexe zoektocht naar de quality-of-hire: waar kijken we eigenlijk naar?

Als we op onderzoek uitgaan, lijkt de Quality-of-Hire (QoH) een soort ongrijpbare holy grail. De een roept namelijk iets over employee engagement en time-to-productivity na een X-aantal dagen, de ander stelt dat het gaat over het aantal promoties na een aantal jaar. Zelfs als we vrij complete blogs over het meten van de quality-of-hire erbij pakken, gaat het toch weer een beetje mis. 

Tevredenheid van de hiring manager in de eerste maanden? Really?

De auteur in kwestie stelt voor om het proces te vereenvoudigen door de performance nieuwe medewerkers vroegtijdig te beoordelen tijdens hun inwerkperiode. Dat kan. Maar hoe dan? ‘Een belangrijke indicator voor de kwaliteit van een nieuwe medewerker is de tevredenheid van de hiring manager in de eerste maanden.’ Tevredenheid van de hiring manager in de eerste maanden? Really? Terwijl de meeste mensen pas productief worden ná die eerste maanden…  

Productiviteit, promoties… of tóch retentie?

Het lijkt er dus een beetje op dat de kwaliteit van een nieuwe medewerker voor ieder bedrijf een eigen invulling kan krijgen. Maar uitgebreid onderzoek van Crosschq gooit nóg meer olie op het vuur. Hun bevindingen laten zien dat veel van onze aannames over wat werkt bij het aannemen van de juiste mensen, eigenlijk nergens op slaan.

Blijkbaar zijn we wat minder kritisch als iemand wordt aangedragen door een collega…

Neem nou dat andere vermeende wondermiddel in recruitment: de referral. Als je eigen medewerkers iemand aandragen, dan moét de hire haast wel goed zijn, toch? Niet per se. Het Crosschq-onderzoek toont aan dat kandidaten die als referrals binnenkomen gemiddeld juist 26% slechter presteren dan het gemiddelde. Blijkbaar zijn we dus wat minder kritisch als iemand wordt aangedragen door een collega…

De sollicitatiegesprekken-illusie

En dan die sollicitatiegesprekken. Meerdere rondes, verschillende mensen spreken met de kandidaat ‘om hen beter te leren kennen’ — en aan het eind hebben we zogenaamd een goed beeld. Een van mijn favoriete voorbeelden komt uit 1979, toen de medische faculteit van de Universiteit van Texas in Houston van het staatscongres de opdracht kreeg om op korte termijn 50 extra eerstejaars toe te laten. 

De beoordeling uit de gesprekken had geen enkele voorspellende waarde voor het studiesucces.

Deze studenten hadden het interviewstadium van de selectieprocedure doorlopen, maar waren daarna toch afgewezen. Nu kregen ze alsnog een kans. Later ontdekte een onderzoeksteam dat deze groep het minstens zo goed deed als hun medestudenten — of het nu ging om studieuitval, academische resultaten, klinische vaardigheden (zoals contact met patiënten en begeleiders) óf het behalen van eervolle vermeldingen. De conclusie was duidelijk: de beoordelingen uit de sollicitatiegesprekken hadden geen enkele voorspellende waarde voor het studiesucces.

De assessment-valkuil

Het is nu 45 jaar later — en er is nog steeds betrekkelijk weinig veranderd. Het Crosschq-onderzoek constateert een correlatie van 9% tussen hoe goed iemand uit een sollicitatiegesprek komt rollen en hoe ze het uiteindelijk doen in hun functie. Nog mooier: 76% van de interviewers doet maar één gesprek per jaar. Hoe kun je daar nou ervaring in opbouwen?

Bij één cognitieve assessment bleek dat 92% van de mensen die super hoog scoorden, uiteindelijk tot de slechtst presterende medewerkers behoorden.

