Michel Daenen over internationaal talent: ‘Expats kunnen goed werkgeverschap versnellen’

Geschreven door

Opmerkelijk nieuws vorige week: de recruiter kijkt bij schaarste nog weinig over de grens, op zoek naar talent. Een gemiste kans, aldus Michel Daenen, auteur van het recente boek Expat Factor. ‘Soms is het net of we dingen niet kunnen verbinden’, zegt hij op een gegeven moment. ‘Aan de ene kant zeggen veel organisaties: we kunnen maar geen mensen vinden. Maar aan de andere kant durven we nauwelijks internationaal te werven. Terwijl je daarmee juist enorme mogelijkheden kunt creëren voor je bedrijf. Mijn missie is echt dat meer mensen de waarde gaan zien van internationaal talent.’

‘Gemotiveerde, diverse teams maken het verschil tussen middelmatigheid en succes.’

Daenen heeft zelf al meer dan 20 jaar ervaring op de internationale arbeidsmarkt. Hij woonde en werkte jarenlang zelf als expat in Hongarije, waar zijn interesse voor het onderwerp gewekt en versterkt werd. Nu zet hij die ervaring in om ‘Nederlandse werkgevers te begeleiden naar duurzame synergie tussen internationaal en lokaal talent. Dit is de kern van mijn boek, cursussen, programma’s en missie’, zoals hij op zijn website stelt. ‘Mijn doel is helder: ik wil jou helpen ‘gedoe’ binnen jouw organisatie om te zetten in topprestaties. Want gemotiveerde, diverse teams maken het verschil tussen middelmatigheid en succes.’

Kanarie in de kolenmijn

In zijn boek trekt hij een analogie met het bekende (voormalige) tv-programma X Factor, aan de hand van 4 pijlers: Ambition, Audition, Backstage en Performance. Alle 4 zijn volgens hem namelijk even hard nodig wil je expatbeleid niet ad-hoc, maar structureel en strategisch aanpakken. En dat is gunstig voor de héle organisatie, gelooft hij. ‘Wat je verbetert voor expats, tilt je hele organisatie op: van employer branding en selectie tot onboarding, leiderschap en samenwerking in teams.’ Een praktisch boek als dit over expats was er eigenlijk nog niet, zegt hij. ‘En ik hou wel van een gat in de markt.’

‘Wat je verbetert voor expats, tilt je hele organisatie op.’

Expats kunnen niet alleen een zeer welkome oplossing zijn als je een personeelstekort ervaren, ze dienen bijvoorbeeld ook vaak als ‘een kanarie in een kolenmijn’, stelt hij. ‘Want met expats krijg je sneller dan bij andere doelgroepen scherp wat er wel en niet klopt in je organisatie. Niet omdat internationals “kritischer” zijn, maar omdat de drempels hoger zijn en de overgang voor hen groter. Als er ruis zit in leiderschap, cultuur of processen, dan wordt dat bij internationale hires vaak eerder zichtbaar. Expatbeleid is daarmee een vroege waarschuwingslamp voor mogelijke problemen in je organisatie.’

Stresstest

Internationale professionals aantrekken is niet zomaar een makkelijk ‘extra wervingskanaal’, beseft Daenen. Het brengt zeker uitdagingen met zich mee. Niet alleen relocatie en vragen als ‘welke taal spreken we voortaan aan de lunchtafel?’, maar ook: integratie, regelgeving, cultuur, onboarding, begeleiding van partners, en het creëren van echte verbinding in teams. ‘Precies dáár zit ook de kans’, zegt hij. ‘Als problemen op het gebied van betrokkenheid, verloop en verzuim spelen, kun je blijven werven wat je wilt – maar ben je ondertussen een lek aan het vullen.’

‘Expats maken het zichtbaar: waar het kraakt, kraakt het harder.’

Maar internationaal talent aantrekken kan volgens hem juist daarbij helpen. ‘Expats maken het zichtbaar: waar het kraakt, kraakt het harder. Daarom zie ik expats niet alleen als oplossing voor krapte, maar ook als stresstest voor je werkgeverschap. Als je goed bent in het aantrekken én behoud van internationale professionals, is de kans groot dat je basis ook voor andere groepen sterk staat. En andersom dus ook: als je geen getalenteerde expats kunt aantrekken of behouden, is er waarschijnlijk werk aan de winkel in je bedrijf. Bij krapte kun je kiezen: harder trekken aan werving, of slimmer bouwen aan je fundament. Structureel aantrekkelijke organisaties hebben niet ‘geluk’ – die nemen werkgeverschap serieus.’ En expats kunnen daarbij dus een versneller zijn, zegt hij.

Kokosnoten en perziken

In gesprek met Daenen leer je onder meer over het verschil tussen coconut- en peach–samenlevingen. De eerste is moeilijk binnen te komen, maar als je eenmaal binnen bent, ben je ook overal binnen. De tweede samenleving kent juist verschillende, onafhankelijke schillen. Nederland is daarvan volgens hem een voorbeeld. ‘Je hebt hier te maken met het gezin, the extended family, collega’s van het werk, mensen die we kennen van het sporten, van de kerk, van de hobby. Maar al die dingen doen we afgebakend in hokjes, er is nauwelijks overlap tussen de compartimenten. Dat is voor expats vaak moeilijk om te snappen en mee om te gaan.’

‘Het is voor expats vaak lastig om hier vrienden te maken.’

Collega’s die bij elkaar thuis over de vloer komen? Het is in Nederland nog steeds bepaald geen vanzelfsprekendheid. Zomaar bij iemand aanbellen zonder dat je eerst een afspraak gemaakt hebt? Vrijwel uitgesloten. ‘Het is voor expats daarom vaak lastig om hier vrienden te maken. Terwijl dat juist wel enorm helpt bij de integratie. Daarom raden wij expats aan bijvoorbeeld bij een badmintonvereniging te gaan. Als je daar elke week komt, zegt de Nederlander op een gegeven moment ook: kom je op mijn verjaardag? Zo heb ik ook de dagvoorzitter van mijn boeklancering gevonden. Van wie ik uiteindelijk zwaar onder de indruk was.’

Dr. Bibber-moment

Ander leuk inzicht is wat Daenen noemt het ‘Dr. Bibber-moment’ als het gaat om crossculturele communicatie. Hij leerde het zelf kennen bij een techbedrijf in Nijmegen, waar de leidinggevende letterlijk het werk even stillegt als blijkt dat er ergens onbegrip over ontstaat, en vraagt: wat is hier aan de hand? ‘Interculturele communicatie wordt hoe dan ook een steeds belangrijker competentie’, aldus Daenen. ‘Je móét in gesprek blijven aan de hand van concrete situaties. Niet alleen met de internationals, maar juist ook met de Nederlanders. Zodat je het niet laat ontsporen. Want als je dít goed doet, dan trek je je hele HR omhoog.’

‘Maak ze niet de volgende Nederlander. Aan assimilatie heb je weinig.’

Hij snapt het sentiment wel onder de Nederlanders die ineens internationale collega’s erbij krijgen, zegt hij. ‘Het is vaak een beetje Kaïn en Abel. Zo van: “ik werk hier al 20 jaar, moet ik nou ook ineens Engels gaan praten?” Daarover moet je wel in gesprek blijven, uitleggen waarom je hier inderdaad in gelooft. Dat diverse teams sterker zijn dan homogene teams. Dat de hele organisatie daar profijt van kan hebben. Maar dat het wel iets vraagt van iedereen. Dat je hen ook ruimte moet bieden. Maak ze niet de volgende Nederlander. Aan assimilatie heb je weinig. Dan ben je juist dat internationale voordeel weer snel kwijt.’

Hoog arbeidsethos

Internationaal talent onderscheidt zich vaak door de hoge motivatie, het sterke arbeidsethos, de drang om er hier iets van te maken, aldus Daenen. Je laat immers niet zomaar je geboorteland achter je – al is het dan vaak tijdelijk. ‘Maar je moet als organisatie ook je best ervoor doen om dat succes mogelijk te maken’, zegt hij. ‘Anders kun je er beter niet aan beginnen. Probeer dus bijvoorbeeld ook echt een internationale organisatie te zijn, en zorg dat het niet alleen etalagegedrag is. En investeer in preboarding, bereid mensen actief voor, zodat ze echt goed kunnen presteren op het podium.’

Vanuit zijn organisatie biedt hij daarvoor onder meer een Dutch Preparation Kit aan, 4 cursussen met in totaal wel 100 video’s. ‘Ik geloof sterk in preventie’, zegt hij. ‘Maak mensen vooraf bewust van wat hen te wachten staat. Daar heb je achteraf het meest aan. Het is meer dan alleen de taal, je moet je als werkgever ook echt bekommeren om de integratie, denk ik. Dat is bedrijfseconomisch ook het slimst, zo blijkt. En bespreek ook goed de termen waarmee je werkt. Bij agile en scrum zie je dat goed, alle begrippen in de werkbesprekingen, wat bedoelen jullie daar precíes mee? Als je daar uiteindelijk de definities over hebt staan, gaat het daarna sneller.’

Niet klonen!

Als het gaat om werving en selectie van internationaal talent, heeft Daenen overigens nog wel een dringende oproep. ‘Vaak gaan we dan een beetje klonen; op zoek naar mensen die op ons lijken. Dat moet je volgens mij sowieso niet doen, maar bij expats al helemaal niet! Ga nou geen monocultuur creëren. Zorg dat je mensen aantrekt die aanvullend zijn. Natuurlijk, inhoudelijk moet het kloppen. Dat is het belangrijkst. Maar ga je op persoonlijkheid lopen klonen, dan gaat het juist mis, zo zien we elke keer in de praktijk.’

‘Interculturele communicatie is alleen voor dappere mensen.’

Afsluitend merkt hij op dat ‘de toestand in de wereld’ daarbij momenteel niet echt meehelpt. ‘Als we ons onveilig voelen, dan trekken we ons terug met mensen die op ons lijken. Dat is een heel oude, natuurlijke reactie, op zoek naar vertrouwdheid.’ Dat maakt het klimaat voor internationaal talent niet makkelijker, beseft hij. ‘Interculturele communicatie is dan ook alleen voor dappere mensen’, aldus Daenen. ‘Terwijl dat tegelijk ook wel de kracht is. Het vraagt dus veel vertrouwen en veiligheid. Als je die als werkgever ook kunt bieden, kun je uiteindelijk wel eens de winnaar op de arbeidsmarkt blijken.’

Lees ook

Hoe Swipe4Work al ruim 100.000 (latente) kandidaten heeft weten te vangen

Geschreven door

Op een gegeven moment heeft Mattheüs Nubé het over een ‘matchscoringspercentage’ van 47%. Wat hij daarmee bedoelt? ‘Dat betekent dat bijna 1 op de 2 van alle kandidaten die via de app van Swipe4Work een vacature krijgt voorgesteld, uiteindelijk op een of andere manier contact maakt met de werkgever van de vacature’, legt hij uit. Het is een ongekend percentage, en geeft maar aan wat er nog altijd mogelijk is in de wereld van recruitment. ‘Werkgevers willen helemaal niet overspoeld worden met kandidaten’, vervolgt de mede-oprichter van het bedrijf. ‘Aan ons de taak om zoveel mogelijk passende kandidaten door te spelen.’

‘Werkgevers willen helemaal niet overspoeld worden met kandidaten.’

Nubé (midden op de foto boven) is een van de oprichters van het Groningse bedrijf, dat recent nog 1,25 miljoen groeikapitaal ophaalde om door te groeien, en verder te bouwen aan de missie om solliciteren ‘leuker, eerlijker en sneller te maken’. Met dat geld wil Swipe4Work onder meer naar eigen zeggen ‘het beste matching-algoritme van Europa‘ gaan ontwikkelen. Iets waarover Nubé vast ook meer gaat vertellen tijdens het webinar dat hij dinsdagochtend 10 maart geeft tijdens de Webinar Week van Werf& (en waarvoor inschrijven nu mogelijk is).

Latente kandidaten

Maar waar het daar vooral over zal gaan is de aloude vraag: hoe activeer je latente kandidaten? Want latente kandidaten maken veruit het grootste deel uit van de  totale arbeidsmarkt. Maar zie ze maar eens zover te krijgen dat ze ook op jouw vacatures gaan solliciteren. ‘Latente kandidaten hebben helemaal geen zin in de rompslomp van het zoeken naar een nieuwe baan’, zegt Nubé. ‘Een cv maken, motivatiebrieven schrijven, door jobboards struinen, als je al een baan hebt, ben je daar vaak helemaal niet mee bezig, of begin je daar niet snel aan.’

Met de app Swipe4Work proberen de Groningers dat te ondervangen. Bijvoorbeeld door ‘zichtbaar te zijn op kanalen waar latent talent tóch al zit, van Tweakers tot TikTok, en van Instagram tot influencers’, zoals Nubé het uitlegt. En daar vervolgens laagdrempelig ervoor te zorgen dat mensen de app downloaden, waarna ze – na een aantal vragen te hebben ingevuld – notificaties voor passende vacatures toegestuurd kunnen krijgen. Solliciteren wordt dan vervolgens zo makkelijk als een swipe: ‘ja, ik wil wel koffie drinken’, of ‘nee, dat is niets voor mij’. En zo kun je latente kandidaten best in beweging krijgen, aldus Nubé.

