SmartRecruiters-CEO Rebecca Carr: ‘Honderden keren solliciteren? Dat is over 3 jaar achterhaald’

Geschreven door

‘Recruitment is momenteel voor 82% administratief werk’, zegt Rebecca Carr op een gegeven moment, met ogenschijnlijk wetenschappelijke precisie. Maar laat het in de praktijk een procentje of 10 meer of minder zijn, daar gaat het haar niet om. ‘Als ik eerlijk ben, vind ik zoveel administratie gewoon schokkend en belachelijk.’

‘Zoveel administratie, ik vind het gewoon schokkend en belachelijk.’

De huidige directievoorzitter van softwarebedrijf SmartRecruiters haalt het sollicitatieproces van haar eerste baan aan om dat te verduidelijken. ‘Ik herinner me dat ik gewoon letterlijk bij een country club naar binnen liep om daar badmeester te worden. Ik vulde een papieren sollicitatieformulier in en ze interviewden me, gaven me een rondleiding en zeiden: “Kun je morgen beginnen?” En dat was het. Die hele ervaring was engaging en boeiend.’

Nu we online zijn

Hoe anders is dat nu, stelt de CEO van het bedrijf, dat recent door SAP is overgenomen, in een podcast met multi-ondernemer Ron Simpson, in aanloop naar de Global Talent Strategy & Intelligence Conference, die eind deze maand in Amsterdam wordt georganiseerd. ‘Nu we online zijn, doen recruiters en kandidaten niets anders dan formulieren invullen en goedkeuringen krijgen en mensen achtervolgen voor feedback en die feedback lezen en ordenen en lijsten screenen van mensen die online komen. Ik vind dat supertriest’, zegt ze.

Waarom dat zo is? ‘Omdat een baan vinden waarschijnlijk een van de meest herkenbare ervaringen is voor alle volwassenen over de hele wereld, omdat bijna iedereen met wie je spreekt een baan heeft gevonden. En toch zijn we er niet in geslaagd om dat ene ding te doen dat superbetekenisvol is in dat proces, namelijk mensen in staat stellen om met elkaar in contact te komen, het werk dat ze gaan doen te begrijpen, de mensen met wie ze gaan samenwerken te begrijpen, en keuzes te maken die betekenisvol en van grote impact op hun leven zullen zijn. Toen we online gingen, verdween die verbinding’, zegt ze wat meewarig.

Roadmap weggegooid

A.I. heeft de potentie om die verbinding echter weer te herstellen, zegt ze. ‘Het is een ongelooflijke kans voor disruptie, efficiëntie, inzicht, snellere ontdekking en slimmere werving.’ Daarom zette het bedrijf een jaar geleden de oorspronkelijke roadmap overboord, om zich voortaan volledig op de mogelijkheden van A.I. in recruitment te storten. De introductie van slimme recruitmenthulp Winston is daarvan een van de uitkomsten. ‘Het is in feite de recruiter die naast de menselijke recruiter staat’, zo legt Carr het uit. ‘En onze marketingafdeling kwam natuurlijk met een leuke kreet daarbij: superhuman hiring.’

Eigenlijk iedereen stelt de vraag, dus gaat Carr er al meteen proactief op in. Gaan de menselijke recruiters volgens haar verdwijnen in deze nieuwe wereld van A.I.-gedreven recruitment? ‘Ik denk echt dat de wereld van recruitment straks niet de rol van recruiter zal hebben zoals die nu bestaat. Maar ik geloof niet dat dat betekent dat mensen geen rol meer zullen spelen in een wervingsproces. Ik denk alleen dat ze strategischer en meer adviserend zullen zijn. Het zullen ‘supermensen’ worden, met een superpak dat ze gewoon slimmer en sneller maakt.’ Dat maakt nieuwsgierig. Tijd voor nog een paar verdiepende vragen.

> Eén ding dat je hebt geleerd?

‘Het belangrijkste dat ik heb geleerd, was eigenlijk meer in- dan extern. Als je CEO bent van een bedrijf met een lange geschiedenis van visie waar ze al heel lang aan werken, dan is het best lastig om het cruiseschip te draaien en honderden mensen te motiveren om heel snel een nieuwe visie te ontwikkelen. Ik besefte dat als ik mijn engineers, mijn verkopers, mijn marketingteam en mijn klantensuccesteam wilde motiveren, ik extreem transparant moest zijn over waarom dit belangrijk was en wat ze uiteindelijk ervan zouden krijgen. En dus herschreven we de waarden van het bedrijf. We zeiden: een nieuwe wereld, een nieuw moment.’

‘Ik besefte dat, wow, meer dan ooit, context koning is.’

‘Ik legde uit: dit is wat jullie van mij kunnen verwachten. Ik ga de aantekeningen van mijn directieteam elke week publiceren, zodat jullie precies weten waarom we de volgende beslissing nemen, waarom het belangrijk is en welke data daaraan ten grondslag liggen. We gaan dit samen doen. Het was een risico, want als je je zo blootstelt aan de hele organisatie, kun je mixed signals krijgen. Maar het tegenovergestelde gebeurde. Het maakte een ongelooflijke hoeveelheid kameraadschap los, en snelheid en echte loyaliteit aan de missie. Onze betrokkenheid groeide enorm, en ik realiseerde me dat, wow, meer dan ooit, context koning is.’

> Iedereen was blij? 

‘De eerste reactie die ik van veel mensen kreeg, was inderdaad: onze klanten gaan dit vast niet leuk vinden. Ze hebben deze functie waar ze naar op zoek zijn. Ze verwachten dit nieuwe product dat op de roadmap staat. Maar de reactie in de markt was eigenlijk precies andersom. Ik denk dat mensen er klaar voor waren. Klanten zeiden zoiets als: “Bedankt dat je iets anders hebt gedaan, want de stagnatie in deze sector is zo erg dat we gewoon vooruitgang willen zien en als dit de vooruitgang is, staan ​​we klaar.” En ze gingen ervoor en werden designpartners. Het gaf echt een enorm verschil door iedereen op dat moment context te geven.’

Er waren wat kleine tegenslagen onderweg. Maar uiteindelijk werkte het.’

‘Het bleek uiteindelijk een van de beste stappen die we hebben gezet. Onze brutoretentie groeit zelfs. Klanten willen bij ons blijven en gingen met ons in gesprek. Dat leidde ook tot betere en kwalitatief hoogwaardigere producten. Als ik het allemaal opnieuw zou kunnen doen, zou ik wel beter nadenken over de snelheid waarmee we mensen intern laten doorstromen. Omdat mensen relaties opbouwen. Ze voelen zich op hun gemak als ze weten wat ze van dag tot dag kunnen verwachten. Mijn enigszins gekke, radicale start-up-mentaliteit is van: oh, whatever, wat maakt het uit of je aan Jim of Bob rapporteert? Ik heb dat misschien onderschat, maar we hebben het samen opgelost. Er waren wat kleine tegenslagen onderweg. Maar uiteindelijk werkte het.’

> En toen kwam SAP langs…

‘Ze kwamen naar ons toe omdat ze hier geweldige productinnovatie zagen… Zoals zoveel andere leveranciers in de softwaresector zijn ze een stuk groter dan wij. Maar ze hebben niet zoveel wendbaarheid. Ze hebben een echt brede organisatie, maar misschien niet veel inhoudelijke expertise in bepaalde, heel kleine, verticale sectoren of workflows. Op het gebied van werving hebben wij dat wel. En we hebben een cultuur en roadmap waarin ze wilden investeren. Ons kernproduct, waar we al meer dan 10 jaar aan werken, paste perfect bij hen en hun ideale klantprofiel, dus we konden ons makkelijk in hun wereld inpassen.’

‘Ik denk dat ze ons heel bewust zelfstandig laten ademen.’

‘Deze overname is een beetje anders dan andere, omdat alle mensen bij SmartRecruiters hetzelfde blijven. Technisch gezien ben ik hier nu de enige werknemer van SAP, omdat iedereen nog steeds voor de entiteit SmartRecruiters werkt. Het product gaat ook nergens heen. Ik denk dat ze ons heel bewust zelfstandig laten ademen. Aan de andere kant ben ik verrast en onder de indruk van de geweldige A.I.-producten die ze al ontwikkelen. Ze hebben wel een infrastructuur die heel geavanceerd is rond sommige onderwerpen, met name rond data, intelligentie en A.I., die alleen maar waarde zal toevoegen aan de wereld van SmartRecruiters.’

> Hoe zie je de toekomst van recruitment?

‘Als A.I. zijn werk goed doet zal recruitment worden teruggebracht tot 4 belangrijke beslissingen. Beslissing 1: wie heb ik nodig? A.I. zal dan aanbevelingen doen, en je waarschijnlijk vertellen of je een agent of mensen nodig hebt. Het zal een set vaardigheden en projecten ontwerpen, die je als organisatie zult moeten aantrekken, waarvan jij dan kunt zeggen of je het ermee eens bent of niet. Beslissing 2 is dan: met wie wil je praten? A.I. zal daar dan bijvoorbeeld 5 mensen voor aandragen die voldoen aan de eisen, onpartijdig zijn geselecteerd en zich binnen een straal van 80 kilometer van je locatie bevinden.’

‘Als A.I. zijn werk goed doet, wordt recruitment teruggebracht tot 4 belangrijke beslissingen.’

‘Als je dan kiest met wie je wilt praten, worden vervolgens alle sollicitatiegesprekken ingepland, alles wordt geregeld. Dan is er beslissing 3. Wil je die persoon aannemen? Ben je het ermee eens, na het contact en het gesprek met die persoon, dat hij of zij de juiste persoon is voor jouw bedrijf? Zo ja, ga dan verder. Zo niet, ga dan terug naar de andere 4. Jij beslist nog steeds of je ze wilt aannemen of niet. En zo kom je bij beslissing 4: een onboardingplan. A.I. kan helpen een plan te maken om deze persoon succesvol te maken. Maar ook daarvoor blijft een menselijke beslissing nodig. Van een recruiter of talentadviseur dus.’

Balletdanseres

‘Aan de meer radicale kant: ik denk ook dat de structuur van een baan, zoals we die nu kennen, straks niet meer zal bestaan. Een functiebeschrijving met statische vereisten en kwalificaties? Dat zal allemaal veranderen. Er zal nog steeds werk zijn. Mensen – en met name: vaardigheden – zullen aan projecten gekoppeld moeten worden. Maar het idee dat mensen online naar banen zoeken en op honderden banen solliciteren, is over 3 jaar echt achterhaald. Het is waarschijnlijker dat dan A.I.-agents namens kandidaten zullen optreden om kansen te vinden die aansluiten bij de zeer dynamische vaardigheden van iedereen ter wereld. Ik denk dat technologie zich hieraan zal moeten aanpassen.’

Haar eerste salaris verdiende Rebecca Carr niet als badmeester, maar als balletdanseres, bij het gerenommeerde Boston Ballet. ‘Als kind was ik er danseres in hun winterproducties.’ Maar interessant genoeg vermeld ze dat niet op haar cv, ‘omdat het totaal niets met mijn huidige werk te maken heeft.’ Maar het geeft misschien wel aan hoe weinig een cv eigenlijk over een persoon zegt – en hoe we bijvoorbeeld kijken naar ontwikkeling van vaardigheden.

> Nieuwe dingen, nieuwe banen

‘Is er een tekort aan skills die nodig zijn om veel van de dingen te doen die ik net heb beschreven? Misschien wel’, zegt ze. ‘Maar is er een tekort aan mensen om die vaardigheden te leren? Nee, dat denk ik niet. Er is wel een probleem met de ontwikkeling van vaardigheden. Dat is één ding dat ik zou zeggen. Ik had het laatst met mijn vader over de arbeidsmarkt, en hij vertelde me bezorgd te zijn dat er geen banen meer zullen zijn voor de volgende generatie. Maar ten eerste denk ik dat we onderschatten wat de volgende generatie kan leren en creëren. En dat je door alleen al nieuwe dingen te creëren, nieuwe kansen creëert.’

‘Projectmanager was heel lang een van de meest voorkomende banen ter wereld. Ik denk niet dat dat zo blijft.’

