Van 500 naar 3.000 vacatures: hoe bouw je een recruitmentorganisatie die daarin meegroeit?

Geschreven door

Het begon allemaal met een studie culturele antropologie. Via die wat onconventionele studiekeuze, kwam Julian Eijl eerst terecht in de veiligheidscultuur in ingenieursbureaus, wat hem uiteindelijk naar de wereld van recruitment leidde. En nu is hij als Global Head of Talent Acquisition bij Technip Energies verantwoordelijk voor de invulling van meer dan 3.000 openstaande vacatures in 34 landen, een taak waarvoor hij een team van ruim 70 recruiters tot zijn beschikking heeft, vertelde hij in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast van Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group).

‘We zijn niet meer onze klanten 100% aan het bedienen. We zijn volledig met ze aan het samenwerken.’

Het mag misschien geen household name zijn, maar met 18.000 medewerkers wereldwijd is Technip Energies wel een van de belangrijkste dienstverleners in de energietransitie, die al 65 jaar actief is in de sector. Het bedrijf werkt samen met eigenlijk alle grote jongens als Shell, BP, Total Energies en Saudi Aramco, en ziet ook steeds meer nieuwe partijen tot hun klantengroep behoren, zoals INEOS in de haven van Antwerpen. Het bedrijf haalde vorig jaar een omzet van bijna 7 miljard euro. ‘We zijn niet meer onze klanten 100% aan het bedienen. We zijn volledig met ze aan het samenwerken’, legt Eijl uit.

Van stilstand naar sprint

De grootste uitdaging voor Eijl kwam na corona. ‘In de COVID-periode hadden wij wereldwijd 500 posities open. Maar we zagen het daarna in een periode van 6 tot 7 maanden groeien naar 3.000. Dan wordt je recruitmentplan dus ook ineens 6 keer zo groot.’ Zijn aanpak bij deze explosieve groei? Die was vooral methodisch en strategisch, zegt hij. ‘Op dat moment heb ik eerst gekeken van: oké, wat is nu precies de timeline waarin deze extra vacatures vervuld moeten worden? Je blijft toch ook een projectorganisatie.’

In gesprekken met hiring managers ontstond vaak meer ruimte dan er aanvankelijk leek te zijn.

Door concrete gesprekken met hiring managers over tijdslijnen ontstond vaak meer ruimte dan er aanvankelijk leek te zijn. Vervolgens maakte Eijl steeds een cruciale onderscheiding tussen verschillende types profielen, vertelt hij. ‘Dan ga je kijken naar: wat voor type profielen zitten daar precies in? Welke zijn makkelijk aan te nemen? Kunnen we daar hulp bij vinden via een bureau? Of kunnen we dat stukje echt outsourcen?’ Voor de meer generieke posities werd samengewerkt met bureaus, terwijl voor niche vacatures juist de interne expertise behouden bleef.

Kennisbehoud in volatiele markten

De ingenieurswereld kent extreme pieken en dalen. Eijl’s strategie is daarom gericht op het behoud van cruciale kennis binnen het team. ‘Als jij recruiters hebt die heel succesvol zijn in bijvoorbeeld waterstof – een heel specifiek kennisgebied – dan wil je die kosten wat kost behouden binnen je organisatie.’ Deze filosofie vertaalt zich naar een flexibele organisatiestructuur. Voor piekmomenten gebruikt hij interne service providers, offshore ondersteuning, of samenwerking met bureaus voor minder specialistische rollen. ‘Als we die specialistische kennis structureel kunnen behouden, dan doen we dat natuurlijk heel graag.’

‘Als we die specialistische kennis structureel kunnen behouden, dan doen we dat natuurlijk heel graag.’

Opvallend is Eijl’s waardering voor de recruitmentaanpak in Azië. ‘Wat ik heel interessant vind in het Zuid-West-Azië-deel is dat ze heel respectvol met kandidaten omgaan. Ze laten mensen niet onbeantwoord – daar zijn ze niet van.’ Deze respectvolle benadering gaat hand in hand met een veel scherpere voorbereiding. ‘De intakegesprekken, de job briefings zoals wij ze noemen, zijn zó verschrikkelijk belangrijk. Ze willen heel helder hebben wat ze nou precies moeten zoeken. Dat is hartstikke interessant, want in Europa merken we nog wel eens dat we zeggen: waar zijn we nu precies naar op zoek?’

Scherpe intake

Dit verschil in aanpak heeft concrete gevolgen voor de efficiency. Waar Europese recruiters soms langere processen doorlopen om samen met hiring managers te ontdekken wat ze eigenlijk zoeken, hebben Aziatische recruiters door de scherpe intake direct focus. ‘We proberen het een beetje te voelen samen met de hiring manager. En nou ja, dan ga je een proces soms onnodig lang maken’, erkent Eijl. De combinatie van volume-efficiency met kandidaatrespect biedt waardevolle lessen. Ondanks extreme aantallen sollicitanten – soms 25.000 in 12 uur – blijft de persoonlijke behandeling centraal staan. Deze balans tussen schaalvoordelen en menselijke waardigheid kan ook in Europa toegepast worden, stelt de recruitmentmanager.

‘We proberen het hier een beetje te voelen samen met de hiring manager. En nou ja, dan maak je een proces soms onnodig lang.’

Bij de implementatie van Oracle Recruitment Cloud als Global ATS hanteerde Eijl een datagedreven aanpak. ‘Het belangrijkste met dit soort dingen is gewoon: begin met waarom. En kan je het in je scalability van je recruitmentplan verkondigen dat je een ATS nodig hebt?’ Zijn gouden regel voor ATS-implementatie: ‘Laat echt serieus zien dat het toegevoegde waarde heeft. Ga meetbare resultaten verzamelen. De time to hire is wel echt een heel relevante voor ons. En ga niet met een vingertje wijzen. Ga het gewoon heel rustig laten zien, dit is wat wij doen. Dit is wat jij doet. En hou de discussie objectief.’

Recruitment als strategische partner

Over de inzet van A.I. is Eijl voorzichtig optimistisch, vooral in markten met extreme volumes. ‘Dat is inderdaad een oplossing die we aan het exploreren zijn. Maar we willen ook gewoon zorgen dat iedereen een fair chance of selection heeft. Op dit moment kunnen wij vanuit ons oogpunt nog niet zien of die A.I. ook echt een fair selection kan maken voor ons.’

‘Wij kunnen nu nog niet zien of A.I. echt een fair selection kan maken voor ons.’

De ontwikkeling van uitvoerend naar adviserend recruitment verschilt per regio, legt hij daarnaast uit. ‘In Europa is het vrij standaard geworden dat een recruiter daar een standpunt in neemt. Als je gaat kijken naar andere landen zie je dat recruitment toch nog meer een dienend beroep is.’ Zijn ambitie daarin is duidelijk. ‘Dat is uiteindelijk wel het plan wat we willen. En zeker in de hoogvolumelanden is het heel erg relevant om dat te doen. Daar moet een vertrouwensband van beide kanten gaan ontstaan.’

Diversiteit als noodzaak

Over diversiteit en inclusie is Eijl helder. ‘We worden steeds internationaler en zien mensen over de hele wereld. Zij zijn mobiel en gaan naar allerlei verschillende kantoren toe. Het is gewoon relevant en mega-belangrijk dat we ervoor zorgen dat iedereen zich thuisvoelt binnen een bedrijf.’ Hij ziet diversiteit niet als nice-to-have, maar als business imperatief. ‘Binnen nu en 10 tot 15 jaar is het gewoon heel gebruikelijk dat verschillende culturen en nationaliteiten in bedrijven samenwerken. Dus dat homogene kun je bijna niet meer vasthouden.’

‘Dat homogene op de werkvloer kun je bijna niet meer vasthouden.’

Als het gaat om het aantrekkelijker maken van Europa voor schaars internationaal talent, heeft Eijl een concrete suggestie voor beleidsmakers. ‘Zorg ervoor dat je dan ook in de verschillende landen kan werken. Als jij aangenomen wordt in Nederland, maar jouw bedrijf werkt ook in Frankrijk, als ze dan naar Frankrijk toe moeten, moeten ze gewoon weer het hele integratieproces door. Gooi dat open. Zorg er dan voor als je eenmaal binnen de EU bent, dat je ook gewoon vrijheid hebt van verkeer.’

Dit betreft een fundamenteel probleem in de huidige EU-regelgeving. Terwijl EU-burgers vrij kunnen bewegen tussen lidstaten, geldt dit niet automatisch voor werknemers van buiten de EU – ook niet als ze al een werkvergunning in één EU-land hebben. Voor internationale bedrijven zoals Technip Energies betekent dit administratieve rompslomp en vertraging bij het inzetten van schaars talent over landsgrenzen heen. Een oplossing zou zijn dat een werkvergunning in bijvoorbeeld Nederland automatisch geldig wordt voor tijdelijke projecten in andere EU-landen, vergelijkbaar met hoe dienstverlening tussen EU-landen geregeld is.

De 5 belangrijkste takeaways

De 5 takeaways van de podcast met Julian Eijl:

#1. Schaal recruitment methodisch op

Begin bij extreme groei met een timeline-analyse, categoriseer profielen naar complexiteit, en outsource generieke rollen terwijl je niche expertise intern behoudt.

#2. Behoud cruciale recruitment kennis in volatiele markten

Investeer in het behouden van specialistische recruiters, ook tijdens dipjes, en gebruik flexibele modellen voor piekperiodes.

#3. Implementeer wereldwijde standaarden met lokaal maatwerk

Zorg voor consistente kwaliteit wereldwijd zonder lokale arbeidsmarktkenmerken te negeren.

#4. Leer van internationale best practices 

Combineer de respectvolle kandidaatbenadering uit Azië met de scherpere intake-processen voor betere efficiency.

#5. Positioneer recruitment als strategische businesspartner

Ontwikkel recruiters van ordernemers naar adviseurs die meedenken over de beste oplossing voor talentbehoeftes.

