Krapte op de arbeidsmarkt? Het is maar net hoe je het bekijkt, zegt Joost van Dijk (48), Chief Marketing Officer bij Aethon. ‘Ik denk dat er veel meer capaciteit beschikbaar is als we mensen meer vrijheid geven. Als we ze autonomie en flexibiliteit bieden, zie je dat het veel makkelijker wordt om bijvoorbeeld gaten in het rooster te vullen.’ En dat zelfs in ‘kritieke sectoren’ als de zorg, maar ook in de kinderopvang, of bij wooncorporaties of gemeentes. ‘De tijd van flex is nú’, zegt hij. ‘Maar dan moet je het wel anders regelen. Het roer moet om.’
‘De tijd van flex is nú. Maar dan moet je het wel anders regelen. Het roer moet om.’
Hoe hij die verandering voor ogen ziet, en welke ideeën zijn bedrijf daarbij heeft, daarover zal Van Dijk binnenkort meer vertellen in zijn keynote op Werf& Live. Maar hij wil al wel vast een tipje van de sluier oplichten. Zoals over de Aelio-app, het werkplatform waarmee organisaties in de zorg en kinderopvang sinds vorig jaar makkelijker dan ooit hun roosters kunnen vullen, door de ongeveer 25.000 gebruikers daarover zelf de regie te geven. ‘Meer mensen aantrekken in die sectoren alleen is niet voldoende’, zegt hij. ‘Het gaat er ook om: hoe kun je de mensen die willen en kunnen werken het beste benutten?’
Ook interne flexmedewerkers
Wat begon als een platform om vooral zzp’ers in de zorg snel te kunnen verbinden met vragende organisaties, is inmiddels uitgegroeid tot een systeem waarbij alle werk- en contractvormen worden ingezet, ook eigen interne flexmedewerkers van bijvoorbeeld zorgorganisaties. ‘De stap naar Total Workforce Management komt zo steeds dichterbij’, aldus Van Dijk. ‘Of eigenlijk: dat is het al. Doordat de app koppelt met de interne planning, worden er hele roosters geautomatiseerd gevuld. Het betekent voor flexleveranciers natuurlijk ook wel een grote verandering. Echte krapte oplossen en slimme technologie inzetten gaat verder dan het model van uurtje-factuurtje. Maar het scheelt ook enorm in interne handelingskosten en communicatiestromen rondom bijvoorbeeld beschikbaarheid.’
‘Je kunt echt nog wel innoveren in de werving en selectie. Je moet het alleen wel durven.’
Technologie lost zo een groot deel van alle hoofdbrekens bij organisaties op, aldus Van Dijk. Zoals: matching van vraag en aanbod, maar ook het inhuren op 1 centrale plek, met al je flexleveranciers. ‘Dat biedt onze opdrachtgevers vele voordelen’, stelt hij. Gemiddeld besparen zorgorganisaties die hun uren via het platform roosteren bijvoorbeeld niet alleen zo’n 20% op externe inhuur, stelt hij, ze krijgen gemiddeld ook nog eens 20% sneller de gaten in het rooster gevuld.
Rebranding
Met Aelio zijn de vleugels inmiddels ook uitgeslagen naar de kinderopvang, en uitbreiding naar andere branches en doelgroepen (zoals gepensioneerden) ligt in het verschiet. En bij Flex Connect Limburg is te zien hoe het zelfs regionale krapteproblemen te lijf gaat. ‘We hebben onszelf met de inzet van platformtechnologie echt opnieuw uitgevonden’, aldus Van Dijk. ‘Het toont ook: je kunt echt nog wel innoveren in de werving en selectie. Je moet het alleen wel durven buiten je huidige businessmodel te ondernemen.’
In het vorige decennium was Aethon een van de grootste groeiers in de uitzendbranche. Het bedrijf, ooit opgericht als privé-studentenchauffeursbedrijf in Rotterdam door Casper Bannet en Lennard van Vloten, sleepte de ene na de andere FD Gazellein de wacht, en won in 2017 de titel Uitzendondernemer van het Jaar. Nu de oorspronkelijke ondernemers het bedrijf weer hebben teruggekocht van een private equity-partij, en een aantal oudgedienden, onder wie Van Dijk, hebben teruggehaald, is de weg naar innovatie en het vergroten van toegevoegde waarde weer gevonden.
‘Wil jij Nederland verbeteren? Kom maar op, het is jouw beurt, You’re on!’
Onder leiding van Van Dijk vond vorig jaar ook een grote rebranding plaats, onder het motto You’re On. ‘Daarmee roepen we professionals die het verschil willen maken voor Nederland op om vandaag ook echt te starten’, zei hij er vorig jaar nog over. ‘Wil jij iets betekenen in het beter maken van de zorg of kinderopvang? De woningtekorten oplossen? Of de dienstverlening van de overheid verbeteren? Kom maar op, het is jouw beurt, You’re on!’ Die mentaliteit is intern trouwens ook stevig doorvertaald. ‘Als je ons kantoor binnenkomt, loop je zowat tegen deze woorden aan die in een afmeting van 2 meter bij 2 meter naast de receptie staan.’
Meer weten?
Benieuwd naar het hele verhaal van Joost van Dijk? Op 15 mei 2025, tijdens Werf& Live, is hij een van de keynote sprekers.Werf& Live is dé ontmoetingsplek voor HR-professionals, recruitmentexperts en arbeidsmarktspecialisten die zich willen onderdompelen in de kernaspecten van de (flex)markt en employer branding. Wil je erbij zijn?
Woonbedrijf, de grootste woningcorporatie van Zuid-Nederland, gevestigd in Eindhoven, heeft jaarlijks zo’n 60 vacatures. Maar elke keer weer die vacatures opstellen en uitzetten, leverde de afgelopen jaren steeds minder resultaat op, merkten ze. En dus besloten ze het in overleg met het al net zo Eindhovense employer branding-bureau Goals het in 2023 over een andere boeg te gooien. Niet langer moest de vacature centraal staan, zo besloten ze, maar voortaan zou de focus allereerst op de kandidaat komen te liggen. Wat wilde die weten? En hoe kon je die zoveel mogelijk betrekken bij het wel en wee van Woonbedrijf?
‘Tot die tijd zetten we vooral in op jobmarketing’, vertelt Sanne van Lankeren, communicatieadviseur en projectmanager bij Goals. ‘Maar we merkten dat er meer uit te halen viel als we het voortaan over een andere boeg zouden gooien. Toen hebben we geadviseerd om een recruitment marketing-campagne op te zetten om zo een talentpool te vullen. Daarmee zou je dan direct in contact kunnen staan met kandidaten, en zo al meteen betrokkenheid kunnen creëren en onder meer sneller vacatures kunnen vullen.’
Waarmakers
Voor de uitvoering van dit idee konden Woonbedrijf en Goals ook mooi teruggrijpen op een concept dat al sinds 2018 hanteerden, maar waar eigenlijk nooit echt een brede campagne op was gevoerd: de Waarmakers. Een term die volgens Van Lankeren zowel betrekking erop heeft dat je bij Woonbedrijf de woonwensen van klanten kunt waarmaken, als je eigen loopbaanwensen. Zo was er al een WaarmaakWijzer, een soort preselectietool, waarmee sollicitanten-in-spé laagdrempelig konden bepalen of ze geschikt zouden zijn voor de organisatie.
‘Binnen een jaar hadden we bijna 650 mensen op de Waarmakersbank verzameld.’
Nu kwam daar de Waarmakersbank bij, een talentpool waarbij mensen kunnen aangeven van welke functie ze blij worden, en of ze via LinkedIn of e-mail in contact met de organisatie willen blijven. En dat dan gelardeerd met leuke visuals, die passen bij de werkzaamheden van Woonbedrijf. Het werd al snel een succes, vertelt Van Lankeren. ‘Binnen een jaar hadden we bijna 650 mensen op de Waarmakersbank verzameld.’
‘En nu doorpakken’
Er werden twee hoofddoelgroepen onderscheiden: financiële en vastgoedspecialisten, omdat aan die groepen én het meeste behoefte was, én ze het meest schaars zijn. Maar ook andere profielen, van sociaal tot juridisch, waren welkom, aldus Van Lankeren. ‘We hebben eerst bij mensen die er al werken een aantal vragen opgehaald, daar hebben we verschillende vragenlijsten voor de verschillende profielen voor gemaakt, met 3 mogelijke uitslagen, waaronder ook dat je misschien geen goede match bent. En als het wel een goede match zou kunnen zijn, dan nodigden we hem of haar uit voor de Waarmakersbank.’
Een keiharde knock-out-preselectietool is het niet, zegt ze. ‘We wilden vooral de kandidaat aan het denken zetten of hij of zij zou kunnen passen.’ Eenmaal voor de bank ingeschreven kun je vervolgens niet alleen verschillende vormen van content over Woonbedrijf verwachten, maar ook een mogelijk kennismakingsgesprek. ‘Als je eenmaal op de Waarmakersbank zit, dan volgt er warm contact’, legt Van Lankeren uit. ‘Die content maakt Woonbedrijf ook allemaal zelf, daar zitten wij dan niet meer tussen. Maar omdat het er zoveel zijn, beseffen ze heel goed dat ze nu wel moeten doorpakken. Ze moeten de belofte nu natuurlijk letterlijk waarmaken.’
Campagne stopgezet
Binnen een jaar 650 mensen in een talentpool mogen verwelkomen, het is een succes dat Woonbedrijf én Goals zelf ook heeft verbaasd. ‘We voeren er nu ook geen actieve campagne meer op’, merkt Van Lankeren op. ‘We zijn nu aan het evalueren, kijken bijvoorbeeld of we ook nieuwe doelgroepen willen toevoegen. Woonbedrijf merkt nu al dat het heel veel tijd scheelt als er vacatures zijn. Je maakt de stap naar een sollicitatie, met name voor latent werkzoekenden, veel kleiner. Het is niet direct: solliciteer nu op deze vacature! Maar het is veel meer: zie ik hier op lange termijn een toekomst? En dat dan van twee kanten.’
‘Alleen maar jobmarketing, en vacatures pushen? Dat past eigenlijk niet meer bij de huidige arbeidsmarkt.’