‘Maar denk ook aan de enorme omvang van de groeiende arbeidsmarkt. De populatie die nu volwassen wordt, is veel kleiner dan van wie nu met pensioen gaat. De combinatie van banencreatie als gevolg van innovatie en nieuwe kansen, en de huidige omvang van de groep twintigers en dertigers, maakt dat er volop kansen zullen zijn. Het is alleen zo dat die er misschien niet zijn in de banen waar we het tegenwoordig over hebben. Een goed voorbeeld: projectmanager was heel lang een van de meest voorkomende banen ter wereld. Ik denk niet dat dat zo blijft. Maar er zal wel een andere baan zijn waar we nog niet aan gedacht hebben.’

Meer weten?

Op de Global Talent Strategy & Intelligence Conference betreedt Rob Symons, EVP EMEA bij SmartRecruiters, het podium om meer over zijn visie op de toekomst van recruitment te delen. Ironisch genoeg werkte hij lang geleden, voordat hij bij SmartRecruiters in dienst trad, al voor SAP-onderdeel SuccessFactors.

Global Talent Strategy & Intelligence Conference

 

‘Marketing, maar dan zonder kaders’, wat bedoelt Sebastiaan Cové daarmee?

Geschreven door

Hoor je de naam Unox, dan komt bij velen meteen een winters tafereel op, met koude natte dagen en de geur van worst en snert op tafel. Of de Nieuwjaarsduik. Ook bij merken als Coca-Cola of Nike heeft menigeen meteen een sterk beeldende associatie. En als het gaat om de arbeidsmarkt, denk je al gauw aan een merk als Coolblue. Maar verder? Sebastiaan Cové heeft eerlijk gezegd zelf ook weinig goede voorbeelden. En dat zou hij graag veranderen. Vandaar dat hij een jaar geleden met Nobox is gestart, ‘een marketing agency waar recruitment door de aderen stroomt.’

Want juist de wereld van recruitment kan volgens hem best een scheutje meer marketing gebruiken, legt hij uit in een nieuwe Werf&-podcast. Door een voorspelbare marketingmachine te bouwen, kun je niet alleen bedrijven positioneren als autoriteit, maar ook kwalitatieve leads genereren, is namelijk zijn overtuiging. ‘Het menselijk brein is al 100.000 jaar nauwelijks veranderd. Er was ooit een goede neuropsycholoog die zei: kijk niet naar dat wat verandert, kijk naar dat wat hetzelfde blijft. Dat is ook in marketing van belang. Het gaat om het opbouwen van herkenning, het krijgen van een breinpositie.’

Awareness opbouwen

En dat ziet hij in de wereld van recruitment eigenlijk veel te weinig gebeuren. Of in elk geval: veel te weinig consistent. Ja, dan wordt er weer een campagne de lucht ingeschoten. Maar na 90 dagen wordt daar dan weer de stekker uitgetrokken. Op die manier bouw je natuurlijk geen reputatie op, zegt Cové. ‘Een awareness-campagne is niet bedoeld om sollicitaties te realiseren. Daarin zit vaak al een denkfout. Dus als je bezig bent met je zichtbaarheid vergroten, moet je niet verwachten dat je direct meer sollicitanten zult gaan krijgen. Dat heeft tijd nodig’, zegt hij.

‘Als je bezig bent met je zichtbaarheid vergroten, moet je niet direct verwachten dat je meer sollicitanten gaat krijgen.’

Recruitment marketing gaat volgens hem niet om korte campagnes, maar juist om het consistent en continu bezig zijn met het beïnvloeden van de doelgroep en in contact met hen staan. Een boodschap die hij overigens wel steeds meer ziet landen. Ook recruiters begrijpen volgens hem tegenwoordig beter wat bijvoorbeeld funnels zijn, en dat je verschillende touchpoints nodig hebt voordat je sollicitaties krijgt. ‘Er zijn steeds meer organisaties die willen voor de langere termijn bouwen aan een merk, die zichtbaar willen zijn, ook voor de toekomst. Dan zie je ook dat bedrijven dan uiteindelijk ook makkelijker de goede sollicitanten binnenkrijgen.’

Minder bellen, bellen, bellen

Iedereen kan een campagne opzetten en 200 sollicitaties realiseren via een Meta-campagne, zegt hij. ‘Dat is niet zo moeilijk.’ Maar op lange termijn een sterk merk neerzetten, en zo de kwaliteit van sollicitaties verbeteren? ‘Dat je echt een ecosysteem aan de awareness-kant bouwt, en zo een zekere mate van voorspelbaarheid creëert, waarbij je weet wat je voor je budget kunt terugverwachten? Dat je dus minder hoeft te bellen, bellen, bellen, maar ook een vorm van inbound recruitment krijgt? Dat zie ik nog wel minder. Maar dat is dus wel wat wij aan het doen zijn.’

‘Een box heeft altijd kaders. Wij willen juist grenzeloos denken.’

De naam van zijn bedrijf, Nobox, verwijst daarbij naar zijn filosofie: marketing zonder kaders. ‘Normaal zeggen marketeers vaak: we gaan een beetje out-of-the-box denken. Maar wij willen juist helemáál geen box. Een box heeft altijd kaders. Wij willen juist grenzeloos denken. Niet de concurrentie nadoen, maar ook buiten je eigen werkveld of sector durven kijken.’ Zoals het mooiste voorbeeld dat hij kan bedenken: de Nike Air Max, oorspronkelijk gebaseerd op een idee van NASA. ‘Als je bereid bent over je grenzen heen te stappen, kun je veel sneller innoveren en nieuwe toepassingen ontdekken’, leerde hij daar van.

Geen wondermiddel

Met Nobox richt hij zich vooral op recruitment agencies & staffers; bureaus in recruitment, W&S, detachering, RPO, recruitment- of HR tech die marketing ‘niet als een wondermiddel zien, maar als een business asset.’ Op bureaus ook die een emotionele band willen opbouwen met hun doelgroep, en zo een voorkeurspositie bij hen willen opbouwen. Zoals Unox en Nike hebben weten te doen in de consumentenmarkt. ‘Dat begint natuurlijk bij je relatiebeheer en vooral klanten uitbouwen. Dus ook nadat iemand klant is geworden, zorgen dat je bezig blijft zijn met het warm houden van die relatie.’

‘Dus ook nadat iemand klant is geworden, zorg dat je bezig blijft zijn met het warm houden van die relatie.’

Hij ziet vooral toekomst in bureaus die zich tot specialist in hun branche ontwikkelen, en zo hun klanten kunnen bijstaan in meer dan alleen het vervullen van vacatures. Demand generation, is een term die dan ook al snel valt. ‘Het gaat erom te leren kijken van: oké, hoe kan ik ervoor zorgen dat ik dus het perspectief van mijn doelgroep ontwikkel, verbeter en dat ik ze dus eigenlijk al klaar maak voor de oplossing die ik heb door ze beter te maken in het werk dat ze op dat moment doen?’ Moeilijke zin misschien, maar kennis delen, en op zoek gaan naar de ‘pijn’ van klanten hoort er volgens hem zeker bij.

Verliefd worden

Het betekent volgens hem voor recruiters vooral: breder leren kijken. Research doen. De tijd nemen. En zo eruit leren springen bij bureaus en kandidaten, echt waarde toe te voegen. ‘Ik denk dat het daarmee begint’, zegt Cové. ‘Zelf zeg ik altijd: verliefd worden op je doelgroep. Als je voor het eerst verliefd wordt, wil je ook alles van diegene weten. Wat ze lekker vinden, waar ze boos van worden, wat je beter niet kan doen. Hoe hun verleden eruit zag, hoe hun toekomst eruit ziet in hun ogen. En op basis daarvan kun je natuurlijk veel beter aanpassen en inspelen op die behoeftes.’

‘Als je de aansluiting met de nieuwe generatie verliest, verlies je ook de aansluiting met wat de toekomstige arbeidsmarkt wil.’

Dat is helemaal belangrijk als je ook de jonge generatie wilt aanspreken, stelt hij. ‘Als je de aansluiting met die generatie verliest, verlies je ook de aansluiting met wat die toekomstige arbeidsmarkt wil. En dan kun je natuurlijk met je vuist op tafel slaan en zeggen: bij ons gaat dat nu eenmaal zo. Maar als die doelgroep daar niet meer op afkomt, dan zul je toch een ander verhaal moeten gaan vertellen. Ik denk dat het heel goed is om een bepaalde koers vast te houden. Maar volgens mij overleven we als mens al honderdduizenden jaren omdat we ons kunnen aanpassen. Dus dat blijft hoe dan ook een cruciale kernkwaliteit.’

Meer weten?

Luister hier de hele podcast met Sebastiaan Cové:

Lees ook

Marcel Borst en Tristan van Putten: ‘Je doelgroep bereiken én beraken, daar gaat het om’

Geschreven door

Bereiken en beraken. Dat zijn volgens Marcel Borst de 2 fundamentele pijlers van elke succesvolle recruitmentstrategie. ‘Je moet je doelgroep natuurlijk allereerst weten te bereiken, weten waar ze zitten, weten wat hen drijft. Vervolgens moet je ze met content, video, afbeeldingen ook echt daadwerkelijk weten te beraken zodat ze kiezen voor jouw organisatie.’ Deze benadering wordt steeds relevanter in de arbeidsmarkt van nu, zegt hij. ‘De huidige generaties kiezen niet voor een werkgever. Die kiezen misschien meer voor een community of een plek waar ze bij willen horen. Een plek waar wat onderdeel kan zijn van hun identiteit.’

‘De huidige generaties kiezen niet voor een werkgever. Die kiezen voor een plek die onderdeel kan zijn van hun identiteit.’

Borst, die momenteel (via Recruitment Cycle) interim teamleider employer branding is bij Breman, deed deze uitspraken recent in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group), waar hij samen met collega Tristan van Putten te gast was.

Pleisters plakken

Laatstgenoemde, momenteel interim recruitmentmanager bij Veolia, benadrukt dat externe strategieën alleen slagen als de interne organisatie ook meebeweegt. ‘Zolang recruitment niet op C-level belangrijk gevonden wordt, kun je 100.000 strategieën uitrollen, maar gaat het niet leven. Als je de hiring managers niet genoeg enthousiasmeert, faciliteert en op de hoogte houdt van waar je allemaal mee bezig bent en waarom je dat doet, blijft het pleisters plakken.’ Deze observatie raakt de kern van waarom veel recruitmentstrategieën falen. Het probleem ligt zelden bij de strategie zelf, maar bij het ontbreken van organisatiebrede commitment en begrip voor de strategische waarde van recruitment.

Een praktisch voorbeeld: de moed om nieuwe communicatiekanalen te verkennen. Borst, die ervaring heeft met platforms als Snapchat en TikTok in recruitmentcampagnes, legt uit hoe hij de interne stakeholders daarin meekrijgt. ‘Door heel goed inzichtelijk te maken aan de interne organisatie en de stakeholders wat de toegevoegde waarde van bepaalde kanalen kan zijn voor het gehele recruitmentproces. En in mijn beleving als je dat echt goed weet te duiden aan je hiring managers, aan je directie, aan de boardroom, dan ben ik eigenlijk nooit tegen problemen aangelopen dat ze het niet willen.’

‘Carbonpapiertje-effect’

Het gaat hierbij niet om het blind volgen van trends, benadrukt hij, maar juist om strategisch kanaalgebruik waarbij elk medium een specifieke functie krijgt in de recruitment-funnel. ‘Wij zetten dit altijd op een andere manier in de funnel in. Dat is echt om naamsbekendheid te genereren, traffic naar bepaalde pagina’s te krijgen’, verduidelijkt Borst.

‘Als we het hebben over de technische vaardigheden, maakt niet uit welk logo er nou op je polootje staat.’