Lees en luister ook:

Over de impact van flexibiliteit, vakbonden, A.I. en ‘living wage’ op vrouwen

Geschreven door

Paulien Osse is een van de meest invloedrijke stemmen op het gebied van arbeidsmarktgelijkheid wereldwijd. Als oprichter van WageIndicator bouwde zij vanaf 1999 een platform uit dat nu in meer dan 200 landen actief is en maandelijks miljoenen werknemers, (kleine) werkgevers, vakbondsvertegenwoordigers en bemiddelaars trekt die graag meer inzicht willen in beloningsverhoudingen. Haar missie begon simpel: looninformatie beschikbaar maken voor iedereen, niet alleen voor ‘hoogopgeleide witte mannen’m zoals destijds nog gebruikelijk was.

‘Toen ik ooit begon als verslaggever was ik eigenlijk altijd de enige vrouw’, vertelt Osse. ‘Je kreeg dan dingen als: maak jij maar een verhaal over een zeehond op een rivier, terwijl mannen de grote onderwerpen deden. Je verdiende dan ook minder, omdat je verhalen minder waard waren.’ Die frustrerende ervaring werd de katalysator voor wat zou uitgroeien tot een wereldwijde beweging. Thuis had ze een andere inspiratiebron: een moeder die fulltime werkte als apotheker. ‘Ik was niet anders gewend dan dat je een goede baan of bedrijf hebt en goed kunt verdienen. Dus als je dan in de praktijk anders wordt behandeld, wil je dat rechtzetten.’

Flexibel werk als valkuil

Een van Osse’s meest opvallende inzichten betreft de populariteit van flexibel werken. Waar velen dit zien als een vooruitgang voor vrouwen, omdat ze zo ogenschijnlijk meer kansen krijgen om privé en werk te combineren, ziet Osse juist een groot gevaar. ‘Het grote issue op de arbeidsmarkt is dat vrouwen veel meer flexibel werken dan mannen. Die flexibiliteit heeft iets cools, maar het nadeel is dat je vervolgens minder verdient en je pensioen hopeloos is. Met flex weet je immers niet waar je aan toe bent (lees: onduidelijk contract). En als freelancer weet je per definitie niet waar je aan toe bent, vandaar dat een leefbaar tarief nodig is.’

Nederland staat bekend om flexibel werken. Toch is dat volgens Osse dus juist een risico. ‘Je kunt een uurtje in de week werken of twee, en dat lijkt mooi. Maar als je van losse klussen moet leven, moet het uurloon vele malen hoger zijn. Een leefbaar loon betekent niet alleen voldoende per uur, maar ook genoeg uren.’ De oplossing ligt volgens haar niet in meer flexibiliteit, maar juist in mínder. ‘Maak banen groter. Van 10 naar 20 uur, van 20 naar 30. En betaal extra als het werk op ongunstige tijden is. Dan kun je plannen en je commitment geven. Waarom zou je je inzetten voor een werkgever die niks om jou geeft?’

Het living wage- of tariff-concept

Osse’s nieuwste doorbraak is het zogenoemde ‘living tariff’-concept, naast het reeds bestaande ‘living wage’ of leefbaar tarief concept. Ze begon hier 3 jaar geleden mee na het besef dat de traditionele aanpak – iedereen een vaste baan met een baas geven – simpelweg niet realistisch is. ‘De helft van de mensen wereldwijd werkt zonder baas: in de informele economie of als freelancer. Dan moet het tarief dat je vraagt wel genoeg zijn om ook je pensioen en sociale zekerheid te dekken.’

‘De helft van de mensen wereldwijd werkt zonder baas: in de informele economie of als freelancer.’

Grote bedrijven als Unilever, IKEA en H&M hebben inmiddels het living wage-model omarmd. ‘We verkopen leefbaar loon aan de allergrootste bedrijven ter wereld. Het gaat eerst om eigen werknemers, vervolgens om alle schillen eromheen. In het begin zeggen ze: die parttimers doen we niet, die contractanten doen we niet, maar uiteindelijk zie je ze dat als je het goed wilt doen, je het voor iedereen moet doen.’

Vakbonden in de knel

Paulien Osse onderkent het belang van de vakbeweging direct (‘Zonder vakbeweging kun je het niet doen’), maar ziet tegelijkertijd ook de worsteling die er bij de bonden is en hun structurele beperkingen. ‘Hun verdienmodel is afhankelijk van ontevreden leden. Maar zodra er een cao ligt, haken veel mensen af. Dan kun je geen langetermijnstrategie opbouwen.’ Dit kortetermijndenken belemmert volgens haar echte vooruitgang. ‘De vakbeweging denkt na over zijn eigen leden, niet over de hele arbeidsmarkt. Als die cyclus steeds korter wordt en je alleen nog oude mensen als lid hebt, is het logisch dat mensen gaan zeggen: ‘wat een dino-club’.’

‘Als je als bond alleen nog oude mensen als lid hebt, is het logisch dat mensen zeggen: wat een dino-club.’

Dat gebrek aan visie schaadt vooral vrouwen. ‘Zij zitten vaker in flexibele, slecht beschermde banen. Als de bonden verzwakken, raken zij nog verder uit beeld. Maar je kunt ook niet verwachten dat vrouwen in flexibele banen zelf een perfecte bond gaan opzetten.’

Grenzeloze inspiratie en A.I.-zorg

Met ervaring in inmiddels meer dan 200 landen heeft Osse een uniek perspectief ontwikkeld op wereldwijde arbeidsmarktontwikkelingen. Ze noemt geen specifieke landen als inspirerend voorbeeld, maar benadrukt wel het belang van luisteren naar zelfstandigen, werknemers en werkgevers. Over de komst van A.I. maakt ze zich zorgen, met name vanwege het gebrek aan diversiteit. ‘De grote A.I.-bedrijven, OpenAI, Google, Grok, Lama, DeepSeek, worden allemaal geleid door mannen.’ En die interesseren zich niet voor gendergelijkheid, zegt ze. ‘Althans, niet dat we kunnen terugzien, dat is het punt. Het is puur geld verdienen en meer macht krijgen.’

Toch is Osse’s focus na 25 jaar wel degelijk sterk verbreed. ‘Ik heb het niet meer alleen over vrouwen. Iederéén heeft recht op bestaanszekerheid. Dáár begint inclusie: een fatsoenlijk loon, of je nu een vaste baan hebt of niet.’ Daarom is het volgens haar ook zo belangrijk om het concept van ‘living tariff’ en ‘living wage’ te omarmen. Al vindt ze ook quota of andere vormen van beleid nog steeds hard nodig. ‘Zolang loonongelijkheid bestaat, moet het op de agenda blijven. Dat verandert niet vanzelf.’

‘Een samenleving bouw je niet op contractvormen, maar op waardigheid. Een vloer voor iedereen, dáár gaat het om.’

Bij WageIndicator, inmiddels met zo’n 400 medewerkers, leeft die gedachte ook in de praktijk. ‘We hebben veel vrouwen in dienst. Niet omdat we ze zoeken, maar omdat het gewoon beter werkt.’ In al die jaren en al die groei is haar missie overigens niet wezenlijk veranderd, benadrukt Osse: zorgen dat werk eerlijk beloond wordt. ‘Een samenleving bouw je niet op contractvormen, maar op waardigheid. Een vloer voor iedereen, dáár gaat het om.’

Lees ook

Over het cruciale belang van ‘kandi-data’: ‘Als je de kandidaat echt begrijpt, heb je geen fancy tools nodig’

Geschreven door

De keer dat hij OnlyFans gebruikte als case study tijdens een presentatie kan hij zich nog goed herinneren. ‘Ik zei: OnlyFans is de snelst groeiende nieuwe sociale gemeenschap ter wereld, met ongeveer 350 miljoen unieke gebruikers.’ De helft van de zaal werd ongemakkelijk, weet hij nog. En dan vooral degenen die wisten wat OnlyFans was. ‘Maar toen zie ik: als je naar OnlyFans kijkt en de populariteit ervan, zegt dat heel veel over hoe je recruitment kunt inrichten en je werving kunt verbeteren. Het vertelt je veel over hoe mensen bewegen op de markt.’

‘OnlyFans vertelt je veel over hoe mensen bewegen op de markt, ook qua recruitment.’

Zijn punt daarbij was niet dat bedrijven daadwerkelijk OnlyFans moesten gebruiken voor hun recruitment (hoe zou je dat überhaupt moeten doen?), maar wel dat ze moesten durven kijken naar nieuwe, snelgroeiende platforms waar hun doelgroep actief is. ‘Data moet je niet overanalyseren, het moet vooral gaan over het verbazen van mensen om anders te denken en te durven een kans te nemen’, zegt hij.

Praktische oplossingen

Zulke inzichten kunnen in de beste gevallen leiden tot praktische oplossingen, legt hij uit. Neem softwareontwikkelaars in een competitieve markt. Waar het gemiddelde salaris 6.000 euro per maand is, kunnen bedrijven die maar 4.000 tot 5.000 euro kunnen betalen zich machteloos voelen. Maar met de juiste data-analyse kun je precies zien welke bedrijven wél succesvol weten te rekruteren in dat lagere segment. ‘Je doelgroep kan worden bepaald door het salaris dat je biedt, zelfs als het ónder de markt is.’

‘Je doelgroep kan worden bepaald door het salaris dat je biedt, zelfs als het ónder de markt is.’

In een wereld waar recruiters dagelijks verdrinken in spreadsheets en systemen, heeft Geert-Jan Waasdorp een verfrissend andere benadering. Als zelfverklaard ‘creatief mastermind‘ van Intelligence Group verkoopt hij nationaal en internationaal niet zomaar data over de arbeidsmarkt – hij verkoopt inzicht. En dat inzicht kan het verschil maken tussen een mislukte wervingscampagne en het vinden van die ene perfecte kandidaat, zegt hij. 