Het wordt nog gekker als we kijken naar al die fancy assessments waar bedrijven duur voor betalen. Je kent ze wel: die tests die moeten voorspellen of iemand geschikt is voor de functie. Uit het onderzoek blijkt dat 6 van de 10 assessments helemaal niets zeggen over hoe goed iemand gaat presteren. Sterker nog: bij één cognitieve assessment bleek dat 92% van de mensen die daarop superhoog scoorden, uiteindelijk tot de slechtst presterende medewerkers behoorden. Dat is pas een voorspellende waarde…

Ja, en nu dan?

Ja, maar wat werkt dan wel? Assessments die écht iets te maken hebben met het werk, zo constateren de onderzoekers. Laat een engineer een technische opdracht maken. Laat een sales-kandidaat een pitch doen. Dát soort dingen. En zorg dat je interviewers hebt die regelmatig gesprekken voeren — want die zijn er wél beter in om talent te spotten.

We kijken te vaak naar wie er het laatst is binnengekomen in plaats van naar wie er écht het beste presteert.

Het meest pijnlijke statistiek komt overigens aan het eind: als bedrijven moeten reorganiseren, blijken ze regelmatig de verkeerde mensen te ontslaan. Het onderzoek laat zien dat ontslagen medewerkers gemiddeld 15% beter presteerden dan degenen die mochten blijven. Waarom? Omdat we vaak kijken naar wie er het laatst is binnengekomen (last in, first out) in plaats van naar wie er écht het beste presteert.

Quality-of-hire: gemiddeld 7,3

Het gemiddelde ‘kwaliteitscijfer’ van nieuwe medewerkers ligt volgens dit onderzoek overigens op 73 van de 100: een 7,3 dus. De beste bedrijven halen een 8,1, terwijl de slechtste blijven steken op een krappe 6: 5,8. Maar belangrijker is dat je als bedrijf bepaalt wat ‘kwaliteit’ voor jou betekent en het consistent en consequent blijft meten. Niet blindstaren op onderbuikgevoelens en traditionele methoden dus. Data liegen niet: bedrijven die écht succesvol willen zijn in hun recruitmentproces moeten hun aanpak radicaal omgooien. Geen standaard assessments meer, kritischer kijken naar referrals en véél meer investeren in het trainen van interviewers.

Vaak gaat het mis op factoren die we nauwelijks meten.

Want vaak gaat het mis op factoren die we niet of nauwelijks meten: geen helder beeld van wat het team eigenlijk zoekt in een nieuwe collega, geen EQ-match, onvermogen om met verandering om te gaan, of tekortschietende sociale vaardigheden. Door deze aspecten al in je selectieproces mee te nemen en systematisch te meten, verklein je de kans op mismatches en vroegtijdig vertrek aanzienlijk. Alleen dan kunnen we echt spreken van iets dat in de buurt komt van quality-of-hire. Want meten is weten – maar dan moet je wel de juiste dingen meten…

Over de auteur

Eli Barenholz is directeur van wervingsbureau GrassGreener Europe, samen met partner Henriëtte Oppenheim ontwikkelaar van de BarHeim-methode, een methode waarmee bedrijven een mismatch van kandidaten op sleutelposities kunnen voorkomen. 96% van door GrassGreener Europe geworven kandidaten is een jaar later nog succesvol werkzaam op de positie waarvoor zij zijn aangenomen.

Lees ook

‘Hoe vacatures zijn geschreven leidt al tot scheve verdeling van mannen en vrouwen’

Zie je een vacature voor een baan in de zorg of het onderwijs? Dikke kans dat die parttime wordt aangeboden. Maar staat er daarentegen een baan open in de techniek of de ICT? Dan gaat het veel eerder om een functie waarvoor je 40 uur op kantoor wordt verwacht. Op die manier versterken vacatureteksten alleen de scheve verdeling tussen mannen en vrouwen op de arbeidsmarkt, aldus Esmée Schregardus, Ruth van Veelen, Melissa Vink en Belle Derks, die hierover schrijven in het meest recente nummer van het Tijdschrift voor HRM.

‘Als werkgevers vacatures aantrekkelijker maken voor iedereen, kunnen we ook de tekorten op de arbeidsmarkt oplossen.’