Bij het werven van technische professionals stuit Van Putten regelmatig op wat hij het ‘carbonpapiertje-effect’ noemt. ‘Het liefste heb ik precies dezelfde persoon zoals Dirk die wegging. Want dat was een topper en die had 500.000 diploma’s en 600 jaar ervaring. Dus ik wil een nieuwe Dirk. Maar nieuwsflash: er is maar één Dirk.’ Deze voorspelbaarheidsreflex bij hiring managers vormt een groot obstakel voor effectief recruitment, aldus Van Putten. Hij pleit er daarom voor om ‘meer te belichten waarom het uniek is om bij jouw bedrijf te werken. Want als we het hebben over de technische vaardigheden of de technische werkdag, dan maakt het niet uit welk logo er nou op je polootje staat. Dat is overal hetzelfde.’

Strategische evolutie 

Beiden zien momenteel overigens wel een positieve ontwikkeling in de strategische positionering van recruitment binnen organisaties. ‘Veel bedrijven geven vanuit die schaarste nu wel aan, ook op C-level, van ja, we willen inderdaad meer expertise van recruitment hebben. Dus die expertise wordt ook veel meer gevraagd’, ziet Van Putten. De verschuiving van tactisch naar strategisch denken wordt versterkt door de noodzaak om recruitment los te trekken van traditionele HR-functies. ‘Ik denk dat dat absoluut moet gebeuren. Juist als je wil dat recruitment een strategische pijler wordt, moet je het ook als strategische pijler behandelen’, vult Borst aan.

Marcel Borst, in de podcast

De rol van A.I. en nieuwe technologieën in recruitment benaderen beiden daarbij wel genuanceerd. Borst trekt een parallel met de computerrevolutie. ‘Ik denk dat we nu in de fase van A.I. zijn beland waarin we 30 jaar geleden zaten met de computers. Toen tikten we een brief in Word, printen die uit, deden het op de fax. En dat is eigenlijk waar we nu ook precies staan met A.I.’ Van Putten benadrukt het belang van technologie-adoptie. ‘Ik denk dat het sowieso goed is dat we met z’n allen alle nieuwe technologie omarmen. Omdat het heel veel werk uit handen neemt, zodat we die overgebleven tijd dan kunnen steken in de kandidaat.’

Tristan van Putten

Interessant is de paradox die Van Putten daarbij schetst: technische bedrijven die innovatief zijn in hun kernactiviteiten, maar juist conservatief in hun HR-aanpak. ‘Heel vaak heet het ook gewoon personeelszaken. Wat je gewoon merkt is dat we wel een tech-landschap hebben wat we dan zijdelings kennen. Maar de adaptability van heel veel bedrijven is daarin gewoon nog heel erg laag.’

5 takeaways 

De 5 takeaways van de podcast met Marcel Borst en Tristan van Putten:

#1. Zorg voor C-level commitment

Recruitment kan alleen strategisch succesvol zijn als het gedragen wordt door het hoogste management en voldoende ruimte krijgt voor visie-implementatie.

#2. Combineer bereiken met beraken

Een succesvolle strategie gaat verder dan het vinden van kandidaten; het gaat om het creëren van een aantrekkelijke werkgeversidentiteit waar talent zich mee wil identificeren.

#3. Doorbreek het ‘carbonpapiertje’-denken

Help hiring managers hun vooroordelen herkennen en omarm kandidaten die in eerste instantie niet perfect lijken te passen – diversiteit in achtergrond kan leiden tot verrassende successen.

#4. Maak recruitment een strategische pijler

Trek recruitment los van traditionele HR-functies en positioneer het als een zelfstandige strategische discipline binnen de organisatie.

#5. Omarm nieuwe kanalen strategisch

Durf nieuwe communicatieplatformen te verkennen, maar doe dit altijd met een duidelijk doel en meetbare doelstellingen binnen je recruitment-funnel.

Lees en luister ook:

Over het ‘opvoeden’ van de vacaturehouder: ‘Voor recruitment ben je altijd samen verantwoordelijk’

Geschreven door

Ga met een gemiddelde recruiter in gesprek, en het duurt waarschijnlijk niet lang voordat een van zijn of haar grootste frustraties bovenkomt: de hiring manager. De vacaturehouder is een onmisbare schakel in elk recruitmentproces, maar tegelijk vaak ook een hinderpaal, of beter gezegd: hij (of soms een zij) doet lang niet altijd (snel) wat je als recruiter wil. Maar neem dat hem of haar ook maar eens kwalijk: veel hiring managers nemen hooguit enkele keren per jaar deel aan zo’n wervingsproces, en zijn er dus ook helemaal niet bedreven of ervaren in. En ze zijn er ook al helemaal niet voor opgeleid.

De vacaturehouder is een onmisbare schakel in elk recruitmentproces, maar tegelijk vaak ook een hinderpaal.

Die opleiding is er ook eigenlijk helemaal niet. Of beter gezegd: wás er niet. Want Heleen Stoevelaar en Dorien Waasdorp, beiden gepokt en gemazeld in het recruitment- en HR-vak, hebben de omissie in de markt ook gezien, en hebben daarom een training ontwikkeld om ook hiring managers te laten ontdekken wat er allemaal komt kijken bij een goed recruitmentproces, en hoe zij daarin beter hun constructieve rol kunnen pakken. I

Als buitenstaander

‘Als we geen hiring managers zouden hebben, zouden we ook geen arbeidsmarktprobleem hebben’, zet Stoevelaar het daarin meteen maar even stevig neer. Van sollicitaties of iets als de candidate experience hebben vacaturehouders dan ook zelden kaas gegeten, merkt ze in de praktijk. En toch zijn ze cruciaal in het proces. ‘Ik ken ook geen enkel bedrijf waar ze niet belangrijk zijn. Maar misschien moeten ze wel helpen om beter in het proces te passen’, zegt ze. En dat betekent dus niet alleen: hen vragen of ze ook de vacature op hun LinkedIn willen doorposten. Maar ook: leren op een goede manier persoonlijk feedback aan kandidaten te geven.

‘Ik ken geen enkel bedrijf waar hiring managers niet belangrijk zijn. Maar misschien moeten ze wel helpen.’

‘We hebben het echt op ons genomen om hen te helpen’, vult Dorien Waasdorp aan. ‘We trainen al heel lang recruiters, en zien dan vaak dat het in de praktijk juist draait om die relatie met die hiring manager. Als je ze dan samen in een groep hebt, kun je echt werken aan gedragsverandering. Wij kunnen als buitenstaander ook relatief makkelijk dat gesprek voeren. Ook omdat we ons altijd heel goed voorbereiden met de klant. Om juist ook de voorbeelden te kunnen teruggeven aan de mensen. Dan snappen ze het, en is het niet een algemeen verhaal, maar wordt het echt herkenbaar.’

Top-5

Natuurlijk, ze hebben wel een top-5 van dingen die ze vaak verkeerd zien gaan. Afspraken met kandidaten afzeggen bijvoorbeeld, geen feedback durven geven, of zelf 90% van de tijd aan het woord zijn in een sollicitatiegesprek. ‘En dat laten we dan graag zien aan de hand van een filmpje bijvoorbeeld. Om die spiegel voor te houden.’ Maar niet op een bestraffende manier, benadrukt Waasdorp. ‘Je moet het ook een beetje luchtig houden om ze mee te nemen, de sfeer leuk neerzetten. Maar we hebben veel ervaring in dit vak, dus kunnen wij ze denken we ook echt veel teruggeven.’

‘Hoe was het toen je zelf solliciteerde? Hé, vond je dat niet fijn? Wat gek, want dat doe je zelf ook.’

Je kunt best een heel goede leidinggevende zijn, maar (nog) geen goede selecteur van mensen, stelt Stoevelaar. ‘We verwachten heel veel van een hiring manager. Maar hé, mogen we dat eigenlijk wel? Daarom beginnen we altijd met de basisbeginselen, met de hygiënefactoren. Hoe was het toen je zelf solliciteerde? Wat gebeurde er toen? Wat vond je niet fijn? Hé, vond je dat niet fijn? Wat gek, want dat doe je zelf wel. Dat soort gesprekken dus. Dat je je altijd moet voorbereiden, en niet pas tijdens het gesprek het cv erbij moet pakken. En dat je op tijd komt, geen afspraken verzet.’

STAR(R)-methodiek

Daarna gaat het meestal al snel een stap verder, leggen ze uit. Waasdorp: ‘Dat gaan dan dus over hoe je structuur aanbrengt, de STAR(R)-methodiek toepast in sollicitatiegesprekken, hoe je bias probeert uit te zetten en zorgt dat kandidaten weer als ambassadeur vertrekken. We gaan ze echt helpen. Want het is ook best een beetje spannend als je dit niet vaak doet.’ Stoevelaar: ‘Er zijn heel veel aspecten waar we hen in kunnen meenemen over hoe je eigenlijk de kwaliteit verhoogt van de kandidaat. En daarnaast dat je ook als recruiter denkt: lekker, hier heb ik echt iets aan.’

‘De hiring manager weet vaak helemaal niet eens dat hij hiring manager heet.’

Een goede candidate experience is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van zowel recruiter als hiring manager, onderstrepen ze nog maar eens. Pas als die goed samenwerken, kan een werving slagen. Waarbij iedereen zijn eigen rol heeft. ‘De hiring manager weet vaak helemaal niet eens dat hij hiring manager heet. Nee, die is gewoon afdelingsmanager. En nu ook vacaturehouder. Maar je kunt wel duidelijk maken: als je zo doorgaat, dan blijf je ook je vacatures houden. Maar aan de andere kant: als die vacaturehouder snapt wat zijn rol is, dan gaat die rol van de recruiter ook vanzelf beter worden. Dat is waar het volgens om gaat.’

Benieuwd naar de hele podcast?

Deze zomer duiken we in de hot topics die wervingsprofessionals bezighouden. In de podcast De zomer van slim werven hoor je alles over de nieuwste trends en slimme oplossingen om jouw wervingsaanpak future-proof te maken. Ontvang de podcast en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen via onderstaand formulier:

Zomerpodcast

Lees ook

Van reactief naar proactief: hoe KLM een toekomstbestendige recruitmentstrategie bouwt

Geschreven door

Toen Anne-Mieke Schildt ruim 10 jaar geleden begon als manager recruitment was die rol nog behoorlijk reactief. ‘We waren vooral dienstverlenend en hoefden niet heel erg ons werkgeversmerk buiten de deur te hangen’, vertelt ze in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast van Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group). Hoe anders is dat nu. ‘We moeten veel meer wervingscampagnes doen om de arbeidsmarkt te benaderen en aan te geven wat wij bieden. Je moet nu echt wel vanuit je vakgebied werken om zichtbaar te zijn en aan te geven wat je als werkgever biedt.’

Deze verschuiving naar meer proactief recruitment is geen luxe, maar pure noodzaak geworden, aldus Schildt, die zelf maar liefst 39 jaar ervaring bij de luchtvaartmaatschappij heeft. In een tijd waarin werkgevers hun best moeten doen om zichtbaar te zijn op de arbeidsmarkt, heeft KLM de strategische waarde van recruitment onderkend. ‘Als recruitment groeien we nu veel meer naar total talent management, waardoor we én proactief zijn én ook leuker werk kunnen bieden aan ons eigen team’, vertelt ze.

Van 0 naar 200

Van reactieve dienstverlener naar een strategische speler in het hart van de organisatie: Schildt heeft de transformatie van recruitment bij KLM van dichtbij meegemaakt. ‘Ondertussen hebben we ook een mooi Employer Brand Team gekregen dat ons daarbij ondersteunt.’ Paradoxaal genoeg is het juist de coronacrisis geweest die daarbij als versneller heeft gefungeerd. ‘We hebben tijdens covid helaas van veel ervaren medewerkers afscheid genomen. Zo moesten we daarna in recordtempo opschalen. We zijn toen in standje 200 km per uur gegaan om talent aan te trekken, gaten te vullen, achterstand weg te werken en zichtbaar te zijn.’

‘We zijn heel snel naar die 200 geschoten, hebben stabiliteit gecreëerd en konden daarna doorbouwen.’

Deze crisissituatie dwong het team tot innovatie en flexibiliteit. Door strategisch gebruik te maken van interim-krachten en heldere processen in te richten, slaagde KLM erin om van 0 naar 200 te schakelen en vervolgens weer te stabiliseren, vertelt ze. ‘In 1,5 à 2 jaar tijd hebben we gezien dat de vraag ook weer heel snel afnam’, reflecteert Schildt. ‘We zijn heel snel naar die 200 geschoten, hebben stabiliteit gecreëerd en konden daarna weer stabiel doorbouwen.’