De kandidaat is koning 

‘De echte puppet master op de arbeidsmarkt is niet een ATS, niet data, niet tech, niet een TA-leider – het is de kandidaat’, stelt hij met overtuiging. Dit is misschien wel zijn belangrijkste boodschap: we praten in het recruitmentvak vaak uren over technologie, over systemen, over alle tools, behalve over datgene dat er echt toe doet. ‘We vergeten te praten over wie de belangrijkste is in de markt, en dat is de kandidaat.’

‘We vergeten vaak te praten over het belangrijkste in de markt: de kandidaat.’

Deze filosofie komt voort uit een fundamenteel begrip van marktdynamiek. Terwijl organisaties investeren in steeds complexere technologieën, migreerden kandidaten van Facebook naar Instagram, naar WhatsApp en nu Signal, Snapchat naar TikTok. Zonder dat organisaties daarheen volgden. ‘Zelfs als we weten waar de kandidaat is en wat ze belangrijk vinden, wachten we als recruitmentindustrie heel lang voordat we daarna gaan handelen.’

Data als verhaal

Waasdorps benadering van data is even pragmatisch als verrassend. Waar veel professionals zich verliezen in percentages en tabellen, focust hij op de verhalen die data vertellen. Een anekdote illustreert dit perfect: toen hij eens voor een volle zaal enthousiast vertelde dat 82% van een doelgroep van parttime werk houdt, vroeg iemand of hij even enthousiast zou zijn bij 78% of 85%. ‘Er is geen verschil meer in je begrip tussen 78 en 85 en 82’, realiseerde hij zich toen. ‘Het enige verslag dat mijn klanten nodig hebben is dat parttime werk behoorlijk belangrijk is voor het recruiten.’

‘Ik wil altijd data die niet al overal bekend zijn, maar juist die uniek, nieuw of opkomend zijn.’

Voor Waasdorp hebben goede ‘kandi-data’ 2 cruciale functies. Ten eerste moeten ze vertrouwen opbouwen door bekend geachte feiten en overtuigingen te bevestigen. Maar veel belangrijker: data moeten ook verrassen en nieuwe perspectieven bieden. ‘Ik gebruik data om je te verrassen, dus ik wil altijd data die niet al overal bekend zijn, maar die juist uniek, nieuw of opkomend zijn.’ Zoals het enorm snel stijgende gebruik van OnlyFans dus.

3 datapunten die echt ertoe doen 

Volgens hem zijn er 3 cruciale datapunten waar elke Talent Acquisition-leider serieus naar zou moeten kijken. Ten eerste: de vraag/aanbodratio. ‘In Nederland is dat nu ongeveer 1 tot 5, wat betekent dat een gemiddelde kandidaat vijf open posities voor zijn expertise kan bekijken.’ Voor specialistische functies zoals elektrotechnisch ingenieurs kan dit oplopen tot mar liefst 1 tot 70, oftewel: een bijna onmogelijke wervingssituatie die creatieve oplossingen vereist. 

‘Je moet weten hoe groot je vijver is voordat je gaat vissen.’

Ten tweede: de grootte van de talentpool. ‘Je moet weten hoe groot je vijver is voordat je gaat vissen.’ Maar misschien wel het meest interessant is het derde datapunt: wat kandidaten verwachten tijdens het sollicitatieproces. ‘Ze willen een gelijkwaardig gesprek. Ze vragen: waarom heb jij alle informatie over mij, maar ik krijg niet eens een 2 minuten introductie van jou als hiring manager?’ 

In Breda wordt de Total Talent Summit 2025 gehouden. Recruitment en HR managers bespreken de marktontwikkelingen in Total talent.

Van 3 B’s naar 4 B’s 

Waasdorp spreekt tegenwoordig veel over de evolutie van 3 naar 4 B’s: naast buy, build en borrow tegenwoordig ook: bot. ‘Als je een vacature hebt, moet je je nu afvragen: kan A.I., een agent, een robot of een co-worker dit ook? En dan pas: moeten we buy (zelf werven), build (opleiden) of borrow (inhuren)?’ Die B van bot betekent volgens hem een fundamentele verschuiving. Hij voorspelt dat tussen de 75% en 90% van traditionele recruitmentprocessen geautomatiseerd wordt. ‘Het matchen, de (pre)selectie, screening, de scheduling – naast datgene dat we nu al doen zoals vacatureteksten schrijven en (video)content maken en posten.’

‘Tussen de 75% en 90% van traditionele recruitmentprocessen zal geautomatiseerd worden.’

Een fascinerende toekomst, zegt hij. ‘Stel: je hebt een holistische database waar je alle informatie kunt droppen, niet geclassificeerd of in datacellen. En je kunt toegang krijgen tot die data door gewoon te praten met je Recruiter Agent. Iets als: ‘Ik zoek 25 ingenieurs in de regio Barcelona die bereid zijn 3 dagen per week te werken voor dit salaris. Wie ken ik al in de database en kun je ze benaderen?’ Zo’n AI-agent kan dan het matchen, benaderen, prescreenen en de eerste gesprekken afhandelen. Dit is ontegenzeggelijk de nabije toekomst voor bedrijven en bureaus die niet ingekapseld zijn door legacy-systemen en langdurige contracten.’ 

De val van koningen LinkedIn en Indeed 

LinkedIn en Indeed mogen dan nu koning op de arbeidsmarkt zijn, volgens Waasdorp is – op langere termijn – hun ondergang onvermijdelijk. ‘Ze verdienen veel geld door de recruiter niet-productief te houden’, stelt hij. ‘Ze houden de markt opzettelijk langzaam omdat hun businessmodel daarvan afhangt. Dat probleem is niet alleen technisch, maar emotioneel. Als je met een TA-leider spreekt, zeggen ze dat ze niet zonder LinkedIn of Indeed kunnen. Maar vraag je of ze ze leuk vinden? Nee.’ Dit zal uiteindelijk hun ondergang betekenen, voorspelt Waasdorp, omdat new kids alle ruimte gaan krijgen en wél omarmd gaan worden. 

‘Er bestaat geen probleem dat niet opgelost kan worden op de arbeidsmarkt.’

Misschien wel zijn krachtigste stelling is dat er geen recruitmentprobleem bestaat dat niet oplosbaar is. ‘Er bestaat geen probleem dat niet opgelost kan worden op de arbeidsmarkt, puur gebaseerd op het feit dat die mensen er niet zijn. De mensen zijn er altijd. Het is altijd organisatorisch of budgetgerelateerd.’ Een voorbeeld: 500 cybersecurity-specialisten in Nederland werven? Dat lijkt misschien onmogelijk. ‘Maar verbreed je zoektocht naar Engelstaligen of zet ze 4 weken op Nederlandse les – plots wordt het haalbaar. Het probleem is niet de arbeidsmarkt, het probleem zijn dan de taalpreferenties die werden gesteld.’

Data en intuïtie: de balans vinden 

Ondanks zijn focus op data benadrukt Waasdorp dat cijfers geen problemen oplossen – ze helpen slechts bij het vinden van oplossingen. ‘Als je geen probleem hebt, heb je geen data nodig. Ik zal je geen data verkopen als je geen problemen hebt. Zelfs als je nu 5 keer meer salaris betaalt dan de norm – als dat voor jou geen probleem is, blijf dan gewoon doen wat je doet.’ Data moeten altijd ten dienste staan van het verhaal, niet andersom, zegt hij. ‘Data kunnen je helpen door nieuwe inzichten en invalshoeken te geven om dingen beter te doen dan je deed. Maar als je gevoel helpt om je problemen op te lossen, dan heb je geen data nodig.’

In Breda wordt de Total Talent Summit 2025 gehouden. Recruitment en HR managers bespreken de marktontwikkelingen in Total talent.

‘De menselijke connectie blijft het belangrijkste ingrediënt voor succesvol talent management.’

Toen hij ooit na 15 jaar ondernemen zijn 15 hoogtepunten uit die tijd opschreef, ging niet 1 ervan over omzet of producten. ‘Al die 15 dingen waren over het plezier dat je had met je collega’s, de momenten dat je doodging van het lachen.’ Dit perspectief brengt de cirkel rond naar zijn kernboodschap: luister naar de kandidaat, begrijp z’n gedrag, en gebruik daarbij data om betekenisvolle verbindingen te maken. Die connectie blijft het belangrijkste ingrediënt voor succesvol talent management, aldus Waasdorp. ‘Als je jouw kandidaat echt begrijpt en daarop inspeelt, heb je alle andere fancy tools niet nodig.’

Over de auteur

Dit interview is afgenomen en geschreven door creatief ondernemer Ron Simpson, fotografie: Bas de Meijer, tijdens de Total Talent Summit 2025 en het Skills Jaarcongres. 

Meer weten?

Geert-Jan Waasdorp is een van de sprekers tijdens de Global Talent Strategy & Intelligence Conference van 22 tot 24 september in Amsterdam. Meer informatie kun je hier vinden:

Global Talent Strategy & Intelligence Conference

Hoe Recruitment Marketeers data inzet om kandidaten te werven én pitches te winnen

Geschreven door

Met inmiddels meer dan 4.000 campagnes op zijn conto, onder andere voor organisaties als Strukton, de Provincie Zuid- én Noord-Holland en Avia, kun je rustig stellen dat het Haarlemse Recruitment Marketeers behoorlijk goed weet wat er werkt in de wereld van recruitment marketing en employer branding. Van sociale media tot jobboards, en van zoekmachineoptimalisatie tot jobmarketingcampagnes: als je jouw vacature bij jouw doelgroep onder de aandacht wil brengen, dan hebben ze hier door hoe je dat het beste kunt doen. 

Remko Booghmans

Dat betekent ook: alles doormeten, vertelt employer branding-specialist Remko Booghmans, die in 2019 het bureau startte, na een lange loopbaan bij Adver-Online. En dat doormeten betreft ook allang niet meer alleen het online gedrag van de kandidaten, waar ze allemaal op klikken, welke platforms het beste renderen en hoe je ze het best naar de sollicitatieknop kunt loodsen. Ook de arbeidsmarktdata van bijvoorbeeld het Giant Dashboard van Intelligence Group zijn daarbij al een paar jaar onmisbaar. ‘Die data helpen ons echt enorm in het werven van de beste kandidaten voor onze klanten’, aldus mede-eigenaar Stefan Ebbeling.