Ze wil maar zeggen: alleen maar jobmarketing, en vacatures pushen? Dat past eigenlijk niet meer bij de huidige arbeidsmarkt. In tegenstelling tot meer actieve recruitmentmarketing, waarbij je het verhaal van de organisatie in verschillende vormen vertelt. ‘We doen steeds meer recruitmentmarketing voor heel veel organisaties, waarbij we proberen latent werkzoekenden te bereiken en te verleiden. Maar zo’n talentpool als de Waarmakersbank, waarbij je direct in contact blijft met mensen van wie je al weet dat ze bij je passen? Dat is voor ons ook echt wel uniek.’
Verwachtingsmanagement
Belangrijk deel van het succes is volgens haar wel wat ze noemt: verwachtingsmanagement. ‘Je moet duidelijk zijn naar de kandidaat, bijvoorbeeld over wanneer je wordt teruggebeld, of hoe vaak je op de hoogte wordt gehouden. Zo raken mensen betrokken. Je moet ook echt zorgen dat je je beloftes nakomt. En doorpakken op reacties die binnenkomen. Hoe sneller hoe beter. Dat vergt vaak wel een organisatieverandering. Je moet meebewegen, continu zorgen voor nieuwe content. Maar die content zorgt vervolgens weer voor verdere preselectie, waar je later weer je voordeel mee kunt doen.’
‘Je moet ook echt zorgen dat je je beloftes nakomt. En doorpakken op reacties die binnenkomen.’
Tijdens de campagnetijd wist Woonbedrijf maar liefst 1 miljoen impressies te verzamelen op sociale media. Zo’n 5.000 mensen deden de test op de site, 4.000 van hen klikten vervolgens ook door naar de Waarmakersbank. Dat dit uiteindelijk ‘slechts’ 650 inschrijvingen opleverde, schrijft Van Lankeren toe aan ‘nieuwsgierigheids-clicks‘. ‘We willen de komende tijd wel kijken naar hoe we dit percentage kunnen verhogen. Misschien was het formulier toch te veel moeite? Of was het aanbod toch niet passend?’
Voorkeurswerkgever worden
Maar, zegt ze ook eerlijk: liever 650 mensen die écht geïnteresseerd zijn dan 4.000 die dat maar half zijn. ‘Dat is de belangrijkste boodschap, denk ik: niet meer focussen op directe instroom, en directe sollicitaties, maar op een duurzame opbouw van een relatie met iedereen om de organisatie heen. Je wilt eigenlijk de voorkeurswerkgever worden in je sector, zodat bij geval van vacatures je meteen geïnteresseerde mensen klaar hebt staan. Of in dit geval: op de Waarmakersbank hebt zitten.’
‘De Waarmakersbank heeft ons recruitmentproces revolutionair veranderd.’
Loïs Siroen, communicatieadviseur bij Woonbedrijf, sluit zich daarbij aan. ‘De Waarmakersbank heeft ons recruitmentproces revolutionair veranderd’, zegt ze. ‘Het stelt ons in staat direct in contact te staan met talenten die echt bij ons passen, en heeft ons geholpen een recruitmentstrategie te ontwikkelen die de kandidaat centraal stelt. Dit heeft geleid tot een grotere betrokkenheid en snellere invulling van vacatures. Samen met Goals blijven we dan ook investeren in de Waarmakersbank en recruitmentmarketing om een duurzame relatie op te bouwen met potentiële kandidaten. Dit is essentieel voor ons succes op de lange termijn.’
Het had maar een haar gescheeld of Frank Roders en Hetty Moll waren 25 jaar geleden niet met een HR-adviesbedrijf begonnen, maar met een onderneming in de wellness-sector. Roders adviseerde in de jaren 90 namelijk fitnesscentra op bedrijfskundig gebied, terwijl Moll HR-directeur was bij NS Retail. En allebei ervan overtuigd samen iets nieuws te beginnen, was het dus bijna iets totaal anders geworden, blikt Roders terug. ‘We hadden allebei nog nooit in werving en selectie gewerkt. We kwamen beiden van sterk hiërarchische organisaties vandaan, en dachten: zou dat niet anders kunnen? Dat was toen nog een heel andere insteek.’
‘Wij dachten: een bureau mét verstand van zaken, daarmee kun je dus vast wél het verschil maken.’
De filosofie was er met andere woorden eerder dan het businessplan, zegt hij. ‘We zeiden tegen elkaar: hoe zou het zijn als je een bedrijf hebt waar je als compagnons met elkaar omgaat? Dus met je klanten, met je collega’s en ook met je kandidaten? Uiteindelijk hebben we gezegd: laten we dat in de HR-wereld gaan doen. Hetty had als opdrachtgever met een aantal bureaus gewerkt die ze niet altijd even klantvriendelijk vond. Als interimmer in marketing kwam ik bij bureaus die niet veel kennis van mijn vak hadden. Toen dachten wij: een bureau mét kennis van het vak waarin je bemiddelt, daarmee kun je vast het verschil maken.’
Van Amsterdam tot Zoetermeer
Dat Compagnon in de 25 jaar daarna zou uitgroeien tot dé HR-dienstverlener van Nederland, groot in bemiddeling van professionals in HR, recruitment en employability, met momenteel zelfs zo’n 250 medewerkers, en kantoren in Amsterdam, Den Bosch, Utrecht en Zoetermeer? Dat had hij nooit kunnen bevroeden. ‘Het was in elk geval nooit de opzet. We dachten eerlijk gezegd eigenlijk dat we altijd met z’n tweeën zouden blijven.’ En wat ook bijzonder is, zegt hij: ‘Dat wij met z’n tweeën er ook nog steeds bij betrokken zijn, nog steeds samen in werk en privé. Vrijwel overal elders zijn de gezichten veranderd.’
‘We hadden het al over de kandidaatervaring toen niemand het er nog over had.’
Hadden ze een gat in de markt gevonden? ‘Helemaal niet!’, aldus Roders. Sterker nog: het was in die 25 jaar vaak vallen en opstaan, met goede, maar ook heus mindere tijden. En even zo vaak waren ze hun tijd vooruit. ‘We hadden het al over de kandidaatervaring vanaf dag 1, toen niemand het er nog over had. Het hele idee van compagnon van de kandidaat zijn dat bestond aan het begin van de eeuw natuurlijk ook nog niet.’ Dat Roders zelf – met z’n marketingachtergrond – ook een stukje marketing het HR-vak inbracht, dat was destijds al net zo vernieuwend.
High tea met advies
In het begin van deze eeuw werkten veel werving- en selectiebureaus met nadruk op het laatste: selectie. Compagnon had zich voorgenomen het anders te doen, vertelt Roders. ‘Dus niet beoordelen of je geschikt bent voor je vak en dan afwijzen bij de deur, maar elke maand een high tea op kantoor, zonder drempel, en kandidaten een richting op adviseren waarin het wél kan werken. Zorgen dat je kandidaat voelt dat-ie geholpen wordt. Vanaf het begin hebben we dat zo gedaan. Wat nog best lastig was: veel mensen in de branche waren vaak toch anders opgevoed. Maar inmiddels zit een compagnon zijn diep in de genen van het bedrijf.’
‘We meten elke maand de tevredenheid van de klant en de kandidaat. Beide mogen niet onder de 8 komen, vinden we.’
Hij wil niet pretentieus zijn, benadrukt hij. Juist ook vanwege dat idee van ‘compagnon’ zijn. En daarom doen ze er alles aan om ook te checken of ze wat dat betreft nog wel op de goede weg zitten. ‘We meten elke maand de tevredenheid van de klant en de kandidaat. Beide mogen niet onder de 8 komen, vinden we. En als we dan af en toe een 7 krijgen, dan bellen we. Hadden we iets beter kunnen doen? Daar krijg je dan vaak weer nuttige suggesties uit. Vaak blijkt het dan op een misverstand te berusten. “Ik dacht dat jij zou bellen”, dat soort dingen. Als je dan gebeld hebt, is het vaak weer goed.’
Sterrenrestaurant voor normale prijs
Het doel is elke klant en elke kandidaat de benadering van een sterrenrestaurant te bieden, ‘voor een normale prijs’ aldus Roders. ‘Dat is met 250 mensen natuurlijk ingewikkelder dan als je met z’n tweeën bent. Een recruiter hoeft maar één dingetje verkeerd te doen, en het staat al op LinkedIn. Maar de norm in de organisatie is wel de kandidaat altijd zo goed mogelijk te behandelen. Dat was 25 jaar geleden zo. En dat is gelukkig nog steeds zo.’
‘Bij Great Place to Work kregen we een bijna Russische uitslag: 99% vond dat we dat al zijn.
En ook voor de eigen medewerkers geldt dat trouwens. ‘Bij Great Place to Work kregen we een bijna Russische uitslag: 99% vond dat we dat al zijn. Recent werden we zelfs verkozen tot een Best Workplace for Women. Maar nooit denken dat je er al bent. Altijd blijven verbeteren, ook de komende 25 jaar!’
Bij de Best Workplaces for Women in Nederland reikte de organisatie zelfs tot de top-10. ‘Meer dan 80% van onze medewerkers is vrouw. Dan is het natuurlijk erg leuk als je juist hier zo’n hoge score boekt’, aldus Roders. ‘Het heeft denk ik ook te maken met onze gehechtheid aan diversiteit. Niet uit principe, maar gewoon omdat het veel leuker werkt met meer diverse mensen, ook in soort opvattingen en types. Bij het compagnon kunnen zijn hoort ook de beste versie van jezelf kunnen zijn, vinden we. En dus ook diversiteit. De rode draad hier is wel dat niemand hoger of meer is dan de ander.’
‘De rode draad hier is wel dat niemand hoger of meer is dan de ander.’
‘Compagnon willen zijn’ gaat een stapje verder dan ‘met respect met elkaar omgaan’, wil hij maar zeggen. Het gaat volgens hem om: jezelf kunnen zijn, niet constant op je tenen hoeven lopen. ‘Dat zit bij ons ook in de selectiefase, en aan het eind van de proeftijd. Dan vragen we mensen altijd: is dit wat je verwacht had?’ En zo nee, even goede vrienden. Dat houdt de band onderling namelijk sterk, gelooft hij.