‘Vacatureteksten moeten genderneutraal zijn en flexibele arbeidsvoorwaarden bieden. Dit is essentieel voor het doorbreken van traditionele gendernormen en het bevorderen van een meer diverse werkplek’, aldus onderzoeker Esmée Schregardus. Dit is volgens haar niet alleen goed voor de inclusiviteit, maar helpt ook om de steeds groter wordende personeelstekorten in sectoren zoals zorg en techniek aan te pakken. Twee vliegen in één klap dus. ‘Als werkgevers vacatures aantrekkelijker maken voor iedereen, kunnen we niet alleen de gendergelijkheid bevorderen, maar ook de tekorten op de arbeidsmarkt oplossen.’

Flexibiliteit vs beschikbaarheid

Voor het onderzoek werden niet alleen 8 HR-professionals geïnterviewd, maar deden de onderzoekers ook een tekstanalyse op 160 verschillende vacatureteksten. Hieruit blijkt niet alleen een fulltime/parttime-verschil. In de meer feminiene beroepen als de zorg en het onderwijs waren ook meer passages terug te vinden over flexibiliteit, terwijl bij de meer masculiene beroepsgroepen als de techniek en de ICT de beschikbaarheid van de kandidaat meer aandacht kreeg.

‘We moeten niet alleen kijken naar inclusief taalgebruik, maar ook naar gendernormen in vacatures.’

Dit is ergens ook wel verklaarbaar: deze sectoren kennen namelijk van oudsher al een behoorlijk sterke ‘gendersegregatie’: in de techniek is ruim 80% fulltime werkende man, in de zorg is ruim 80% (parttime werkende) vrouw. ‘Om tal van sociaaleconomische redenen is deze situatie echter onwenselijk’, aldus de onderzoekers. Daarom zou het volgens hen goed zijn in vacatureteksten niet alleen te kijken naar ‘genderinclusief taalgebruik’ (neutraal taalgebruik dat niet impliceert dat een bepaald geslacht of gender de norm is), maar ook meer naar de ‘gendernormen’ die in de vacatures doorschemeren.

Innovatie mogelijk

Als het lukt meer inclusieve werving- en selectiemethoden te hanteren, lukt het mogelijk een grotere groep potentiële werknemers aan te trekken, aldus Schregardus. En juist in de 4 genoemde sectoren is dat nodig, want zowel de zorg, het onderwijs, de ICT en de techniek kampen met flinke personeelstekorten. En mocht het lukken meer ‘inclusief’ te gaan werven, dan is dat volgens de onderzoeker ook ‘vanuit een innovatie-perspectief verstandig, omdat onderzoek laat zien dat een bedrijf met een meer divers personeelsbestand de potentie heeft om effectiever en innovatiever te worden.’

Pas als de interviewer dit onderwerp ter sprake bracht, antwoordden alle geïnterviewden dat dit oja, een groot probleem is.

Opmerkelijk in het onderzoek is dat dit de ondervraagde HR-professionals dit weinig onderkennen. Op de vraag: ‘’ verwees geen van de geïnterviewden spontaan naar een gebrek aan genderdiversiteit. Dus in mannenberoepen werd niet ‘vrouwen’ geantwoord, en andersom evenmin. Pas als de interviewer dit onderwerp ter sprake bracht, antwoordden ze allemaal dat het oja, een groot probleem is, en oja, dat ze dit natuurlijk ook heel belangrijk vinden. ‘Opvallend’, aldus de onderzoekers, die het daarbij ook ‘aannemelijk’ noemen dat er bij de vacatureteksten vervolgens dus ook weinig aandacht zal zijn om ze aantrekkelijker te maken voor de ondervertegenwoordigde gendergroepen.

ICT voor nerds, school voor juffen

Stereotypes zijn sterk en hardnekkig, merken de onderzoekers. En bovendien versterken ze zichzelf ook nogal eens. Ze kwamen bijvoorbeeld uitspraken tegen als en ‘.’ In de zorg stuitten ze op statements als ‘en ‘.’

In vacatures in de ICT stond nooit dat het werk ook in minder dan 4 dagen kon.