Sturen op relevantie

Vertrouwen op traditionele jobboards leidt vaak tot te weinig instroom en/óf tot een overdaad aan irrelevante reacties, constateert hij. Maar als je stuurt op relevantie, aan de hand van data, is dat volgens hem zeker te veranderen. ‘We spelen in op de pijn die solliciteren voor veel mensen oplevert’, zegt hij. ‘De tiende InMail van een recruiter, daar zitten ze meestal niet op te wachten. Maar als een influencer op een laagdrempelige manier vertelt hoe het is om in de zorg te werken, en dat je daar zonder cv en motivatiebrief kunt solliciteren, dan werkt het vaak wél. Daar spelen wij op in.’

Boudewijn Hulst, Mattheüs Nubé, Hans Wobbes, Bram Musters en Lotte van der Kolk

Elke keer een sollicitatieformulier invullen? Voor wie deze app gebruikt, is het niet nodig, legt hij uit. ‘Je hoeft maar één keer de flow te doorlopen om je profiel te vullen. Omdat wij vervolgens vrij veel weten, kunnen we heel gerichte pushnotificaties sturen. Dat willen we dit jaar nog verder gaan verbeteren. Als je als werkgever zelf kunt bepalen welke parameters je in een bepaalde vacature extra belangrijk vindt, en als je weet welke kandidaten openstaan om benaderd te worden, kun je die match nóg beter maken. Al zitten we dus nu al op 47%, waarbij een voorgestelde vacature ook tot daadwerkelijk contact leidt.’

Heel specifiek kijken

Dat effect is nu al te zien, zegt hij. ‘De actief werkzoekenden die de app gebruiken, willen graag zoveel mogelijk vacatures doorgestuurd krijgen. De latent werkzoekende zegt: geef me er liever minder, maar dan wel spot on. Daar willen we in ons A.I.-matchingsalgoritme dus ook steeds meer rekening mee houden. Ben je specifiek op zoek, dan kijkt-ie ook heel specifiek. Het algoritme leert ook van gebruikersgedrag. Ons doel is dan ook niet zozeer om de grootste te worden in kwantiteit van vacatures. Latent werkzoekenden willen de best passende vacatures en werkgevers de best passende sollicitanten. Dat willen wij gaan bieden.’

‘De laatste maanden is de groei echt een hockeystick.’

Het is een aanpak die in elk geval aan beide kanten van de sollicitatietafel lijkt aan te spreken. Het nog net geen 3 jaar geleden opgerichte Swipe4Work groeit hard. De app bedient inmiddels ruim 100.000 (latent) werkzoekenden en honderden bedrijven. Elke dag komen er gemiddeld 2 nieuwe werkgevers bij. ‘De laatste maanden is de groei echt een hockeystick, zowel in klanten als gebruikers’, aldus Nubé. ‘Over alle schaarse doelgroepen waar we ons op richten. We hadden op dag 4 van januari dit jaar al evenveel downloads als heel januari vorig jaar.’

Meer weten?

Schrijf je nu in voor het webinar op 10 maart over: hoe activeer je latente kandidaten?

Webinar

Marco Dalmeijer over zijn stap naar Clubgeist: ‘De factor mens wordt alleen maar belangrijker’

Geschreven door

Zodra het over ‘organisatiecultuur’ gaat, lijken ze welhaast niet te temmen. De één nog enthousiaster en spraakwatervalliger dan de ander. Alsof ze voor eens en voor altijd willen duidelijk maken: het belang van cultuur mag je nóóit, nee, nóóit onderschatten. ‘Een merk met een sterke cultuur laat je 50 kilometer verder rijden, langs 10 concurrenten, voor 10 procent minder salaris. Zó’n bedrijf bouwen, dat is de kunst’, aldus Ton Rodenburg. Waarop Marco Dalmeijer aanvult: ‘Iedereen heeft dezelfde technologie. Daar maak je dus het verschil niet mee. Cultuur is het enige duurzame concurrentievoordeel. Dát is het kapitaal van de organisatie.’

‘Cultuur is het enige duurzame concurrentievoordeel.’

De ene is de oude rot in het vak, co-founder, heeft bij menig organisatie in de cultuurkeuken rondgesnuffeld, was ooit de tweede voorzitter van Recruiters United. De ander is ook bepaald geen rookie, maar wel pas net begonnen – als Strategy Director – bij het Rotterdamse Clubgeist, dat bekend staat als employer branding-bureau, maar liever veel verder kijkt dan dat. ‘Het gaat bij ons om twee dingen’, benadrukt Rodenburg. ‘Allereerst: het vinden van de clubgeist, het vastgrijpen van wat een organisatie echt onderscheidt. En ten tweede: dat op alle aspecten versterken, dus niet alleen met communicatie.’

Culture is a product

Culture is a product, zegt hij. ‘Hoe ziet het pand eruit? Hoe ziet je leiderschap eruit? En hoe je HR? Hoe doe je je onboarding? En je beoordelingsgesprekken? Dat zijn allemaal onderdelen waar je cultuur in naar voren komt.’ En communicatie is iets wat daaruit kan voortvloeien, niet andersom. ‘Wij geloven in great stories, well told. Het gaat er eigenlijk om de heartbeat van de organisatie te versterken. Zodat kandidaten kunnen weten: is dit mijn club, of niet? Omdat ik niet zozeer méér kandidaten wil, als wel: meer passende. En dat kun je niet vroeg genoeg duidelijk maken.’

Marco Dalmeijer (l) en Ton Rodenburg (r)

‘Ik denk ook dat het belangrijk is dat je laat zien waar je níet van bent’, vult Dalmeijer hem aan. ‘Dat drijft mij ook: mensen helpen iets te gaan doen dat ze écht leuk vinden, waar ze blij van worden. Naar boven halen: wat maakt het nou bijzonder? Wat zijn de knoppen om aan te draaien om te zorgen dat het verhaal klopt, en dat we daarmee talent aantrekken dat fan blijft van de club? Die binnenkant heb je nodig om met elkaar het verhaal te vertellen.’

Van Deloitte tot Lidl

Dalmeijer werkte lang aan de corporate kant. Begon als recruiter van young professionals bij YoungCapital, werkte lang bij Deloitte als (senior) employer branding specialist, en bouwde nog veel meer ervaring op in bijna 6 jaar in een soortgelijke rol bij Lidl. Na relatief kortere uitstapjes bij Just Eat Takeway, Danone en EIFFEL is hij nu dus – min of meer voor het eerst – aan de bureaukant beland. Een gevolg van een al jarenlange relatie met Rodenburg, vertelt hij. ‘Als broekie ging ik in 2008 naar een event waar ik Ton hoorde spreken over merkbeleving. Toen zijn we in gesprek geraakt. En dat is eigenlijk sindsdien nooit echt gestopt.’

‘We zijn in 2008 in gesprek geraakt. En dat is eigenlijk sindsdien nooit echt gestopt.’

En zo kwam van het een het ander, vult Rodenburg zijn nieuwe collega aan. ‘Ik ben nu 62’, zegt hij. ‘Niet dat ik wil stoppen of zo, maar dit is best een pittige sport. En ik hoef niet meer zo nodig elke week in de spits te staan. Toen ben ik gaan rondkijken: wie in mijn omgeving heeft nu een uniek talent dat hier zou passen? Iemand die kan verbinden, iemand die durft?’ Een opvolger? Een kroonprins? Zo wil hij het niet stellen, benadrukt hij. ‘Er is nooit een nieuwe Ton, altijd een unieke Marco. En we geloven hier niet in koningen. We willen dit wel een duurzaam bedrijf laten zijn. En dus is het goed te kijken naar de next gen. En dan vind ik het ongelooflijk leuk dat Marco dit avontuur ook zag zitten.’

Voorwaartse energie

Rodenburg zegt altijd op zoek te zijn naar mensen ‘met trekkracht’, ‘mensen met voorwaartse energie, die beweging kunnen veroorzaken.’ Dat is een schaars talent, zegt hij. ‘Ga eens op een podium staan, durf te betoveren. Neem de verantwoordelijkheid. Wij doen dit vak uit passie. Omdat ik mateloos gefascineerd ben door organisaties, en hoe je een groep mensen onderling verbindt. Dat blijf ik interessant vinden. Sterker nog: hoe meer je ziet, hoe minder je er soms van snapt.’ Maar dat houdt hem juist nieuwsgierig, benadrukt hij.

Beeld van het recente Tellent Connect, waar Dalmeijer voor het eerst namens Clubgeist sprak.

‘Hoe meer je ziet, hoe minder je er soms van snapt.’

Dat betoveren, dat probeerde Dalmeijer al regelmatig te doen, vult hij aan. Zoals laatst nog, bij Tellent op het podium. ‘Ik heb me altijd al op de hele talent journey gefocust. Dat gaat niet alleen om de instroom, maar dat gaat erom dat je in de basis een goede werkgever wilt zijn, en dat wilt etaleren. Het unieke verhaal, dat vertaal ik altijd naar: het iconische verhaal van een werkgever. Dat je bijvoorbeeld één keer per jaar iets groots doet, en daar dan ook een groots verhaal omheen vertelt. Dat hoeft echt niet altijd tonnen te kosten. Het gaat erom dat je de identiteit van de organisatie gebruikt om een doelgroep echt in beweging te krijgen.’

Helderheid en onderscheid

Rodenburg vult aan. ‘Je werkmerk, dat moet een soort sense making zijn, een emotioneel anker voor kandidaten. Met energie, helderheid én onderscheid, daar is momenteel veel behoefte aan. To reveal what’s already there, waarbij je altijd één stap vooruit mag lopen op hoe het nu is, nooit twee. Want dan vertel je de waarheid niet meer. Het gaat erom dat je cultuur versterkt wordt vanuit de spiegel. Anders wordt het marketing. Dan wordt het een bullshit story well told, en daar heb je niets aan.’

‘Een bullshit story well told, daar heb je niets aan.’

‘Ik vind dat persoonlijk zelfs onethisch’, aldus Dalmeijer. ‘Dan neem je levenstijd af van iemand met een onwaar verhaal. Dat kun je je in de huidige arbeidsmarkt echt niet permitteren, vind ik. Daarom wil ik organisaties ook in de eerste plaats challengen om een goede werkgever te zijn. Maar zonder leiderschapscoach te willen zijn of zo. Want het gaat ook om dat well told, en daar zijn wij dan weer van. Wat zijn de knoppen om te zorgen dat het verhaal ook klopt? Daarom voelde ik me hier ook meteen thuis. Dat zit hier zó in de organisatie, ik ben er trots op dat ik daar nu aan mag bijdragen.’

Lees ook

Yvette Ammerlaan (Ormit Talent): ‘A.I. versterkt een al langer bestaande mismatch’

Geschreven door

Nu de jeugdwerkloosheid stijgt, en steeds meer bedrijven junior functies schrappen, is het verleidelijk daar de opkomst van A.I. als belangrijkste oorzaak van aan te wijzen. Maar dat is toch te simpel gedacht, zegt Yvette Ammerlaan, expert Next Gen at Work bij  Ormit Talent. ‘Ja, A.I. verandert de arbeidsmarkt. Maar het is niet de directe oorzaak van minder banen voor jongeren. De verschillen in werkgelegenheid binnen A.I.-gevoelige beroepen waren al zichtbaar vóór de opkomst van generatieve A.I. Wat dit soort A.I. vooral doet, is een bestaande mismatch op de arbeidsmarkt versterken.’

‘Hoe verder A.I. komt, hoe belangrijker juist die menselijke vaardigheden.’

Wat ze daarmee bedoelt? ‘Die mismatch zit tussen wat het onderwijs oplevert, hoe organisaties hun instroom organiseren en hoeveel ruimte er is om praktijkervaring op te doen. Juist die kloof maakt het voor starters lastiger om binnen te komen’, benadrukt ze. En dat komt volgens haar dus níet doordat er geen werk is. ‘Maar eerder doordat werkgevers steeds vaker zoeken naar direct toepasbare vaardigheden. Ze kijken steeds minder naar diploma’s en steeds meer naar vaardigheden als kritisch denken, samenwerken en het vermogen te blijven leren. Hoe verder A.I. komt, hoe belangrijker juist die menselijke vaardigheden.’

Geen simpele taken meer

De starters van nu hoeven geen stapels simpele taken meer af te werken, merkt ze. ‘Hun werk begint bij vragen stellen, verbanden leggen en samenwerken. Juist naarmate A.I. verder oprukt, gaat het steeds meer om attitude.’ Volgens haar gaat het op de arbeidsmarkt nu niet zozeer om een A.I.-gedreven banenkrimp, maar eerder om ‘een hogere lat bij instroom’, waardoor de arbeidsmarkt nu moeilijker aanvoelt dan een paar jaar geleden. ‘Er solliciteren meer kandidaten op één functie en werkgevers selecteren kritischer. Juist het gebrek aan de kans praktijkervaring op te doen maakt het voor starters lastiger om binnen te komen.’