Permanent willen verbeteren
Een andere constante in die 25 jaar is dus die ‘permanente verbeterhouding’, zoals Roders het noemt. Oftewel: nooit zelfvoldaan worden. ‘Als je een specialist inschakelt, verwacht je dat ze verstand hebben van hun vak, dat ze iets komen toevoegen. Wij móeten dus beter in werving en selectie dan hun eigen HR-mensen. Met betere technologie, en betere kennis. In een markt met 120.000 mensen moeten we elke dag de beste willen zijn, daar zijn we voortdurend mee in de weer.’
‘In een markt met 120.000 mensen moeten we elke dag de beste willen zijn.’
Zo is ooit ook Recruiters United ontstaan, vertelt hij. ‘Als marketeer had ik in die eerste jaren van ons bedrijf eerlijk gezegd niet heel veel te bieden. Totdat ik voor de eerste keer recruiters tegenkwam. Zij dachten grotendeels hetzelfde als ik. Ze hadden een doelgroep, een doelgroepbenadering, eigenlijk alles wat leek op marketing. Ik merkte dat ik aardig met die mensen door één deur kon. Zo organiseerden we een keer hier in Zoetermeer een bijeenkomst om kennis uit te wisselen. Daar is uiteindelijk Recruiters United uit voortgekomen. Toen bleek ik dus toch wel nut te kunnen hebben in dat vak…’
‘Recruitment is een vak’
De openingszin van het allereerste persbericht kan hij zich nog goed herinneren: ‘Recruitment is een vak.’ En zo denkt hij er nog steeds over, zegt hij. ‘In 2002, 2003 was die gedachte nog volledig nieuw, toen was recruitment echt nog iets wat HR erbij deed. Pas daarna heeft het vak zich echt ontwikkeld. En eigenlijk zie je dat idee nu pas goed landen. Wij hebben al die jaren gestreden voor erkenning van recruitment als vakgebied, en altijd gepromoot dat je daar specialisten voor nodig hebt. Dat lijkt nu eindelijk aardig gelukt.’
‘Echte RPO’s? Die zien we in de praktijk nog verrassend weinig.’
Wat daarentegen minder gelukt lijkt, is de opkomst van Recruitment Process Outsourcing, een aanpak die Roders al een tijdlang bepleit, maar die (tot nog toe) weinig voet aan de grond lijkt te krijgen. ‘Detachering, of projecten zoals de bouw van een wervingssite of recruitmentmarketing, dat zien we wel. Maar echt complete outsourcing van al je werving en selectie, met daarbij resultaatafspraken, zoals RPO ooit bedoeld was? Dat zien we in de praktijk nog verrassend weinig. Terwijl ik er nog wel sterk in geloof. Zeker voor het mkb wordt recruitment technologisch zó complex, dat kun je nooit meer alleen zelf doen.’
Zelf je tuin onderhouden
Recruitment is een cruciale bedrijfsfunctie, benadrukt hij nog maar eens. ‘Probeer dan nog maar eens met 1 of 2 recruiters alles bij te houden. Plus alle managementaandacht die het kost als je het zelf doet. Ik zou dat zelf niet aandurven, en het liever uitbesteden.’ Als organisaties eens daadwerkelijk alle kosten en baten zouden uitrekenen, dan is de som snel gemaakt, daar is hij nog steeds van overtuigd. ‘Dan denk ik dat je al heel snel veel bespaart als je dit overlaat aan de specialisten. Ik vergelijk het wel eens met de tuinman. Natuurlijk, het is goedkoper als ik mijn tuin zelf onderhoud. Maar is het dan ook beter en sneller?’
‘Ik hoop dat we in 2050 nog steeds de gedeelde visie hebben die ons samenbindt.’
Wat dat betreft is er dus ook nog genoeg om vooruit te kijken. Hoe ziet hij Compagnon eigenlijk in de komende 25 jaar, dus in 2050? ‘Ik hoop dat we dan nog steeds de gedeelde visie hebben die samenbindt, dat we nog steeds een echte compagnon zijn voor klant, kandidaat en medewerker. De wereld zal helemaal anders zijn dan hij nu is. Maar ook dan zullen HR en recruitment nog nodig zijn, misschien wel meer dan ooit. De concurrent heeft ook de nieuwste technologie. Daarmee maak je het verschil dus niet. Wel met menselijke aandacht en menselijke creativiteit. Ik hoop dat Compagnon die dan net zo goed kan bieden als we nu doen.’
A.I. vormt steeds vaker de kern van hoe organisaties content creëren. Vacatureteksten schrijven, communicatie met kandidaten of teksten optimaliseren voor zoekmachines: A.I. maakt het makkelijker – en vooral: veel sneller. Het gevaar dat je daarmee authenticiteit en compliance kwijtraakt, ligt natuurlijk op de loer. ‘Ga daar maar eens aan staan als organisatie’, aldus Maaike Voeten, sinds een klein half jaar CEO bij Textmetrics. ‘Wij zorgen ervoor dat je A.I. kunt gebruiken voor tekstgeneratie, maar wel trouw blijf aan jouw merkidentiteit.’
A.I. gebruiken zonder werkproces te verstoren
Textmetrics maakt gebruik van een combinatie van kunstmatige intelligentie en Natural Language Processing (NLP) om bedrijven te helpen teksten te optimaliseren volgens hun eigen richtlijnen. ‘Ons algoritme zorgt dan ervoor dat de tekst voldoet aan specifieke eisen van een bedrijf. Wat is de merkboodschap? Hoe zorg je ervoor dat je jouw reputatie optimaal beschermt in een geschreven tekst?’
‘Wat ons onderscheidt, is dat wij de technologie naadloos invoegen in bestaande systemen.’
‘Wat ons onderscheidt, is dat wij de technologie naadloos invoegen in bestaande systemen. Textmetrics werkt met een plug-in die je eenvoudig toevoegt aan Microsoft Word, LinkedIn of interne CRM/CMS/ATS-systemen. Dat maakt het makkelijk om A.I.-gestuurde teksttools te gebruiken, zonder je werkproces te verstoren.’
Afstemmen op de juiste doelgroep
Wil je als bedrijf meer inzetten op toegankelijkheid en non-discriminatie, dan is Textmetrics ook een handige en eenvoudige hulp, legt ze uit. ‘Veel gemeenten gebruiken bijvoorbeeld onze software om teksten op B1-niveau te schrijven, zodat ze voor iedereen begrijpelijk zijn. Toegankelijkheid is daar immers geen nice-to-have, maar gewoon een harde verplichting. Dan helpt het enorm als je hierin met software wordt ondersteund.’
Omdat de tool in meer dan 16 talen ondersteunt, kun je vacatureteksten automatisch herschrijven in de taal van jouw doelgroep.
Het platform helpt daarnaast om tekst te genereren die niet bevooroordeeld is en stelt bedrijven in staat om teksten af te stemmen op de juiste doelgroep. Zo kunnen bedrijven bijvoorbeeld specifiek voor een vrouwelijke doelgroep schrijven door de juiste tone-of-voice toe te passen. Textmetrics zorgt daarnaast voor consistente en inclusieve communicatie over landsgrenzen heen. Steeds meer organisaties werven internationaal om talent aan te trekken. Omdat de tool in meer dan 16 talen ondersteunt, kun je vacatureteksten automatisch herschrijven in de taal van jouw doelgroep.
Succesverhaal: Arcadis
Een van de succesverhalen van Textmetrics is engineeringbedrijf Arcadis. Voeten vertelt hoe de HR-afdeling van dit bedrijf zich realiseerde dat hun vacatureteksten te veel gericht waren op een mannelijk publiek. ‘We hebben hen geholpen de tone-of-voice zo aan te passen dat ze meer vrouwelijke kandidaten konden aantrekken’, zegt Voeten trots. ‘Hun vacatureteksten bleken onbedoeld vooral op mannen gericht. Door subtiele aanpassingen in toon en woordgebruik wisten ze ook vrouwen aan te spreken. De resultaten waren verbluffend.’
‘De lijn tussen goed en slecht schrijven is dun, en woorden kunnen verbinden of juist afstand creëren.’
‘Wij geloven dat je door te schrijven mensen van over de hele wereld met elkaar kunt verbinden’, voegt ze toe. ‘De lijn tussen goed en slecht schrijven is dun, en woorden kunnen verbinden of juist afstand creëren. Daarom zijn we er voor inclusie, om mensen met elkaar te verbinden en uitsluiting te voorkomen. Ons doel is om de hele wereld aan te spreken en iedereen daarbij te betrekken.’
Communicatie optimaliseren
Met dashboards die feedback geven op SEO-prestaties, leesbaarheid en zelfs de mate van inclusiviteit van teksten, stelt Textmetrics bedrijven in staat om hun communicatie te optimaliseren. Voeten vindt die continue monitoring een belangrijk aspect van de tool. ‘Met de data kun je voortgang meten en knelpunten identificeren. Je ziet bijvoorbeeld hoeveel teksten op B1-niveau zijn geschreven en waar er nog werk aan de winkel is. Of dat je teksten geen bias bevatten en de juiste doelgroep aanspreken. Woorden verbinden mensen. En dat begint bij bewust schrijven.’
Zijn eerste ervaring met recruitment was letterlijk op straat. Met een vestigingsmanager liep Eric Houwen ooit door Gent op zoek naar potentiële winkelmanagers voor Manfield. ‘Gewoon winkels inlopen en vragen: wil jij niet bij ons werken?’ Het was old school headhunting in z’n puurste vorm, vertelt de Talent Acquisition Director bij ACT Group in een nieuwe aflevering van de Monkey Rock-podcast van Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group). ‘Ik weet nog steeds niet of het destijds gelukt is, maar het vak heeft me toen wel gegrepen.’
‘Je moet mensen de ruimte geven binnen heldere kaders. Niet micromanagen, maar sturen op output.’