Géén loze beloftes

Maar dit soort data zijn niet alleen belangrijk om te weten wat werkzoekenden beweegt en motiveert. Ze helpen volgens hem ook om opdrachtgevers te managen, én om succesvol te zijn bij commerciële pitches, om bijvoorbeeld aanbestedingsteksten beter te onderbouwen, en daar ‘data-driven strategische voorstellen’ van te maken, in plaats van offerte-slides gebaseerd op slechts intuïtie of ervaring.

‘Om pitches te winnen heb je niet genoeg aan mooie voorbeelden alleen.’

‘We hebben zelf veel campagnedata, maar voor een aanbesteding moet je laten zien dat je écht de arbeidsmarkt van vandaag kent, dat je weet wat mensen nú beweegt. Giant levert dat vertrouwen’, aldus adviseur Recruitment Marketing Bart Muller. ‘Om pitches te winnen heb je tegenwoordig niet genoeg aan mooie voorbeelden alleen. Je hebt ook harde data nodig waarmee je laat zien dat jouw aanpak géén loze belofte is maar gebaseerd op feiten: wie zijn de doelgroepen? Waar bevinden ze zich? En hoe realistisch is plaatsing binnen de beoogde tijd?’

Geen tool, maar een wapen

Het dashboard is op die manier ‘niet zomaar een tool, maar een commercieel én strategisch wapen’, vult Ebbeling aan. De effectiviteit van strategieën doormeten is van cruciaal belang om het wervingsproces te verbeteren, weten ze bij Recruitment Marketeers. Of het nu gaat om klanten binnen de overheid, de zorg, het onderwijs, in de techniek en logistiek, maar ook daarbuiten.

Stefan Ebbeling (zittend)

‘Opdrachtgevers verwachten méér dan alleen bereik of clicks: ze willen sollicitanten met de perfect fit’, vertelt Ebbeling. ‘Zelfs met de beste, meest relevante en effectieve campagnes is het soms moeilijk te voldoen aan die verwachting van klanten. Dus het is zaak die verwachtingen te managen en ondertussen onverminderd succesvol het beste talent uit de markt te halen.’ En een dashboard als Giant kan juist de daarvoor benodigde data leveren, zegt hij. ‘Dit voorkomt teleurstellingen en zorgt voor eerlijke en realistische verwachtingen bij de klant, zowel over tijdlijnen als over volumes en profielen.’

Continue toetsing

De data leveren de Recruitment Marketeers overigens ook diepgaand inzicht in motivatie en oriëntatiegedrag van doelgroepen, helpen pullfactoren en mediavoorkeuren van doelgroepen te bepalen als uitgangspunt voor teksten, beelden en placements, en zijn input voor ‘continue toetsing’: campagnes worden bijgestuurd op basis van data over respons en conversie.

Doelgroepdata helpen niet alleen om de juiste kandidaten te vinden. Ze kunnen óók enorm helpen om klanten te winnen, is de ervaring bij het Haarlemse Recruitment Marketeers. 'Om pitches te winnen heb je nu niet meer genoeg aan mooie voorbeelden.' 

Dat helpt overigens enorm, legt Ebbeling uit. Sinds het gebruik van het dashboard is de cost-per-hire over alle klanten heen bijvoorbeeld met gemiddeld 15% verminderd, omdat de data helpen de mediakeuze effectiever te maken. Datagedreven targeting en taalgebruik leiden bovendien tot gemiddeld 25% méér sollicitaties die voldoen aan de profielen die de klant opgeeft.

‘De cost-per-hire is met gemiddeld 15% verminderd, omdat de data helpen de mediakeuze effectiever te maken.’

En de tijd om een campagne live te krijgen is dankzij de data ook een stuk korter geworden, van gemiddeld 10 naar 8 weken – tussen strategie en uitrol. Voor Recruitment Marketeers zelf trouwens ook fijn: dankzij de data worden twee keer zoveel tenders gewonnen. ‘De feedback op onze voorstellen is nu veel vaker: evidence-based en betrouwbaar’, aldus Ebbeling.

Lees ook

Dieter Veldsman: ‘Gebruik A.I. niet als excuus om afstand te nemen, maar juist om dichterbij te komen’

Geschreven door

Elke organisatie heeft er wel één: een strategisch plan. Vaak keurig uitgeschreven in visiedocumenten en vele uitgebreide PowerPoint-presentaties. Maar ‘strategie is zelden het probleem’, zoals Dieter Veldsman het uitdrukt. ‘Het echte werk zit in de uitvoering.’ En HR-professionals spelen daarbij een veel grotere rol dan ze vaak zelf beseffen, aldus de internationaal vermaarde Chief HR Scientist bij de Academy to Innovate HR. Of misschien wel: durven pakken. ‘Het is niet genoeg om te weten wat er moet gebeuren. Je moet het ook kunnen dóen’, zegt hij.

‘Het is niet genoeg om te weten wat er moet gebeuren. Je moet het ook kunnen dóen.’

De wereld van HR staat op een kruispunt, stelt de Zuid-Afrikaanse winnaar van de titel ‘Chief HR Officer of the Year‘ in 2021, en een van de hoofdsprekers op de binnenkort in Amsterdam te houden Global Talent Strategy & Intelligence Conference. De arbeidsmarkt verandert razendsnel onder invloed van technologie, globalisering en veranderende verwachtingen van werknemers. Toch worden strategische plannen nog te vaak vertaald naar generieke trajecten, zonder oog voor de dagelijkse realiteit op de werkvloer. En juist dáár kan HR volgens hem het verschil maken. Niet als uitvoerder van beleid, maar als strategisch kompas.

De juiste vragen stellen

Volgens Veldsman begint die strategische rol altijd met het stellen van de juiste vragen. Dus: wat is er nú nodig om mensen mee te nemen in verandering? Welke vaardigheden zijn cruciaal om over 3 jaar nog relevant te zijn? En hoe geef je vorm aan werk dat past bij mens én organisatie? Om zulke vragen te beantwoorden, moet HR volgens hem zelf ook in beweging komen. Dat vraagt nieuwe skills: van datagedreven werken tot leerervaringen bouwen die mensen echt raken. ‘En het vraagt lef. Want de strategie tot leven brengen betekent breken met oude systemen, afscheid nemen van overbodige processen en durven kiezen voor wat werkt.’

‘De toekomst van werk ligt niet in een document. Die begint bij mensen. En HR is aan zet.’

Veldsman pleit daarbij voor ‘een dubbele beweging’: HR moet zich volgens hem ontwikkelen zowel van binnenuit (skills, mandaat, lef) als van buitenaf (inzicht in trends, technologie, talentverwachtingen). Alleen dan ontstaat er een afdeling die niet alleen kan ‘meepraten’ over strategie, maar deze ook voelbaar maakt in elke fase van de employee journey. ‘HR heeft daarin een sleutelrol. Maar dan moeten we wél ophouden te denken dat strategie iets is dat ophoudt bij de directiekamer. De toekomst van werk ligt niet in een document. Die begint bij mensen. En HR is aan zet’, zegt hij.

Maatwerk verwacht

Niet alleen HR overigens, ook de recruitment-afdeling heeft hierin volgens Veldsman een cruciale rol. Waar recruitment ooit vooral draaide om cv’s en sollicitatiegesprekken, verschuift de focus nu naar gepersonaliseerde talent journeys, ziet de hoogleraar aan de universiteit van Johannesburg. Net zoals marketing al jaren werkt met funnels, segmentatie en gepersonaliseerde campagnes, zien we dat nu ook steeds meer in werving en employer branding. En dat is volgens hem niet zomaar een trend. ‘Kandidaten verwachten een ervaring die voelt als maatwerk. Met de juiste A.I.-technologie kunnen we dat nu ook op schaal aanbieden.’

‘Juist door standaardtaken te automatiseren, creëer je ruimte voor echte gesprekken.’

A.I. maakt het mogelijk snel, gericht en datagedreven te werken, ziet hij. Dat betekent echter nog niet dat A.I. de menselijke kant vervangt. Integendeel. ‘Juist door standaardtaken te automatiseren, creëer je ruimte voor echte gesprekken. Voor contact. Voor waardevolle interactie.’ Die slimme inzet van A.I. vraagt wel andere skills in HR-teams. Denk: datavaardigheid, A.I.-geletterdheid, en strategisch tools kunnen kiezen die écht bijdragen. De kracht zit volgens hem in de combinatie: technologie als versneller, HR als regisseur. Oftewel: ‘Gebruik A.I. niet als excuus om afstand te nemen van mensen, maar juist als middel om dichterbij te komen.’

Meer weten?

Dieter Veldsman geeft op de Global Talent Strategy & Intelligence Conference eind september in Amsterdam een bijdrage over hoe A.I. wél te gebruiken bij talentbeslissingen. Meer informatie kun je hier vinden:

Global Talent Strategy & Intelligence Conference

Ruud de Groot: ‘Als er geen recruitment bij het Leger des Heils nodig is, gaat het goed in Nederland’

Geschreven door

Het Leger des Heils neemt jaarlijks ongeveer 1.500 nieuwe medewerkers aan – 300 meer dan er vertrekken – om de groeiende problematiek in Nederland het hoofd te bieden. ‘Helaas nemen de problematieken in Nederland toe, dus meer hulpverlening is er nodig. Wij zouden eigenlijk willen krimpen, niet nodig willen zijn als recruitment. Dan gaat het goed in Nederland’, legt Ruud de Groot, recruitmentstrateeg bij het Leger des Heils, de realiteit van de sector uit in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group).