En dat soort stereotypes werkt dus ook vaak door in de vacatureteksten, zo blijkt. Zo kwamen de onderzoekers bijvoorbeeld een vacature tegen in het primair onderwijs met de zinsnede ‘‘. ‘Let op: alleen minder, niet meer!’, merkt Schregardus op. En dat terwijl bijvoorbeeld in vacatures in de ICT- en technieksector in 10% van de vacatures vermeld werd dat ‘’. ‘Maar overige opties om parttime of minder dan vier dagen te werken werden niet genoemd.’

Verschil in arbeidsvoorwaarden

De onderzoekers analyseerden de vacatures ook op zogenoemde ‘uitingen van intrinsiek-gedreven/pro-sociale arbeidsomstandigheden, zoals ‘een hecht team’ of: een gezellige sfeer’. Daaruit blijkt dat zulke arbeidsvoorwaarden vaker expliciet terug zijn te vinden in de verpleegkunde (90%), de ICT (80%) en het primair onderwijs (77,5%) dan in de techniek (32,5%). Qua opleiden blijkt het primair onderwijs juist een achterblijver. Hier werd in slechts 37% van de vacatureteksten een mogelijkheid voor opleiding of ontwikkeling genoemd, tegenover 80% in de verpleegkunde, 85% in de techniek en 87,5% in de ICT.

In vacatures in de ICT stonden soms wel 5 secundaire arbeidsvoorwaarden, in het PO niet eentje.

Daarnaast viel op dat qua secundaire arbeidsvoorwaarden in 83% van de vacatureteksten in het primair onderwijs geen enkele vorm van instrumentele secundaire arbeidsvoorwaarden werd genoemd (denk: een werktelefoon, reiskostenvergoeding bonussen etc.), terwijl dit bij de andere 3 sectoren hooguit 30% was. In de ICT en techniek werden juist soms wel 5 van dit soort voorwaarden in 1 vacature genoemd (denk aan: bedrijfsfitness, een bonusregeling, een auto van de zaak).

Weinig diversiteitsstatements

Tot slot viel op dat er slechts in 9 van de 160 geanalyseerde vacatureteksten een statement opgenomen was over diversiteit en inclusie. Van deze 9 statements stonden er 6 in een ICT-vacature, en 3 in een techniekvacature. Een voorbeeld van zo’n statement is: ‘D.’

In slechts 9 van de 160 geanalyseerde vacatures stond een statement over diversiteit en inclusie.

Dat dit soort statements vooral te vinden is in de meer masculiene beroepen is geen toeval, aldus de onderzoekers. ‘Het sluit aan bij recente observaties dat er veel onderzoek is gedaan naar het aantrekken en behouden van vrouwen in technische beroepen, maar dat er veel minder aandacht is voor het aantrekkelijk maken van bijvoorbeeld zorgberoepen voor mannen.’

Werf& Nieuwsbrief - Inschrijven

"*" geeft vereiste velden aan

Nieuwsbrief*
Nieuwsbrief*
Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

‘Kritisch kijken’

De onderzoekers nodigen recruiters en werkgevers uit wat kritischer te kijken naar de formulering van de contractgrootte in vacatures. ‘In 2020 toonden Britse onderzoekers bijvoorbeeld aan dat het aanbieden van een vacature voor een leidinggevende functie met ofwel een vast aantal fulltime werkuren ofwel flexibelere opties, effect had op het aantal mannen en vrouwen dat solliciteerde op de functie. Het veranderen van ‘’ naar ‘’ en ‘’, zorgde voor een significante toename van 16,4% aan vrouwelijke sollicitanten op deze functies.’

‘Laat je bij de vacaturetekst niet te veel leiden door het prototype dat al bij je werkt.’

‘We raden HR-professionals aan om een toets te ontwikkelen waarmee zij vacatureteksten op dit soort masculiene en feminiene normen op een structurele manier kunnen toetsen. Het communiceren van dit soort masculiene of feminiene werknormen zorgt namelijk voor een vicieuze cirkel waarbij de genderdiversiteit in deze sectoren laag blijft’, aldus de onderzoekers, die oproepen je bij het opstellen van de vacaturetekst niet te veel te laten leiden door het prototype professional dat al in de organisatie werkt. ‘Je voorkomt hiermee dat je – onbewust – in de vicieuze cirkel blijft hangen.’