In zijn ruim 5 jaar bij Deloitte maakte Houwen een van zijn grootste groei uitdagingen mee. Na covid moest het recruitmentteam snel weer opschalen: van 1.500 naar 2.700 hires per jaar. ‘Dat lukt alleen als je een goede structuur hebt én goede mensen om je heen’, blikt hij terug. Vertrouwen geven is daarbij cruciaal, zegt hij. ‘Je moet mensen de ruimte geven binnen heldere kaders. Niet micromanagen, maar sturen op output.’ Deloitte decentraliseerde de werving door recruitment leads in de business te plaatsen. ‘Dat gaf ons schaalvoordeel en flexibiliteit. Als TA-leider hoefde ik niet alles zelf te bouwen, maar konden anderen het lokaal oppakken.’
Geen paniek, maar scenario’s
Houwen benadrukt dat recruitment nooit volledig strategisch zal zijn, omdat het zo conjunctuurgevoelig is. Maar je kunt wel degelijk sturen, zegt hij. En wel aan de hand van scenario’s. ‘Je moet altijd rekening houden met groei, krimp en transformatie. Wat als we meer A.I.-experts nodig hebben? Wat als de markt instort? Dat is geen glazen bol, dat is voorbereiding.’ Bij ACT Group werkt Houwen momenteel bijvoorbeeld met verschillende scenario’s die inspelen op marktontwikkelingen, technologie en veranderende skills, vertelt hij. ‘We kijken niet alleen naar volume, maar ook naar type functies en capabilities.’
‘Referral recruitment is een krachtig wapen. Maar je moet het wel continu zichtbaar maken.’
In zijn huidige rol stuurt hij een wereldwijd recruitmentteam aan, dat verspreid werkt over Europa, de VS en Azië. De uitdaging: met beperkte schaal een maximaal effect behalen. ‘Referral recruitment is daarbij een krachtig wapen. In een jaar zijn we daarmee gestegen van 9 naar 22% van onze instroom.’ De implementatie van referral tool Sprad en consistente interne communicatie waren daarbij de sleutel, legt hij uit. ‘Het werkt alleen als je het actief blijft promoten. Niet een keer roepen dat referral belangrijk is, maar continu zichtbaar maken.’ Ook het aantal hires via bureaus halveerde in die tijd. ‘We zijn kritischer gaan kijken naar wat we zelf kunnen en waar we echt externe hulp nodig hebben.’
Bouw altijd eerst de basis
Waar Houwen ook komt te werken, zijn eerste stap is altijd hetzelfde: zorgen dat de basis op orde is. ‘Processen, systemen, branding, structuur: dat moet staan’, vertelt hij. ‘Pas dan kun je bouwen aan innovatie.’ A.I., recruitment marketing automation en tooling; ze zijn allemaal belangrijk, maar alleen als ze op een stevig fundament landen. ‘Veel organisaties willen een vlag op een modderschuit zetten. Dan ziet het er misschien mooi uit, maar zakt het alsnog in elkaar.’
‘Goede mensen blijven nodig. Technologie versterkt, maar vervangt niet.’
Uiteraard experimenteert hij bij de ACT Group ook met A.I., bijvoorbeeld via tools als BrightHire. ‘Zo nemen we sollicitatiegesprekken op en analyseren die vervolgens via A.I. Superinteressant, maar ook spannend. GDPR, ethiek en betrouwbaarheid zijn zaken die we daarbij serieus nemen.’ Houwen gelooft dat A.I. de basis van het vak misschien zal veranderen, maar niet de essentie. ‘Goede mensen blijven nodig. Technologie versterkt, maar vervangt niet.’
Wat maakt een goede TA-leider?
Wat maakt volgens Houwen een goede Talent Acquisition-leider? ‘Iemand die scenario’s kan uitwerken, maar ook de basis blijft bewaken. En iemand die snapt wanneer je moet schakelen, en wanneer je gewoon even niks moet doen.’ Wat hij daarbij als zijn belangrijkste KPI hanteert? Daarover is hij duidelijk, dat kan er maar één zijn. ‘De Quality of hire. Zitten ze er na een jaar nog? Zijn ze succesvol? Dát is waar het om draait.’
De 5 belangrijkste take-aways:
#1. Goede structuur + goede mensen = succes
‘Je moet mensen de ruimte geven binnen duidelijke kaders.’ Een sterke structuur en vertrouwen in je team zorgen voor schaalbaarheid en flexibiliteit. Micromanagen belemmert groei.
#2. Decentraliseren werkt
‘Als TA-leider hoefde ik niet alles zelf te bouwen.’ Door recruitment te decentraliseren kunnen teams lokaal eigenaarschap nemen en sneller inspelen op specifieke behoeften.
#3. Referral recruitment is goud waard
‘Van 9 naar 22% in een jaar tijd.’ Referral groeit pas echt als het ondersteund wordt met tooling, communicatie én zichtbare interne aandacht.
#4. Bouw eerst de basis
‘Veel organisaties willen een vlag op een modderschuit zetten.’ Processen, systemen en employer branding moeten op orde zijn vóór je gaat innoveren. Zonder basis geen impact.
#5. TA-leiders zijn scenarioplanners
‘Je moet altijd rekening houden met groei, krimp en transformatie.’ Anticiperen op verschillende scenario’s maakt recruitment wendbaarder en veerkrachtiger bij onverwachte ontwikkelingen.
Meer weten?
Benieuwd naar meer inzichten van Eric Houwen? Luister de volledige Monkey Rock-podcasten ontdek hoe hij bij verschillende werkgevers, zoals momenteel ACT Group, de uitdagingen van de arbeidsmarkt te lijf gaat.
‘We willen mensen geen vacature aansmeren, maar ze inspireren’, zegt Emile van Nassau, coördinator Werken in Gelderland. Tijdens de Werkbelevingsweek van 24 t/m 30 maart kregen bezoekers letterlijk een kijkje in de keuken van allerlei overheidsorganisaties in Gelderland: van gemeenten tot omgevingsdiensten. ‘Het gaat ons erom dat mensen voelen: dit is wat werken bij de overheid inhoudt. Dán begint de relatie pas. We houden ze warm voor wanneer er vacatures vrijkomen bij een van onze aangesloten organisaties.’
Persoonlijke verhalen met impact
Het idee is simpel: laat medewerkers zelf vertellen wat ze doen en waarom ze trots zijn op hun werk. En nodig daar iedereen voor uit die het maar wil horen. ‘We hebben gemerkt dat die persoonlijke verhalen het meeste impact hebben. Rondleidingen, koffiemomenten of workshops. Het komt allemaal tot leven als je in gesprek kunt gaan met iemand die het werk doet waar jij nieuwsgierig naar bent.’
Zo ontstonden ook bijzondere momenten, zoals een bustoer door de gemeente of een lunch met de gemeentesecretaris, de hoogste ambtenaar van een gemeente. ‘Dat zijn ervaringen die blijven hangen. Het laat zien dat de overheid geen stoffig en abstract apparaat is, maar een plek waar mensen met passie en overtuiging werken aan maatschappelijke opgaven.’
‘Iedereen welkom’
De doelgroep voor de week? ‘Eigenlijk iedereen’, zegt Van Nassau. ‘We hebben ingezet op breed bereik, met regio-targetting, communicatie op scholen en een campagne die werkzoekenden aansprak, maar ook mensen die zich alleen nog maar oriënteren.’ Dat werkte: bijna 1.700 aanmeldingen voor activiteiten en meer dan 300 voor de een-op-een koffiegesprekken. ‘Veel events zaten snel vol. Dat zegt iets over de interesse en over de kracht van open communicatie.’
De coördinatie lag bij Werken in Gelderland, maar de kracht zat in de samenwerking. ‘De organisaties organiseerden zelf hun activiteiten, afgestemd met de buren, zodat bezoekers makkelijk meerdere dingen konden meemaken. We hebben vooraf een gezamenlijke sessie georganiseerd om kennis te delen en tips uit te wisselen. Hoe meer organisaties hun verhaal vertellen, hoe groter het bereik.’
Van vrijblijvend naar verbindend
De follow-up is overigens misschien wel net zo belangrijk als de week zelf, zegt Van Nassau. ‘We moedigen organisaties aan om tijdens de activiteiten vacatures te benoemen of mensen door te verwijzen naar hun website. We horen mooie verhalen van mensen die vorig jaar de week bezochten en nu in dienst zijn bij een van de deelnemende organisaties. Daar doen we het voor.’
Bezoekers werden bovendien gewezen op het instellen van vacature-alerts. ‘Zo blijf je zichtbaar en top-of-mind, ook al solliciteert iemand niet meteen.’
‘Medewerkers zijn het visitekaartje’
Voor de medewerkers van de deelnemende organisaties was er een belangrijke rol weggelegd. ‘We zagen zóveel enthousiasme. Medewerkers vonden het leuk om over hun werk te vertellen. Het geeft een gevoel van trots en het verbindt mensen binnen en tussen organisaties. De Werkbelevingsweek is daarmee niet alleen een extern evenement. Het versterkt ook intern de verbondenheid.’
‘Dit is niet alleen een extern evenement. Het versterkt ook intern de verbondenheid.’
‘We hebben geprobeerd zoveel mogelijk vakgebieden in beeld te brengen, in een gevarieerd programma’, legt hij uit. ‘Organisaties vulden elkaar daarin aan. Niet door gericht te werven, maar door te laten zien wat het werk inhoudt. Dat werkt beter dan vacatures pushen. Zeker voor latent zoekende doelgroepen.’
Geen wervingsactie, maar een kennismaking
Een volle week, veel gesprekken, en een hoop positieve reacties waren het resultaat van alle inspanning. ‘We hebben een enquête uitgezet en die leverde enthousiaste feedback op. Maar misschien nog belangrijker: andere provincies benaderen ons inmiddels om iets soortgelijks te organiseren. Dat is het mooiste compliment.’
Haal je zelf inspiratie uit deze week, dan heeft Van Nassau nog wel advies. ‘Begin vroeg. En probeer het niet te zien als een wervingsactie, maar als een kennismaking. Mensen willen voelen of een organisatie bij hen past. Als je daarin eerlijk en open communiceert, volgt de rest vanzelf.’ De ambitie stopt ook niet bij een week, zegt hij. ‘We zijn het hele jaar door zichtbaar: op carrièredagen, op scholen, met theatervoorstellingen zoals Hoe overleef ik als startende ambtenaar? en met verhalen van medewerkers op sociale media. Zo blijven we bouwen aan het beeld van de overheid als een aantrekkelijke, mensgerichte werkgever.’