Van post & pray naar gespecialiseerd recruitmentteam

Toen het Leger des Heils 10 jaar geleden nog geen dedicated recruitment had, lag de verantwoordelijkheid bij HR-adviseurs die vacatures online zetten en vervolgens afwachtten. Oftewel: het klassieke post & pray. Een fundamentele verschuiving naar professioneel recruitment was noodzakelijk om de groeiende vraag naar hulpverleners bij te kunnen houden, vertelt De Groot.

De business case voor gespecialiseerd recruitment was volgens hem dan ook helder. ‘Op het moment dat je een goed recruitmentsysteem hebt staan met de juiste mensen, gaat dat uiteindelijk iets opleveren in je ziekteverzuim en uitstroompercentage met het aannemen van de juiste mensen.’ Het management werd overtuigd door het verhaal dat recruitment hiring managers kan ontlasten, en ziekteverzuim en uitstroom kan reduceren. Twee pijnpunten die op het moment dat recruitment daar een dempende bijdrage aan kan leveren, voordelig uitpakt voor de organisatie en daarmee de business case rond kan maken.

Realistische campagne doorbreekt conventies

Een belangrijk hoogtepunt vormde de winnende campagne bij de Werf& Awards, die bewust afweek van de gangbare communicatie in de hulpverlening. ‘We hebben onszelf de spiegel voorgehouden. Trekken we daar nou de kandidaten mee aan die passen bij onze doelgroep’, reflecteert De Groot op hun eerdere aanpak. In plaats van de gebruikelijke beelden van lachende medewerkers en cliënten, koos het Leger des Heils daarom voor een rauwere benadering. ‘We hebben een campagne ontwikkeld die dicht bij het echte werk komt. Die de realiteit laat zien van hoe heftig het is om ons werk te doen.’

De campagne stelde kandidaten de directe vraag: ‘Deze baan is iets of niets voor jou.’ Hoewel de campagne een piek in sollicitaties opleverde en het uitstroompercentage licht deed dalen, was het belangrijkste effect strategisch, aldus De Groot. ‘Het was eigenlijk een eenmalige boost die wat teweeg heeft gebracht, ook intern, waardoor je nu sneller dingen erdoorheen krijgt in een grote complexe organisatie.’

Van 3 naar 18 recruiters: schaalbare organisatie

De groei van 3 naar 18 recruiters vereiste een strategische aanpak. Het land werd opgedeeld in een tiental regio’s, elk met hun eigen HR-team en recruiter. ‘Het leuke daarvan is wel voor de recruiter dat hij een heel breed palet heeft aan functies’, vertelt De Groot over de diversiteit binnen elke regio. Deze aanpak biedt recruiters variatie, maar vereist wel uniformiteit in processen. ‘We hebben alle processen in beeld gebracht. Dus het proces van werven, aannemen, indiensttreding. Wat zijn de verschillen in de regio’s? Hoe kunnen we daar een uniform proces van maken?’ Een ATS-systeem en gezamenlijke trainingen zorgen voor eenduidigheid.

‘De campagne stelde kandidaten de directe vraag: deze baan is iets of niets voor jou.’

De nieuwe campagne ‘Doe jij wat je gelooft’ fungeert bewust als filter. De Groot legt uit. ‘Een onderdeel daarvan is geloof. Dat hoeft niet per se natuurlijk alleen christelijk te zijn. Want wij geloven ook in kansen. Mensen kansen geven. We geloven in de talenten van mensen.’ Deze positionering heeft voor- en nadelen. Het voordeel: ‘Je kunt heel specifiek een accent op geloof leggen en daar met je campagne en communicatie ook heel specifiek naartoe gaan.’ Het nadeel: veel enthousiaste mensen moeten teleurgesteld worden die wel achter de normen en waarden staan van het Leger des Heils, maar net niet bij het DNA passen.

Belangrijk is hoe het Leger des Heils hiermee omgaat, benadrukt De Groot. ‘Wij gaan daar op die manier mee om, omdat we ze gewoon heel goed doorverwijzen naar onze collega-partijen.’ Deze coöperatieve benadering past bij de missie waarbij winst geen doel is, maar het bedienen van mensen die hulp nodig hebben.

Strategische uitdagingen en toekomstbestendigheid

De organisatie anticipeert op veranderende zorgbehoeften. ‘We geloven heel erg dat mensen een eigen plek hebben waar ze weer tot rust kunnen komen in hun stappen naar herstel. Dus dat betekent dat ik geen woonbegeleider nodig heb op een groep, maar dat ik een ambulant begeleider nodig heb’, illustreert De Groot de verschuiving van woongroepen naar ambulante begeleiding.

‘Een onderdeel is geloof. Dat hoeft niet per se natuurlijk alleen christelijk te zijn’

Deze strategische koerswijziging vereist andere profielen: bijvoorbeeld van MBO naar HBO, en andere skills. Daarnaast speelt flexibiliteit een rol bij crisissituaties zoals de Oekraïense vluchtelingencrisis of acute noodopvang bij calamiteiten. Referrals blijven een sterke pijler, met 10 tot 15% geregistreerd, maar vermoedelijk veel hoger. ‘Mensen voelen zich soms bezwaard om bij ons aan te geven: ik heb iemand geworven’, omdat ze de wervingsbonus van 300 euro als te commercieel ervaren. ‘Er zit een heel sterke verbondenheid met de identiteit van onze organisatie, zodat ze ook graag mensen aandragen zonder daarvoor een bonus te krijgen.’

5 takeaways

De 5 takeaways van de podcast van Ruud de Groot (Leger des Heils):

#1. Bouw systematisch aan gespecialiseerd recruitment

Met een heldere business case die laat zien hoe recruitment hiring managers ontlast en financieel voordelig uitpakt. Zorg voor draagvlak door concrete resultaten te tonen in ziekteverzuim en uitstroompercentages.

#2. Durf authentiek te communiceren, ook als dat afschrikt

Breek door conventies heen en toon de werkelijkheid. Een realistische benadering trekt betere matches aan dan gepolijste campagnes die verkeerde verwachtingen wekken.

#3. Creëer uniformiteit binnen diversiteit

Bij schaalgroei is het essentieel om processen te standaardiseren terwijl je lokale autonomie behoudt. Investeer in ATS-systemen en gezamenlijke trainingen voor consistentie.

#4. Gebruik je werkgeversmerk als strategisch filter

Een sterk gedefinieerd DNA werkt zowel aantrekkend als afstotend. Zie afwijzing niet als verlies, maar als efficiënte preselectie die betere matches oplevert.

#5. Anticipeer op strategische koerswijzigingen

Bouw flexibiliteit in je recruitmentstrategie om snel te kunnen schakelen tussen verschillende profielen en volumes, afhankelijk van maatschappelijke ontwikkelingen en organisatiestrategie.

Lees en luister ook:

Anne-Britt Petri-Arends: ‘Werkgevers beseffen steeds beter dat ze moeten nadenken over wie we zijn’

Geschreven door

In de voorbereiding van de zomerpodcast met Anne-Britt Petri-Arends liet ze al meteen weten: ‘Ik zou het graag hebben over ‘onderscheidend zijn én onderscheidend communiceren als werkgever’. Nou vooruit dan maar, wat moet haar wat dat betreft van het hart? Hoe staat het volgens haar met het onderscheidend communiceren van werkgevend Nederland? ‘Ik denk dat eigenlijk elke werkgever wel iets bijzonders heeft’, trapt ze vervolgens af. ‘Maar de ballen hebben om dat ook echt uit te spreken met elkaar, en dan samen echt ergens voor te kiezen, dat zie ik helaas toch nog niet zoveel.’

‘Ik denk dat eigenlijk elke werkgever wel iets bijzonders heeft.‘

Als een van de 2 directeuren van De WerkgeversArchitecten en docent van onder meer het Expertprogramma Arbeidsmarktcommunicatie & Employer Branding en de Leergang Strategisch Recruitment van de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie ziet ze veel van hoe werkgevers zich positioneren op de arbeidsmarkt. Daarbij zitten prachtige campagnes, zegt ze meteen. Maar ze ziet ook: ‘Het is niet altijd op te lossen met communicatie. Ik vind: employer branding is niet altijd een campagne. Employer branding is iets wat je met z’n allen moet doorleven. En dan kán die campagne één van je oplossingen uit je toolbox zijn. Maar het hóéft niet.’

Van taartjes en tulpen

Oftewel: nadenken over je werkgeversmerk is meer dan een mooi plaatje naar buiten, benadrukt Petri-Arends in de podcast. Kijk bijvoorbeeld hoe AFAS zich wist te profileren rondom de 4-daagse werkweek, zegt ze. Het was vast niet het eerste bedrijf dat daarmee begon. ‘Maar die hebben het nooit eerder zo uitgedragen. Dat heeft AFAS denk ik wel slim gedaan. Ze vinden het natuurlijk cool om zo bekend te staan en zo mensen aan te trekken, maar het past ook bij ze. Ze geloven echt dat dit gaat bijdragen aan het halen van hun organisatiedoelen. Dan is het niet zomaar een employer brand, maar echt iets wat al een beetje in je DNA zit.’

Haar werk is vaak het naar boven halen wat werkgevers al vaak hebben, maar waarvan ze lang niet altijd beseffen dat het onderscheidend is. Zoals ze merkte bij Frankelandgroep, waar volgens haar duidelijk het welzijn van de medewerkers op 1 is gezet. ‘In elke gelegenheid zegt de bestuursvoorzitter iets over de inzet van de medewerkers, en hoe dankbaar ze daar voor zijn. Dat doen ze ook bij elk feestje dat te vieren valt; keurmerken, beste werkgevers, noem maar op. En als je dat doet, valt er ook menig feestje te vieren. En dan elke keer een taartje, een bosje tulpen. Dat wordt toch wel erg gewaardeerd, merk je dan.’

Wat is het probleem?