Lees ook

Anke Reusken (Kruidvat): ‘Werken met je vrienden, dat maakt ons echt uniek’

Wil je weten hoe je Generatie Z moet werven, dan ben je bij Anke Reusken aan het juiste adres. Als manager Employer Branding & Employee Experience bij AS Watson Health & Beauty Benelux (bekend van Kruidvat, Trekpleister en ICI PARIS XL) doet ze feitelijk niet anders. ‘Van ons personeelsbestand van zo’n 23.500 medewerkers bestaat 83% uit jongeren, Generatie Z en nu ook Generatie Alpha, die vaak al vanaf hun veertiende bij ons komen werken’, vertelde ze vorige week tijdens het Arbeidsmarkt Trends Event in een goed gevulde zaal van het Van der Valk in Utrecht.

‘Van ons personeelsbestand van zo’n 23.500 medewerkers bestaat 83% uit jongeren.’

En wil je die jonge mensen niet alleen vinden, maar ook binden, dan zul je dus innovatief moeten zijn, maakte ze duidelijk. Het mogen ‘solliciteren met je bestie‘, compleet met duo-shirt, en inmiddels een grote hit, is daar maar één voorbeeld van. ‘We gingen een paar jaar geleden in gesprek met onze bijbaners over de vraag: wat maakt nou dat je bij Kruidvat komt werken? Bijna unaniem kwam daaruit: het werken met vrienden. Dat is toen dus onze rode draad geworden. Ik denk dat het ons ook uniek maakt. De jonge doelgroep vindt het meestal ook spannend om te solliciteren. Die drempel verlagen we zo enorm.’

Eigen muziek

Samen solliciteren betekent trouwens ook: ze samen aannemen, vertelt Anke Reusken. ‘Het gebeurt nooit dat we zeggen: jij wel, maar jij niet. In die zin hebben we hiermee ook wel een maatschappelijke rol, denk ik: je geeft mensen sneller een kans die dat anders misschien niet zo snel hadden gehad.’ En samen aannemen betekent ook: zoveel mogelijk samen laten werken. ‘We doen er alles aan om ze samen in te roosteren. En werken ook veel vaker met vulploegen ’s avonds, als de winkeldeuren dicht zijn. Dan kunnen ze hun eigen muziek draaien, en een beetje lol hebben met elkaar.’

Maar daar houdt het natuurlijk niet bij op. Zo is ook solliciteren via whatsapp mogelijk, en is de werkenbij-site vooral ingericht op jongeren, die met de (realtime) locatiezoeker snel een vestiging in de buurt kunnen vinden. ‘Je kunt daarmee gewoon swipen door vacatures bij jou in de buurt, en daarna supersnel solliciteren’, legt ze uit. Ook is er tegenwoordig geen dik arbeidscontract meer, maar een onepager arbeidsovereenkomst, met een QR-code voor wie meer wil weten. En kunnen studenten die in een andere stad gaan studeren via een verhuisservice heel makkelijk hun bijbaan daar voortzetten.

‘Vulploegen werken steeds vaker als de winkeldeuren dicht zijn. Kunnen ze een beetje lol hebben met elkaar.’

En ‘omdat we ons heel bewust zijn dat we met kinderen werken’ kwam er ook ‘iets heel simpels’ als een brief gericht aan ouders van jongeren die net voor Kruidvat gaan werken, om hen uit te nodigen actief in gesprek te gaan en zo hun vertrouwen te winnen. ‘Het is iets heel kleins, maar heeft een mega-effect in de hele journey. Het wordt heel goed ontvangen.’ Met een app weet de keten trouwens ook de no-show van de jongeren terug te dringen. ‘We hebben een pre-boarding-video ontwikkeld met een cadeautje als je hem tot het eind aan toe afkijkt. De uitspeelratio daarvan is nu al 75%.’