Van reageren naar regisseren. Zo vat recruitment manager Marc Zweers de transformatie samen die Alliander intern gemaakt heeft waar het gaat om werving en selectie. ‘Het begon met buikpijn, maar eind 2023 was het vertrouwen er. We hadden de juiste vragen gesteld en kregen steun vanuit de hele organisatie’, vertelt hij in een nieuwe aflevering van de Monkey Rock-podcast van Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group), waar hij samen met Lead Strategie & Innovatie Arbeidsmarkt TransformatieMarnix de Groot te gast was.
Doel van de transitie: de kandidaat centraal – en niet langer de vacature.
‘Succesjaar’ 2024 begon aanvankelijk met een flinke uitdaging, vertelden de twee daar: een toename van de vacatureopdracht van 2.000 naar 3.400, een stijging van 65%. Geen sinecure in een krappe arbeidsmarkt, zeker niet met zwaartepunten in techniek. Maar Alliander bewees dat het kon. De sleutel? Een radicale omslag in denken en organiseren, legt Zweers uit. Alliander zette bijvoorbeeld enige tijd geleden al doelgroepenteams op, bestaande uit recruiters die zich volledig richten op specifieke profielen. Daarbij krijgen ze ondersteuning van campus recruitment, employer branding en marketing. Het doel: de kandidaat centraal – en niet langer de vacature.
Sneller schakelen
De teams zijn ingericht op expertise: per doelgroep wordt gewerkt met specialisten die de taal van de potentiële kandidaat spreken en weten waar deze zich bevindt. Hierdoor kan Alliander veel gerichter campagnes voeren, effectiever sourcen en sneller schakelen met de business, aldus Zweers. ‘Wij vertellen nu aan de organisatie wat er nodig is om succesvol te zijn.’ Cruciaal daarin is ook de introductie van de recruitment business partners die contracten sluiten met de business, over welke prestaties over en weer van elkaar verwacht worden. ‘We kijken samen hoe we succesvol kunnen zijn, in plaats van steeds weer harder te gaan rennen als de vraag toeneemt.’
‘Onze grootste bottleneck zit nu in de capaciteit om mensen te laten landen, begeleiden en op te leiden.’
Marnix de Groot noemt het absorptievermogen van de organisatie daarnaast nu als grootste uitdaging. ‘We zijn in een paar jaar gegroeid van 6.000 naar 10.000 medewerkers. Die moeten allemaal landen, begeleid en opgeleid worden. Onze grootste bottleneck zit in die capaciteit.’ Daarnaast is de arbeidsmarkt zelf ook nog steeds een grote uitdaging, zegt hij. ‘Vandaag is de beste dag. Morgen is het nog krapper. Daarom investeren we in nieuwe leerroutes, internationale instroom en statushouders.’
Alternatieve instroommodellen
Alliander werkt proactief aan zulke alternatieve instroommodellen. Denk aan zij-instromers, mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en samenwerking met opleiders om maatwerktrajecten te ontwikkelen. Daarmee verbreedt de organisatie niet alleen de vijver, en ook haar maatschappelijke rol. Tegelijkertijd probeert het bedrijf ook een transformatie naar een skills-based organisatie vorm te geven. ‘We willen niet langer alleen kijken naar diploma’s, maar naar vaardigheden. We doen dat ook sectorbreed, samen met universiteiten en andere werkgevers.’
‘Dan komt iemand met een perfect profiel en… geen vacature. Dat doet pijn.’
Onverwachte uitdaging bleek het succes van de ‘Zonder jou‘-employer branding-campagne. ‘We gingen daarmee van 20.000 naar 30.000 kandidaten’, blikt Zweers terug. ‘Maar dan komt iemand met een perfect profiel en… geen vacature. Dat doet pijn.’ Daarom werkt Alliander nu aan slimmere talentpools en meer relatiemanagement. ‘We willen goud vasthouden. Niet iedereen hoeft morgen te starten, maar we moeten wel de relatie opbouwen voor later.’ Daarnaast kijkt de organisatie naar flexibele instroommomenten, regionale plaatsingen en het actief inzetten op community building. Zo moet een ecosysteem ontstaan waarin talent behouden blijft, zelfs als de vacature nog niet klaar ligt.
Data + Visie = Resultaat
De Groot benadrukt dat lef en visie cruciaal zijn, maar dat zonder data het verhaal niet bestaat. ‘We hebben een strategische arbeidsmarktvisie tot 2030 ontwikkeld, gebaseerd op harde cijfers. Daarmee nemen we de organisatie mee.’ Alliander houdt jaarlijks een werkweek om strategisch vooruit te kijken. Daar worden instroomdoelstellingen vastgelegd in een contract en vertaald naar actie. ‘De arbeidsmarkt staat letterlijk op de agenda van het leiderschap.’ Daarin zijn beide heren ook eensgezind: zonder steun van de top geen succes. De Groot: ‘Onze directie steunt de visie. Dat is nodig om de organisatie te veranderen.’ Zweers voegt toe: ‘Verandering is niet altijd makkelijk, maar met leiderschap wordt het draaglijk.’
De 5 belangrijkste take-aways:
#1. Van reageren naar regisseren
‘Wij vertellen nu aan de organisatie wat er nodig is om succesvol te zijn.’ Alliander stapte af van het reactieve recruitmentmodel en nam de regie in handen. Door zelf kaders te stellen en proactief te plannen, wordt er strategisch samengewerkt met de business.
#2. Werk met doelgroepenteams
‘We hebben recruiters die echt specialist zijn in hun doelgroep.’ Specialisatie loont. Door recruiters te laten focussen op specifieke doelgroepen, kunnen zij beter inspelen op de wensen, taal en gedrag van kandidaten.
#3. Denk skills-based, niet diploma-based
‘We willen niet langer alleen kijken naar diploma’s, maar naar vaardigheden.’ Door werving en selectie te baseren op skills in plaats van diploma’s, vergroot je de instroommogelijkheden en werk je inclusiever.
#4. Internationale instroom is noodzakelijk
‘We hebben internationale vakkrachten nodig om de klus van 2030 te klaren.’ De arbeidsmarkt in Nederland biedt simpelweg niet genoeg mensen. Alliander kijkt daarom actief over de grens en ontwikkelt samen met andere partijen (in de sector) internationale instroomprogramma’s.
#5. Gebruik data om visie te bouwen
‘Zonder data bestaat het verhaal niet.’ De arbeidsmarktaanpak van Alliander is stevig verankerd in data en scenario-denken. Dit helpt om draagvlak te creëren én richting te geven aan beleid tot 2030.
Meer weten?
Benieuwd naar meer inzichten van Marnix de Groot en Marc Zweers? Luister de volledige Monkey Rock-podcasten ontdek hoe Alliander de uitdagingen van de arbeidsmarkt te lijf gaat.
Prachtige employer branding-campagnes, gericht op één specifieke vacature? Caroline Pols ziet er genoeg gemaakt worden; de een nog mooier (en duurder) dan de ander. Prachtige video’s, gelikte visuals – maar vaak zonder duurzaam effect. ‘Zo’n campagne wordt even gelanceerd, maar daarna is het afwachten of die ene kandidaat in die kleine actieve doelgroep toevallig net nú besluit te solliciteren. De rest? Die ben je zo weer kwijt’, zegt de oprichter van UP in Business.
‘RMA gaat heel wat verder dan een mailtje met: gefeliciteerd met je verjaardag.’
Het is een hardnekkig misverstand, aldus Pols: recruitment benaderen als B2C-marketing. Maar een nieuwe baan is geen impulsaankoop – het is een life event, zegt ze. Mensen denken er lang over na, vergelijken, overwegen en willen zeker weten dat een werkgever past bij hun waarden en ambities. ‘We zien gelukkig dat het besef groeit. Het ongeduldige – ‘nu die hire’- maakt steeds vaker plaats voor strategisch denken op de lange termijn.’
Van zenden naar verbinden
Goede arbeidsmarktcommunicatie draait om consistentie en vertrouwen, stelt ze. ‘Kandidaten hebben meerdere contactmomenten nodig om open te staan voor een gesprek. Ze willen weten wat jij als werkgever belangrijk vindt, hoe je met mensen omgaat en of jouw organisatie een plek is waar zij kunnen groeien – professioneel én persoonlijk. Alleen vacatures promoten is niet genoeg. Je bouwt aan een merk dat inspireert, vertrouwen wekt en uitnodigt tot actie.’
‘Alleen vacatures promoten is niet genoeg.’
Recruitment is geen zendsessie, benadrukt ze. Het is een continue dialoog. Succesvolle strategieën zijn gebaseerd op employer branding, storytelling en content die écht aansluit bij de doelgroep. Dáármee kun je mensen verbinden, of ze nu actief of latent zoekend zijn. ‘Het gaat er niet om hoe je een functie verkoopt, maar hoe je laat zien dat jouw organisatie een plek is waar mensen zich thuis kunnen voelen.’
Recruitment Marketing Automation is daarin de sleutel. Niet met standaard e-mails, maar met slimme, datagedreven en gepersonaliseerde communicatie. ‘Het gaat veel verder dan een verjaardagsmail. Je past de boodschap aan op het gedrag en de interesses van je doelgroep – en op de fase waarin iemand zich bevindt. Zo breng je structuur in de candidate journey en verhoog je de kans op conversie, zonder te pushen.’
De vacature van morgen
Recruitment Marketing Automation helpt je niet alleen met het invullen van de vacatures van vandaag, maar vooral met die van morgen, benadrukt ze. Veel organisaties willen minder afhankelijk zijn van jobboards en social platforms, en zelf regie nemen in het opbouwen van een eigen talentpool. ‘Daar ligt goud’, zegt Pols. ‘Maar het wordt vaak nauwelijks benut. Terwijl 73% van de organisaties aangeeft te willen investeren in de eigen database, blijft het in de praktijk vaak bij incidenteel contact.’