‘Juist het gebrek aan de kans praktijkervaring op te doen maakt het voor starters lastiger om binnen te komen.’

Met de opkomst van A.I. verschuift ‘waardecreatie’ bij organisaties steeds meer richting menselijke vaardigheden die je niet kunt uitbesteden of automatiseren, ziet ze. ‘En juist daarom worden kritisch denken, samenwerking en leervermogen strategischer dan ooit. Werkgevers noemen vrijwel unaniem vaardigheden als effectief kunnen samenwerken, aanpassingsvermogen, zelfreflectie, verantwoordelijkheid nemen en transversaal denkvermogen (het vermogen verbanden te leggen, red.) als doorslaggevend. Toch blijven selectieprocessen vaak sterk geënt op diploma’s en ervaring, omdat het spannend voelt om meer op potentie te selecteren.’

Ontwikkelpaden bouwen

Organisaties die hier verder in zijn, kijken al meer voorbij het cv, constateert ze. ‘Zij werken met gedragsgerichte interviews, assessments en projectmatige proefperiodes waarin zichtbaar wordt hoe iemand samenwerkt, leert en verantwoordelijkheid neemt.’ Verstandig, denkt ze. ‘Ik adviseer organisaties: stop met het denken in juniorfuncties. Begin met het ontwerpen van leeromgevingen. Veel instaprollen veranderen of verdwijnen, maar ik zie organisaties nog vaak hun ontwikkelstructuren lineair blijven inrichten. Wie morgen wil winnen, moet echter ontwikkelpaden bouwen rondom leerervaringen in plaats van functietitels.’

‘Instroom stilleggen is geen strategische keuze.’

Veel organisaties zien startersfuncties als een flexibele kostenpost die je makkelijk kunt schrappen in onzekere tijden. ‘Maar instroom stilleggen is geen strategische keuze’, benadrukt Ammerlaan. ‘Het is risicomijdend gedrag met negatieve langetermijneffecten. Organisaties die vooral aan buy talent en minder aan build talent doen, vergroten hun afhankelijkheid van externe werving. Dat maakt hen kwetsbaarder in een krappe markt. De kernvraag is dan ook niet of we jongeren meer moeten leren vragen stellen, maar of leiders bereid zijn ruimte te maken voor nieuwsgierigheid en experiment.’

Geen kloof, maar kracht

A.I. maakt starters niet overbodig, maar juist ‘belangrijker dan ooit’, aldus Ammerlaan. ‘Starters bieden als change agents de unieke kans om reversed mentoring te benutten.’ Het tijdperk van de starter als ‘junior uitvoerder’ mag dan wel voorbij zijn, maar A.I. maakt volgens haar juist de weg vrij voor een nieuwe generatie professionals die sneller impact maakt dan ooit. ‘Voor organisaties biedt A.I. een enorme kans: zij kunnen starters vanaf dag 1 betrekken bij echte projecten en vraagstukken. In plaats van ondersteunend werk kunnen starters inhoudelijk meedenken, strategisch bijdragen en focussen op het menselijke aspect van hun werk.’

‘Starters brengen iets unieks mee: hun natuurlijke digitale mindset.’

Starterfuncties, stages en traineeships worden daarmee leerzamer, uitdagender en aantrekkelijker – en organisaties halen sneller waarde uit jong talent, stelt ze. Al vraagt dit van organisaties wel ook om een bewuste investering. ‘Denk aan coaching en mentoring om starters goed te laten landen.’ Maar via reverse mentoring kunnen ze dus ook veel bijdragen, stelt ze. ‘Starters brengen ook iets unieks mee: hun natuurlijke digitale mindset. Als digital natives kunnen ze hun senior collega’s coachen in digitale vaardigheden. Zo genereer je generatiekracht in plaats van een generatiekloof. Kortom: A.I. maakt starters niet overbodig, maar onmisbaar.’

Lees ook

 

Over het succes van VONQ’s nieuwe A.I.-tool: ‘Dit is 100% waar de markt naartoe beweegt’

Geschreven door

‘En toen kwam A.I.’ VONQ-co-founder Tycho van Paassen zegt het terloops, bijna in een bijzinnetje. Maar het geeft wel aan waar het Rotterdamse bedrijf de laatste jaren hard aan gewerkt heeft. En welke revolutie A.I. ook voor VONQ betekent. Het wereldwijd opererende bedrijf dat groot is geworden met programmatic advertising en het makkelijk multiposten van vacatures op de best presterende social media, jobboards en search engines, is er de afgelopen 2 jaar eigenlijk volledig door veranderd. Sinds de officiële lancering van EQO in december, ‘jouw team van intelligente A.I.-co-assistanten‘, is het er A.I. wat de klok slaat, met CPA+ als grootste belofte.

‘Zo krijgt elke kandidaat een objectief dossier in het ATS.’

‘Je hoeft als recruiter eigenlijk alleen nog maar een vacature aan te maken. En vervolgens kun je binnen een mum van tijd gekwalificeerde kandidaten voorgeschoteld krijgen’, zo vat Van Paassen die belofte samen. Screening, preselectie, interviews inplannen: there’s an agent for that. ‘De kandidaat vindt de vacature, geeft aan interesse te hebben, dan start meteen een gesprek op, via whatsapp, een chatbot, of voice. Zo krijgt elke kandidaat een objectief dossier in het ATS, en geven we een transparante, uitlegbare score, zodat de recruiter meteen weet met wie verder te praten. Dat bespaart enorm veel tijd.’

Uitgebreid getest

Het behoorlijk complete systeem ging in december officieel live, en leverde sindsdien al behoorlijk wat buzz op in de recruitmentwereld. Daarvoor werd natuurlijk ook al uitgebreid getest, bij klanten als Deutsche Bank, Adecco en SoftwareOne. ‘Onze CTO Bill Fischer is in 2022 meteen vol op A.I. gedoken’, vertelt Van Paassen. ‘Daarna hebben we een hele serie agents gebouwd, die eigenlijk het hele proces ondersteunen.’ De opgave is nu eigenlijk ‘alleen nog’ om te integreren met zoveel mogelijk ATS’en wereldwijd. ‘We integreren nu al met 80 ATS’en. Zijn ook de enige vacaturedistributeur die volledig is geïntegreerd binnen SuccessFactors.’

‘Als recruiter kun je hiermee een vacature meteen online hebben, en stromen de kandidaten als vanzelf binnen.’

Maar er is dus nog meer mogelijk. Want integreren, dát is de toekomst, aldus Van Paassen. ‘Nu is het nog vaak zo dat bedrijven een ATS kopen, en daarnaast een systeem voor vacaturedistributie. Voordat je dat volledig operationeel hebt, ben je vaak zo een jaar verder. Als je integreert, is het een kwestie van minuten, zonder dat er nog iemand een handeling hoeft te doen. Als recruiter kun je dan een vacature meteen online hebben, en stromen de kandidaten als vanzelf binnen.’ Ook voor kandidaten is dat overigens een voordeel, zegt hij. ‘Als high intent kandidaat kun je je zo weer makkelijker onderscheiden van de low intent kandidaten.’

Low intent kandidaten

Van Paassen heeft natuurlijk ook de ontwikkeling gezien dat ook kandidaten A.I. hebben ontdekt. ‘Ze gebruiken het niet alleen massaal om cv’s en motivatiebrieven mooier te maken, maar ook om volop te solliciteren. Low intent kandidaten noemen wij dat. ATS’en zijn daar van oudsher eigenlijk niet goed op ingericht, op dat soort volumes. Voor recruiters was het voorheen dan ook heel lastig om te beoordelen: is degene die dat perfecte cv heeft laten schrijven nou ook de perfecte kandidaat? Met dit systeem kunnen we een groot deel van die zorgen al in een vroeg stadium wegnemen.’

‘In India doen we ook technische assessments voor duizenden potentiële software engineers ermee.’

Wereldwijd gaat er zo’n 3 miljard dollar om in de markt van ATS’en. De advertentiemarkt van vacatures is nog eens een factor 10 groter, weet Van Paassen. ‘Maar de hele kosten van recruitment operations belopen wel 65 tot 70 miljard dollar, heeft Indeed ooit berekend. Daar zijn dus ook de meeste besparingen mogelijk.’ En dat geldt voor allerlei functies, met allerlei doelgroepen, in allerlei landen, vertelt hij. ‘In Nederland gebruiken we het systeem bijvoorbeeld bij delivery drivers, om vroegtijdig te checken of ze een geldig rijbewijs hebben. Maar in India doen we ook technische assessments voor duizenden potentiële software engineers ermee.’

Black box verboden

Als Europees bedrijf geldt daarbij: privacy by design, benadrukt hij. ‘We zijn vanaf het begin gecommitteerd aan de EU AI Act. Dat betekent dat we ook een 100% score hebben op transparantie, data processing, en compliance. We hebben met Warden 50.000 sollicitaties door onze tool heen gestuurd en beoordeeld, daar komt die score uit. Alles is ook explainable. We weten precies waarom je als kandidaat een bepaalde score hebt behaald, en kunnen dat ook uitleggen. Ook de kandidaat zelf ziet meteen hoe hij of zij scoort, en krijgt direct feedback waarom. De black box die je bij sommige andere tools ziet, die is bij ons echt verboden.’

‘Persoonsgegevens zijn totaal niet van toepassing, die hebben geen meerwaarde voor ons.’

En hoe zit het dan met de zogenoemde disposition data, de data over waar een kandidaat zich in het proces bevindt, waar tegenwoordig veel om te doen is? ‘Wij zijn slechts dataverwerker’, aldus Van Paassen. ‘Wij zijn alleen geïnteresseerd in de metadata, waar komt de kandidaat vandaan, is dat bijvoorbeeld Facebook, LinkedIn of Indeed? En dan: wat is het resultaat? Wordt het een eerste interview? Een hire? Het boeit ons niet om wie het precies gaat, we willen alleen weten: stel, je zoekt een operator, waar kun je dan het best adverteren? Persoonsgegevens zijn totaal niet van toepassing, die hebben geen meerwaarde voor ons.’

Demo

VONQ heeft het hele systeem zelf in eigen huis gebouwd, vertelt Van Paassen. Van een parsing-module die bijvoorbeeld cv’s kan uitlezen, tot een A.I.-job description tool, die bijvoorbeeld kan beoordelen of een vacature wel (gender)inclusief is. ‘Je kunt zelfs een foto maken van een krabbeltje, en dat komt dan nog gestructureerd in je profiel te staan.’ Waarin het EQO-systeem zich onderscheidt van andere A.I.-oplossingen? ‘Ik denk vooral omdat wij top-of-funnel begonnen zijn, bij het eerste contact met kandidaten, vanuit de recruitment marketing. Veel ATS’en zijn meer gericht op de achterkant van de funnel. Dat levert een heel andere aanpak op.’

‘Dit is 100% waar de markt naartoe beweegt.’

Hij pakt zijn laptop erbij, en toont enthousiast een demo. In een behoorlijk vloeiend gesprek van net 3,5 minuut blijk je als kandidaat al een heel eind in het proces gevorderd, en weet je eigenlijk al of je kans maakt op een vervolg. Dit is dan ook dé toekomst van recruitment, denkt Van Paassen. ‘Dit is 100% waar de markt naartoe beweegt. Weet je, als je mensen vraagt of ze liever een mens aan de lijn krijgen of een A.I.-interview mogen doen, dan kiest 83% voor het A.I.-interview. Bij Gen Z is het zelfs zo’n 95%, maar ook bij bijvoorbeeld Duitse software engineers is het nog altijd ruim meer dan de helft. Dat zegt wel iets, denk ik zo.’

Gedrag analyseren

Maar wat als de kandidaat zélf A.I. gebruikt om door het preselectiesysteem heen te rollen? ‘Daarvoor zijn we naar allerlei checks aan het kijken. Je kunt bijvoorbeeld aan iemands tone-of-voice of woordgebruik al aflezen of iemand een tekst voorleest. Je zou ook gedrag kunnen analyseren: kijkt iemand veel weg tijdens een gesprek? Maar daar zijn we nog niet mee bezig, dat willen we ook eigenlijk niet.’

‘Recruiters blijven maar op die advertentieknop drukken.’

En belangrijk, benadrukt hij, het systeem werkt dus vooral níet alleen maar bij nieuwe kandidaten. ‘Bij staffingbedrijven is het nu al zo dat 40% van de kandidaten die solliciteren al in de eigen database stond. Maar vaak liggen de gegevens van die kandidaten daar te verstoffen. Recruiters blijven maar op die advertentieknop drukken, terwijl dat vaak niet eens nodig is. Als je je kandidatendatabase up-to-date houdt, hoef je minder te adverteren. ‘

Integratie voorop

Voor wat betreft de toekomst is Van Paassen duidelijk: het zal (OEM-)integratie zijn wat de klok slaat. En schaalbaarheid. ‘Onze strategie is ATS-first. Daar wordt de vacature aangemaakt, dus daar begint het. Dan kun je het hele proces daarna dus automatiseren. Ik denk dat het gemiddelde ATS wel veel intelligenter moet worden. Geef maar een prompt, en het ATS gaat zoeken. En zit er geen geschikte kandidaat in je database? Dan start-ie automatisch een campagne, en stopt die weer op het moment dat er een hire is, of een eerste sollicitatiegesprek, net wat je wilt.’