Als het gaat om employer branding, schieten velen meteen ‘in de campagnestand’, merkt ze. Maar haar boodschap is dan eigenlijk altijd: neem eerst even een stap terug. Wat is precies het probleem? En gaat die campagne dat wel oplossen? ‘Als dan puntje bij paaltje komt, blijkt bijvoorbeeld dat ze al een hartstikke succesvol referralprogramma hebben, wat ze nog zouden kunnen uitvergroten. Of misschien blijkt dat die werkgever wel in een fase zit waarbij het handiger is om zich meer op interne mobiliteit te gaan richten. Dit soort wakkerschudmomentjes is wat ik altijd graag aan werkgevers wil meegeven.’

‘Dan beloven ze bijvoorbeeld autonomie, maar word je als kandidaat toch om 17.00 op gesprek verwacht…’

Het gebeurt overigens ook wel dat werkgevers in een campagne iets beloven, maar dat de praktijk dan nog nét even anders blijkt. Ook dan worden Petri-Arends en haar collega Bianca Roelandschap vaak wel ‘ingevlogen’, vertelt ze. ‘Dan beloven ze bijvoorbeeld autonomie, maar blijkt dat je als kandidaat toch maandagmiddag om 17.00 op gesprek verwacht wordt. Wat nou autonomie, kan die sollicitant dan denken. Je moet nooit communiceren wat je niet kunt waarmaken. Anders doet het alleen maar afbreuk aan je imago. Daar willen wij werkgevers vaak op challengen: je belooft dit nu, maar hoe ga je dit nu ook intern laten leven?’

Holistische merken

Het besef van het belang van een goede propositie als werkgever is de afgelopen jaren zeker gegroeid, zegt ze. Maar tegelijk zegt ze, terugblikkend: ‘Ik moet eerlijk bekennen dat ik de ontwikkelingen gewoon niet heel snel vind gaan. De technologie heeft natuurlijk wel enorm veel veranderd. Maar in de basis zijn veel dingen gewoon al 20 jaar min of meer hetzelfde. Wat ik wel zie, en misschien stiekem ook wel vooral hoop, is dat werkgevers nog meer bezig zijn met van binnenuit een sterker merk worden. Dus nog meer kijken: wie zijn we? Hoe moeten we ons dan gedragen? En hoe voeren we dat dan door in alles dat we doen?’

Bedoelt ze met dat ‘alles’ trouwens ook het product van de organisatie? Met andere woorden: vindt ze dat employer branding en consumentenmarketing steeds meer op één lijn moeten komen? Het hangt er maar helemaal vanaf, zegt ze. ‘Je ziet veel bedrijven die ervoor kiezen om zich vanuit één holistisch merk te presenteren, en daar dan ook het werkgeversmerk onder rammen. Voor sommige merken kan dat ook heel goed werken. Maar vaak vind ik het toch sterker om wel een apart werkgeversmerk-concept te ontwikkelen. Omdat het gewoon echt een andere informatiebehoefte invult en andere doelgroepen aanspreekt.’

‘Ik moet eerlijk zeggen dat ik de ontwikkelingen niet heel snel vind gaan.’

Het werkt in de praktijk ook vaak niet zo goed, zegt ze. ‘Want dan ga je jouw werkgeversverhaal een soort van toeschrijven naar het algemene merkverhaal. En 9 van de 10 keer wordt dat dan gekunsteld, nep.’ Alhoewel: andersom werkt het natuurlijk wél, beseft Petri-Arends. ‘Als je als kandidaat het product van een bepaalde werkgever maar niets vindt, zul je er waarschijnlijk ook niet snel solliciteren…’

Benieuwd naar de hele podcast?

Deze zomer duiken we in de hot topics die wervingsprofessionals bezighouden. In de podcast De zomer van slim werven hoor je alles over de nieuwste trends en slimme oplossingen om jouw wervingsaanpak future-proof te maken. Ontvang de podcast en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen via onderstaand formulier:

Zomerpodcast

Lees ook

6 stappen waarmee het Erasmus MC steeds inclusiever wordt voor vrouwen

Geschreven door

Van alle 17.000 mensen die bij het Rotterdamse Erasmus MC werken is ongeveer twee op de drie vrouw. In de zorg is dat niet bijzonder afwijkend, zegt Raymond van Hattem, sinds bijna 2 jaar HR-directeur bij de organisatie. ‘Het gros daarvan werkt parttime. Dat zie je vooral in de primaire zorgberoepen, maar ook in laboratoria of bij de doktersassistenten. Daar zijn soms hele teams die alleen maar uit vrouwen bestaan.’

‘We zien in leidinggevende functies gelukkig wel veel vrouwen. Maar vrijwel allemaal werken ze fulltime. Dat zegt iets.’

Dat grote aantal deeltijders zie je ook af aan het feit dat die 17.000 mensen in totaal ‘slechts’ goed zijn voor zo’n 10.500 fulltime equivalenten. Dat leidt soms nog steeds tot moeilijke situaties, erkent Van Hattem. ‘Wie hier hoogleraar wil worden, moet simpelweg stappen zetten: onderzoek doen, publiceren, congressen bezoeken. Dat kost allemaal enorm veel tijd. We zien in leidinggevende functies gelukkig wel veel vrouwen. Maar vrijwel allemaal werken ze fulltime. Dat zegt iets. Voor vrouwen die parttime willen werken, kan dat nog altijd een serieuze drempel zijn om door te groeien.’

HR-initiatieven 

Met zoveel vrouwen op de werkvloer is het niet verwonderlijk dat ook het HR-beleid zich hier steeds meer op richt. Er zijn dan ook een groot aantal initiatieven in het ziekenhuis, vertelt Van Hattem. Een kleine opsomming:

#1. Menopauze-ondersteuning

Het ziekenhuis experimenteerde met tijdelijke interventies gericht op overgangsklachten. Van Hattem: ‘Je geeft daarbij een vrouwelijke medewerker in de overgang andere aandacht en maakt de menopauze bespreekbaar. Hiermee bepaal je welke aanpassingen kunnen helpen om met klachten om te gaan.’ Met de pilot wilde het ziekenhuis de overgang uit de taboesfeer halen. Dat had goede resultaten, maar vroeg ook een andere organisatievorm. En dat bleek lastiger. ‘Het vraagt ook om je artsen in te zetten voor je eigen medewerkers. Zij zijn eigenlijk voor patiënten, dus daarmee ontstaat een nieuwe uitdaging, gezien de schaarste.’

#2. Veilig parkeren en inclusieve reiskosten

Vrouwen die onregelmatige diensten draaien biedt het ziekenhuis toegang tot de parkeergarage. ‘We hebben daar beperkte capaciteit, maar als vrouwen werken in roosters in de avond en nacht, is het wel mogelijk er te parkeren. Dat draagt bij aan de veiligheid van onze werknemers.’ Ook introduceerde het ziekenhuis een algemene reiskostenregeling, omdat medewerkers ‘anders kosten moesten maken om hier te komen werken.’ Zeker als je flexibel werkt of contracten hebt met kleinere uren, kunnen de reiskosten pittig zijn. Een algemene reiskostenregeling gebaseerd op reisdagen heeft dan een inclusieve werking, zegt Van Hattem.

#3. Kinderopvang met voorrang

Na jaren zonder eigen kinderopvang startte Erasmus MC recent een samenwerking met Kindergarden. ‘We bieden nu via hen, bijna naast het ziekenhuis, onze medewerkers aan dat ze met voorrang geplaatst kunnen worden op een kinderopvangplaats. Inmiddels hebben we 5 fulltime plaatsen. Daarmee helpen we ongeveer 10 tot 12 kinderen.’ Van Hattem erkent dat de behoefte waarschijnlijk groter is. ‘Daarom voeren we het gesprek over hoe we deze pilot kunnen uitbreiden.’

#4. Omkleedvergoeding

Een opvallende arbeidsvoorwaarde is daarnaast de omkleedvergoeding voor fulltime medewerkers. ‘Medewerkers krijgen 80 euro voor de tijd die ze kwijt zijn om zich om te kleden in het ziekenhuis.’ Het ziekenhuis heeft geautomatiseerde systemen voor werkkleding. ‘Wij hebben hier KIA’s en KUA’s: kleding-inname-apparatuur en kleding-uitgifte-apparatuur. Je laat je pasje zien, vervolgens krijg je de kleding in jouw maat. De kleding wassen we collectief.’ Deze arbeidsvoorwaarde heeft meer impact op vrouwen, omdat er meer vrouwelijke collega’s in de zorg werken, legt Van Hattem uit.

#5. Mantelzorgcoach

Erasmus MC heeft een eigen mantelzorgcoach waar medewerkers met vragen over de combinatie werk en mantelzorg terecht kunnen. ‘Gelet op het grote aantal vrouwen hier en het feit dat met name een beroep op vrouwen wordt gedaan bij mantelzorg, levert deze mantelzorgcoach een belangrijke toegevoegde waarde’, aldus Van Hattem. ‘Medewerkers krijgen er tips hoe om te gaan met dilemma’s en schuldgevoel en tips voor een planning om tijd over te houden voor de nodige ontspanning. Met mantelzorgcoaching kun je voorkomen dat een medewerker in een burn-out raakt.’

#6. Stappenplan bij zwangerschap en werk

‘Voor leidinggevenden hebben we daarnaast een hulpmiddel ontwikkeld om met medewerkers die in verwachting zijn afspraken te maken over de risico’s in het werk. Denk aan extra bescherming bij werken met gevaarlijke stoffen, inzet op een andere werkplek en voorkomen van een stressvolle werkomgeving. Verder hebben we speciale kolfruimtes voor medewerkers die borstvoeding geven.’

Nog kansen

Ondanks al deze specifieke voorwaarden, ziet Van Hattem ook nog genoeg kansen om het leven van vrouwen in het ziekenhuis nóg beter te maken. Denk aan acute zorgsituaties in de privésfeer. ‘Stel, je zit op je werk en ineens moet je kind opgehaald worden. Dat zou je eigenlijk meteen moeten kunnen. Daar zijn oplossingen voor, maar daar maken we nog geen gebruik van’, zegt hij. ‘Als je daarmee kunt voorkomen dat mensen calamiteitenverlof opnemen, levert dat veel op. Bij ons is verzuim meer dan alleen een gemiste werkdag. Het betekent: langere wachtlijsten, uitgestelde operaties. Dat soort oplossingen kunnen dus echt het verschil maken.’