Online carrièrecoach

Recent initiatief is daarnaast WatsonNext, de recent gelanceerde online carrièrecoach. ‘Omdat we merkten dat onze medewerkers het soms moeilijk vonden om te snappen wat er allemaal nog meer mogelijk was binnen onze winkels, maar ook daarbuiten. We willen hen helpen hun loopbaan zelf te sturen. In onze eigen collega’s zit ontzettend veel potentieel. Die wil je helpen een weg te vinden door je organisatie heen.’

Dat potentieel wil de organisatie ook steeds beter in kaart brengen. Zo experimenteren ze nu bijvoorbeeld met de geavanceerde assessments van Neurolytics waarmee aan de hand van spiervertrekkingen in het gezicht iemands engagement en organisational fit te bepalen zouden zijn. En werken ze ook met een cultural fit scan en een cognitieve capaciteitentest. ‘Daarin zit geen goed of fout’, benadrukt Reusken. ‘Zo’n 700 van onze medewerkers hebben die vragenlijst ingevuld. Daaruit is het kernprofiel ontstaan. Daar leggen we de kandidaten vervolgens naast.’ En met resultaat, vertelt ze: het verloop na 6 maanden is hiermee aanmerkelijk gedaald.

Als het gaat om marketing zie je een beweging van product- naar merkmarketing, waarbij via storytelling en social advocacy wordt gemunt op een hoge customer love score. Maar diezelfde beweging is in employer branding te zien, zegt Anke Reusken. ‘Merken die zichzelf menselijker en persoonlijker presenteren naar de buitenwereld, trekken ook medewerkers aan die zich verbonden voelen met de kernwaarden en persoonlijkheid van de organisatie. Employer branding draait niet meer alleen om arbeidsvoorwaarden en carrièreperspectieven, maar steeds meer om het gevoel van trots en verbondenheid dat een collega kan ervaren door onderdeel van het merk te zijn. En daarmee wordt een gepersonaliseerde benadering in de employee journey ook steeds belangrijker.

  • Luister hier naar wat Anke Reusken allemaal nog meer te zeggen had, onder meer over het belang van video:
  • Bekijk hier alle foto’s van het Arbeidsmarkt Trends Event.

Factcheck: leveren medewerkers die 2 tot 6 jaar in dienst zijn echt de beste prestaties?

Dat je niet vanaf je eerste dag meteen zo productief bent als iemand die ergens al járen werkt, dat snapt iedereen. Maar hoe zit het verder? Is er een verband tussen hoe lang iemand ergens werkt en diens prestaties? Vanaf wanneer is iemand op volle snelheid aan de slag? En zit daar misschien ook een maximum aan? Oftewel: is er een tijd dat mensen beter om zich heen kunnen gaan kijken, omdat hun productiviteit begint af te nemen? En waar heeft dat dan mee te maken? Met ervaring, met de lengte van het dienstverband, of toch met leeftijd? Het zijn vragen die voor elke werkende van belang zijn, maar natuurlijk ook voor recruiters.

‘De meeste high performers zijn tussen de 2 en 6 jaar in dienst.’

Recent kwam Culture Amp met een heel serieus klinkend antwoord. Na onderzoek onder 462.000 werknemers in meer dan 1.500 bedrijven wereldwijd stelden ze dat werknemers de beste prestaties behalen als ze meer dan 2 maar minder dan 6 jaar in een functie actief zijn. ‘Deze “performance-piek” staat in groot contrast met de prestaties van werknemers met kortere dienstverbanden (0-1 jaar) en langere dienstverbanden (10+ jaar). In deze groepen worden veel minder high-performers aangetroffen’, zo concludeerde het bedrijf, waarbij ze de prestatiebeoordelingen in de eigen database analyseerden en matchten aan engagement-data.