Specialisatie als succesfactor

Kernpijler van KLM’s recruitmentstrategie is de specialisatie in doelgroepen. Als manager recruitment van de ground staff-populatie is Schildt bijvoorbeeld verantwoordelijk voor 5 gespecialiseerde teams: Techniek, Engineering & Maintenance; Data &Tech (IT); Strategisch:, commercial, corporate en finance; Operatie: bagage en passage; plus het Young Potential Team voor traineeships en stages, waarvan zij zelf teamlead is.

klm campagne

‘Specialisatie stelt teams in staat om maatwerk te leveren en echte expertise op te bouwen binnen hun domein.’

Deze aanpak zorgt voor diepgaande kennis van specifieke arbeidsmarkten, vertelt ze. ‘Mijn team is in doelgroepen opgedeeld. Zo is een van de teams, het Technisch recruitment team, dat met een Teamlead, Recruiters, Support en samen met Employer Branding en de Business het gesprek voert en de korte- en langetermijnstrategie bespreekt en inricht om zo tijdig vacatures te vervullen en tijdig talent aan te trekken. Dit stelt teams in staat om maatwerk te leveren en echte expertise op te bouwen binnen hun domein.’

Techniek als grootste uitdaging

Voor KLM vormt de technische arbeidsmarkt de grootste strategische uitdaging. Maar ook binnen IT en het zogeheten ‘vliegende domein’, ligt er een uitdaging om voldoende IT-personeel en piloten aan te trekken.  Met een vergrijzende populatie en een toenemende vraag naar onderhoudstechnici zoekt de organisatie innovatieve wegen om talent aan te trekken. ‘We zijn op alle vlakken aan het innoveren om te ontdekken waar we de doelgroep vinden die interesse heeft in techniek’, vertelt Schildt.

‘We zijn op alle vlakken aan het innoveren om te ontdekken waar we de technische doelgroep vinden.’

De recruitmentstrategie richt zich daarbij niet alleen op traditionele kanalen, maar zoekt actief naar aangrenzende doelgroepen. ‘Of dat nou een automonteur is die zich bewust wordt of hij ook aan een vliegtuig kan sleutelen, of dat we twee weken geleden bij de Historic Grand Prix waren, waar mensen zeggen: me nooit gerealiseerd dat ik als techneut ook aan een vliegtuigmotor kan sleutelen.’

Skills-based en A.I.-ondersteund

KLM staat aan de vooravond van een verdere strategische transformatie. De organisatie werkt aan een overgang naar een skills-based benadering, waarbij traditionele cv-selectie plaatsmaakt voor competentiegericht werven. ‘We zijn heel hard aan het onderzoeken om door middel van automatiseren een slimmere goede manier van cv-selectie te doen. Hier staan de ontwikkelingen van A.I. centraal. Naast cv’s steeds meer naar de skills kijken. In sommige recruitmentprocessen hanteren we al geen cv meer’, onthult Schildt.

‘In sommige processen hanteren we nu al geen cv meer.’

Artificial Intelligence speelt hierbij een cruciale ondersteunende rol. Hoewel Schildt verwacht dat 75% van de huidige recruitmenttaken binnen 3 jaar kan worden geautomatiseerd, benadrukt ze dat dit de recruiter niet vervangt, maar juist ruimte creëert voor strategischer werk. ‘A.I. gaat de recruiter niet vervangen. Maar het werk dat de recruiter doet, kunnen wij deels door A.I. laten uitvoeren. Deze ontwikkelingen gaan razendsnel!’

Strategische positionering 

Een belangrijk element van KLM’s formule is de bewuste keuze om recruitment onder HR te laten vallen, in plaats van het als aparte afdeling te positioneren. ‘Als je het slim en strategisch aanpakt, kun je die kruisbestuiving in een kleiner team veel beter inrichten’, argumenteert Schildt. Deze aanpak zorgt volgens haar voor betere kennisdeling en strategische afstemming, terwijl specialisatie per doelgroep behouden blijft. Het recruitmentteam fungeert niet alleen als uitvoerder, maar als strategisch adviseur richting management over arbeidsmarktontwikkelingen en talentstrategieën.

‘Een cultuur van openheid en leren zorgt dat de hele organisatie profiteert van individuele ontdekkingen en experimenten.’

Een opvallend aspect is verder de systematische manier waarop het team kennis deelt. ‘Eén keer per week hebben we een teamcall met het hele team. Dat zijn zo’n 30, 35 recruiters’, vertelt Schildt. In deze sessies delen zij niet alleen updates, maar ook ‘kleine’ successen en innovaties die anderen kunnen inspireren. ‘Iemand vertelde via ChatGPT iets uitgezocht te hebben en ‘ineens’ de juiste formulering te hebben, in no-time! Het illustreert hoe deze aanpak werkt. Communiceren met ChatGPT levert je vooral tijdwinst op. Deze cultuur van openheid en leren zorgt dat de hele organisatie profiteert van individuele ontdekkingen en experimenten.’

De 5 takeaways

De 5 takeaways van de podcast met Anne-Mieke Schildt:

Van reactief naar proactief

‘We waren veel dienstverlener toen ik in dienst kwam als manager recruitment. Reactief, we hoefden niet heel erg ons merk buiten de deur te hangen.’ De tijd van wachten tot er vacatures komen is definitief voorbij. Moderne recruitmentorganisaties moeten proactief talent pipelines opbouwen, hun employer brand actief uitdragen en strategisch anticiperen op toekomstige personeelsbehoeften.

Specialisatie per doelgroep

‘Mijn team is in doelgroepen opgedeeld. Ik heb onder andere een technisch recruitment team dat met een Teamlead, Recruiters, Support en samen Employer Branding en de Business het gesprek voert en korte- en langetermijnstrategie bespreekt en inricht om zo tijdig vacatures te vervullen en tijdig talent aantrekt.  Dit stelt teams in staat om maatwerk te leveren en echte expertise op te bouwen binnen hun domein. Door recruitment teams te organiseren rond specifieke doelgroepen bouw je diepgaande marktkennis op die essentieel is voor succes.’

Crisis als innovatiekans

‘Na COVID zijn we in het standje 200 km per uur gegaan om talent aan te trekken, gaten te vullen, achterstand weg te werken en zichtbaar te zijn op de markt.’ Crisissituaties dwingen organisaties tot vernieuwing en kunnen fungeren als katalysator voor noodzakelijke veranderingen. Flexibiliteit en het vermogen om snel op te schalen (en weer af te schalen) zijn cruciale competenties geworden.

Skills-based toekomst

‘We zijn heel hard aan het onderzoeken, om door middel van automatiseren een slimmere goede manier van unbiased cv-selectie te doen. Hier staan de ontwikkelingen van A.I. centraal. Naast cv’s kijken we steeds meer naar skills. Om te groeien naar een skill-based organisatie.’ De toekomst van recruitment ligt in competentiegericht werven waarbij vaardigheden en ontwikkeling centraal staan, niet (alleen) diploma’s of werkervaring. A.I.-tools kunnen hierbij ondersteunen door administratieve taken te automatiseren en recruiters ruimte te geven voor strategischer werk.

Kennisdeling als succesfactor

‘Iedere week hebben wij een teamcall of hebben de teams stand-ups waarin we innovatie, ontwikkelingen of successen met elkaar delen. Leren van elkaar!Bijvoorbeeld: mooie voorbeelden van gebruik van ChatGPT geven aan dat dit inspiratie en tijdwinst oplevert!’ Systematische kennisdeling binnen teams zorgt dat individuele ontdekkingen en successen de hele organisatie ten goede komen. Een cultuur van openheid en leren versterkt de collectieve expertise en innovatiekracht van het recruitmentteam.

Lees en luister ook:

 

Esther Hendriks: ‘We hebben geen zorgprobleem, we hebben een samenlevingsprobleem’

Geschreven door

Als bestuurder van MantelzorgNL staat Esther Hendriks aan het hoofd van een bureau met 40 collega’s, 100 vrijwilligers en 15 ervaringsdeskundigen. Maar de groep mensen waarvoor de vereniging en stichting zich inzet is ontelbaar veel groter. Naar schatting zijn er namelijk in Nederland zo’n 2 tot 5 miljoen mensen die structureel zorgen voor een naaste. ‘Het gaat vaak om langdurige, intensieve zorg: een partner met MS, een ouder met dementie, een kind met een beperking. Het overkomt je, je solliciteert er niet op’, aldus Hendriks. ‘En ineens moet je het inpassen naast je baan als leraar, politieagent of wat dan ook.’

Bron: Werk&Mantelzorg Monitor

Wij zeggen: we hebben geen zorg- of vergrijzingsvraagstuk, we hebben een samenlevingsvraagstuk.’

Zo’n 1 op de 4 werknemers in Nederland combineert op die manier betaald werk met onbetaalde zorg voor een naaste. Toch blijven hun belangen structureel onderbelicht, zegt Hendriks. De reflex in politiek en media (‘Er zijn te weinig handen in de zorg, dus laten we allemaal een uurtje meer zorgen’) schuift het probleem te vaak terug naar het individu, vindt ze. ‘Je vraagt mensen feitelijk te kiezen: ga ik onbetaald voor mijn ouders zorgen, of betaald in een verpleeghuis werken? Ga ik voor de klas staan, of ga ik thuis zorgen? Wij zeggen: we hebben geen zorg- of vergrijzingsvraagstuk, we hebben een samenlevingsvraagstuk.’

Een hoge prijs

Vooral vrouwen betalen hiervoor een hoge prijs, constateert Hendriks. ‘Bij levenslang en levensbreed zorgen, zoals voor een kind met een beperking, zie je dat in 90 procent van de gevallen een vrouw haar loopbaan opgeeft en fulltime onbetaalde zorgverlener wordt.’ Dat komt niet alleen door maatschappelijke verwachtingen, maar ook door praktische omstandigheden: wie parttime werkt, wordt vaak als eerste gevraagd om extra te zorgen. ‘Het begint met een boodschap doen, een ziekenhuisbezoek… en voor je het weet, ben je jaren verder en is werken geen optie meer.’

‘Een vader met een papadag oogst applaus. Een moeder die morgen niet werkt? Oh… onhandig.’

De norm is hardnekkig. Van oudere generaties hoort Hendriks wel eens. ‘Gelukkig hebben we dochters, die gaan straks voor ons zorgen.’ Ze ziet het ook terug in de verdeling thuis. ‘Een collega van mij is 33, haar kind is 2. Toen ik vroeg of de kinderopvang óók wel eens haar vriend beld door als er iets misgaat, zei ze: nee, nooit. Dat zegt veel. Ergens zit nog steeds de impliciete verwachting dat vrouwen het oplossen.’ Ook de waardering verschilt. ‘Een vader met een papadag oogst applaus. Een moeder die morgen niet werkt? Oh… onhandig. In organisaties hoor je tegen vrouwen sneller: blijf maar in je veilige functie, het is thuis al zwaar genoeg.’

‘Vrouwen zorgen, mannen regelen’

Op macroniveau besteden mannen en vrouwen ongeveer evenveel uren aan mantelzorg, maar de piek en de inhoud verschillen. ‘Vrouwen doen vaker het fysieke en emotionele zorgen; mannen nemen vaker regeltaken of vervoer op zich. En bij 75-plussers zie je mannen die intensief voor hun partner zorgen, vaak met een diepe toewijding. Zo van: zij heeft 40 jaar voor ons gezorgd, nu zorg ik voor haar.’

‘Opvallend genoeg is stoppen met werk zelden de beste route.’

Die patronen kleuren ook de werkvloer, ziet ze. ‘Er zijn vrouwen die twijfelen of ze überhaupt moeten benoemen dat ze mantelzorger zijn, uit angst dat het tegen ze werkt. Werkgevers denken dan: oei, die moet straks elke maandag weg. En het omgekeerde gebeurt óók: dezelfde mantelzorg leidt bij mannen eerder tot waardering: je bent empathisch en betrokken.’ Opvallend genoeg is stoppen met werk zelden de beste route, constateert Hendriks echter ook. ‘Wie werk en mantelzorg kan combineren, houdt het vaak langer vol en raakt minder overbelast. Werk geeft een natuurlijke grens en daarmee ook respect.’