‘Het wordt voor recruiters veel leuker als ze zich minder hoeven bezig te houden met low intent kandidaten.’

Hij ziet de komende jaren ook een integratie tussen ATS’en en jobboards ontstaan. ‘En ik denk ook dat staffingbureaus zullen moeten gaan integreren.’ Wat dat betreft is er nog genoeg werk te doen, zegt hij, ook voor VONQ trouwens. ‘Die A.I.-revolutie wil je gewoon meepakken. Dat doe je ook niet overnight. Er zijn bovendien nog heel wat features te verzinnen en te verbeteren. Maar het belangrijkste is denk ik wel het voordeel dat dit recruiters biedt. Het werk voor hen wordt gewoon veel leuker als ze zich minder hoeven bezig te houden met low intent kandidaten.’

Lees ook

UWV: ‘Positie van starters is gemiddeld nog goed, maar niet vanzelfsprekend’

Geschreven door

Tijdens the Global Talent Strategy & Intelligence Conference in september 2025 kwamen wereldwijde talent leaders bijeen. Breed werden daarbij de zorgen gedeeld over de oplopende jeugdwerkloosheid. Aanleiding: de impact van A.I. en de stijgende jeugdwerkloosheid in landen als China (20%), Zweden (24%) en de VS (11%). Ook vanuit Nederlandse recruitment leaders klonk bezorgdheid. Maar inmiddels zijn we alweer een half jaar verder, en ziet de situatie er toch weer een beetje anders uit. Saskia Grit en Rob Witjes van het UWV pleiten in elk geval voor: geen paniek. Hun boodschap: de zorgen zijn begrijpelijk, maar de werkelijkheid is genuanceerd. 

‘Een groot deel van de jongeren die nu als werklozen worden geteld, gaat gewoon naar school.’

‘De jeugdwerkloosheid loopt nu inderdaad iets op, naar 9,1 tot 9,2%‘, aldus Grit, arbeidsmarktanalist en het LinkedIn-gezicht van UWV, waar ze arbeidsmarktinformatie vertaalt naar toegankelijke posts. ‘Maar je moet dat wel in perspectief plaatsen. Vergelijk je het met de periode 2003 tot en met 2017, dan was het elke maand hoger dan het nu is. Een groot deel van de jongeren die nu als werklozen worden geteld, gaat gewoon naar school en zoekt een bijbaan voor een paar uur in de week.’

Saskia Grit

Uitstekende cijfers

Daarbij doet Nederland het internationaal gezien nog altijd uitstekend, aldus Grit. ‘We hebben een hogere arbeidsparticipatie van jongeren dan in andere Europese landen. Die daalt nu wel wat, maar zit nog steeds relatief ontzettend hoog.’ Witjes, die al 24 jaar bij UWV werkt en samen met zijn team het kloppende data-hart van de Nederlandse arbeidsmarktcijfers en prognoses vertegenwoordigt, vult aan: ‘Met de jeugdwerkloosheid staan we nog steeds onderin de top 3 van Europa. Kijk je puur naar de cijfers, dan is de urgentie er niet om een nationaal plan te maken of alarmklokken te luiden.’

‘Met de jeugdwerkloosheid staan we nog steeds onderaan in Europa.’

Maar daar stopt het verhaal niet, benadrukt Witjes. ‘Dé jongere bestaat niet’, zegt hij. ‘Er is jong talent van wie ik denk ‘wow, dat had ik echt niet gedurfd toen ik 19 was’. Ze zijn slim en hebben veel lef. Die vinden hun weg wel. Maar je hebt ook een groep jongeren die het moeilijk heeft.’

Rob Witjes

Het probleem schuilt volgens hem dus deels buiten de werkloosheidsstatistieken. ‘Als je arbeidsongeschikt bent en niet op zoek naar een baan, dan val je niet binnen die cijfers. We zien veel meer mensen van 35 tot 40 jaar die na 2 jaar ziekte in de WIA-uitkering terechtkomen, vooral met psychische klachten. De kans bestaat dat we op het verkeerde been gezet worden als we alleen naar die participatie- en werkloosheidscijfers kijken.’

Grit beaamt dat. ‘Het is goed om te kijken naar die cijfers en waar ze precies voor staan. De mentale problemen zijn groot. Daar hebben we het RIVM-rapport Monitor Mentale Gezondheid voor gevonden. De cijfers bevestigen dat jongeren meer mentale problemen hebben dan vroeger.’

De impact van A.I.

Maar hoe zit het volgens hen nu met de invloed van A.I. op startersfuncties? Daar waren de zorgen immers begonnen, met A.I. dat werk sneller, beter en goedkoper zou kunnen doen dan junioren. ‘In marketing en bij advocatenkantoren zie je dat al gebeuren’, zegt Grit. ‘A.I. neemt deels startersfuncties over. Bedrijven doen het zelf of vragen alleen nog maar iemand om het even te controleren.’

‘Je hebt uiteindelijk wel mensen nodig die eerst die ervaring als junior hebben opgedaan.’

Dat zorgt voor een probleem, erkent ze meteen. ‘Als jij niet kunt starten als junior, kun je ook geen senior worden. Dan kun je ook geen ervaring opdoen. Ik krijg op LinkedIn weleens het bericht: mijn zoon of dochter wil heel graag, maar er wordt iemand met minimaal 5 jaar ervaring gevraagd. Die ervaring hebben ze niet, maar kunnen ze ook niet opdoen als elke werkgever dat vraagt. Daarmee snijd je jezelf als werkgever ook in de vingers. Je hebt uiteindelijk wel mensen nodig die eerst die ervaring als junior hebben opgedaan en daarna kunnen doorgroeien.’

De wenkbrauwen omhoog

Witjes hoorde recent over een opmerkelijke oplossing. ‘Een consultant had een advies uitgebracht voor een plan waardoor starters sneller van junior naar medior of senior kunnen groeien. Daar gingen de wenkbrauwen van omhoog: kunnen we dat wel? Maar ook hij zei: ga je primair voor kostenbesparingen en laat je starters links liggen? Dan heb je straks geen fundament meer voor je bedrijf.’

‘Een deel van de starters maakt minder makkelijk contact.’

Ligt het aan werkgevers dat jongeren het moeilijker hebben? Nee, vindt Grit. ‘Ik denk zelfs dat er nu juist meer werkgevers zijn die aandacht voor vitaliteit en mentale gezondheid hebben. Maar meer mensen zijn ook ziek. Denk aan mensen met long covid of mentale gezondheidsproblemen. Een deel van de starters maakt minder makkelijk contact. Dat zie je bijvoorbeeld doordat sommigen het spannend vinden om te bellen.’

Wat kunnen werkgevers doen?

Werkgevers zijn misschien niet de oorzaak, maar kunnen wel een sterke bijdrage leveren aan de oplossing, geloven beiden. ‘Tijdig signaleren, preventief werken en ervoor zorgen dat mensen minder snel uitvallen’, somt Grit op. ‘En aan de andere kant ook juist contact houden nadat iemand zich ziek heeft gemeld. Dat hoor ik van werkzoekenden vaak terug. Mensen die zich ziek hebben gemeld en daarna veel te weinig horen van hun werkgever. Of tijdens het werk überhaupt niet in gesprek gaan over werkdruk of werk/privébalans.’

‘Werkgevers hebben het idee dat ze steeds minder weten hoe een werknemer in zijn vel zit.’

Witjes benadrukt ook het belang van aandacht. ‘Door thuiswerken is die aandacht wat verslapt. Werkgevers hebben steeds minder het idee dat ze weten hoe een werknemer in zijn vel zit. Te veel thuiswerken maakt dat je elkaar veel minder ziet en contact hebt. Er wordt veel verwacht van werkgevers rondom goed werkgeverschap, maar het is niet altijd makkelijk om alles goed te overzien.’

Focus op vakonderwijs

Een ander punt van zorg voor beiden: de toenemende focus op hoger onderwijs. ‘Van de werkenden tussen 25 en 35 jaar is 60% hoger opgeleid’, zegt Witjes. ‘Als die kinderen krijgen, en kinderen zijn gevoelig voor wat ouders vinden, dan is de kans redelijk groot dat zij ook naar een hoger opgeleide functie streven. Het ROA-rapport laat zien dat MBO 4 en hoger opgeleiden de beste arbeidsmarktkansen hebben. Maar ik maak me wel zorgen: we hebben ook nog steeds de loodgieters en lassers nodig.’

‘Ik denk niet dat al die vacatures voor praktische beroepen worden ingenomen door mensen die hoger opgeleid zijn.’

Hij waarschuwt dan ook voor een mismatch. ‘Mensen uit praktische beroepen gaan met pensioen. Ik denk niet dat al die banen straks worden ingenomen door mensen die hoger opgeleid zijn. We moeten starters op de arbeidsmarkt juist warm maken voor het mbo, voor vakonderwijs. Laten zien hoe mooi het is om met je handen te werken en iets tot stand te brengen.’ Het kan dus straks best zo zijn dat de jeugdwerkloosheid groeit, merkt hij op. Maar dan niet zozeer omdat A.I. de grootste impact heeft, ‘maar omdat we mensen opleiden voor banen die er niet meer zijn’.

Maatwerk gevraagd 

De arbeidsmarkt voor jongeren vraagt dus vooral om maatwerk, benadrukt Witjes. ‘Je moet gesegmenteerd te werk gaan. Voor je het weet ga je aan de slag met een aanpak jeugdwerkloosheid zoals in 2012/2013, zonder dat je echt weet waar je het over hebt en voor welke doelgroep precies.’ Grit: ‘Kijk je puur naar de cijfers? Dan gaat het nu nog goed. Maar er is een groep die niet goed kan meekomen.’

‘We moeten alert blijven op wat er onder die oppervlakte van de werkloosheidscijfers gebeurt.’

Witjes sluit af met een boodschap van genuanceerd optimisme. ‘We willen altijd graag afsluit met hoop. Er zijn zoveel factoren die jongeren beïnvloeden – social media, corona, A.I., de woningnood – dat het niet een simpele 1-op-1-situatie is. De positie van starters is gemiddeld nog goed, maar niet vanzelfsprekend. We moeten alert blijven op wat er onder die oppervlakte van de werkloosheidscijfers gebeurt.’

Meer lezen?

‘De uitzend-cao heeft meer impact op de vraag naar jongeren dan A.I.’

Geschreven door

Op de Global Talent Strategy and Intelligence Conference in september gonsde het ineens overal rond: zorgen over de toenemende jeugdwerkloosheid. Niet alleen in de VS, maar ook in China en bijvoorbeeld Zweden. Ook in Nederland hoor je er steeds meer over. En steeds vaker wordt ook A.I. als hoofdschuldige aangewezen. Maar Nicky Blom, directeur van SUSA flexibel studentenwerk, zet daar zo haar twijfels bij. ‘De markt verandert sinds het afgelopen anderhalf jaar. Bedrijven worden voorzichtiger, maar ik merk niet dat jongeren minder nodig zijn’, zegt ze.

‘Bedrijven worden voorzichtiger, maar ik merk niet dat jongeren minder nodig zijn.’

Volgens Blom is het niet alleen de opkomst van A.I., maar zijn vooral de onzekerheid over economische ontwikkelingen, geopolitieke spanningen, wetgeving en in het bijzonder de aangescherpte uitzend-cao grote spelbrekers. Daar al die ontwikkelingen stapelt onduidelijkheid bij organisaties zich op: wat is de impact? Vervolgens schroefden ze eind vorig jaar de instroom van jongeren terug of zetten een hold op wervingen. Wat maakt de cao zo’n gamechanger? ‘De kosten zijn niet eens het enige probleem, voor veel bedrijven is vooral de onduidelijkheid reden tot bevriezing in besluitvorming. Maar dat was 2025. Nu is het 2026.’

De kanteling ingezet

Sinds eind 2025 ziet Blom echter een duidelijke omslag. ‘Organisaties durven weer keuzes te maken. De onrust is er nog steeds, maar het is een soort constante geworden. De vergrijzing zet door, er is nog steeds krapte. En wij zitten nu al in een wervingspiek van jongeren.’ Die piek komt zelfs eerder dan gebruikelijk. Normaal gesproken start de wervingsperiode rond februari/maart. ‘Eind vorig jaar viel de uitzend-cao meer op zijn plek met de regelgeving. Daardoor moesten organisaties wel groeien en investeren.’

En wat dan met die zorgen over A.I.? ‘Ik vind de positieve effecten van A.I. voor jongeren groter dan de negatieve. A.I. kan heel veel faciliteren en automatiseren, zoals repetitief werk en administratieve taken. Daardoor kunnen jongeren zich focussen op wat hen uniek maakt: creativiteit, probleemoplossing en menselijke interactie.’