‘Sweet spot’

‘Zo’n 2 tot 6 jaar in een baan blijkt de sweet spot voor de beste prestatiecijfers’, aldus Arne Sjöström, Regional Director, People Science EMEA bij Culture Amp. ‘Onze data tonen aan dat werknemers tijd nodig hebben om high performers te worden. Naarmate bedrijven betere processen en duidelijkere performance-verwachtingen ontwikkelen, wordt het makkelijker mogelijke high performers in kaart te brengen. Bedrijven kunnen er vervolgens veel aan doen om deze werknemers te stimuleren topprestaties te leveren door hulp van hun manager, het geven van erkenning en het creëren van nieuwe kansen.’

‘Onze data tonen aan dat werknemers tijd nodig hebben om high performers te worden.’

Sjöström noemt het ‘een gemiste kans’ als werknemers binnen de 2 jaar vertrekken, wat vooral in de tech- en ICT-sector geregeld lijkt te gebeuren. ‘Dat betekent dat ze vertrekken voordat ze maximaal hebben gepresteerd’, zegt hij. ‘Werkgevers die hebben geïnvesteerd in deze talenten, kunnen hen alweer zien vertrekken net op het moment dat ze hun potentieel beginnen waar te maken.’ Zo’n snel vertrek zou je dus koste wat kost moeten voorkomen, aldus Sjöström.

Nemen de prestaties echt af?

Tot zover weinig geks en verrassends. Maar het persbericht over het onderzoek hield dus niet op bij de stelling dat mensen tijd nodig hebben om tot prestaties te komen. Er was ook een andere kant van de medaille, en dat was de conclusie dat na een periode van 6 jaar de menselijke prestaties zouden beginnen af te nemen. Maar dan is de vraag: klopt dat wel? Zit ervaring op een gegeven moment in de weg? Begint dan verveling toe te slaan? Bestaat de beroemde seven year itch ook in de werkomgeving (al zou er dan misschien sprake zijn van een six year itch)? Iets wat overigens opvallend overeen lijkt te komen met het gemiddelde verloop.

Bestaat de beroemde seven year itch ook in de werkomgeving?

Anekdotisch zijn er vele verhalen van bekend. En uit serieus wetenschappelijk onderzoek blijkt ook wel enig bewijs te vinden voor een ‘omgekeerde U’ in zowel de relatie ervaring en prestaties, als in de relatie leeftijd en prestaties en de relatie ambtstermijn en prestaties: bij alle 3 is er een soort verband waarbij na aanvankelijk vaak relatief snelle stijging een piekniveau wordt bereikt, waarna een afvlakking of soms zelfs een daling in productiviteit waar te nemen is. Maar is het zo sterk als Culture Amp beweert, dat na 6 jaar de prestaties echt over hun ‘piek’ heen zijn? Daarvoor blijkt toch een stuk minder eenduidige wetenschappelijke evidentie te zijn.

Twee scholen

Grof gezegd zijn er hierin twee scholen te herkennen. De ene (de human capital theory) suggereert dat meer ervaring in een functie gewoon leidt tot meer skills en kennis, en dus automatisch ook tot betere prestaties, en dat die groei min of meer lineair blijft gedurende een loopbaan. De tweede stroming gelooft echter dat er na verloop van tijd altijd een afname van motivatie is waar te nemen die de prestatiegroei afzwakt, of zelfs ten negatieve keert. In de loop der jaren verschijnen er steeds wel onderzoeken die dan wel de eerste stroming, dan wel de tweede stroming meer gelijk geven.

Hoe langer iemand ergens werkt, hoe meer firm-specific human capital.

Recent onderzoek dat verscheen in Harvard Business Review pleitte duidelijk voor de eerste variant. Leeftijd heeft geen impact op prestaties, stelden de onderzoekers hier, maar hoe lang iemand bij een organisatie is wél. Hoe langer iemand ergens werkt, hoe meer firm-specific human capital, en dus hoe hoger de prestaties, zowel financieel als in operational excellence. En nee, daarbij vonden ze ook geen prestatiepiek na 6 jaar. ‘Ons onderzoek suggereert ook dat tijdelijke medewerkers geen vaste medewerkers zouden moeten vervangen. Als ze dat zouden doen, dan zouden organisaties veel toegevoegde waarde mislopen.’