Bron: Werk&Mantelzorg Monitor

Geven en nemen, en maatwerk

Juist daarom pleit Hendriks ook voor maatwerk boven alleen maar regelingen. ‘Het belangrijkste is het goede gesprek. Niet meteen in cao-artikelen denken, maar in wat echt werkt. Weten dat je, als het moet, je werk mág neerleggen, geeft al rust. Roosters slim schuiven kan ook veel doen. Ik ken een voorbeeld van een moeder met een kind met een ernstige meervoudige beperking die alleen nachtdiensten draait bij een zorgorganisatie. Officieel wringt dat met regels, maar in de praktijk werkt het al jaren, omdat er aan beide kanten flexibiliteit en lef is. Zij leest thuis van half 10 tot 10 de dossiers, zodat ze om 10 uur scherp start. Geven en nemen.’

‘Weet je hoeveel mantelzorgers je in dienst hebt? Ga het gesprek aan.’

Volgens Hendriks begint het allemaal bij bewustzijn. ‘Weet je hoeveel mantelzorgers je in dienst hebt? Lukt het ze om te combineren? Ga het gesprek aan.’ Het levert ook zakelijk iets op, zegt ze. ‘Wie dit goed regelt, ziet ziekteverzuim dalen. Mantelzorgondersteuning betaalt zich terug; mensen melden zich aantoonbaar minder vaak ziek. In het mkb zie je dat dit vaak al gebeurt, omdat iedereen elkaar kent en informele ruilingen vanzelf gaan. Grote organisaties kunnen die wendbaarheid ook organiseren, maar dan moet je het wel willen.’

Blinde vlekken

Hendriks trekt graag de parallel met de afgelopen decennia. ‘In 3 generaties hebben we in Nederland een heel systeem opgebouwd voor werk en jonge kinderen: verlof, opvang, regelingen. Dat was hard nodig, en het kon omdat we het als maatschappij belangrijk vonden. Laten we dat nu net zo voortvarend doen voor mantelzorg. Met flexibiliteit, mogelijkheden voor verlof, ondersteuning. Een helder hoofd op het werk vraagt een rustig hoofd thuis.’

‘Bouw nu het systeem dat we bij ouderschap ook bouwden.’

Dat is volgens haar niet alleen sociaal, maar ook economisch verstandig. ‘Onze beroepsbevolking groeit niet meer. Als je tegelijkertijd geen extra handen van buiten toelaat en wél mensen vraagt onbetaald te mantelzorgen, kun je niet 2 à 3 procent groei verwachten. Dan moet je eerlijk zijn over de keuzes die je maakt.’ Tot slot wijst ze ook op de blinde vlek bij veel werkgevers die het probleem niet zien. ‘Ik sprak ooit een grote organisatie waar ze zeiden: wij hebben dat probleem niet; hier werken alleen mannen en jongeren. Maar toen we het onderzochten, bleek meer dan 30% van de medewerkers te mantelzorgen. Je weet het pas als je het vraagt.’

Lees ook

Aad van der Werf: ‘Acteren we al genoeg op de vergrijzing die op ons afkomt?’

Geschreven door

De arbeidsmarkt is tegenwoordig een soort veelkoppig monster. Aan de ene kant een inzakkende economie, die een stevige rem zet op investeringen. En aan de andere kant aanhoudende krapte, die de komende jaren alleen nog maar sterker belooft te worden. Hoe daar als organisatie doorheen te navigeren? En wat zijn de grote ontwikkelingen die daarbij spelen? Strategisch Arbeidsmarkt Adviseur Aad van der Werf worstelt daar zelf ook wel mee, bekende hij i

Wereldwijde onzekerheid, dat is vooral wat de economie momenteel kenmerkt, zegt hij. En daarom ook onzekerheid op de arbeidsmarkt. Terwijl er natuurlijk een aantal dingen wél gewoon zeker zijn. Zoals de demografische ontwikkelingen. ‘Hier in Zuid-Holland is 50% van de buschauffeurs boven de 55. En zo zie je dat natuurlijk in heel veel sectoren. Ik zei pas nog gekscherend tegen iemand: ik hoop dat je over een jaar of 4 à 5 nog gewoon de bus of tram kan nemen. Want zijn we nou al echt aan het acteren op die enorme vergrijzing die op ons afkomt?’

Op tijd handelen

Neem de technieksector, zegt hij. Je weet de uitstroom daar, en kunt ook de instroom redelijk goed voorspellen. ‘Dus je ziet het aankomen, kunt daarnaar gaan handelen.’ Maar tegelijk gebeurt er volgens hem te weinig. Ja, er wordt driftig overlegd, en er worden pacten gesloten. ‘Maar gebeuren er vanuit de gemeente, vanuit het UWV, vanuit het onderwijs nou ook de goede dingen? Als ik dan over die grote tekorten lees, en techniekbedrijven schreeuwen om mensen, maar ook tienduizenden vakmensen vertrekken, dan denk ik wel eens: welcome to the real world. Het zou bijna een liedje kunnen zijn.’

Zelf is Van der Werf onder meer betrokken bij de de zogenoemde Regiodeal in de Zuid-Hollandse Delta. Hij werkt daar mee aan een programma onder de titel Delta Dreamers, dat scholen, gemeenten en organisaties in de regio samenbrengt om een betere aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt voor elkaar te krijgen. Daarbij is niet alleen aan organisaties gevraagd wat volgens hen nodig is daarvoor, maar zijn door hogeschool InHolland ook tal van jongeren ondervraagd, met als resultaat onder meer directe wervingsadviezen voor een aantal van de deelnemende bedrijven.

Salaris helemaal niet bovenaan

Het is echt een mooi voorbeeld van samenwerking, en van jongeren ook zelf betrekken bij de problematiek, zegt hij. ‘Het onderzoek had eigenlijk één conclusie: jongeren zien door de bomen het bos niet meer. Er worden heel veel projecten gestart, en die houden dan vervolgens weer op. En dan beginnen we weer een nieuw project. Maar we zien dat de doelgroep zich er vaak niet in herkent, in al dit soort initiatieven en projecten. Wat nu echter uit dit onderzoek heel duidelijk komt is dat deze generatie zegt: ik verwacht van mijn werkgever vooral een goede ondersteuning bij het vinden van huisvesting, goed vervoer en een goede begeleiding.’

Salaris? Het is belangrijk, weet Van der Werf ook. ‘Maar het blijkt dus in de eerste plaats vooral om andere dingen te gaan. En als je dat weet, dan kun je deze groep daarin misschien faciliteren. En dan wordt ook je verloop een stuk lager.’ Het is meteen een pleidooi voor een volgende kabinet om voor veel meer huisvesting te zorgen voor de jonge doelgroep. ‘Om ervoor te zorgen dat ze een bijdrage kunnen blijven leveren aan de regio of aan het bedrijfsleven.’ Waarbij ook de werkgever van hem trouwens best wat meer betrokken mag zijn bij de bouw van die woningen. ‘Waarom niet eigenlijk? ASML is dat weer aan het doen in elk geval.’

Ken je kandidaten

De moraal van het verhaal? Ken je kandidaten, vat Van der Werf het samen. ‘Weet je op basis waarvan jongeren kiezen? Weet je dan hoe je ze kunt verleiden? Ken je jouw kandidaten voldoende? Als zo’n sector zegt: ja, ze gaan allemaal binnen 2 jaar weer weg. Wat zou je dan kunnen gaan doen om ze beter te gaan verleiden en te behouden?’ Zo’n onderzoek als van de Regiodeal bevat daarin misschien weinig nieuws, geeft hij toe. ‘Maar het was voor mij bijvoorbeeld wel een harde bevestiging in: ze kiezen heus wel voor dit werk, maar alleen als ze het hebben gezien, hebben gevoeld en hebben ervaren.’

Beeld van een recente bijeenkomst van de Delta Dreamers

Wat ook helpt: vroegtijdig realistische beelden tonen, zegt hij. ‘In de techniek staan er altijd mensen met een helm op of een schroevendraaier in beeld. Terwijl die jongeren zelf zeggen: dat is totaal niet meer hoe het is. Die beelden zijn onjuist en achterhaald. En het sluit ook niet aan bij hun werkelijkheid.’ Dat aanpassen zou dus al helpen. Net als de voorlichting. ‘Je ziet dat ze zelf zeggen dat TikTok hierin niet belangrijk voor ze is. Ze willen meelopen, excursies, stages. Dat komt ook gewoon weer helemaal terug. Ze willen het voelen, beleven, ervaren. Daar ligt een veel grotere kans voor het bedrijfsleven dan ze nu toe beseft hebben.’

Op bezoek bij Sif

Zo was Van der Werf zelf laatst nog bij Sif, een enorme Nederlandse fabrikant van offshore funderingen voor windturbines, met onder meer een productielocatie op de Tweede Maasvlakte. Dit bedrijf was meermaals ‘maakbedrijf van het jaar‘, maar blijft voor het grote publiek nog vrij onbekend. ‘Terwijl ik daar was, zag ik alleen maar high tech, ik zag lasrobots, je ziet staal van 8 centimeter gewalst worden, zó indrukwekkend. Ik snap best: ze kunnen niet iedere dag mensen over de vloer hebben. Maar als je meer van dit soort voorbeelden kunt gaan laten zien, en zo het beroep in beeld brengt, dan willen jongeren écht wel.’

Ergens is bij jongeren, maar ook bij hun ouders en hun peers, het beeld ontstaan dat ‘bouwen en techniek vies is, want dan ben je altijd smerig. Ga maar in de business werken, want daar kan je veel verdienen. Of ga maar in de zorg werken, want dan kun je arts worden, maar word maar geen verpleegkundige of verzorgende. En dat is natuurlijk zonde’, besluit hij. ‘Er is een enorm potentieel, wat dus blijkbaar toch niet op de juiste manier wordt geïnformeerd. Ik denk dat daar nog heel veel verhalen te vertellen zijn, juist ook aan de jeugd. Want die wil daar graag bij geholpen worden. Dus zet je deuren daarvoor open.’

Benieuwd naar de hele podcast?

Deze zomer duiken we in de hot topics die wervingsprofessionals bezighouden. In de podcast De zomer van slim werven hoor je alles over de nieuwste trends en slimme oplossingen om jouw wervingsaanpak future-proof te maken. Ontvang de podcast en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen via onderstaand formulier:

Zomerpodcast

Lees ook

 

Waarom de Nederlandse arbeidsmarkt nog altijd niet volledig is ingericht op vrouwen

Geschreven door

Inmiddels is 47% van alle werkenden vrouw. Maar structurele ongelijkheid blijft hardnekkig, zo merkt FNV-vakbondsbestuurder Lisa Viktorsson op. ‘De loonkloof tussen mannen en vrouwen is nog altijd 10,5%. Vrouwen krijgen op de arbeidsmarkt ook vaker te maken met grensoverschrijdend gedrag. En de werkvloer is in veel gevallen nog altijd ingericht op mannen’, somt ze op. ‘Op basis van alleen het feit dat je vrouw bent, word je minder gewaardeerd. Dat valt gewoon niet uit te leggen.’

‘Op basis van alleen het feit dat je vrouw bent, word je minder gewaardeerd. Dat valt gewoon niet uit te leggen.’

Een ander probleem dat maar niet verdwijnt: zwangerschapsdiscriminatie. Volgens onderzoek ervaart 43% van de zwangere vrouwen dit, al denkt Viktorsson dat het werkelijke percentage nog veel hoger ligt. Slechts 11% van de vrouwen doet melding. ‘Vaak herkennen we het niet eens als discriminatie’, legt ze uit. ‘Als je contract niet wordt verlengd of je een promotie misloopt, is het duidelijk. Maar dat is lang niet altijd zo. Denk aan werkende zwangeren die niet meer worden uitgenodigd voor meetings, geen loonsverhoging of minder/geen opleidingsbudget krijgen. Het gebeurt in de praktijk allemaal.’