‘In de database ligt goud. Maar het wordt nauwelijks benut.’
De aanscherping van de cookiewet maakt die eigen database alleen nog maar belangrijker, zegt ze. En technologie is daarbij zelden het probleem. ‘De uitdaging zit eerder in de vraag: wat is onze recruitmentstrategie? Hoe zorgen we dat onze communicatie écht aansluit op de doelgroep? En hoe krijgen we dit structureel werkend?’ Dat is precies waar UP in Business bij wil helpen, legt Pols uit: niet met losse tools, maar met een integrale aanpak waarin marketing, recruitment en de business samenwerken in wat ze ‘de Gouden Driehoek’ noemt.
Alles is timing
Voor VolkerWessels verzamelt UP bijvoorbeeld verhalen van ‘toekomstmakers’ – medewerkers die zelf vertellen hoe het is om aan de mooiste projecten van Nederland te werken. Geen gelikte video’s met acteurs, maar échte verhalen van uitvoerders voor uitvoerders. Dat maakt het verschil. ‘We brengen de doelgroep niet alleen in beeld, we bouwen er een relatie mee op. En dat werkt veel beter dan meteen met een vacature zwaaien.’ Veel grotere organisaties hebben op dit wel moment wel verstand van B2B- en B2C-marketing, maar B2T – oftewel business-to-talent – ‘dat is nog wel een iets andere tak van sport’, zegt ze.
‘Als de klik er is, volgt de sollicitatie vanzelf.’
Alles is timing, benadrukt ze daarbij. ‘Je kunt mensen niet dwingen om nú te solliciteren. Maar je kunt wel zorgen dat je top-of-mind bent op het moment dat ze eraan toe zijn. Daarom is het belangrijk om waardevolle content aan te bieden en het gesprek open te houden. Als de klik er is, volgt de sollicitatie vanzelf.’ Organisaties hebben vaak al een flinke database met potentiële kandidaten, maar doen daar nog weinig mee. ‘Zonde’, vindt ze. ‘Met de juiste aanpak kun je deze contacten activeren, binden en converteren. Niet vanuit druk, maar vanuit relevantie en relatie.’
Meer weten?
Op 14 april organiseert de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie de Masterclass Recruitment Marketing Automation. In deze interactieve training ontdek je het volledige spectrum van Recruitment Marketing Automation (RMA). De trainers, onder wie Caroline Pols, nemen je mee door het hele proces en werken aan jouw eigen praktijkcasus.
Op basis van onderzoek eind vorig jaar organiseerde UP in Business begin dit jaar twee Meet & Greets en webinars. Hiervoor kwamen in totaal zo’n 250 aanmeldingen binnen. De vragen die dat opleverde, gecombineerd met de inzichten uit het onderzoeksrapport, zijn recent in een whitepaper verschenen:
Werkgevers nemen in deze krappe arbeidsmarkt steeds vaker genoegen met minder traditionele kandidaten. Uit onderzoek van het UWV blijkt dat 71 procent van de organisaties de afgelopen twee jaar mensen aannam die niet volledig aan de functie-eisen voldeden. Vooral aan ervaring wordt minder waarde gehecht. Maar dat vraagt om meer dan alleen loslaten. Maarten Westerduin wil met de Talentpool Community helpen door een alternatief te bieden voor het klassieke model van cv’s, afwijzingen en concurrentie tussen bedrijven. ‘We moeten stoppen met verspilling van talent. Als je iemand niet kunt aannemen, laat dan de buurman kijken.’
‘Neem de Belastingdienst: die krijgt jaarlijks zo’n 50.000 sollicitanten, maar wijst er 45.000 af’, zegt hij. ‘Dat is natuurlijk een enorme verspilling van talent.’ Met de Talentpool Community moet daarvoor een oplossing worden geboden: kandidaten die bij de ene organisatie niet aan de slag kunnen, blijven zichtbaar in een gedeelde pool, waar andere werkgevers hen kunnen vinden. En dan niet alleen op basis van ervaring en diploma’s, maar op basis van skills.
‘We gaan van afwijzen naar doorverwijzen.’
‘Je kunt het zien als een winkelstraat’, legt Westerduin uit. ‘Stel je voor: jij zoekt werk, loopt een winkel binnen en krijgt daar geen baan. Dan zegt de winkelier: ‘Geen zorgen, één deur verderop zijn ze ook op zoek.’ In plaats van dat je weer opnieuw moet solliciteren, blijf je zichtbaar in de etalage.’ Daarmee ontstaat een compleet andere dynamiek, zegt hij: bedrijven concurreren niet langer op dezelfde schaarse kandidaten, maar bouwen samen aan een gedeeld ecosysteem waarin mensen niet verdwijnen na een afwijzing, maar juist verder worden geholpen. ‘We gaan van afwijzen naar doorverwijzen.’
Weg van de grote techplatforms
De Talentpool Community moet ook een reactie zijn op de groeiende afhankelijkheid van grote Amerikaanse wervingsplatforms als LinkedIn en Indeed. ‘Heel veel bedrijven hebben het gevoel dat extra werven via die kanalen eigenlijk geen zoden aan de dijk zet’, zegt Westerduin. ‘Je besteedt duizenden euro’s, en diezelfde kandidaat wordt ook al benaderd door jouw buurman. Iedereen vist in dezelfde vijver, vaak via dezelfde advertenties.’
‘Je begint vanaf dag één al met het zien van iemands talent.’
In de Talentpool Community pakken bedrijven daarentegen zelf de regie. Ze kunnen er duurzame relaties met kandidaten opbouwen, en werken actief samen met andere werkgevers. Dat zorgt voor meer efficiëntie én meer menselijkheid. ‘Je begint vanaf het begin al met het zien van iemands talent. Dat maakt de relatie vanaf dag één eerlijker en duurzamer.’ Die aanpak verandert ook het sollicitatieproces zelf, zegt hij. ‘Omdat iemand al een profiel heeft gebaseerd op drijfveren, waarden en talenten, hoef je geen toneelstukje op te voeren. Het gesprek is menselijker, eenvoudiger, eerlijker. Je hoeft jezelf niet te verkopen, je mag gewoon jezelf zijn.’
De toekomst van werk
Volgens Westerduin is dat ook de toekomst van werk: een systeem waarin mensen niet telkens opnieuw hoeven te bewijzen dat ze ertoe doen. ‘Het is eigenlijk zo’n eenvoudige gedachte. Je hebt als bedrijf je wervingsbudget uitgegeven, je hebt mensen binnengehaald. Wat als je die mensen niet meer laat verdwijnen, maar zichtbaar houdt? Ook voor de buren?’ De Talentpool Community gaat op 16 juni officieel live. Organisaties kunnen zich echter nu al aansluiten. ‘We hopen dat dit het begin is van een eerlijkere, efficiëntere en bovenal menselijkere arbeidsmarkt.’
Een organisatie in crisismodus. Dat is wat Natasja Freijer aantrof toen ze haar prima recruitmentbaan bij Rijkswaterstaat inruilde voor een nieuw avontuur als senior manager Talent Acquisition bij de Schiphol Group, dat op dat moment vol in de kranten stond met personeelstekorten, en als gevolg daarvan ellenlange rijen passagiers. ‘Ik had alles op orde bij Rijkswaterstaat. En ineens zat ik midden in een operationele crisis met grote personeelstekorten. Dat was wel even slikken’, blikt ze terug in een nieuwe editie van de Monkey Rock-podcast van Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group).
Maar die urgentie bood haar ook de nodige ruimte om te pionieren. Iets nieuws op te bouwen. ‘Er was budget, er was rugdekking van de directie, en er was een helder doel. Dat gaf me de mogelijkheid om echt iets neer te zetten.’ En dat deed ze. In korte tijd bouwde Freijer sinds juni 2022 een multidisciplinair recruitmentteam van 30 mensen op, zette ze een nieuwe strategie neer en vervulde Schiphol Group in 2024 maar liefst 1.000 vacatures. En dat net nadat het bedrijf de ingrijpende coronaperiode achter zich had gelaten, waarin er weinig gevlogen werd en er daarom stevig gereorganiseerd was.
Employer branding als blinde vlek
Hoewel budget een belangrijke voorwaarde was, benadrukt Freijer dat geld zonder strategie niets waard is. ‘Je kunt bakken met geld hebben, maar als je geen plan hebt, geen goed proces, en geen samenwerking met je stakeholders, dan red je het niet’, stelt ze in de podcast. Daarom begon ze ook eerst met een scherpe analyse van wat er was en wat er moest komen. Employer branding bleek al snel een blinde vlek op de luchthaven. ‘Iedereen kent Schiphol, maar niemand weet wat de Schiphol Group precies doet. Veel mensen dachten serieus dat ik bij KLM ging werken.’
‘We moeten top of mind blijven, juist ook in rustige tijden.’
Al snel besefte Freijer dat arbeidsmarktcommunicatie geen bijzaak meer mocht zijn. ‘Ik had die expertise niet zelf, dus ik heb een businesscase geschreven om een specialist aan te nemen. Gelukkig kreeg ik daar de ruimte voor.’ Sindsdien is de strategie duidelijk: altijd zichtbaar zijn, ook als er minder vacatures zijn. ‘We moeten top of mind blijven, juist ook in rustige tijden.’
Van vacature naar loopbaanpad
Interne mobiliteit kreeg vanaf dat moment eveneens prioriteit, vertelt ze. ‘We hebben binnen de organisatie een career hubingericht waar medewerkers laagdrempelig advies kunnen inwinnen over hun loopbaan, openstaande vacatures en doorgroeimogelijkheden. Dat gaat echt verder dan alleen een vacature op intranet.’ Die investering in persoonlijke begeleiding wierp zijn vruchten af: het interne doorstroompercentage ging flink omhoog en ligt inmiddels tussen de 30 en 40%.
‘Managers kiezen nu zelf of ze een vacature willen invullen met inhuur of vaste krachten. Dat is vreemd.’