Jaren op de teller

Volgens de onderzoekers is er een trend ‘in sommige HR-kringen’ om zoveel mogelijk vast personeel te willen vervangen door tijdelijke medewerkers. Maar organisaties zouden daar voorzichtig mee moeten omspringen, zeggen ze. Personeel met ervaring in de organisatie weten volgens hen sneller waar waarde toe te voegen. Meer jaren op de teller leidt doorgaans tot hogere kosten (lees: salarissen), maar die worden terugverdiend, zeggen ze. ‘Organisaties bestaan ​​om goede redenen, en traditionele vormen van werkgelegenheid creëren economische waarde en concurrentievoordeel.’

Organisaties bestaan ​​om goede redenen, en traditionele vormen van werkgelegenheid creëren waarde.’

Wie er even wat meer induikt, ziet al gauw heel wat andere onderzoeken op dit gebied (1, 2, 3, 4), vaak overigens meer inzoomend op de relatie tussen leeftijd en prestaties dan op de lengte van iemands dienstverband bij een organisatie. Ook is het wetenschappelijk onderzoek zelden zo specifiek dat de bovenkant van de omgekeerde U precies op 6 jaar zou liggen, of dat daar ook maar een piek zou zijn. Sterker nog: het meeste onderzoek – zeker als het rekening houdt met de teamsamenstelling – duidt er juist op dat meer bedrijfsspecifieke ervaring de prestaties van werkunits verhoogt.

Of toch?

Al lijkt er aan de andere kant hierin ook wel degelijk een soort balans te bestaan. Al is die dan niet altijd zozeer op individueel niveau, maar vaak meer op het niveau van de organisatie. Als het verloop té laag is, kan dit duiden op een ‘rigide’ arbeidsmarkt met een laag aanpassingsvermogen aan structurele veranderingen en een mogelijk schadelijk effect op de productiviteit, zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek.

Als het verloop té laag is, kan dit duiden op een ‘rigide’ arbeidsmarkt met een mogelijk schadelijk effect op de productiviteit.

En uit een meta-analyse van twee professoren van de Universiteit van Hong Kong en de Universiteit van Georgia bleek bovendien dan weer dat de lengte van het dienstverband grotendeels géén verband houdt met kernprestaties, innovatief gedrag en contraproductief werkgedrag, en slechts lichtjes met wat ze noemden ‘citizenship’. Dus ook geen positief verband. Hun onderzoek ondersteunde daarnaast de hypothese dat langere dienstverbanden ertoe leidden dat mensen zich eerder gingen vervelen of minder gemotiveerd raakten. Al hing dit ook weer sterk samen met de complexiteit en uitdagendheid van het werk.

Afnemende meeropbrengst

En dan was er ook nog min of meer recent Belgisch onderzoek. De wetenschappers hier vonden inderdaad – zoals verwacht – een ‘curvilineaire’ relatie tussen de lengte van het dienstverband en productiviteit. Oftewel: hoe langer iemand in dienst is, hoe productiever. Maar de meeropbrengst neemt wel af met de tijd, lieten ze duidelijk zien. En ook hier: het hangt wel sterk af van de complexiteit van het werk en andere ‘bedrijfsspecifieke kenmerken’. De onderzoekers grepen hun resultaten overigens wel aan om onder meer vraagtekens te zetten bij beloningssystemen die anciënniteit automatisch extra belonen.

Als er al zoiets zou bestaan als peak performance, dan is het veel te stellig om die op maximaal 6 jaar te leggen.

Maar laten we nu even teruggaan naar de vraag waar we dit artikel mee begonnen: gaan na 6 jaar dienstverband de prestaties al achteruit? Is dan de performance-piek achter de rug, zoals Culture Amp beweert? Het mag uit hun data misschien blijken, de algemeen aanvaarde wetenschap is er toch een stuk minder van overtuigd. Als er al zoiets zou bestaan als peak performance in een bepaalde lengte van het dienstverband, dan is het veel te stellig om die op maximaal 6 jaar te leggen. We beoordelen de claim dan ook als: niet overtuigend bewezen.

Lees ook