‘Bij ons is verzuim veel meer dan alleen een gemiste werkdag.’

‘Soms heb je kleine veranderingen die grote impact hebben’, weet Van Hattem. Hij is evenwel realistisch over de mogelijkheden en onmogelijkheden om de situatie nog verder te verbeteren. ‘Er is niet één ei van Columbus’, besluit hij. ‘In een academische ziekenhuisomgeving blijven nu eenmaal bepaalde eisen gelden.’ Tegelijkertijd benadrukt hij de intrinsieke motivatie in de zorg. ‘We hebben het hier nooit over purpose. Mensen komen hier werken om zorg te verlenen. Het zit in hun DNA. Dat is misschien ook belangrijker voor vrouwen dan voor mannen.’

Meer lezen? 

Jess von Bank: ‘Talenttekort? Misschien kijk je verkeerd’

Geschreven door

Wat weet je nu eigenlijk van je eigen medewerkers? Volgens Jess von Bank, strategic leader bij Mercer en spreker op de aanstaande Global Talent Strategy & Intelligence Conference, eind september in Amsterdam, valt het nog vaak vies tegen. ‘Amazon en Instagram weten vaak meer over jouw workforce dan jijzelf’, stelt ze prikkelend. En dus verbaast ze zich er ook over dat zoveel organisaties zich beklagen over een tekort aan talent. ‘Veel organisaties hebben nauwelijks zicht op de skills en ambities van hun eigen medewerkers. Zolang je dat inzicht niet hebt, kun je onmogelijk vaststellen waar de echte gaten zitten’, aldus Von Bank.

‘Gebruik technologie om inzicht te krijgen in skills, potentieel en ontwikkelbehoeften. Dan pas weet je wat je mist.’

In plaats van telkens te grijpen naar externe werving, ligt de oplossing volgens haar juist vaak allang binnen de eigen organisatie. ‘De meeste mensen verlaten hun werkgever omdat ze zich niet gezien of ontwikkeld voelen’, zegt ze. ‘Tegelijkertijd zeggen organisaties dat ze niemand kunnen vinden. Die paradox is veelzeggend.’ Daarom is ze ook blij met de snelle opkomst van A.I. en data in het HR-vak. ‘Die kunnen helpen om gerichte keuzes te maken. Niet om sneller te werven, maar om beter te begrijpen wat je al in huis hebt. Gebruik technologie om inzicht te krijgen in skills, potentieel en ontwikkelbehoeften. Dan pas weet je wat je mist.’

Plannen loslaten

Een structureel tekort aan talent? Von Bank wil er niets van weten. ‘Misschien kijk je verkeerd’, zegt ze. ‘Je kunt pas spreken over een talenttekort als je echt weet wie je hebt, wat ze kunnen en wat ze willen.’En daarbij moet je dan natuurlijk ook goed weten wat je zélf als organisatie wil. Iets wat volgens haar juist steeds moeilijker wordt. In een wereld waarin technologie, economie en maatschappij constant veranderen, verliezen vaste plannen immers steeds sneller hun houdbaarheidsdatum. En dus wordt wendbaarheid steeds belangrijker. ‘Je kunt nog steeds een plan hebben, maar je moet ook bereid zijn het los te laten.’

‘Mensen kunnen best omgaan met verandering, als het maar ergens toe leidt.’

A.I. en moderne technologie zorgen steeds vaker voor dashboards met allerlei realtime inzichten, van skills tot performance, werkdruk en ontwikkelbehoeften. Maar wat heb je aan die inzichten als je organisatie niet is ingericht om snel te reageren, vraagt Von Bank zich af. ‘Je ziet dat veel bedrijven zeggen dat ze worstelen met change fatigue. Maar dat is niet het echte probleem. Mensen kunnen best omgaan met verandering, als het ergens toe leidt. Wat vermoeit, is het gebrek aan richting en herhaaldelijk falen. Het vertrouwen zakt weg als mensen niet snappen waarom iets verandert of als fouten niet worden hersteld.’

Meer weten?

Jess von Bank geeft op de Global Talent Strategy & Intelligence Conference op 23 en 24 september in Amsterdam een keynote over hoe een organisatie te leiden die klaar is voor continue verandering en hoe je realtime data kunt omzetten in échte actie. Meer informatie hier:

Global Talent Strategy & Intelligence Conference

Jan-Willem Wiersma: ‘De oplossingen voor recruitment liggen steeds minder in het hier en nu’

Geschreven door

In Rotterdam willen ze een nieuwe, derde, grote Stadsbrug aanleggen, in het oosten van de stad, naast de Willemsbrug en de Erasmusbrug dus. Maar het besluit erover is nog maar net genomen, of er wordt al bekend dat de bouw nu al máánden vertraging oploopt. Belangrijke reden: het werven van voldoende mensen kost veel meer tijd dan vooraf verwacht. kan zich er behoorlijk over opwinden. ‘Met een goede arbeidsmarkt- en doelgroepanalyse had namelijk vooraf een prognose gegeven kunnen worden van wat wél haalbaar zou zijn’, stelt hij. ‘Vrij cruciaal, zou je zeggen.’

‘

Het tekent de visie van de man die niet voor niets in zijn ‘

De waan van de dag

Als docent bij de Leergang Strategisch Recruitment van de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie laat Wiersma geen kans onbenut om dit gedachtegoed uit te dragen. ‘Ik denk dat er nog steeds ontzettend veel terrein te winnen valt voor recruitment als het gaat om meer strategische positie te krijgen binnen organisaties’, zegt hij. ‘Recruiters worden vaak geregeerd door de waan van de dag. De hectiek en de druk. Door die nadruk op de korte termijn lopen ze vaak achter de feiten aan. Terwijl je moet kijken: waar beweegt mijn organisatie naartoe? Wat voor mensen heb ik daarvoor nodig, nu en in de toekomst? En hoe ga ik die aantrekken?’

‘Door die nadruk op de korte termijn lopen recruiters vaak nogal achter de feiten aan.’

Dat vergt dat je als recruiter ook af en toe andere gesprekken moet durven voeren in je organisatie, zegt hij. Niet alleen maar gaan rennen als er weer een vacature ontstaat, maar juist vooruit kijken, en kijken wat er dan nodig is. ‘Ik zit al best lang in dit vak. Een beetje het klassieke verhaal, begonnen als intercedent, en daarna naar de corporate kant gegaan. En wat ik steeds merkte in de dagelijkse praktijk is dat de focus ligt op het hier en nu, maar dat de oplossingen niet meer in het hier en nu liggen. Dat triggerde mij enorm. Dus ben ik op zoek gegaan naar: aan welke knoppen kan ik draaien om dat te veranderen?’

Te grote mond

In die zoektocht heeft hij heus wel eens zijn hoofd gestoten, vertelt hij. ‘Ik heb misschien ook wel eens een iets te grote mond gehad. Of dat ze dachten: goh, waar kom jij nu weer mee aanzetten? Maar ik heb ook mensen gehad, aan de andere kant van de tafel, bij wie dat wel resoneerde. En dan heb ik ook vaak echt mooie dingen kunnen doen.’ Iets wat hij nu gelukkig ook tegenkomt bij zijn huidige opdrachtgever, de Rotterdamse netbeheerder Stedin. ‘Daar zie je dat recruitment al aan het begin van de planning wordt meegenomen. Omdat ze beseffen hoe lastig het soms kan zijn om de juiste mensen voor een project aan te trekken.’

‘Stedin beseft gelukkig hoe lastig het soms kan zijn om de juiste mensen voor een project aan te trekken.’

Het is een boodschap die niet alleen aan de recruiters is gericht, erkent hij, maar minstens net zo aan recruitmentmanagers, HR-directeuren, en CEO’s. ‘Je moet goed kijken naar: hoe beweegt onze organisatie zich? Wat voor mensen passen daar goed bij? En voelen zich daar prettig bij? Dat raakt meer aan strategie dan natuurlijk alleen maar het focussen op één vacature. De CEO wil natuurlijk met zijn bedrijf vooruit. Maar ja, zonder mensen gaat dat niet lukken. En als de dynamiek continu blijft: wij hebben nu een probleem en morgen wil ik de oplossing, dan wordt dat natuurlijk heel moeilijk.’

Forecast als vertrekpunt

Bij Stedin werkt Wiersma gelukkig wel een forecast die wat meer op de lange termijn gericht is, zegt hij, en zowel kwalitatief als kwalitatief de behoefte in kaart brengt. ‘Dus niet alleen in aantallen, maar ook in skills. Als je dat als vertrekpunt hebt, kun je zoveel dingen beter gaan inrichten.’ Zoals: het werken aan de bekendheid van Stedin als werkgever, en dan met name bij schaarse doelgroepen in bijvoorbeeld de techniek en ict. ‘We zijn nu aan het kijken hoe we bij die mensen die graag bij ons werken ook bekender gaan worden, zodat ze ons gaan overwegen. Tegen het eind van het jaar zul je daar waarschijnlijk meer van zien.’

‘Ik geloof er wel in dat je lef moet hebben om mensen echt aan te spreken, en geen grijze muis te blijven.’

De juiste kandidaten komen in deze tijd namelijk niet meer zomaar vanzelf naar je toe, benadrukt Wiersma. Daarom is het nodig het werkgeversmerk te ‘laden’ en ’tractie’ te genereren bij de juiste doelgroepen. Want het betekent ook: keuzes maken, zegt hij. ‘Je moet kleur durven bekennen. Deze mensen liever wel, maar ook: deze liever niet. Dat is altijd lastig natuurlijk. We zitten nu nog midden in de creatiefase. Maar ik kan je wel alvast zeggen: wij gaan wel kleur bekennen, vind ik. En dat is ook nodig. Want ik geloof er wel in dat je een beetje lef moet hebben om mensen echt aan te spreken, en geen grijze muis te blijven.’