Een mooie opstap naar de volgende stap: Total Talent Acquisition. Voor 2025 heeft Freijer een duidelijke ambitie: het realiseren van een geïntegreerd capaciteitsloket voor vaste én flexibele inzet. ‘Managers kiezen nu zelf of ze een vacature willen invullen met inhuur of vaste krachten. Dat is vreemd. Wij zijn de experts, dus wij moeten daarin adviseren.’ De eerste stap daarin? Het koppelen van de systemen. ‘Dat klinkt misschien simpel, maar in de praktijk is dat behoorlijk ingewikkeld. Toch ben ik ervan overtuigd dat het ons gaat lukken. De basis staat inmiddels.’
Leiderschap = verbinding maken
Wat opvalt in haar aanpak is de continue samenwerking die ze noemt met andere disciplines: learning & development, rewards, HR-projectmanagement. ‘Je kunt alleen écht versnellen als je integraal werkt’, zegt ze dan ook. ‘Recruitment raakt namelijk alles – van instroom tot uitstroom.’ En daarbij benadrukt Freijer ook hoe belangrijk het is om als leider in gesprek te blijven met vakgenoten. Ze is actief binnen het Recruitment Leaders Network en haalt veel inspiratie uit modellen van Labor Redimo. Ook podcasts van vakgenoten noemt ze als waardevolle kennisbron. ‘Je moet jezelf blijven ontwikkelen, anders loop je achter de feiten aan.’
De 5 belangrijkste take-aways
#1. Een sterke recruitmentstrategie begint bij een helder plan
‘Zonder goed uitgewerkte strategie en samenwerking kun je nog zoveel geld hebben, maar kun je niet succesvol zijn.’ Een crisis vraagt om snelheid, maar juist dan is structuur essentieel. Natasja Freijer begon haar opdracht bij Schiphol dan ook met een scherpe analyse en bouwde van daaruit verder. Geen ad-hoc-reacties, maar een koersvaste aanpak.
#2. Een bekend merk is nog geen sterk employer brand
‘Hoe vaak ik wel niet hoorde: ‘Succes bij KLM’. Terwijl ik bij Schiphol Group ging werken.’ Bekend zijn is niet hetzelfde als aantrekkelijk zijn als werkgever. Schiphol moest zichzelf opnieuw positioneren als werkgever van betekenis – en dát vraagt om een eigen arbeidsmarktverhaal.
#3. Interne mobiliteit vraagt actieve begeleiding
‘Voor interne mobiliteit is een vacature op intranet niet genoeg. We maken tijd vrij om echt het gesprek aan te gaan.’ Met initiatieven zoals de career hub maakte Schiphol interne ontwikkeling tastbaar en toegankelijk. Door medewerkers serieus te nemen in hun loopbaanstappen, werd mobiliteit onderdeel van de cultuur.
#4. Total Talent Acquisition is de toekomst
‘De contractvorm is ondergeschikt aan de vraag: wat heeft de business écht nodig?’ Of het nu gaat om inhuur of vaste dienst: de capaciteitsvraag moet centraal staan, stelt Freijer. Ze werkt momenteel aan één loket voor managers, zodat advies en uitvoering naadloos op elkaar aansluiten.
#5. Stakeholdermanagement bepaalt het succes
‘De steun van onze CEO was cruciaal. Zonder die rugdekking had ik dit nooit kunnen realiseren.’ Verandering begint bij commitment aan de top. Maar Natasja Freijer wist ook de juiste interne klanten bij Schiphol – van security tot learning & development – actief mee te nemen in haar plannen. Anders was het succes nooit zo groot geweest, denkt ze.
Meer weten?
Benieuwd naar meer inzichten van Natasja Freijer? Luister de volledige Monkey Rock-podcasten ontdek hoe Schiphol nu de uitdagingen van de arbeidsmarkt te lijf gaat.
Kun je meetbaar maken hoe aantrekkelijk het werkgeverschap van een bepaalde organisatie is? Het lijkt misschien op het eerste gezicht een wat gekke vraag. Maar dat is het alweer een stuk minder als je je elke dag bezighoudt met het bouwen van aantrekkelijke werkgeversmerken, zoals Goals Nonstop Employer Branding. Want dan wil je natuurlijk weten of het zin heeft wat je aan het doen bent, en of je aan de goede knoppen draait. Om die vraag te beantwoorden, ging het bureau dan ook een samenwerking aan met wetenschapper Eveline van Zeeland, gespecialiseerd in marketing & design. Zij bleek er wel oren naar te hebben om er nader onderzoek naar te doen.
Aantrekkelijk werkgeverschap blijkt uit 6 pijlers te bestaan.
Dat resulteerde uiteindelijk in de zogeheten Magnet-score, vertelde ze er vorig jaar over, op het 20-jarig jubileumfeest van het in Eindhoven en Amsterdam gevestigde employer branding-bureau. Dit meetinstrument bouwt voort op de zogeheten EmpAt-schaal van Berthon uit 2005 en kijkt naar 6 pijlers van ‘onweerstaanbaar werkgeverschap’:
Boeiend. Hoe inspirerend en motiverend is het werk dat je aanbiedt?
Ontwikkeling. Bied je voldoende mogelijkheden voor persoonlijke en professionele ontwikkeling?
Sociaal. Een prettige werksfeer en goede onderlinge relaties dragen bij aan werkgeluk. Hoe goed sluit jouw organisatie hierop aan?
Economisch. Marktconforme en transparante beloning is een basisvereiste. Ben je competitief in wat je biedt?
Betekenisvol. Zinvol werk dat bijdraagt aan het welzijn van klanten, patiënten of de maatschappij als geheel, geeft medewerkers een diepe voldoening en versterkt hun betrokkenheid bij de organisatie.
Vitaal. Gezonde medewerkers zijn productiever. Welke initiatieven heb je om hun fysieke en mentale gezondheid te ondersteunen?
Onderscheidend vermogen
Wil je je echt onderscheiden als aantrekkelijk werkgever? Dan is het belangrijk te weten waar jouw onderscheidende vermogen ligt, aldus Van Zeeland. ‘Waar ben je aantrekkelijk? En waar juist niet?’ Want juist de onderwerpen waar je organisatie bovengemiddeld scoort kun je dan inzetten om talent aan te trekken, zegt ze. Al moet je dan natuurlijk ook weten wat je doelgroep belangrijk vindt. ‘Maar ook dit kun je met de Magnet Score-meting inzichtelijk maken. Dat helpt vervolgens om je koers te bepalen: op welk terrein wil je jouw employer brand de komende jaren verder verstevigen?’
‘Weten waar het niet goed gaat betekent nog niet hetzelfde als weten waar je kunt verbeteren.’
Het is een duidelijke en handig toepasbare methodiek om te bouwen aan een sterk werkgeversmerk, legt ze uit. Maar de winnaar van de PIM Marketing Literatuurprijs van 2020 en vaste columnist van Innovation Origins heeft daarbij nog wel wat lessen voor werkgevers die ermee aan de slag willen. ‘Want als je alles meet, wéét je dan ook alles? Ik geloof tegelijkertijd namelijk ook dat als je precies weet hoe het zit, je nog niet precies weet hoe je het beter kunt maken. Voor mij als wetenschapper zit daar het verschil. Waar gaat het goed? Waar niet? Dat betekent nog niet hetzelfde als weten waar je kunt verbeteren.’
Creatief brein nodig
Ze verwijst naar Albert Einstein als ze uitlegt dat ‘het meten van verbeterruimte nog niet wil zeggen dat je weet hoe je die ruimte kunt benutten.’ Klinkt wat abstract? Denk dan maar eens aan de NS, die 2 jaar geleden besloot om bij treinuitval vaker kantoorpersoneel in te zetten. ‘Daaruit blijkt: ze wisten wat het probleem was. Maar dat betekent nog niet dat je ook weet wat de beste oplossing is. Een probleem oplossen is namelijk iets anders dan het probleem omdraaien. Daar heb je niet zozeer een analytisch brein voor nodig, maar eerder een creatief brein. Dat is een andere vorm van mindset, waar je jezelf wel in kunt trainen.’
‘Niet kijken: hoe werkt het? Maar kijken: hoe kán het werken?’
Om creatief te kunnen denken zijn 4 dingen belangrijk, zegt ze. Zoals: heel snel veel verschillende ideeën kunnen bedenken, makkelijk van perspectief kunnen wisselen, out-of-the-box en origineel kunnen zijn, en vooral ook: kunnen voortborduren op ideeën van anderen. En er zijn diverse methoden om jezelf dat aan te leren. Iedereen is creatief, zegt ze, maar je moet jezelf wel de ruimte ervoor geven. ‘Ja, problemen oplossen is een skill, maar ook een mindset. Niet uitgaan van: wat is het probleem?, maar kijken: wat is de oplossing? Niet kijken: hoe werkt het? Maar kijken: hoe kán het werken? En dan leren door te creëren.’
Denken vanuit de oplossing
Het is echt een ander paradigma, een compleet andere benadering dan hoe we normaal problemen benaderen, benadrukt ze, juist omdat veel mensen zo getraind zijn in die meer analytische benadering. Maar ben je opgeleid als engineer, industrial designer of zelfs in de geneeskunde, dan ben je al veel meer geneigd ‘vanuit de oplossing’ te denken. En zo kun je ook de uitdagingen in je werkgeversmerk te lijf. ‘Hoe zouden we bijvoorbeeld ervoor kunnen zorgen dat jullie werkgeversmerken superhoog gaan scoren op vitaal? Dat je mensen elke dag met energie naar binnen, maar ook naar buiten stappen? Laten we daar eens ideeën bij gaan bedenken.’
‘Bij idee 4 gaat je brein pas echt werken. Dan komen de echt creatieve ideeën op gang, dáár wil je komen!’
Zelf staat Van Zeeland elke dag op met de ‘Crazy 8‘, vertelt ze, een methode om in 8 minuten maar liefst 8 ‘lekker gekke ideeën‘ te verzinnen. ‘Meestal komen de eerste 3 oplossingen snel en zijn ze relatief voorspelbaar. Denk aan: een zonnepaneel voor meer duurzaam wonen. Bij idee 4 gaat je brein pas echt werken. Je moet uit een ander vaatje tappen. En dan komen de echt creatieve ideeën op gang, dáár wil je komen!’ En lukt het niet meteen nieuwe ideeën te bedenken, denk dan aan dingen of mensen die je inspireren, en probeer op basis daarvan verder te bouwen. ‘Creatieve meditatie’, noemt ze het.