‘Ik vind de positieve effecten van A.I. voor jongeren groter dan de negatieve.’

Dat maakt A.I. voor haar vooral een enabler. ‘De vaardigheden die we van jongeren vragen verschuiven daarmee wel. Vooral de human skills worden belangrijk. Denk aan samenwerken, communiceren analyseren en kritisch denken. Werkgevers moeten jongeren de ruimte geven om die skills te ontwikkelen. Dat doe je niet door ze alleen achter een scherm te zetten met A.I.-tools. Daag ze uit, geef ze verantwoordelijkheid en laat ze samenwerken met ervaren collega’s.’

Juist meer laten zien

Jongeren die van nature zwakker zijn in technische aspecten krijgen door A.I. juist de kans om zich met creativiteit meer te laten zien. ‘Dat zijn eigenschappen die A.I. niet kan vervangen. Maar we moeten wel oppassen dat we niet alleen maar focussen op de impact van A.I. op banen. Hoe verandert A.I. de werkinhoud en hoe zorgen we voor een goede voorbereiding van jongeren? Dat begint al tijdens stages en bijbanen.’

‘We moeten oppassen niet alleen te focussen op de impact van A.I. op banen.’

‘Ik vind het gaaf om te zien wat er gebeurt binnen klantcontact‘, vertelt ze enthousiast. ‘A.I. biedt trainingstools in call centers, bijvoorbeeld bij banken waar studenten werken. Vroeger kreeg je misschien één keer in de maand een terugkoppeling over je skills. Nu krijg je dat real-time, direct na een gesprek.’ Die directe feedback werkt, ziet Blom. ‘Hier leren jongeren alleen maar van. Bijvoorbeeld hoe je net iets anders had kunnen inspelen op een situatie in een gesprek.’ Maar ook hier geldt volgens haar wel een waarschuwing: ‘Combineer het wel altijd met menselijke feedback en begeleiding.’

Jobcarving

Gelukkig heeft Blom genoeg concrete oplossingen voor organisaties die het verschil willen maken en willen investeren in jongeren. ‘Geef heldere verwachtingen over hoe een loopbaan binnen jouw organisatie eruitziet, wat het salaris is, hoe de feedback werkt, welke leidinggevende je hebt. Is dat een leidinggevende die goed aansluit op die jongere doelgroep? Hoe ziet de onboarding eruit? Als dat niet goed is ingeregeld, wordt de druk op jongeren alleen maar hoger. Niet weten waar je naartoe moet werken, niet weten wat je te wachten staat: dat geeft onzekerheid.’

‘Jongeren moeten een omgeving krijgen waarin ze kunnen groeien.’

En die onzekerheid vertaalt zich vaak direct in mentale druk, weet ze. ‘Jongeren moeten een omgeving krijgen waarin ze kunnen groeien.’ Bijvoorbeeld via jobcarving, een ontwikkeling die Blom van harte toejuicht. ‘Functies worden opgedeeld en delen worden eruit gehaald die passend gemaakt worden voor de jongere doelgroep. Dat is een mooie ontwikkeling die de komende jaren doorgaat.’

Buddy-systemen

En wat moeten we met iets als stageplaatsen? ‘Als je niet investeert in stagiairs en bijbanen, investeer je niet in je eigen toekomst. Juist nu je krapte hebt op de arbeidsmarkt, is het belangrijk om jongeren al vroeg te binden. Dan leren ze over werkritme, omgaan met collega’s en professioneel gedrag. Skills die je op school niet zo snel leert.’

@sundayfloatingfoodbar

AI maakt bij ons geen kans!! 💪🏼💪🏼 #horeca #sundayaandepoel #fyp #voorjou

♬ origineel geluid – Sunday Floating Foodbar

Blom pleit daarnaast voor realisme in verwachtingen. ‘Jongeren komen niet volledig klaargestoomd de arbeidsmarkt op. Ze hebben soms moeite met prioriteiten stellen of assertief communiceren. Maar dat zijn geen onoverkomelijke problemen. Het zijn ontwikkelpunten die je met goede begeleiding kunt adresseren. Dat gaat soms alleen al om een vast aanspreekpunt of een buddy-systeem waarin een ervaren medewerker de jongere meeneemt.’

‘Als je deze groep aan de kant zet, ben je niet bezig met je eigen toekomstbestendigheid.’

Volgens de SUSA-directeur is A.I. in ieder geval niet de échte uitdaging voor de problemen onder jongeren. ‘Onduidelijkheid over regelgeving, onvoldoende investering in begeleiding en niet matchen van opleidingsniveau met marktbehoefte: dát zijn de echte uitdagingen. Maar die zijn op te lossen. Werkgevers: besef dat jongeren misschien anders zijn dan vorige generaties, maar niet minder waardevol. Integendeel. Als je deze groep aan de kant zet, ben je niet bezig met je eigen toekomstbestendigheid.’ 

Meer weten?

Op 27 januari 2026 leer je in Rotterdam van experts Laura Bas, dataspecialist Sabine Veldkamp en een nog ‘geheime’ werkgever die uitblinkt in young professionals, alles over hoe je Gen Z bereikt via authentieke verhalen en short video’s. 

GenZspiratie

Meer lezen?

Adnan Tekin (MBO Raad) over A.I., jongeren en de arbeidsmarkt: ‘We zitten in een gezamenlijke zoektocht’

Geschreven door

Recruitmentmanagers van grote multinationals spreken hun zorgen uit over de toekomst van starters op de arbeidsmarkt. A.I. zou banen kunnen bedreigen, vooral in kennisintensieve functies. Adnan Tekin, voorzitter van de MBO Raad en duovoorzitter van SBB herkent het ook. ‘A.I. is al van invloed’, zegt hij. ‘Maar in hoeverre werkt dat door in de beroepspraktijk? En wat is het gevolg voor onze opleidingen en studenten? Dat is nog lang niet duidelijk.’ Het is een gezamenlijke zoektocht, erkent hij. Het mbo moet met andere woorden zelf nog volop uitzoeken wat A.I. precies betekent voor de toekomst van jongeren.

‘Wegkijken gaat niet meer.’

Een veelzeggend voorbeeld komt uit zijn privéleven, waar hij de veranderingen bij de opleiding Financial Control aan de HVA van dichtbij meemaakt. ‘Ook in het hoger onderwijs begint A.I. een grotere rol te spelen dan specifieke studies benoemen.’ Mbo-scholen bepalen zelf hoe ze met A.I. omgaan, maar wegkijken gaat niet meer. Scholen halen daarvoor externe deskundigen binnen, organiseren webinars en bijeenkomsten. ‘De grootste vraagtekens ontstaan door onze diversiteit aan studenten en beroepen: wat betekent het nou precies voor die ene student in die ene opleiding?’

Basis eerst, dan innovatie

Bij een werkbezoek aan automonteurs vroeg Tekin recent waarom studenten nog steeds met traditionele motoren werken, nu de elektrische auto in opkomst is. Het antwoord: ‘Als je de basis niet kent, dan is het ook ingewikkeld om de stap te maken naar een elektrische auto.’

Die filosofie, eerst de basis, dan de innovatie, geldt volgens Tekin breder dan het monteursvak. ‘Loop je bij een ROC binnen? Dan zie je misschien op het eerste gezicht ‘verouderde’ zaken. Maar je moet die basistechniek op orde hebben om aan de slag te kunnen met vernieuwing en automatisering.’ Dat is een belangrijk inzicht in het debat over A.I. en het onderwijs. Waar sommigen pleiten voor snelle aanpassing van curricula, benadrukt het mbo zelf het belang van fundamentele vaardigheden als basis voor toekomstige ontwikkelingen.

Burgerschap en A.I.-geletterdheid

Wat het mbo onderscheidt van andere opleidingsvormen zijn volgens de MBO Raad-voorzitter de beroepsvaardigheden, burgerschap, een ‘leven lang ontwikkelen’ en de voorbereiding van de doorstroom naar het hbo. ‘Heb je zelf de regie? Kun je meedraaien in een bedrijf? Begrijp je de cultuur, je collega’s?’ A.I. maakt dit zogenoemde burgerschapsonderwijs alleen nog maar belangrijker, zegt hij. ‘Hoe ga je überhaupt om met automatisering en A.I.? Dat is een vak apart.’ De sector werkt hieraan via MBO Digitaal, het platform van en voor alle mbo-scholen met sterke banden met Kennisnet en SURF.

MBO Digitaal organiseert conferenties, gebruikersgroepen en netwerkbijeenkomsten en voert programma’s uit zoals Digitaal Bekwaam (docentprofessionalisering), Cyberveiligheid MBO, en de groeifondsprogramma’s Npuls (versnellen van onderwijsinnovaties) en Edu-V (modernisering digitale leermiddelenketen). Op 5 en 6 maart 2026 vindt bijvoorbeeld de 53e MBO Digitaal Conferentie plaats in Nieuwegein, dit keer met A.I. als prominent thema. 

Zorgen bij studenten

Tekin hoort de bezorgdheid hierover vaak in de praktijk. ‘Chauffeurs in opleiding vragen zich af: ben ik er straks nog wel? Gaat het niet allemaal op de automatische piloot?’ Het zijn bloedserieuze vragen, zegt hij. ‘Ze maken zich echt zorgen over hun toekomst.’ Die zorgen zijn ook een reden voor de nieuwe wettelijke opdracht ‘van school naar duurzaam werk’. ‘We krijgen een opdracht die niet stopt als studenten hun diploma hebben. Samen met het bedrijfsleven kijken we hoe jongeren landen in de beroepspraktijk.’ Deze begeleiding is vooral voor kwetsbare studenten belangrijk, zegt hij. 

‘Chauffeurs vragen zich af: ben ik er straks nog wel?’

Of A.I. nu echt tot baanverlies leidt of niet, is nog de vraag. Tekin is voorzichtig. Het nieuws dat ABN Amro duizenden banen schrapt mede vanwege automatisering, is voor hem wel een signaal. ‘Dat was voor mij een moment om met mijn stakeholders in gesprek te gaan over de verschillende richtingen binnen het mbo: gaat dit nog iets betekenen voor zakelijke dienstverlening, voor onze studenten en voor de opleidingen?’ Tegelijkertijd: studenten beginnen vanaf jaar 1 met stages. ‘Als wij zien dat die stages en wat ze daar leren niet aansluiten op wat ze op school leren, dan hebben we een uitdaging met elkaar.’

Vraag blijft hoog

Via SBB worden kwalificatiedossiers steeds meer vernieuwd en aangepast aan nieuwe technologische ontwikkelingen. Mede hierdoor blijft Tekin – ondanks alle zorgen over A.I. – optimistisch over de arbeidsmarktpositie van mbo’ers. ‘We hebben heel veel jonge werknemers nodig. Nederland vergrijst en ook het mbo krimpt. De maatschappelijke uitdagingen zijn gigantisch.’ Hij somt op: Defensie, energietransitie, zorg, techniek. ‘Alleen al voldoen aan de vraag van Defensie is al moeilijk genoeg. Die gaat niet alleen over militairen, maar ook over zorg, ICT en zakelijke dienstverlening.’

@rtlnieuws.nl

Steeds meer mensen kiezen voor een baan bij Defensie. De afgelopen vier jaar steeg het aantal werknemers met 20 procent. Ook kiezen meer jongeren voor een Dienjaar, een jaar waarin ze kunnen proeven aan het leven als militair. Zo ook Louis (17) hij begint in maart. #rtlnieuws #defensie #leger #militair

♬ origineel geluid – rtlnieuws.nl

De grootste 2 sectoren binnen het mbo zijn zorg, welzijn en sport enerzijds, en techniek anderzijds. ‘Daar leiden we al flink voor op. Maar stel dat de kinderopvang over een paar jaar gratis wordt, heb je dan wel voldoende pedagogisch-didactische medewerkers? Ik kan nu nog niet aan die vraag voldoen.’ Dus de vraag blijft groot, benadrukt hij, ondanks én dankzij alle digitale ontwikkelingen. 

Breder dan alleen jongeren

Het mbo heeft ook een unieke positie voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt, aldus Tekin. ‘Deze groep kunnen we erg goed bedienen. Daar maken we als samenleving nog te weinig gebruik van.’ Bij het UWV staan een miljoen mensen aan de kant, van wie een groot deel jong is. ‘Dat is ons vermogen: deze groep opleiden en klaarstomen voor de arbeidsmarkt.’ Hij pleit verder voor een publieke opdracht voor leven lang ontwikkelen. ‘Denk aan nieuwkomers die al een paar jaar hier zijn, maar door wet- en regelgeving niet aan de bak komen. Er is veel laaghangende fruit om deze mensen volwaardig mee te laten doen.’

‘Afwachten is nooit een goede raadgever.’

Genoeg potentieel voor de grote maatschappelijke vraagstukken dus. Het beroepsonderwijs, met en zonder hulp van A.I., kan deze groep voorbereiden op de stap naar de samenleving en arbeidsmarkt, stelt Tekin. Dus: moet het onderwijs zich zorgen maken over A.I. en de toekomst van jongeren? ‘Afwachten is nooit een goede raadgever. Je moet er wel mee bezig zijn, maar of het uiteindelijk ook gaat landen zoals je denkt, is nog maar de vraag.’