En dat is onacceptabel, vindt ze. ‘Zwangerschap hoort bij het leven. Werkgevers moeten een omgeving creëren waarin dit bespreekbaar is en waarin vrouwen hun rechten kennen.’

Basisvoorzieningen vaak nog afwezig

Viktorsson benadrukt dat er vele praktische verbeteringen mogelijk zijn die de werkvloer inclusiever maken. ‘Dat zijn eigenlijk ‘gewoon’ goede arbeidsvoorwaarden, zoals gelijke beloning, loondoorbetaling bij ziekte vanaf dag 1, reiskostenvergoeding en flexibele arbeidstijden.’ Maar ook basisvoorzieningen ontbreken vaak, ziet ze in de praktijk. ‘Denk aan een goede kolfruimte. Dat is zo’n vanzelfsprekendheid, maar op veel plekken niet aanwezig.’

‘Een goede kolfruimte lijkt een vanzelfsprekendheid, maar is op veel plekken niet aanwezig.’

Schrijnend zijn ook de verhalen over toegang tot toiletten die ze vaak hoort. Daar hebben vrouwen onder meer gedurende de maandelijkse cyclus last van. ‘Neem vrouwen in de kinderopvang die alleen op een groep staan. Zij kunnen niet zomaar naar het toilet om zichzelf te verschonen. Of vrouwelijke chauffeurs, die niet weten waar ze onderweg terecht kunnen. Dat is niet normaal in 2025’, aldus Viktorsson. 

Menstruatie en overgang blijven taboe

Ook menstruatie en overgang blijven vaak moeilijk bespreekbaar op de werkvloer, merkt ze. Onder rijksambtenaren geeft bijvoorbeeld nog geen 1% aan dat menstruatieklachten ooit ter sprake komen in functioneringsgesprekken. Voor overgangsklachten is dat met 2,16% nauwelijks beter. ‘Leidinggevenden willen vaak wel helpen, maar weten niet hoe’, zegt Viktorsson. ‘Het ontbreekt aan structuur, handvatten en sociale veiligheid.’

‘Het ontbreekt aan structuur, handvatten en sociale veiligheid.’

Toch zijn er volgens haar ook wel lichtpuntjes. In steeds meer cao’s, onder meer bij NS, zijn afspraken gemaakt over maatwerk bij menstruatie- en overgangsklachten. Sinds januari 2025 zijn er weer in 11 cao’s concrete afspraken gemaakt. ‘Een goede stap vooruit’, noemt Viktorsson dat. ‘Vergeleken met een paar jaar zijn we verder gekomen. Maar we zijn er nog niet. Want het gaat niet alleen om afspraken maken. Het gaat erom of er ook daadwerkelijk gebruik van die afspraken wordt gemaakt. Zijn werknemers goed op de hoogte van een degelijke afspraak?’ 

‘Als we willen dat de werkvloer werkt voor alle mensen, dus ook vrouwen, dan is het belangrijk om te onderzoeken wat de behoeften zijn. Kleine aanpassingen kunnen al veel verschil maken. Bijvoorbeeld passende werkkleding, maar denk ook aan ademende in plaats van synthetische kleding voor vrouwen in de overgang.’

Moederschapscultuur zit diep

Viktorsson weet uit eigen ervaring hoe vrouw(on)vriendelijk veel systemen nog zijn. ‘Mijn eigen zwangerschap maakte me bewust van hoe lastig het is om een goede werknemer te zijn en te voldoen aan alle verwachtingen als moeder.’ Ze wijst op het impliciete beroep dat altijd op moeders wordt gedaan. ‘De school die moeders vraagt om te helpen. De kinderopvang waar je verplicht 11 uur moet afnemen, ook als je korter werkt. De flexibiliteit wordt nog steeds bijna altijd bij vrouwen gezocht.’

‘Werk je als moeder 5 dagen per week? Dan ben je een afwezige slechte moeder.’

De maatschappelijke druk maakt het alleen maar erger. Er is een dubbele standaard. ‘Werk je als moeder 5 dagen per week? Dan ben je een afwezige slechte moeder. Ben je volledig thuis met de kinderen? Dan ben je een thuisblijfmoeder en benut je niet je potentieel. Je doet het eigenlijk nooit goed. Dat is onze sterke moederschapscultuur. 82% van de Nederlanders vindt dat moeders met jonge kinderen maximaal 3 dagen per week moeten werken. Voor vaders is dat maar 35%.’

Systemen sluiten niet op elkaar aan

Volgens Viktorsson ligt het probleem vooral in de mismatch tussen werk, opvang en school. ‘Scholen sluiten om 14.00 uur. Studiedagen zijn er te pas en te onpas. En kinderopvang verplicht je tot 11 uur afname. Wie heeft dat bedacht?’ Andere landen laten zien dat het (veel) beter kan. ‘In Zweden krijgen ouders 480 verlofdagen die ze samen verdelen. Vaak neemt de moeder de eerste periode vrij, daarna de partner. Bovendien biedt de kinderopvang daar standaard warme, gezonde maaltijden aan. Dat scheelt zoveel druk voor ouders.’

Viktorsson pleit ook in Nederland voor een fundamenteel andere benadering van vrouwen op de arbeidsmarkt. ‘We moeten stoppen met doen alsof dit individuele keuzes zijn. Het zijn collectieve problemen, en dus hebben we collectieve oplossingen nodig.’ En die oplossingen zijn er, benadrukt ze. ‘Behoud loon bij een vierdaagse werkweek. Zorg voor betaald ouderschapsverlof en uitbreiding daarvan. Maak kinderopvang toegankelijk. Pak grensoverschrijdend gedrag aan. Elimineer eindelijk de loonkloof.’

‘We moeten af van het idee dat vrouw-zijn en werken in conflict zijn.’

Kortom: op naar een inclusieve, vrouwvriendelijke werkvloer. ‘We moeten af van het idee dat vrouw-zijn en werken in conflict zijn. Zorg en werk moeten eerlijk verdeeld worden. En dat begint bij de werkvloer. Maak het bespreekbaar. Geef vrouwen de ruimte. En zorg dat de basis op orde is.’

Lees ook

 

Eveline van Scherpenzeel: ‘Met meer kennis voorkomen we dat vrouwen onnodig uitvallen’

Geschreven door

Als jurist en productmanager bij een verzekeraar leerde Eveline van Scherpenzeel al vroeg in haar carrière het belang van preventie kennen. Later startte ze een praktijk als hormooncoach, nadat ze zelf merkte hoeveel impact hormonale disbalans kan hebben. ‘Ik dacht: dit moeten veel meer vrouwen weten. Zoveel vrouwen kampen met klachten waarvan we denken: het is normaal, ik plak er een pleister op en ga maar gewoon door.’ 

‘Aan beide kanten is er veel te winnen. Met meer kennis komt er ook meer begrip.’

Na haar zwangerschap startte Van Scherpenzeel haar eigen praktijk als hormooncoach. Maar al snel besefte ze dat er ook in organisaties veel te winnen is. ‘Ik durfde niet naar mijn manager toe te stappen en te zeggen: ik moet naar een ziekenhuisafspraak vanwege PCOS. Dan vermoedde hij misschien dat ik een kinderwens had en kon ik fluiten naar een promotie.’ Die ervaring sterkte haar in de overtuiging dat er meer kennis nodig is. ‘Aan beide kanten is er veel te winnen. Met meer kennis komt er ook meer begrip. Werkgevers krijgen zo meer grip op verzuim en vrouwen voelen zich fitter en gelukkiger op werk.’

Testosteronpiek in de ochtend

Volgens Van Scherpenzeel is de kern van het probleem dat het bedrijfsleven is ingericht op het mannenlichaam. ‘Mannen hebben gewoon heel steady elke dag een testosteronpiek in de ochtend. Bij vrouwen is dat elke week anders. Dat maakt dat we de ene week minder energie hebben en de andere week juist superscherp zijn.’ Toch, zegt ze, verwachten veel vrouwen van zichzelf dat ze elke dag knallen. ‘Dat kan klachten geven. Als je dat beter weet van jezelf en je dat meer kunt ondersteunen, kun je juist elke week pieken, maar dan met meer inzicht in je eigen ritme.’

‘We verwachten dat vrouwen zich aanpassen aan een standaard die niet voor hen is gemaakt’

In de trainingen die Van Scherpenzeel geeft, merkt ze dat mannen vaak veel vragen hebben. ‘Er is weinig kennis en veel ongemak bij mannen over dit onderwerp. Maar echt niet altijd onwil. Mannen in leidinggevende posities willen vaak wel helpen, maar vinden het gewoon lastig om het gesprek aan te gaan.’

Daarom doet ze in haar trainingen ook casussen en rollenspellen. ‘We oefenen gesprekken: hoe ga je als leidinggevende met een medewerker in gesprek? En hoe voer je dat gesprek als vrouw zelf? Dat vinden mensen super leerzaam en waardevol.’

Voorbeeldbedrijven 

Er zijn al organisaties die stappen zetten, vertelt Van Scherpenzeel. ‘Ik weet dat Rituals bijvoorbeeld speciale dagen organiseert voor vrouwen die terugkeren na zwangerschap. Ook besteden ze daar in de boardroom aandacht aan het onderwerp hormonen. Bij de Rijksoverheid zijn er workshops, online en live. En bij Cardea, een jeugdhulporganisatie, kunnen vrouwen makkelijk aangeven wat ze nodig hebben. Daar wordt echt maatwerk geleverd, zoals lichtere dossiers of vanuit huis opstarten.’

‘Veel vrouwen gaan van 5 naar 4 dagen werken, maar blijven wel het werk voor 5 dagen doen.’

De cijfers liegen er dan ook niet om, benadrukt ze. ‘Een derde van de jonge moeders valt uit binnen een jaar na terugkeer van zwangerschapsverlof. Veel vrouwen gaan van 5 naar 4 dagen werken, maar doen wel het werk voor 5 dagen. Dat geeft veel stress, plus hormonaal herstel en slaaptekort. Het is bijna niet vol te houden.’ Ze wijst er op dat veel vrouwen bovendien hun rechten niet kennen. ‘Als jonge moeder heb je bijvoorbeeld tot 6 maanden na je bevalling recht op een uur extra pauze per dag doorbetaald. Veel moeders weten dat niet.’

Kans op verzuim

In haar trainingen bespreekt ze de fasen in een vrouwenleven waarin de kans op verzuim groot is: zwangerschap, terugkeer na verlof, overgang en ook miskraam. ‘Bij de overgang hebben vrouwen 6 tot 8 keer meer kans op verzuim. Dat is echt veel’, benadrukt ze. ‘Van de vrouwen geeft 60% aan dat menstruatieklachten hun werk belemmeren. Bij vrouwen in de overgang is dat zelfs 70%.’ Daarom adviseert ze werkgevers actief met vrouwen in gesprek te gaan. ‘Blijf inchecken bij jonge moeders: hoe gaat het? Is de combinatie te doen? Zet vrouwen niet meteen weer volle bak in, laat ze rustig opbouwen. Zo kun je voorkomen dat iemand uitvalt.’

‘Bij de overgang hebben vrouwen zelfs 6 tot 8 keer meer kans op verzuim. Dat is echt veel.’

Volgens Van Scherpenzeel is het belangrijk dat bedrijven laten zien dat ze aandacht hebben voor het onderwerp. ‘Je kunt bijvoorbeeld naar medewerkers communiceren dat leidinggevenden hier een training over hebben gevolgd, dat er een vertrouwenspersoon is als je kampt met minder productiviteit door dit soort klachten, of dat er contracten zijn met overgangsconsulenten indien daar behoefte aan is. Alleen al die zichtbaarheid verlaagt de drempel voor vrouwen om iets te zeggen.’

Het begint met inzicht

Daarnaast adviseert ze organisaties ook om altijd te beginnen met inzicht. ‘Breng de verzuimcijfers van vrouwen in kaart. Kijk wat het kost. Inventariseer de behoeften van vrouwen over ondersteuning bij dit soort klachten op het werk via een anonieme enquête. En vergroot de kennis bij HR, leidinggevenden en het MT. Dan kun je veel gerichter beleid maken.’