Spagaat
Het is een mentale oefening die je echt moet trainen, zegt ze. ‘Vergelijk het met een spagaat. Die kun je ook niet meteen, daar moet je ook aan werken, als je dat wil kunnen: elke dag een beetje verder.’ Als je op deze manier 8 ideeën hebt opgetekend, blijkt uit onderzoek dat ‘we gemiddeld genomen idee 5 of 6 achteraf het meest vette idee vinden.’ Een belangrijk inzicht, zegt ze. ‘Want wat gebeurt er meestal aan de managementtafel? Er ontstaat een vraag, iemand roept het eerste idee dat in hem opkomt, en vervolgens heb je met z’n allen een hele discussie over dat idee. Terwijl je beter even tijd zou kunnen nemen om meer ideeën te verzinnen.’
De eerste ideeën komen vaak uit een laatje dat je zo kunt opentrekken, zegt ze. Maar wat als dat laatje leeg is? ‘Daarom zei ik ook: denk aan dingen die je inspireren? Dan trek je een nieuw laatje open, een laatje waar de echt creatieve ideeën in zitten. Maar die komen nooit uit je hoofd als je het eerste idee niet hebt opgetekend. Daarom is het ook zo belangrijk dat je het eerste idee opschrijft of tekent, zodat je echt weer ruimte in je hoofd creëert voor nieuwe ideeën’, zo legt ze de wetenschap achter creatief denken uit.
Verbeterruimte benutten
Zo kun je alle onderdelen van de Magnet-score aflopen, vertelt ze, en zoeken naar mogelijke verbetering. Dat alles vanuit het idee dat als je weet waar de verbeterruimte zit, je nog niet weet hoe je die ruimte het best kunt benutten. ‘Daar heb je een ontwerp-mindset voor nodig, een manier van creatief denken gebaseerd op vlotheid, flexibiliteit, originaliteit en verdieping.’
‘Denkfouten los je niet op door de fouten zelf te minimaliseren, maar door de impact ervan te minimaliseren.’
Het is een manier van denken die op allerlei onderdelen van het leven toepasbaar is, zegt ze. Denk bijvoorbeeld aanbias in sollicitaties. Het voorkomen is heel lastig. Maar je kunt volgens haar wel oplossingen bedenken hoe de gevolgen ervan te voorkomen. ‘Denkfouten los je niet op door de fouten zelf te minimaliseren, maar door de impact ervan te minimaliseren. Denkfouten proberen op te lossen is zo goed als onmogelijk. Maar je kunt wel je proces zo inrichten dat je die denkfouten leert omzeilen.’ Waarmee echt aantrekkelijk werkgeverschap volgens haar dus steeds dichterbij komt.
Meer weten?
In de voortdurende zoektocht naar het bouwen van het meest krachtige werkgeversmerk, is Goals wetenschappelijk gaan onderzoeken hoe ze op basis van feiten nog scherpere werkgeversmerken en Employee Value Propositions kunnen neerzetten. Daarnaast helpt dit bij het bepalen van de ambities rondom jouw werkgeverschap. Ontdek meer over de 6 pijlers van aantrekkelijk werkgeverschap die dat heeft opgeleverd:
Ze heeft meer dan 20 jaar ervaring in recruitment, onder andere bij Microsoft en Cognizant, toch ook bepaald geen kleine bedrijven. Maar bij Booking.com, waar Jolie den Boer momenteel Global Director Recruitment is, is de uitdaging helemaal huge. Met een team van recruiters mag ze jaarlijks zo’n 2.500 medewerkers aannemen, over de hele wereld. En daar komt heel wat bij kijken, legde ze recent uit in gesprek met Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group) voor een nieuwe aflevering van van het nieuwe seizoen van de Monkey Rock-podcast.
‘We kijken niet alleen wie er vandaag nodig is, maar ook wat de business over 5 jaar nodig heeft.’
Bij Booking.com is recruitment meer dan alleen vacatures invullen, vertelt ze. ‘We kijken niet alleen naar wie er vandaag nodig is, maar ook naar wat de business over 5 jaar nodig heeft.’ Dit betekent: een sterke focus op data, employer branding en innovatieve technologieën zoals A.I. Een van de grootste successen van de afgelopen jaren is het project How We Hire, een wereldwijd framework dat zorgt voor uniformiteit in wervingsprocessen, waar je ook bij Booking.com solliciteert. ‘We hebben een vierstapsproces ontwikkeld dat hiring managers helpt om op basis van data en gestructureerde interviews de beste kandidaten te selecteren’, aldus Den Boer. Dit helpt niet alleen bij consistentie, maar verhoogt ook de kwaliteit van de hires, zegt ze.
Geen onderbuikgevoel
De vier stappen zijn ontworpen om de objectiviteit en efficiëntie in het proces te verhogen. Dat gebeurt door middel van:
Definitie van de rol en behoeften – Samen met de hiring manager wordt een gedetailleerd functieprofiel opgesteld, inclusief de vereiste vaardigheden en verwachtingen.
Data-ondersteunde sourcing – Op basis van talentmarktanalyses en interne talentpools worden de meest geschikte kandidaten geïdentificeerd.
Gestructureerde interviews – Alle kandidaten doorlopen een uniform interviewproces met vastgestelde vragen en beoordelingscriteria.
Feedback en besluitvorming – Een gestandaardiseerd evaluatiesysteem helpt hiring managers om objectief de beste kandidaat te selecteren.
Dit zorgt ervoor dat alle stakeholders binnen Booking.com op dezelfde manier kijken naar talent en beslissingen nemen op basis van feitelijke informatie in plaats van onderbuikgevoel, aldus Den Boer.
‘Onze sourcingteams werken nauw samen met data-experts.’
Data spelen dan ook een cruciale rol binnen recruitment bij Booking.com. ‘Onze sourcingteams werken nauw samen met data-experts die inzicht geven in de totale talentmarkt, concurrentieanalyses maken en trends signaleren.’ Dit stelt het team in staat om gericht en proactief talent te benaderen, vertelt ze.
A.I. aan de achterkant
Ook A.I. is in haar werk niet meer weg te denken, benadrukt Den Boer. ‘Voor mij persoonlijk helpt A.I. enorm, bijvoorbeeld bij het structureren van informatie en het schrijven van teksten. Binnen recruitment gebruiken we A.I. om job descriptions te optimaliseren, data te analyseren en talentpools slimmer te benutten.’ Toch blijft Booking voorzichtig met A.I. in de selectieprocedure, vertelt ze. Dit vooral vanwege privacy- en ethische overwegingen. ‘We zetten A.I. daarom vooral in aan de achterkant van het proces en niet in de eerste selectie.’
‘Kandidaten willen niet alleen lezen over een functie, maar het ook zien en ervaren.’
Met een merk als Booking.com is employer branding natuurlijk een krachtig wapen. ‘Ja, dat klopt. Onze naamsbekendheid helpt. Maar dat betekent natuurlijk nog niet dat recruitment vanzelf gaat’, stelt Den Boer. ‘We richten ons dan ook sterk op recruitmentmarketing, vooral voor moeilijk vervulbare functies.’ Een belangrijke strategie is daarbij de inzet van video en storytelling. ‘Kandidaten willen niet alleen lezen over een functie, maar het ook zien en ervaren.’ Social media spelen hierin een grote rol. ‘We werken met influencers en creators om ons employer brand op een authentieke manier te positioneren. Reels, Shorts en TikTok-video’s zijn steeds belangrijker aan het worden in recruitment.’
Intern talent en silver medalists
Een andere speerpunt van haar is het beter benutten van intern talent. ‘Zo hebben we een MySkills Hub ontwikkeld, waarin medewerkers op basis van skills en interesses nieuwe groeikansen kunnen vinden binnen onze organisatie.’ Dit past in een bredere trend waarin bedrijven minder naar functietitels kijken en meer naar vaardigheden, zegt ze. ‘Maar toch blijft skills-based hiring ook voor ons een uitdaging. We testen nog volop hoe we het beste kunnen matchen op basis van vaardigheden.’ Wel wordt tegenwoordig 70% van de vacatures ingevuld vanuit de eigen talentpool, zegt ze. ‘We hebben een project opgezet om silver medalists – kandidaten die net niet zijn aangenomen – opnieuw te benaderen voor andere rollen. Dit zorgt voor snellere en efficiëntere werving.’
De 5 belangrijkste take-aways
1. Data is key
Gebruik marktdata, concurrentieanalyses en talent insights om je recruitmentstrategie te optimaliseren, maar het blijft cruciaal om de menselijke factor niet te verliezen. Data helpen bij de juiste beslissingen, maar recruitment draait nog steeds om mensen en relaties.
2. A.I. verandert het spel, maar met beleid
A.I. kan veel waarde toevoegen, zoals het optimaliseren van job descriptions en het versnellen van talent searches. Toch is voorzichtigheid geboden bij de inzet van A.I. bij de selectie van kandidaten, om bias en privacykwesties te voorkomen.
3. Employer branding moet visueel
Video en social media zijn onmisbaar om je employer brand authentiek neer te zetten. Booking.com zet in op Reels, Shorts en TikTok om een breed publiek te bereiken en engagement te vergroten.
4. Intern talent benutten
Booking.com test actief hoe skills-based hiring in plaats van aannemen op functietitels werkt. Dit zorgt voor meer interne mobiliteit en een beter inzicht in groeikansen voor medewerkers
5. Talentpools slim inzetten
Een goed onderhouden talentpool en het heractiveren van eerdere kandidaten verkorten de time-to-hire en verhoogt de kwaliteit van de hires. Booking.com benadert silver medalists opnieuw en benut data om kandidaten uit de eigen pool te matchen aan nieuwe kansen.
Meer weten?
Benieuwd naar meer inzichten van Jolie den Boer? Luister de volledige Monkey Rock-podcasten ontdek hoe Booking.com de uitdagingen van de arbeidsmarkt te lijf gaat.