Realistische blik

Die realistische blik past bij de sector, benadrukt Tekin. Het mbo heeft vaker grote transities meegemaakt, zegt hij, bijvoorbeeld van ambachtelijk leren naar digitaal onderwijs. Hij onderstreept dat de focus vooral niet alleen moet liggen op technische vaardigheden. ‘Burgerschapsvaardigheden zijn ook essentieel. Als je alleen met beroepsvaardigheden de wereld in gaat, mis je iets.’

‘Gaat het met het bedrijfsleven goed? Dan gaat het ook goed met het mbo.’

En juist die combinatie – vak, zelfregie én omgaan met nieuwe technologie zoals A.I. – maakt mbo’ers zo waardevol, zegt hij lovend. ‘Ik ben een huwelijk aangegaan met het bedrijfsleven’, besluit Tekin. ‘Gaat het met het bedrijfsleven goed? Dan gaat het ook goed met het mbo. We zijn verweven met elkaar en zitten in een gezamenlijke zoektocht. We bewegen mee op het moment dat signalen bij ons terechtkomen. Vanuit studenten én vanuit het bedrijfsleven.’

Meer weten?

Op 27 januari 2026 leer je in Rotterdam van experts Laura Bas, dataspecialist Sabine Veldkamp en een nog ‘geheime’ werkgever die uitblinkt in young professionals, alles over hoe je Gen Z bereikt via authentieke verhalen en short video’s. 

GenZspiratie

Meer lezen?

‘We hebben het denkwerk gedigitaliseerd – en dat raakt starters’

Geschreven door

‘De manier waarop we informatie verwerken, analyseren en structureren is nu vastgelegd in technologie. A.I. is daarmee een soort raamwerk voor denkwerk geworden: razendsnel, van hoge kwaliteit en tegen nagenoeg nul kosten.’ Die ontwikkeling, stelt Jarno Duursma, heeft directe gevolgen voor hoe organisaties naar junioren kijken. En nee, A.I. vervangt niet massaal de startersfuncties, maar het denkwerk dat traditioneel aan starters werd toevertrouwd, krijgt volgens hem wel ineens een andere economische logica. ‘Als de kosten van denkwerk zo radicaal dalen, dan beïnvloedt dat automatisch wie je aanneemt en waarvoor.’

Duursma herkent de cijfers uit het recente Stanford-onderzoek, waarin een daling in juniorfuncties wordt genoemd binnen 1,5 jaar na A.I.-adoptie. ‘Dat onderzoek ken ik goed. Maar eerlijk gezegd hoor ik ditzelfde geluid al langer in de praktijk. Niet alleen in één sector, maar breed in kennisintensieve beroepen.’ Zelfs in sectoren waar de krapte traditioneel groot is, zoals accountancy, ziet hij nu die spanning ontstaan. ‘Juist daar is de druk van A.I. al enorm, omdat het werk zo kennis- en documentgedreven is. Dat maakt het tegelijkertijd schaars en gevoelig voor disruptie.’

‘De lange termijn raakt snel uit beeld.’

Het valt Duursma op dat er simpelweg minder aan junioren wordt gedacht. Dat is volgens hem een gevolg van kortetermijndenken. ‘Mensen handelen vaak vanuit het idee van directe opbrengst. Als je vandaag iets sneller en goedkoper kunt doen met technologie, dan is de verleiding natuurlijk groot om daarvoor te kiezen. De lange termijn raakt dan snel uit beeld.’

Leervraagstuk onder druk

Die focus op de korte termijn maakt Duursma bezorgd. Niet zozeer over het verdwijnen van werk an sich, maar wel over het verdwijnen van het leerpad naar dat werk. ‘Senioren blijven nodig. Maar hoe word je senior als het pad ernaartoe wegvalt? Op een gegeven moment gaan die mensen met pensioen. Dan moet je nieuwe aanwas hebben.’ Hoe leiden we junioren nog op als technologie instapwerk overneemt? ‘Of is A.I. tegen die tijd zóver ontwikkeld dat we structureel minder mensen nodig hebben? Dan beland je in een morele discussie. Ga je met dezelfde groep mensen meer waarde creëren, of ga je vooral snijden en kosten besparen?’

‘Ga je met dezelfde groep mensen meer waarde creëren, of ga je vooral snijden en kosten besparen?’

Die afweging, merkt hij, wordt op dit moment zelden expliciet gemaakt. ‘Mijn appèl aan organisaties is dan ook: kijk verder dan de korte termijn. Kijk naar nieuwe verdienmodellen. Naar wat je kunt doen met werk dat vroeger tijdrovend was en nu in een fractie van de tijd kan.’

Daarbij komt dat dit leervraagstuk ook aan de kant van jonge professionals onder druk staat, merkt hij. ‘Jongeren besteden steeds vaker hun denkwerk uit aan A.I. Samenvatten, structureren, analyseren en formuleren. Precies die cognitieve vaardigheden werden eerder aangescherpt in instapwerk, maar nu neemt technologie dat steeds meer over. Hoe leiden we junioren nog op als dat werk verdwijnt? Hoe oefenen zij in kritisch denken, communicatie en probleemoplossend vermogen? Zonder bewuste keuzes dreigt A.I. zo een dubbele beweging te versterken: minder instapkansen én minder ruimte die vaardigheden te ontwikkelen.’

Oefenen in gesimuleerde omgevingen

Jarno Duursma

Een van de manieren waarop dat leerpad toch vorm kan krijgen, ziet Duursma in simulatie. ‘Als je veel werk toch achter een laptop doet, kun je ook veel oefenen in een gesimuleerde omgeving’, zegt hij. ‘Denk aan simulatie-audits, gesimuleerde salesgesprekken, boekonderzoek. Learning-and-development-software die jonge mensen helpt doorgroeien richting medior of senior niveau.’ Hij benadrukt wel dat niet alles zich laat simuleren. Sommige onderdelen van werk blijven onlosmakelijk verbonden met de fysieke wereld. ‘Maar juist omdat zo veel kenniswerk digitaal is geworden, liggen daar kansen om leren anders in te richten.’

‘Gunnen we de jonge generatie dat ze goed wordt opgeleid?’

Maar willen organisaties die kans ook benutten? ‘Gunnen we de jonge generatie dat ze goed wordt opgeleid? Of kijken we er puur economisch naar en zeggen we: we hebben ze nu niet nodig, dus we nemen ze niet aan?’ Voor Duursma is A.I. geen op zichzelf staande kracht die beslissingen afdwingt. Het is vooral een versterker van bestaande keuzes, zegt hij. ‘De technologische druk gaat enorm toenemen. De mogelijkheden van A.I. groeien snel. Dat zet druk op kennisintensieve beroepen. Maar hoe je daarmee omgaat, is uiteindelijk een menselijke keuze.’

Bredere context

Die keuze plaatst hij meteen in een bredere maatschappelijke context. ‘We hebben wat betreft de woningmarkt of het klimaat ook blijkbaar weinig moeite mee gehad om een hele generatie in de kou te laten staan. Dan verwacht ik eerlijk gezegd ook niet automatisch meer solidariteit op de arbeidsmarkt.’ Dat zegt Duursma vooral met een nuchtere ondertoon. ‘Ik generaliseer natuurlijk. Er zijn uitzonderingen. Maar structureel zie ik helaas weinig langetermijndenken als het gaat om jonge mensen.’

Bron: RIVM gezondheidsonderzoek

Afgelopen december onderstreepte onderzoek van het RIVM jongeren het niet bepaald makkelijk hebben. De mentale gezondheid stevent gemiddeld gezien achteruit. ‘Het gaat echt om een zorgelijke verslechtering, die al inzette voor corona’, zegt Marith Volp, directeur Volksgezondheid en Zorg bij het RIVM. ‘De mentale gezondheid staat onder druk.’

‘De mentale gezondheid van veel jongeren staat onder druk.’

Dat in die analyse expliciet wordt gewezen op bestaanszekerheid, maakt duidelijk dat onzekerheid over werk, toekomst en perspectief onderdeel is van een groter maatschappelijk probleem. Daarmee raakt de discussie ook volgens Duursma aan meer dan alleen HR-beleid of arbeidsmarktcijfers. ‘We moeten ons afvragen wat voor samenleving we willen zijn. Gaan we technologie gebruiken om met dezelfde mensen meer te doen, of gebruiken we haar vooral om mensen overbodig te verklaren?’

@kg.codes

So the AWS CEO just said that replacing junior employees with AI “is one of the dumbest things he ever heard”. Here’s what he said in context: “They’re like, “We think that with AI, we can replace all of our junior people in our company.” I was like, “That’s the, like, one of the dumbest things I’ve ever heard.” Like, they’re probably the least expensive employees you have. They’re the most leaned into your AI tools, and like, how’s that gonna work when you go like 10 years in the future and you have no one that is built up or learned anything?” I personally wouldn’t say it’s the dumbest thing I ever heard, but I agree with the sentiment. I believe in the long term there may be an issue where a lot of jobs do get replaced, but I do think right now it’s in the AI company’s benefit to oversell what AI can do, especially in the next one or two years. I also think that the job that we have, especially as software engineers, is a lot more complicated than the people speaking on it know about; at least for what AI can do right now. I agree with him with the sentiment that if we have a workforce that isn’t working or being trained in the next 10 years, then what innovation and what new things are we gonna have for people that are not actually doing the work and becoming problem solvers? So I think taking all that into account, I somewhat agree with him. 💬 Comment: …but what do y’all think? If you found this interesting or helpful, please consider liking, sharing, or saving to support it. ssoftwaredevelopmentssoftawareengineeringai aaicodingchatgpt #programminglife#coder

♬ original sound – KG.codes

En gelukkig is dat een keuze die we nog steeds zelf kunnen maken, benadrukt hij. Duursma houdt dan ook zeker geen pleidooi tégen A.I., maar vooral tegen het gedachteloze gebruik ervan. ‘Blijf ook naar de lange termijn kijken en naar hoe je mensen meeneemt. Denk aan organisatie, niet optimalisatie. Denk aan je eigen kinderen, je neefje, je nichtje, je buurjongen. Jongeren verdienen ook een kans, zoals jij ook ooit een kans hebt gehad.’

Meer lezen?

Meer weten?

Op 27 januari 2026 leer je in Rotterdam van experts Laura Bas, dataspecialist Sabine Veldkamp en de NS, alles over hoe je Gen Z bereikt via authentieke verhalen en short video’s. 

GenZspiratie

2 BDO-recruiters over menselijkheid als succesfactor: ‘Recruitment gaat over groei’

Geschreven door

Bij accountants- en adviesbureau BDO weten ze als geen ander dat succesvolle werving en selectie verder gaan dan het vinden van de juiste kandidaat voor een functie. Het draait om het zien van potentie, om mensen de kans te geven te groeien, zich te ontwikkelen en nieuwe ervaringen op te doen, vertellen manager recruitment Annelies Graafland – van der Zanden (rechts op de foto) en corporate recruitment specialist Maud Hoenderkamp. Die persoonlijke en professionele groei vormt niet alleen de basis voor werkgeluk, maar draagt ook rechtstreeks bij aan de ontwikkeling en het succes van de organisatie zelf, stellen ze.

‘Voor mij begon het allemaal met de overtuiging dat werken leuk moet zijn.’

Voor Graafland draait recruitment dan ook om veel meer dan alleen het invullen van vacatures, vertelt ze. ‘Recruitment gaat over groei. Het is het HR-vakgebied dat mensen helpt ontwikkelen – van arbeidsmarktcommunicatie tot onboarding en verder. Wanneer je het juiste talent weet te verbinden aan een organisatie, groeit niet alleen de medewerker, maar ook de organisatie als geheel.’ Hoenderkamp vult haar aan: ‘Voor mij begon het allemaal met de overtuiging dat werken leuk moet zijn. Dat gevoel wil ik ook overbrengen op anderen.’

‘Tekort is een mindset’

Eerlijkheid speelt daarin voor haar een grote rol. ‘Ik geloof dat recruitment niet draait om iemand koste wat kost te plaatsen, maar om samen te ontdekken waar iemand écht tot zijn recht komt. Als ik het gevoel heb dat iemand misschien niet helemaal bij onze organisatie past, dan zeg ik dat ook eerlijk. Ik moedig diegene liever aan om verder te kijken, naar een plek waar hij of zij wél gelukkig van wordt. Want uiteindelijk draait het daarom: mensen helpen vinden wat hen echt blij maakt in hun werk.’

‘In de afgelopen 2,5 jaar zijn wij met ruim 400 mensen gegroeid.’

De accountancybranche kampt al langere tijd met behoorlijke tekorten, maar bij BDO kijken ze daar op een vernieuwende manier naar. ‘Tekort is een mindset’, aldus Graafland. ‘Het gaat erom hoe je kijkt naar het talent op de huidige arbeidsmarkt. In de afgelopen 2,5 jaar zijn wij met ruim 400 mensen gegroeid.’ BDO kijkt daarbij steeds vaker naar atypische profielen, vertelt ze. ‘We nemen ook mensen aan met een bredere achtergrond en bieden hen de mogelijkheid zich verder te ontwikkelen’, vult Hoenderkamp aan. ‘Zo creëren we kansen, zowel voor de medewerker als voor de organisatie.’