Benieuwd naar de hele podcast?

Deze zomer duiken we in de hot topics die wervingsprofessionals bezighouden. In de podcast ‘De zomer van slim werven’ hoor je alles over de nieuwste trends en slimme oplossingen om jouw wervingsaanpak future-proof te maken. Ontvang de podcast en blijf op de hoogte van nieuwe afleveringen via onderstaand formulier:

Zomerpodcast

Lees ook

Midden in de nacht een nieuwe baan vinden? Deze zorgorganisatie ligt er niet van wakker

Geschreven door

Wie vanavond nog een kijkje wil nemen, kan in Leeuwarden terecht. Terwijl de sterren aan de hemel staan, organiseert zorgorganisatie ’s Heeren Loo dan namelijk voor iedereen met een zorgopleiding op niveau 3, 4 of hoger opnieuw een versie van ‘Baan in één nacht‘, een evenement dat eerder ook al in Wekerom (Gelderland) werd gehouden, waarna vestigingen in Zuid-Holland en Midden-Nederland snel volgden. En wat binnenkort ook 2 avonden/nachten lang in woonzorgpark Het Westerhonk in Monster plaatsvindt.

’s Nachts solliciteren? Dat waren we nog niet eerder tegengekomen…

Het is weer eens iets anders. Nachtwerkers zijn er vrijwel overal, zeker in de zorg. Maar ’s nachts solliciteren? Dat waren we nog niet eerder tegengekomen. Het idee leverde zeker online dan ook al behoorlijk wat bekijks op, vertelt corporate recruiter a.i. Vivianne Janson. ‘Binnen ’s Heeren Loo hebben we al vaker een “baan in één dag” georganiseerd, dus dachten we al snel: laten we het ook eens omdraaien. Niet iedereen ziet de schoonheid van de nacht, of de waarde van het werken in de nacht. Maar inmiddels is het balletje aardig gaan rollen.’

Nachtwerkers zijn er overal. Maar 's nachts een banenmarkt organiseren, terwijl de wereld slaapt? Zorgorganisatie 's Heeren Loo is er op diverse plekken mee begonnen, en het idee vindt inmiddels ook elders navolging. Een nieuwe trend geboren?

Lekker wakker worden

Geïnteresseerde werkzoekenden zijn bij het evenement welkom vanaf 22.15. Daar volgt eerst een korte presentatie (met wat lekkers), waarna ze kunnen meelopen met het team en hun manager, en een nachtdienst kunnen draaien. ‘Zo ervaar je echt de sfeer, de samenwerking én de verantwoordelijkheid die werken in de nacht met zich meebrengt’, aldus Janson. Ook kan in dezelfde nacht nog een kort sollicitatiegesprek plaatsvinden. Is er een klik? Dan kan de kandidaat zelfs om 3:00 in de nacht ook nog een arbeidsvoorwaardengesprek voeren en een baan mee naar huis nemen. Is dat even lekker wakker worden de volgende ochtend/middag…

Is er een klik? Dan kan de kandidaat ’s nachts om 3:00 een arbeidsvoorwaardengesprek tegemoet zien.

Met dit initiatief wil ’s Heeren Loo mensen de kans geven om het écht te ervaren, zonder sollicitatiebrieven of lange procedures, vertelt Janson. Tot nu toe heeft het nog niet tot daadwerkelijke aanbiedingen geleid, geeft ze meteen toe. ‘Maar de mensen die geweest zijn, en de collega’s hebben het wel als erg leuk ervaren. En het helpt natuurlijk ook enorm mee voor onze zichtbaarheid.’ Zichtbaarheid in de nacht, welteverstaan. Maar ook zichtbaarheid bij collega-zorgorganisaties. ‘Ik heb al gezien dat concullega Gemiva dit ook een goed idee vond’, lacht ze. ‘Dat vind ik wel grappig. Maar hopelijk liften ze niet al te veel mee op ons creatieve brein.’

Nachtwerkers zijn er overal. Maar 's nachts een banenmarkt organiseren, terwijl de wereld slaapt? Zorgorganisatie 's Heeren Loo is er op diverse plekken mee begonnen, en het idee vindt inmiddels ook elders navolging. Een nieuwe trend geboren?

‘Aantoonbaar bekwaam’

Het Baan in één nacht-evenement is uitdrukkelijk bedoeld voor mensen met een afgeronde opleiding in de zorg, zoals maatschappelijke zorg, verpleegkunde of verzorgende IG. De grootste organisatie van Nederland voor gehandicaptenzorg zet echter ook steeds meer de deuren open voor mensen zónder zo’n specifieke opleiding. Eventuele kandidaten hoeven zelfs geen sollicitatiebrief of cv te sturen. Een appje of belletje volstaat. Een specifiek diploma is dus niet nodig, compassie en motivatie des te meer. Juist wat oudere zijinstromers, voor wie de benodigde diploma’s halen een drempel kan zijn, is dit een oplossing, hoopt de organisatie.

Hier geen vacatures, en kandidaten hoeven zelfs geen sollicitatiebrief of cv te sturen.

Door een wetswijziging in 2016 is een diploma voor zorgwerknemers niet langer een voorwaarde, zolang zorgorganisaties maar kunnen garanderen dat zij goede zorg leveren. ’s Heeren Loo maakt daar al een aantal jaar gebruik van door specifiek te zoeken naar mensen die ‘aantoonbaar bekwaam’ zijn, na een toets van hun werk- en levenservaring en een proefperiode. Sinds 2021, toen de organisatie er als een van de eersten mee begon, zijn er inmiddels al zo’n 700 aangenomen. Zij kunnen nu bijvoorbeeld als begeleider aan de slag, zonder dat ze daarvoor het officieel vereiste zorgdiploma in huis hebben.

Lees ook

Anthony Holly: ‘Impact van Talent Intelligence begint met Data Storytelling, niet met dashboards’

Geschreven door

‘Je kunt iemand een getal geven, maar dat betekent niets tenzij ze het verhaal erachter begrijpen. Data hebben altijd context nodig. Zonder context is het gewoon weer een dia.’ Anthony Holly, namens Magnit een van de sprekers tijdens de komende Global Talent Strategy & Intelligence Conference, eind september in Amsterdam, is er duidelijk over. In de arbeidsmarkt worden data steeds belangrijker om goede beslissingen te nemen. Maar die data hebben wel ‘een verhaal’ nodig voordat je er in de praktijk ook echt zinvolle dingen mee kunt doen. ‘Data Storytelling‘ dus, in Holly’s woorden.

Als senior director strategisch advies is Holly verantwoordelijk voor een team dat wereldwijd meer dan 600 internationale klanten helpt om arbeidsmarktgegevens te interpreteren op een manier die daadwerkelijk bijdraagt ​​aan betere beslissingen. Zijn team fungeert vaak als klankbord voor bedrijven die worstelen met de balans tussen snelheid, kwaliteit en kosten, merkt hij. ‘De gangbare opvatting daarbij is: je kunt er maar twee kiezen, eentje delft altijd het onderspit. We proberen dat idee te betwisten, maar je hebt wel structuur, inzicht en schaal nodig om dat te laten werken.’

Inzicht in realtime

Datagedreven werken is namelijk echt iets anders dan inzichtgedreven werken, benadrukt Holly. Hij pleit er dan ook voor om verder te kijken dan rapporten en dashboards. ‘De werkelijke waarde van data ligt in hoe het wordt vertaald, uitgelegd en hoe ernaar wordt gehandeld. Data zonder context betekent niets. Of het nu gaat om salarissen voor software engineers of leveringstrends voor logistiek personeel, de afwezigheid van data is zelden de uitdaging. De uitdaging is stakeholders te helpen er in realtime inzicht in te krijgen. De waarde zit in de kennis over wat je met data moet doen. Dáár begint strategie.’

‘De waarde zit in de kennis over wat je met data moet doen. Dáár begint strategie.’

Tijdens de pandemie bouwden Holly en zijn team binnen enkele dagen crisisdashboards, die personeelsgegevens koppelden aan gegevens over de volksgezondheid om klanten te helpen risicozones te identificeren en snel te handelen. Recenter pasten ze diezelfde aanpak toe om evacuaties na bosbranden in Californië te volgen en klanten te adviseren welke werknemers getroffen waren. ‘Het gaat niet om mooie grafieken’, stelt hij. ‘Het gaat om het beschermen van mensen en continuïteit. Business intelligence gaat ook niet om realtime cijfers. Het gaat om realtime relevantie.’

Wie moet je aannemen?

Holly ziet de rol van dit soort zogeheten Talent Intelligence de komende jaren alleen maar groeien. ‘Klanten willen niet alleen weten waar hun personeel zich vandaag bevindt. Ze willen weten waar ze volgend jaar personeel moeten aannemen, wat het kost en hoe ze concurrerend kunnen blijven. Dat bereik je niet met alleen een spreadsheet.’

‘Klanten willen weten waar ze volgend jaar personeel moeten aannemen. Dat bereik je niet met alleen een spreadsheet.’

Dat kan trouwens een verschil maken van echt miljoenen euro’s, benadrukt hij. ‘Als je bijvoorbeeld iemand 100 dollar per uur betaalt in een dienstbetrekking, maar je betaalt 200 dollar voor dezelfde persoon onder een werkomschrijving, dan is dat netto zo een verlies van 60 dollar. Per uur. Vermenigvuldig dat over duizenden uren en je verlies loopt op tot miljoenen.’ Zijn oplossing? Heroverweeg het beleid in het licht van de daadwerkelijke impact. ‘Gebruik data om de kosten per medewerker in alle servicelijnen te volgen. En voer eerlijke gesprekken over flexibiliteit, uitzonderingen en bedrijfsprioriteiten.’

Meer weten?

Anthony Holly geeft op de Global Talent Strategy & Intelligence Conference eind september in Amsterdam een bijdrage over hoe data-driven insights te gebruiken bij talentbeslissingen. Meer informatie kun je hier vinden:

Global Talent Strategy & Intelligence Conference