‘Vergroot de kennis. Dan kun je veel gerichter beleid maken.’

Ook vrouwen zelf kunnen stappen zetten, zegt ze. ‘Bedenk van tevoren wat je zou helpen als je besluit het gesprek aan te gaan met je werkgever hierover. Merk je dat je op de eerste dag van je menstruatie niet voldoende kunt functioneren van de pijn? Zou je dan liever thuis willen werken? Als je dat benoemt, is dat voor je manager alleen maar fijn.’

Meer lezen?

Caroline Pols (UP in Business): ‘Mensen die aan de voordeur rammelen, dat zijn de beste collega’s’

Geschreven door

Of ze de allereerste ooit was die het begrip Recruitment Marketing Automation in Nederland introduceerde, dat zullen we waarschijnlijk nooit meer met absolute zekerheid kunnen stellen. Feit is wel dat Caroline Pols 10 jaar geleden zeker al in de frontlinie stond, met haar opvatting dat je op de arbeidsmarkt van nu talent moet verleiden, en je niet alleen moet richten op actief werkzoekenden, maar juist een band moet zien op te bouwen met het latente talent. Een overtuiging waarin ze in de 10 jaar die volgden alleen maar gesterkt is, vertelde ze recent

‘Mensen intrinsiek motiveren. Dat is de drijfveer die we al 10 jaar hebben.’

‘Mensen intrinsiek motiveren. Dat is de drijfveer die we al 10 jaar hebben’, zo vatte ze die visie samen. ‘Talentpools opbouwen met passende kandidaten. Zorgen dat recruiters zo betere gesprekken kunnen voeren. En uiteindelijk er zo voor zorgen dat je op een duurzame en effectieve manier vacatures kunt invullen. Wij geloven dat op het moment dat je mensen intrinsiek en op eigen kracht naar je organisatie toe laat bewegen, dat je daarmee betere collega’s krijgt die beter functioneren en vooral ook langer bij je blijven. Het heeft even geduurd, maar ik zie gelukkig dat de markt die beweging ook steeds meer aan het maken is.’

‘Kandidaat bepaalt tempo’

Almaar meer vacatures online zetten, steeds meer recruitmentcapaciteit aanstellen, volgens Pols is die traditionele aanpak inmiddels wel achterhaald. ‘Ik zie dat steeds meer organisaties in plaats van ad hoc recruitment kiezen voor een meer duurzame en strategische aanpak. Veel organisaties zijn nu bewuster bezig met een authentiek en uniek employer brand. Ze willen mensen naar zich toe halen die inderdaad intrinsiek aangaan op hun werkgeversmerk. Ze gaan veel zorgvuldiger met talent om. Middels authentieke verhalen, veelal vanuit gelijkgestemdheid. Dus ja, dat vind ik wel echt een heel mooie beweging.’

‘Dat strooien met vacatures, dat ervaren kandidaten echt als lastig vallen. Steeds meer organisaties zijn zich daarvan bewust.’

De afgelopen 10 jaar heeft ze ook veel geleerd, vertelt ze. Met name ook op het gebied van hoe data het proces steeds verder kunnen verbeteren. Dat leverde ook steeds meer voorspellende waarde op. Een beweging van ‘schieten met hagel’ naar ‘een supergepersonaliseerde manier van in contact komen met kandidaten’, noemt ze dat. ‘Dat strooien met vacatures, dat ervaren kandidaten echt als lastig vallen. Steeds meer organisaties zijn zich daarvan bewust. Je kunt die vacature eigenlijk pas laten zien als de kandidaat daar klaar voor is. Je moet ze pas aanzetten op het moment dat de tijd er rijp voor is. De kandidaat bepaalt het tempo.’

Betere gesprekken

En uiteindelijk levert dat dus ook betere gesprekken én een betere matching op, heeft Pols in de praktijk gezien. ‘De kandidaat kent je al behoorlijk goed voordat hij of zij voor het eerst bij je binnenstapt. Die relatie is online al opgebouwd. Dat betekent ook dat een sollicitatiegesprek minder een kruisverhoor hoeft te worden, maar meer een nadere kennismaking, waarin je meer gaat verkennen of je dat kan bieden waar die persoon gelukkig van wordt.’ En uit onderzoek blijkt dat ook daadwerkelijk te leiden tot minder verloop, benadrukt ze. ‘Het gaat inderdaad om de mensen die beter performen en langer bij de organisatie blijven.’

‘Ons uitgangspunt is altijd geweest: automation helpt, maar mag nooit leidend worden.’

Als onder meer docent bij de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie heeft ze de afgelopen 7 jaar ook al veel diverse recruiters in dit gedachtengoed begeleid en getraind. Vooral op technologisch gebied is er in die jaren natuurlijk veel veranderd, en mogelijk geworden. ‘Maar ons uitgangspunt is altijd geweest: automation helpt, maar mag nooit leidend worden.’ En dat is eigenlijk nog steeds zo, stelt ze. Oók in de tijd van A.I. ‘Iedereen roept tegenwoordig dat ze A.I. inzetten. Maar helpt het nou werkelijk bij de return on investment? Je moet technologie alleen inzetten om strategisch waarde toe te voegen. Anders schiet het zijn doel voorbij.’

Forecasten

Even vooruitkijkend, hoe ziet Pols de ontwikkeling in recruitment marketing automation voor de komende 10 jaar? In elk geval zal de voorspellende waarde nog groeien, zegt ze. ‘Je ziet gewoon dat organisaties steeds onafhankelijker willen zijn. Onafhankelijker van bureaus, onafhankelijker van grote Amerikaanse tech-platforms. En dat vind ik ook een heel gezonde ontwikkeling. Dat ze, als ze een vacature hebben, meteen de juiste talentpool kunnen aanspreken. En ook om te kunnen forecasten welke vacatures ontstaan, en hoe ze daar nu al kandidaten voor kunnen oplijnen.’

‘Ik denk dat heel veel mensen zich wel bewust zijn dat ze meer naar de lange termijn en dat duurzame moeten gaan.’

Steeds meer organisaties in met name groeibranches hebben ‘aan den lijve ondervonden dat ze niet konden groeien omdat ze niet het juiste talent hadden. En door schade en schande worden we met elkaar toch een beetje wijzer’, concludeert ze. ‘Dus die mindset is er wel hoor. Ik denk dat heel veel mensen zich wel bewust zijn dat ze meer naar de lange termijn en dat duurzame moeten gaan, meer strategisch moeten gaan werken, maar dat ze vaak nog wel echt zoekende zijn naar: hóe dan? Waar begin je dan? En hoe krijg je je organisatie mee?’ Iets waar Pols met haar 10 jaar ervaring inmiddels gelukkig wel een idee bij heeft…

Benieuwd naar de hele podcast?

Deze zomer duiken we in de hot topics die wervingsprofessionals bezighouden. In de podcast De zomer van slim werven hoor je alles over de nieuwste trends en slimme oplossingen om jouw wervingsaanpak future-proof te maken. Ontvang de podcast en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen via onderstaand formulier:

Zomerpodcast

Lees ook

Van 500 naar 3.000 vacatures: hoe bouw je een recruitmentorganisatie die daarin meegroeit?

Geschreven door

Het begon allemaal met een studie culturele antropologie. Via die wat onconventionele studiekeuze, kwam Julian Eijl eerst terecht in de veiligheidscultuur in ingenieursbureaus, wat hem uiteindelijk naar de wereld van recruitment leidde. En nu is hij als Global Head of Talent Acquisition bij Technip Energies verantwoordelijk voor de invulling van meer dan 3.000 openstaande vacatures in 34 landen, een taak waarvoor hij een team van ruim 70 recruiters tot zijn beschikking heeft, vertelde hij in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast van Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group).

‘We zijn niet meer onze klanten 100% aan het bedienen. We zijn volledig met ze aan het samenwerken.’

Het mag misschien geen household name zijn, maar met 18.000 medewerkers wereldwijd is Technip Energies wel een van de belangrijkste dienstverleners in de energietransitie, die al 65 jaar actief is in de sector. Het bedrijf werkt samen met eigenlijk alle grote jongens als Shell, BP, Total Energies en Saudi Aramco, en ziet ook steeds meer nieuwe partijen tot hun klantengroep behoren, zoals INEOS in de haven van Antwerpen. Het bedrijf haalde vorig jaar een omzet van bijna 7 miljard euro. ‘We zijn niet meer onze klanten 100% aan het bedienen. We zijn volledig met ze aan het samenwerken’, legt Eijl uit.

Van stilstand naar sprint

De grootste uitdaging voor Eijl kwam na corona. ‘In de COVID-periode hadden wij wereldwijd 500 posities open. Maar we zagen het daarna in een periode van 6 tot 7 maanden groeien naar 3.000. Dan wordt je recruitmentplan dus ook ineens 6 keer zo groot.’ Zijn aanpak bij deze explosieve groei? Die was vooral methodisch en strategisch, zegt hij. ‘Op dat moment heb ik eerst gekeken van: oké, wat is nu precies de timeline waarin deze extra vacatures vervuld moeten worden? Je blijft toch ook een projectorganisatie.’

In gesprekken met hiring managers ontstond vaak meer ruimte dan er aanvankelijk leek te zijn.

Door concrete gesprekken met hiring managers over tijdslijnen ontstond vaak meer ruimte dan er aanvankelijk leek te zijn. Vervolgens maakte Eijl steeds een cruciale onderscheiding tussen verschillende types profielen, vertelt hij. ‘Dan ga je kijken naar: wat voor type profielen zitten daar precies in? Welke zijn makkelijk aan te nemen? Kunnen we daar hulp bij vinden via een bureau? Of kunnen we dat stukje echt outsourcen?’ Voor de meer generieke posities werd samengewerkt met bureaus, terwijl voor niche vacatures juist de interne expertise behouden bleef.

Kennisbehoud in volatiele markten

De ingenieurswereld kent extreme pieken en dalen. Eijl’s strategie is daarom gericht op het behoud van cruciale kennis binnen het team. ‘Als jij recruiters hebt die heel succesvol zijn in bijvoorbeeld waterstof – een heel specifiek kennisgebied – dan wil je die kosten wat kost behouden binnen je organisatie.’ Deze filosofie vertaalt zich naar een flexibele organisatiestructuur. Voor piekmomenten gebruikt hij interne service providers, offshore ondersteuning, of samenwerking met bureaus voor minder specialistische rollen. ‘Als we die specialistische kennis structureel kunnen behouden, dan doen we dat natuurlijk heel graag.’

‘Als we die specialistische kennis structureel kunnen behouden, dan doen we dat natuurlijk heel graag.’

Opvallend is Eijl’s waardering voor de recruitmentaanpak in Azië. ‘Wat ik heel interessant vind in het Zuid-West-Azië-deel is dat ze heel respectvol met kandidaten omgaan. Ze laten mensen niet onbeantwoord – daar zijn ze niet van.’ Deze respectvolle benadering gaat hand in hand met een veel scherpere voorbereiding. ‘De intakegesprekken, de job briefings zoals wij ze noemen, zijn zó verschrikkelijk belangrijk. Ze willen heel helder hebben wat ze nou precies moeten zoeken. Dat is hartstikke interessant, want in Europa merken we nog wel eens dat we zeggen: waar zijn we nu precies naar op zoek?’

Scherpe intake

Dit verschil in aanpak heeft concrete gevolgen voor de efficiency. Waar Europese recruiters soms langere processen doorlopen om samen met hiring managers te ontdekken wat ze eigenlijk zoeken, hebben Aziatische recruiters door de scherpe intake direct focus. ‘We proberen het een beetje te voelen samen met de hiring manager. En nou ja, dan ga je een proces soms onnodig lang maken’, erkent Eijl. De combinatie van volume-efficiency met kandidaatrespect biedt waardevolle lessen. Ondanks extreme aantallen sollicitanten – soms 25.000 in 12 uur – blijft de persoonlijke behandeling centraal staan. Deze balans tussen schaalvoordelen en menselijke waardigheid kan ook in Europa toegepast worden, stelt de recruitmentmanager.