Unieke marktpositie 

BDO focust zich sterk op de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers, benadrukken beide recruiters. Het werk en de studie die medewerkers bij BDO combineren, kunnen best intensief zijn. Juist daarom vindt de organisatie het belangrijk dat medewerkers weten hoe ze met een hoge werkdruk en stress kunnen omgaan, en dat ze zich blijven ontwikkelen – niet alleen vakinhoudelijk, maar ook als persoon.

‘We willen helemaal geen Big Four worden.’

Als vijfde speler in de markt onderscheidt BDO zich bewust van de zogenoemde Big Four. ‘Wij zijn BDO’, benadrukt Graafland. ‘We hebben alle professionaliteit van de grote kantoren, maar behouden onze menselijkheid en betrokkenheid. Dat is onze kracht.’ Hoenderkamp: ‘We willen helemaal geen Big Four worden. Wij kiezen voor onze eigen koers, dicht bij de klant, en dicht bij onze mensen.’

Maatschappelijk verantwoord werven

Sinds kort is BDO ook aangesloten bij The Talentpool Community. Tijdens de werving en selectie van sollicitanten worden immers ook veel kandidaten afgewezen. Kandidaten die (vaak nét) niet binnen de BDO-organisatie passen, krijgen via het platform een gerichte doorverwijzing naar andere aangesloten werkgevers. Zo blijft talent behouden voor de arbeidsmarkt en ontstaat er aantoonbare maatschappelijke impact.

‘Wij doen mee omdat we vinden dat dit initiatief moet kunnen groeien.’

Juist vanuit die menselijke benadering van BDO is de aansluiting bij The Talentpool Community een logische stap, zegt Graafland. ‘Voor ons gaat het niet alleen om recruitment. Het is ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid. The Talentpool Community helpt werkzoekenden om in contact te komen met werkgevers, en dat verdient steun. Wij doen mee omdat we vinden dat dit initiatief moet kunnen groeien. Soms moet je eerst iets geven voordat je iets kunt nemen.’

Over de auteur

Dit verhaal is geschreven door Yente van den Bosch, marketing- en communicatieadviseur bij The Talentpool Community.

Lees ook

Geen cv, wel betere match: hoe DHL met A.I. 32% minder verloop realiseert

Geschreven door

DHL Express Nederland heeft in totaal 700 tot 900 aanwervingen per jaar. Met een klein team van 4 recruiters heeft Lonneke Schagen, Head of Talent Acquisition and Employer Branding bij het bedrijf, dan ook weinig keuze: het proces moet kloppen, of ze verdrinkt in het volume. Schagens oplossing? Die is even radicaal als bewezen effectief. Sollicitanten komen niet meer binnen met cv’s en motivatiebrieven, maar via een volledig geautomatiseerd proces met een AI-agent, game-based assessments, en slimme routing op basis van fit. Met als resultaat? Een daling van 32% in het verloop in de eerste 90 dagen.

‘Het échte gesprek, met de leidinggevende, waar je de bus letterlijk kunt zien en ruiken – dat blijft onvervangbaar.’

‘Dat scheelt echt wel’, vertelt ze nuchter in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, gehost door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group). Het is volgens haar een business case die laat zien dat technologie niet alleen voor meer efficiëntie zorgt, maar ook betere matches tot stand kan brengen en hogere retentie.

Toch blijft de menselijke touch volgens haar cruciaal. “Ik geloof nog steeds dat human touchpoints op de juiste plekken moeten staan’, stelt ze. ‘De mens moet op bepaalde statussen, op bepaalde situaties in het proces er gewoon staan.’ Het gaat niet om mens óf technologie, maar om beide op het juiste moment, benadrukt ze. De AI-agent begeleidt kandidaten door het hele traject – van sollicitatie tot routebeschrijving naar het gesprek, van felicitatie bij aanname tot check-ins na de eerste werkdag. Maar het échte gesprek, met de leidinggevende, op locatie, waar je de bus letterlijk kunt zien en ruiken – dat blijft onvervangbaar.

Anderhalf jaar lobbyen

De transformatie naar game-based assessments kostte Lonneke Schagen naar eigen zeggen anderhalf jaar intern lobbyen. ‘Ik denk dat ze op een gegeven moment gek van me werden’, lacht ze, ‘maar uiteindelijk is het wel gelukt.’ Die volharding is tekenend voor hoe ze tegen verandering aankijkt: gedrag gaat voor tools, maar als de tools eenmaal staan, gaat het gedrag vanzelf mee.

Medium en low fits verdwijnen niet in een zwart gat, maar worden doorgeleid naar andere functies.

Het systeem werkt simpel maar krachtig. Na het spelen van games krijgen kandidaten een score: high fit, medium fit, of low fit, gebaseerd op DHL’s eigen benchmark. High fits gaan direct naar de recruiter voor een gesprek. Medium en low fits verdwijnen niet in een zwart gat, maar worden doorgeleid naar andere functies binnen DHL waar ze mogelijk beter passen. Een koerier die niet geschikt blijkt, wordt bijvoorbeeld voorgesteld als supportmedewerker.

Die functionele omgang met sollicitaties past bij Schagens visie op de toekomst. ‘Ik denk dat we straks allemaal op basis van skills gevonden gaan worden’, zegt ze. ‘Niet alleen op LinkedIn, maar op veel meer platforms. Misschien word je op een gegeven moment wel gevonden zonder dat je solliciteert.’ Die verschuiving van cv-gerichte naar skills based recruitment vraagt om andere systemen en andere datastromen – iets waar ze dan ook volop mee bezig is.

Flexibel in onzekere tijden

DHL Express opereert in een wereld waar geopolitiek directe impact heeft op wervingsbehoefte. Oorlogen, handelsheffingen, economische tegenwind – het vertaalt zich meteen in personeelsbehoefte. ‘We kunnen steeds 2 maanden vooruitkijken in onze werving’, legt Schagen uit. Die onvoorspelbaarheid vraagt wendbaarheid, niet alleen in planning maar ook in hoe je flexibiliteit organiseert. Met de nieuwe uitzend-cao wordt die flexibiliteit duurder en complexer. DHL worstelt met dezelfde vraag als veel andere organisaties: hoe vertaal je arbeidsvoorwaarden naar uitzendkrachten zonder dat ze meer gaan verdienen dan vaste medewerkers?

‘We kunnen steeds 2 maanden vooruitkijken in onze werving.’

‘Is het een arbeidsvoorwaarde en moet je dat geldelijk maken, of is het iets waar je gebruik van kúnt maken?’ vraagt Schagen zich af. Die druk zet organisaties aan het denken over hun flexstrategie. Waar heb je écht flexibiliteit nodig, en waar kun je met je eigen recruitment direct invullen? Contracten voor bepaalde tijd zijn ook een vorm van flex – iets wat volgens Schagen te vaak vergeten wordt in het debat.

Budget verschuift naar tech

Hoewel het budget voor technologie nog niet zwaarder weegt dan de salarissen van haar recruiters, ziet Schagen deze verschuiving wel gebeuren. Veel geld gaat naar digitalisering, automatisering, en slimme koppelingen. De vraag is niet of dat goed is, maar hoe je daar strategisch mee omgaat. Een risico is vendor lock-in, zegt ze. Met API’s, koppelingen, en geïntegreerde systemen wordt het complex om van leverancier te wisselen. Toch laat ze zich daar niet in vangen. ‘Zodra de ene partij niet meer volledig mee ontwikkelt en er zijn andere ontwikkelingen, dan pak ik toch die moeilijke weg.’

‘Zodra een partij niet meer volledig mee ontwikkelt, pak ik de moeilijke weg.’

Het is een kwestie van nieuwsgierigheid en alertheid: continu op zoek naar het beste wat er beschikbaar is. Als ze ongelimiteerd budget zou hebben, zou ze het investeren in: data. Niet alleen standaard metrics over waar sollicitanten vandaan komen, maar kruisverbanden: welke bronnen leveren kandidaten die het langst blijven? Welke assessmentscores correleren met prestaties na een jaar? Die inzichten zou ze gebruiken om het proces verder aan te scherpen en vervolgens weer nieuwe technologie in te kopen om die verbeteringen door te voeren.

Employer brand als basis

In de stellingen kiest Schagen resoluut voor een sterk employer brand boven een geweldig recruitmentproces. ‘Op het moment dat ik geen sterk employer brand heb, krijg ik de sollicitant niet binnen. En een sollicitant die graag wil werken bij een sterk employer brand, die gaat misschien nog wel dat draak van een recruitmentproces door.’

‘Een sollicitant die graag wil werken bij een sterk employer brand, gaat misschien nog wel dat draak van een proces door.’

Het is een opvallende keuze voor iemand die zoveel investeert in proces en technologie. Maar het laat zien waar de basis ligt: mensen solliciteren niet omdat het proces mooi is, maar omdat het verhaal hen aanspreekt. Tegelijk heeft DHL met zijn wereldwijde naamsbekendheid een luxepositie – en een uitdaging. Kandidaten weten vaak niet dat ze solliciteren bij DHL Express in plaats van DHL E-commerce, met heel andere werktijden en werkwijzen.

Daarom heeft Nederland een eigen employer branding-strategie ontwikkeld met ‘Express Trots‘, met lokale uitingen en een eigen website. ‘We hebben een global career site, maar daar halen wij op dit moment de kandidaten niet vandaan’, legt Schagen uit. De kunst is om het sterke wereldwijde merk te benutten, maar lokaal de nuances te vertellen die het verschil maken.

Leren buiten de bubbel

Haar advies aan collega-recruitment leaders? Praat met je peers, ga naar events, deel kennis. En kijk verder dan recruitment. Haar favoriete podcast is de CMO Podcast, omdat recruitment en marketing daarin elkaar versterken. ‘Ik wil me ook eens uit de recruitment- en HR-hoek halen. Daar kunnen we als employer branding enorm veel van leren.’ Die blik naar buiten past ook bij haar technologie-focus. Robots worden zachter, menselijker, en steeds beter in het anticiperen op situaties.

‘Ik denk wel dat je altijd een aantal recruiters nodig hebt voor de 20% waarbij het wat lastiger is.’

Misschien kan straks zelfs aanname plaatsvinden zonder menselijke tussenkomst, denkt ze – voor high volume functies tenminste. ‘Ik denk wel dat je altijd een aantal recruiters nodig hebt voor de 20% waarbij het wat lastiger is en wat niet standaard is.’ Het is die combinatie die DHL’s strategie toekomstbestendig maakt: radicaal automatiseren waar het kan, maar de mens inzetten waar het moet. Data gebruiken om steeds beter te worden, maar nooit vergeten dat recruitment uiteindelijk om mensen gaat. En technologie omarmen, maar niet blind volgen – altijd op zoek naar wat écht het beste is, ook als dat betekent dat je de moeilijke weg moet nemen.

De 5 takeaways

Wat waren de belangrijkste inzichten uit de Monkey Rock-podcast met Lonneke Schagen, Head of Talent Acquisition and Employer Branding bij DHL?.

#1. Automatiseer radicaal, maar behoud cruciale human touchpoints 

Volledige automatisering van het begin van het proces (via AI-agents, games, routing) geeft recruiters ruimte voor waar het echt toe doet het echte gesprek, op locatie, met de leidinggevende. ‘Ik ben enorme fan van het maximaal automatiseren en digitaliseren en A.I. inzetten waar het kan, waarbij ik ook nog steeds geloof dat human touchpoints op de juiste plekken moeten staan.’

#2. Stap af van cv’s en motivatiebrieven 

Game-based assessments op basis van eigen benchmarks voorspellen succes beter dan traditionele sollicitatiemethoden. DHL zag 32% minder verloop binnen 90 dagen. ‘Ik denk dat ik er wel 1,5 jaar over gepraat heb intern om het voor elkaar te krijgen: ik wil af van de cv’s, ik wil af van de brieven. Ik geloof in 1 op de 6 mensen.’

#3. Employer brand is de basis waarop alles voortbouwt

Mensen solliciteren omdat het verhaal hen aanspreekt, niet omdat het proces mooi is. Investeer dus eerst in het verhaal, dan in het proces dat dat verhaal waarmaakt. ‘Op het moment dat ik geen sterk employer brand heb, krijg ik de sollicitant niet binnen. Niemand solliciteert omdat het proces zo mooi is, iemand solliciteert omdat het verhaal die persoon heel erg aanspreekt.’

#4. Wees functioneel met je talentpool en routeer naar passende functies

Niet iedere afwijzing is definitief. Kandidaten die niet passen voor functie A kunnen perfect zijn voor functie B, gebruik data en assessments om die matches te maken. ‘We kunnen zien dat als we die low fit verplaatsen naar andere functies en dan kijken waar die geschikt voor is, komen daar een aantal functies uit die we dan bespreken met de kandidaten.’

#5. Voorkom vendor lock-in 

Hoewel integraties het complex maken om te wisselen, blijf altijd op zoek naar de beste technologie die beschikbaar is en laat je nieuwsgierigheid niet beperken door bestaande systemen. ‘Ik probeer me niet te laten vangen in lock-in. Als de ene partij zich niet meer volledig mee ontwikkelt en er zijn andere ontwikkelingen, dan pak ik toch die moeilijke weg.’

 

Lees en luister ook:

5 experts over 2026: ‘Een beetje opschudding kan de markt wel gebruiken’ (3/3)

Geschreven door

De geopolitiek lijkt tegenwoordig al het nieuws te beheersen. Dus is het ook niet gek dat het een onderwerp is dat snel ter tafel komt als 5 experts in recruitment met elkaar in gesprek gaan over wat 2026 te bieden heeft. ‘Veel Amerikaanse bedrijven hebben meer data van ons dan wij zelf hebben’, merkt bijvoorbeeld Joeri Everaers (founder van de Selection Lab) op een gegeven moment op. Maar tegelijk denkt hij dat we ook niet moeten geloven dat we een achterstand hebben op Amerika, omdat zij A.I.-ontwikkelingen minder in de weg zouden leggen. ‘Amerika heeft ook heel veel wetgeving op dit gebied, alleen is die meer versnipperd.’

‘Amerika heeft ook veel wetgeving op A.I.-gebied, alleen is die meer versnipperd.’

Het is iets dat Laurens Waling (chief evangelist bij 8vance) zegt te herkennen. ‘De A.I.-wetgeving in Europa is groot en zwaar. Het zorgt ervoor dat bedrijven op de rem trappen, terwijl ze misschien eigenlijk gas moeten geven. Tegelijkertijd ben ik heel blij met die wetgeving, omdat ik ook denk dat in ons voordeel kan werken. Het is op dit moment veel gedoe, en is het hard werken voor A.I.-bedrijven om compliant te zijn, ook omdat er nog nauwelijks jurisprudentie is op dit gebied. Maar de essentie is: in Europa vindt de A.I.-wetgeving op één plek plaats. En dat is wel heel fijn, omdat het duidelijkheid biedt.’

Loontransparantie

Waling en Everaers waren aangeschoven, samen met Marelle Beune (recruitment director bij HeadFirst Group), Adam Sydor (Business Unit Directeur bij OTTO Work Force) en Ralph Brasker (CEO en partner bij staffing-ATS Byner). Samen bespraken ze alle onderwerpen die de recruitmentmarkt momenteel bezig houden, van de Wet op de Loontransparantie tot de uitzend-cao en de opkomst van het skills based werven. In dit derde en laatste deel van een drieluik nog een paar van de hoogtepunten uit dat gesprek.

Marelle Beune (HeadFirst Group)

> Wat zien jullie als het grootste probleem op dit moment?

Waling: ‘Engagement. Kijk gewoon naar de mensen om je heen. Zijn ze blij in hun baan? Sommigen hebben natuurlijk niet eens een baan. Of ze zitten in een verkeerde baan, of ze zitten vast in een baan. Het is minder dan 13% of zo, de mensen die echt engaged in hun baan zitten. Dat hebben we dus niet goed georganiseerd. Ik hoop dat A.I. ons gaat helpen om meer kleur te geven aan wie we zelf zijn, om meer duidelijkheid te geven aan wat voor werk moet gaan gebeuren, en meer vrijheid gaan geven om nieuwe combinaties mogelijk te maken tussen mensen en werkzaamheden, zodat mensen gelukkiger worden.’

‘Ik hoop dat A.I. ons gaat helpen om meer kleur te geven aan wie we zelf zijn.’

Everaers: ‘Dat is ook wat ons op de been houdt. Het gaat er nu wel om dit schaalbaarder te maken. We hebben bijvoorbeeld 20.000 verschillende uitzenders,dat zorgt ervoor dat informatie heel erg verspreid is. Als je zorgt dat dat geen 20.000 bureaus zijn, maar 20.000 A.I.-agents die met elkaar gaan communiceren, dan ga je opeens zinvolle informatieverspreiding krijgen. Het klinkt misschien heel abstract, maar ik hoop dat het over 5 tot 10 jaar wel zorgt voor betere matching, omdat de informatie beter wordt verspreid dan het nu is.’

Joeri Everaers (Selection Lab)

Sydor: ‘Ben je dan niet bang dat je die menselijke kant van recruitment kwijt gaat raken?’

Everaers: ‘Het is net als met de zelfscankassa’s. Als de kassamedewerker lief naar me lacht vind ik dat prima. Maar als ik in de helft van de tijd bij de zelfscankassa mijn boodschappen kan afrekenen, vind ik dat ook helemaal goed. Omdat ik dan weer vroeger thuis ben, bij mijn familie. Zo denk ik dat die kandidaat ook helemaal niet zoveel behoefte heeft om met die junior recruiter te spreken. Ik zou zelf ook nooit iemand aannemen die ik zelf niet gesproken heb. Maar dat gesprek van een half uur met iemand die je daarna nooit meer ziet, dat hoeft van mij dan weer niet. En dat geldt denk ik voor de meeste kandidaten.’

‘Dat gesprek van een half uur met iemand die je daarna nooit meer ziet, dat hoeft van mij niet.’

Sydor: ‘Ik snap wat je zegt. Voor de eerste screening ben ik het sowieso met je eens. Maar ik denk aan de andere kant dat de menselijke kant ook gewoon nog steeds het belangrijkste onderdeel van recruitment is. Juist die menselijke relatie is cruciaal voor mensen.’

Zelfscankassa

Everaers: ‘Dat ontken ik zeker niet. Hoe meer tijd we kunnen besteden aan mensen met wie we echt een relatie willen, hoe fijner dat is. Met de zelfscankassa kan ik meer tijd besteden thuis met mijn vrienden. Met A.I.-automatisering van het recruitmentproces kan ik meer tijd besteden met de hiring manager. Of met mijn collega’s. Daar is nu bijna geen tijd meer voor.’

‘Als kandidaat is het superfijn als je uit die enorme hoeveelheden banen de perfecte baan krijgt voorgeschoteld.’

Waling: ‘Vanuit de kandidatenkant is het superfijn als je uit die enorme hoeveelheden banen gewoon de perfecte baan voorgeschoteld krijgt, zodat je de tijd kunt nemen om je voor te bereiden op het gesprek met degene voor wie je straks gaat werken. En dat je dan bijvoorbeeld maar 3 gesprekken hoeft te voeren, want je weet: in die gevallen ben ik de beste kandidaat. En andersom geldt het ook: die hiring manager weet straks dat-ie alleen om tafel zit met mensen die echt goed gekwalificeerd zijn. Dus door die datagedreven aanpak kun je uiteindelijk makkelijker met die mensen waar het om gaat contact hebben.’

Ralph Brasker (Byner)

Brasker: ‘Ik geloof niet zo in problemen. Het klinkt een beetje flauw misschien, maar er is altijd wat in die arbeidsmarkt. Ik zie het juist nu positiever in dan zeg een jaar of 2 geleden. Toen kabbelde het allemaal een beetje voort. Nu zie je aan de agency-kant veel technologische ontwikkeling. Er is wet- en regelgeving. Er zijn macro-economisch een aantal ontwikkelingen. Dat zorgt alles bij elkaar ervoor dat je je anders moet gaan organiseren. Ik vind het ook wel goed dat er even wat opschudding in de markt plaatsvindt. Dat zorgt ervoor dat we misschien over 2, 3 jaar ook echt anders kijken naar het aanbieden van onze diensten.’

‘Het gaat steeds minder om het poppetje, maar meer om het resultaat dat die klant wil halen.’

‘De problemen zijn er, die zie ik ook wel. Maar het betekent ook dat organisaties zich opnieuw moeten uitvinden. Van het schuiven met het cv’s en aanbieden van kandidaten naar een ander type dienstverlening die ook op een andere manier met een klant gaat samenwerken, met misschien meer resultaatverantwoordelijkheid. Een aantal klanten zijn nu heel nadrukkelijk bezig met Statements of Work. Zij begrijpen dat de markt aan het bewegen is, en het steeds minder gaat om het poppetje, maar om het resultaat dat die klant wil halen. En aan ons om dan de technologie te bieden om dat ook goed te ondersteunen.’

Beune: ‘We denken vanuit een platformgedachte. Dus: waar gaan wij heen als platform? Maar ook: hoe verandert A.I. zo meteen de wereld van werken? Voeren wij ons werk nog wel zelf uit? Of is het een soort van agent-landschap rondom jou als werknemer, en word je veel meer regisseur? Ondertussen denk ik dat wet- en regelgeving onwijs veel impact op onze branche gaat hebben. Ik hoop dat het helpt om onze branche wat te professionaliseren. Maar ondertussen is het wel een soort van pressure cooker waar je nu in zit, met allerlei lijntjes of ballen die je hoog moet houden.’

Adam Sydor (OTTO Work Force)

Sydor: ‘Wet- en regelgeving gaat sowieso voor een bepaalde revolutie zorgen. Laat maar alsjeblieft gebeuren. Er zijn veel meer richtlijnen nodig. Nog steeds opereren er veel malafide bureaus in Nederland. Hoe kan dat? Waarom is die wet daarvoor verplaatst naar 2027? Misstanden moeten in ons perspectief sneller en harder aangepakt. Maar sowieso denk ik dat uitzenders er over 5 jaar heel anders uitzien dan zoals ze nu doen. Minder een leverancier van uren, meer een partner. Zorgen voor gezamenlijke resultaten. Dat vraagt een heel andere businesscase. Meer zoals het nu al in veel andere landen in Europa gewoon is, denk ik.’

> Stel, je bent minister van SZW. Wat zou je als eerste aanpakken?

Sydor: ‘Dat heb ik denk ik al geroepen. Vanuit onze perspectief zijn nu de pakkansen voor malafide gedrag te klein, de boetes te laag. Er is nog steeds heel veel ruimte om misstanden te laten voortbestaan. Dat zou dus als allereerste op mijn agenda staan. Meer regelgeving, meer controles. Nu wordt er pas vanaf 2028 handhaving aangekondigd. Waarom pas zo laat? Maar de branche moet er zelf natuurlijk ook bij helpen om de branche gezond te houden.’

‘We zijn nu te veel bezig met pleisters plakken.’

Beune: ‘We zijn nu te veel bezig met pleisters plakken. Ik denk dat een heel duidelijke set spelregels nodig is, en dat we in één keer – vanuit holistisch perspectief – het stelsel moeten redesignen. De juridische kaders laten nu nog vaak te wensen over.’

Brasker: ‘Ik merk dat we vaak nog vastzitten in het denken in contractvorm. Terwijl dat minder belangrijk is dan het werk dat gedaan moet worden en waar we de goede match bij zoeken. Ik heb het gevoel dat we nu heel veel dingen aan het veranderen zijn, maar dat we dat nog steeds doen via een oude manier van denken. Maar als het gaat om bijvoorbeeld zekerheid te bieden, zou je dat ook op een andere manier moeten kunnen bekijken dan alleen vanuit het vaste contract. Misschien los je dat echter alleen op door het hele stelsel opnieuw te tekenen. Daar zou ik me als minister graag aan wagen.’

Europese eenwording

Everaers: ‘Ik zou vol inzetten op meer Europese eenwording, ook op de arbeidsmarkt, met Europese arbeidsvoorwaarden. Dat gaat zorgen voor meer welvaart. We moeten als Europa steeds meer onze eigen broek ophouden, en moeten daarom ook naar één Europese markt toe. En dat begint volgens mij hier, op de arbeidsmarkt. Als je dat meer gelijk trekt, zorgt dat ervoor dat je sneller internationaal kunt schalen.’

‘Cru gezegd: hoe minder recruiters we nodig hebben, hoe beter het is.’

Waling: ‘Dat betekent ook het redesignen van het sociale stelsel natuurlijk. Een basisinkomen misschien, gezamenlijk verzekeren, gezamenlijke pensioenen. Het is een flinke puzzel. Maar ook ik denk dat je die wel een keer moet leggen. Je wil niet naar een oneindig aantal verschillende contractvormen toe. Je wilt gewoon één vorm die zowel maximale flex als maximale zekerheid in één hand kan hebben.’

Laurens Waling (8vance).

‘Daarbovenop zou ik nog graag iets leuks willen ontwikkelen; een carrière-navigatie-app, een soort Google Maps voor de arbeids- en opleidingenmarkt. De studiekeuze kan veel slimmer, de traditionele carrièrepalen gaan er nu steeds meer uit. Je kunt opeens met je skills veel meer doen. Samen met een skillspaspoort denk ik dat je daar mooie resultaten mee kunt bereiken. Cru gezegd: hoe minder recruiters we nodig hebben, hoe beter we het doen. Want: hoe transparanter de arbeidsmarkt, en hoe makkelijker we in beweging komen. Dan kunnen recruiters uiteindelijk iets gaan doen waar ze betekenisvoller zijn.’

Dit was het derde en laatste deel van dit drieluik.

Lees ook