‘We proberen het hier een beetje te voelen samen met de hiring manager. En nou ja, dan maak je een proces soms onnodig lang.’

Bij de implementatie van Oracle Recruitment Cloud als Global ATS hanteerde Eijl een datagedreven aanpak. ‘Het belangrijkste met dit soort dingen is gewoon: begin met waarom. En kan je het in je scalability van je recruitmentplan verkondigen dat je een ATS nodig hebt?’ Zijn gouden regel voor ATS-implementatie: ‘Laat echt serieus zien dat het toegevoegde waarde heeft. Ga meetbare resultaten verzamelen. De time to hire is wel echt een heel relevante voor ons. En ga niet met een vingertje wijzen. Ga het gewoon heel rustig laten zien, dit is wat wij doen. Dit is wat jij doet. En hou de discussie objectief.’

Recruitment als strategische partner

Over de inzet van A.I. is Eijl voorzichtig optimistisch, vooral in markten met extreme volumes. ‘Dat is inderdaad een oplossing die we aan het exploreren zijn. Maar we willen ook gewoon zorgen dat iedereen een fair chance of selection heeft. Op dit moment kunnen wij vanuit ons oogpunt nog niet zien of die A.I. ook echt een fair selection kan maken voor ons.’

‘Wij kunnen nu nog niet zien of A.I. echt een fair selection kan maken voor ons.’

De ontwikkeling van uitvoerend naar adviserend recruitment verschilt per regio, legt hij daarnaast uit. ‘In Europa is het vrij standaard geworden dat een recruiter daar een standpunt in neemt. Als je gaat kijken naar andere landen zie je dat recruitment toch nog meer een dienend beroep is.’ Zijn ambitie daarin is duidelijk. ‘Dat is uiteindelijk wel het plan wat we willen. En zeker in de hoogvolumelanden is het heel erg relevant om dat te doen. Daar moet een vertrouwensband van beide kanten gaan ontstaan.’

Diversiteit als noodzaak

Over diversiteit en inclusie is Eijl helder. ‘We worden steeds internationaler en zien mensen over de hele wereld. Zij zijn mobiel en gaan naar allerlei verschillende kantoren toe. Het is gewoon relevant en mega-belangrijk dat we ervoor zorgen dat iedereen zich thuisvoelt binnen een bedrijf.’ Hij ziet diversiteit niet als nice-to-have, maar als business imperatief. ‘Binnen nu en 10 tot 15 jaar is het gewoon heel gebruikelijk dat verschillende culturen en nationaliteiten in bedrijven samenwerken. Dus dat homogene kun je bijna niet meer vasthouden.’

‘Dat homogene op de werkvloer kun je bijna niet meer vasthouden.’

Als het gaat om het aantrekkelijker maken van Europa voor schaars internationaal talent, heeft Eijl een concrete suggestie voor beleidsmakers. ‘Zorg ervoor dat je dan ook in de verschillende landen kan werken. Als jij aangenomen wordt in Nederland, maar jouw bedrijf werkt ook in Frankrijk, als ze dan naar Frankrijk toe moeten, moeten ze gewoon weer het hele integratieproces door. Gooi dat open. Zorg er dan voor als je eenmaal binnen de EU bent, dat je ook gewoon vrijheid hebt van verkeer.’

Dit betreft een fundamenteel probleem in de huidige EU-regelgeving. Terwijl EU-burgers vrij kunnen bewegen tussen lidstaten, geldt dit niet automatisch voor werknemers van buiten de EU – ook niet als ze al een werkvergunning in één EU-land hebben. Voor internationale bedrijven zoals Technip Energies betekent dit administratieve rompslomp en vertraging bij het inzetten van schaars talent over landsgrenzen heen. Een oplossing zou zijn dat een werkvergunning in bijvoorbeeld Nederland automatisch geldig wordt voor tijdelijke projecten in andere EU-landen, vergelijkbaar met hoe dienstverlening tussen EU-landen geregeld is.

De 5 belangrijkste takeaways

De 5 takeaways van de podcast met Julian Eijl:

#1. Schaal recruitment methodisch op

Begin bij extreme groei met een timeline-analyse, categoriseer profielen naar complexiteit, en outsource generieke rollen terwijl je niche expertise intern behoudt.

#2. Behoud cruciale recruitment kennis in volatiele markten

Investeer in het behouden van specialistische recruiters, ook tijdens dipjes, en gebruik flexibele modellen voor piekperiodes.

#3. Implementeer wereldwijde standaarden met lokaal maatwerk

Zorg voor consistente kwaliteit wereldwijd zonder lokale arbeidsmarktkenmerken te negeren.

#4. Leer van internationale best practices 

Combineer de respectvolle kandidaatbenadering uit Azië met de scherpere intake-processen voor betere efficiency.

#5. Positioneer recruitment als strategische businesspartner

Ontwikkel recruiters van ordernemers naar adviseurs die meedenken over de beste oplossing voor talentbehoeftes.

Lees en luister ook:

Over de impact van flexibiliteit, vakbonden, A.I. en ‘living wage’ op vrouwen

Geschreven door

Paulien Osse is een van de meest invloedrijke stemmen op het gebied van arbeidsmarktgelijkheid wereldwijd. Als oprichter van WageIndicator bouwde zij vanaf 1999 een platform uit dat nu in meer dan 200 landen actief is en maandelijks miljoenen werknemers, (kleine) werkgevers, vakbondsvertegenwoordigers en bemiddelaars trekt die graag meer inzicht willen in beloningsverhoudingen. Haar missie begon simpel: looninformatie beschikbaar maken voor iedereen, niet alleen voor ‘hoogopgeleide witte mannen’m zoals destijds nog gebruikelijk was.

‘Toen ik ooit begon als verslaggever was ik eigenlijk altijd de enige vrouw’, vertelt Osse. ‘Je kreeg dan dingen als: maak jij maar een verhaal over een zeehond op een rivier, terwijl mannen de grote onderwerpen deden. Je verdiende dan ook minder, omdat je verhalen minder waard waren.’ Die frustrerende ervaring werd de katalysator voor wat zou uitgroeien tot een wereldwijde beweging. Thuis had ze een andere inspiratiebron: een moeder die fulltime werkte als apotheker. ‘Ik was niet anders gewend dan dat je een goede baan of bedrijf hebt en goed kunt verdienen. Dus als je dan in de praktijk anders wordt behandeld, wil je dat rechtzetten.’

Flexibel werk als valkuil

Een van Osse’s meest opvallende inzichten betreft de populariteit van flexibel werken. Waar velen dit zien als een vooruitgang voor vrouwen, omdat ze zo ogenschijnlijk meer kansen krijgen om privé en werk te combineren, ziet Osse juist een groot gevaar. ‘Het grote issue op de arbeidsmarkt is dat vrouwen veel meer flexibel werken dan mannen. Die flexibiliteit heeft iets cools, maar het nadeel is dat je vervolgens minder verdient en je pensioen hopeloos is. Met flex weet je immers niet waar je aan toe bent (lees: onduidelijk contract). En als freelancer weet je per definitie niet waar je aan toe bent, vandaar dat een leefbaar tarief nodig is.’

Nederland staat bekend om flexibel werken. Toch is dat volgens Osse dus juist een risico. ‘Je kunt een uurtje in de week werken of twee, en dat lijkt mooi. Maar als je van losse klussen moet leven, moet het uurloon vele malen hoger zijn. Een leefbaar loon betekent niet alleen voldoende per uur, maar ook genoeg uren.’ De oplossing ligt volgens haar niet in meer flexibiliteit, maar juist in mínder. ‘Maak banen groter. Van 10 naar 20 uur, van 20 naar 30. En betaal extra als het werk op ongunstige tijden is. Dan kun je plannen en je commitment geven. Waarom zou je je inzetten voor een werkgever die niks om jou geeft?’

Het living wage- of tariff-concept

Osse’s nieuwste doorbraak is het zogenoemde ‘living tariff’-concept, naast het reeds bestaande ‘living wage’ of leefbaar tarief concept. Ze begon hier 3 jaar geleden mee na het besef dat de traditionele aanpak – iedereen een vaste baan met een baas geven – simpelweg niet realistisch is. ‘De helft van de mensen wereldwijd werkt zonder baas: in de informele economie of als freelancer. Dan moet het tarief dat je vraagt wel genoeg zijn om ook je pensioen en sociale zekerheid te dekken.’

‘De helft van de mensen wereldwijd werkt zonder baas: in de informele economie of als freelancer.’

Grote bedrijven als Unilever, IKEA en H&M hebben inmiddels het living wage-model omarmd. ‘We verkopen leefbaar loon aan de allergrootste bedrijven ter wereld. Het gaat eerst om eigen werknemers, vervolgens om alle schillen eromheen. In het begin zeggen ze: die parttimers doen we niet, die contractanten doen we niet, maar uiteindelijk zie je ze dat als je het goed wilt doen, je het voor iedereen moet doen.’

Vakbonden in de knel

Paulien Osse onderkent het belang van de vakbeweging direct (‘Zonder vakbeweging kun je het niet doen’), maar ziet tegelijkertijd ook de worsteling die er bij de bonden is en hun structurele beperkingen. ‘Hun verdienmodel is afhankelijk van ontevreden leden. Maar zodra er een cao ligt, haken veel mensen af. Dan kun je geen langetermijnstrategie opbouwen.’ Dit kortetermijndenken belemmert volgens haar echte vooruitgang. ‘De vakbeweging denkt na over zijn eigen leden, niet over de hele arbeidsmarkt. Als die cyclus steeds korter wordt en je alleen nog oude mensen als lid hebt, is het logisch dat mensen gaan zeggen: ‘wat een dino-club’.’

‘Als je als bond alleen nog oude mensen als lid hebt, is het logisch dat mensen zeggen: wat een dino-club.’

Dat gebrek aan visie schaadt vooral vrouwen. ‘Zij zitten vaker in flexibele, slecht beschermde banen. Als de bonden verzwakken, raken zij nog verder uit beeld. Maar je kunt ook niet verwachten dat vrouwen in flexibele banen zelf een perfecte bond gaan opzetten.’

Grenzeloze inspiratie en A.I.-zorg

Met ervaring in inmiddels meer dan 200 landen heeft Osse een uniek perspectief ontwikkeld op wereldwijde arbeidsmarktontwikkelingen. Ze noemt geen specifieke landen als inspirerend voorbeeld, maar benadrukt wel het belang van luisteren naar zelfstandigen, werknemers en werkgevers. Over de komst van A.I. maakt ze zich zorgen, met name vanwege het gebrek aan diversiteit. ‘De grote A.I.-bedrijven, OpenAI, Google, Grok, Lama, DeepSeek, worden allemaal geleid door mannen.’ En die interesseren zich niet voor gendergelijkheid, zegt ze. ‘Althans, niet dat we kunnen terugzien, dat is het punt. Het is puur geld verdienen en meer macht krijgen.’

Toch is Osse’s focus na 25 jaar wel degelijk sterk verbreed. ‘Ik heb het niet meer alleen over vrouwen. Iederéén heeft recht op bestaanszekerheid. Dáár begint inclusie: een fatsoenlijk loon, of je nu een vaste baan hebt of niet.’ Daarom is het volgens haar ook zo belangrijk om het concept van ‘living tariff’ en ‘living wage’ te omarmen. Al vindt ze ook quota of andere vormen van beleid nog steeds hard nodig. ‘Zolang loonongelijkheid bestaat, moet het op de agenda blijven. Dat verandert niet vanzelf.’

‘Een samenleving bouw je niet op contractvormen, maar op waardigheid. Een vloer voor iedereen, dáár gaat het om.’

Bij WageIndicator, inmiddels met zo’n 400 medewerkers, leeft die gedachte ook in de praktijk. ‘We hebben veel vrouwen in dienst. Niet omdat we ze zoeken, maar omdat het gewoon beter werkt.’ In al die jaren en al die groei is haar missie overigens niet wezenlijk veranderd, benadrukt Osse: zorgen dat werk eerlijk beloond wordt. ‘Een samenleving bouw je niet op contractvormen, maar op waardigheid. Een vloer voor iedereen, dáár gaat het om.’

Lees ook