Deze 7 nieuwe boeken laten zien wat er nu speelt op de arbeidsmarkt

Geschreven door

Het is alweer een tijdje geleden dat we een overzichtje maakten van nieuwe boeken die interessant kunnen zijn voor iedereen die aan arbeidsbemiddeling doet. Goed, we bespraken de laatste pennenvrucht van Aaltje Vincent, en het boek Expat-factor van expert Michel Daenen, en keken vooruit naar nieuwe boeken van Arjan Elbers en Nicol Tadema (over aantrekkelijke werkgevers), en Wim Thielemans (over betere selectiegesprekken). Maar verscheen er verder dan niets dat de moeite waard is? Geenszins! Hierbij een kleine greep uit de oogst van de laatste maanden, voor in de vakantiekoffer.

#1. Jan Denys – Succesvol matchen

Is het toeval dat veel van de goede boeken in dit vakgebied tegenwoordig bij onze zuiderburen vandaan komen? Hoe dan ook, ex-Randstad-medewerker Jan Denys deed recent een waardevolle duit in het zakje met het boek Succesvol matchen in een krappe arbeidsmarkt, waarbij hij zich vooral focust op de uitzendbranche, ook aan de hand van bijdragen van bijvoorbeeld Wim Davidse en Lieven Van Nieuwenhuyze. En waarbij hij meteen overtuigend aantoont dat de arbeidsmarkt van alleen maar vaste banen écht iets uit het verleden is, en er tegenwoordig nieuwe arrangementen nodig zijn.

#2. Hubert & Lefèvre – Merkwaardig werkgeven

Nog een boek uit België, en nog eentje waar een Randstad-medewerker (Olivier Lefèvre, in dit geval) zijn handtekening onder zet. Dit keer over het minstens zo belangrijke onderwerp employer branding, dat Lefèvre samen met de onder meer bij Lidl opgeleide en nu #ZigZag-eigenaar Sven Hubin naar eigen zeggen zelfs ‘heruitvinden’ in het boek Merkwaardig werkgeven. Ze combineren daarvoor de van marketing bekende 7P’s met de talent life cycle van hr, en laten aan de hand van de zogeheten Hubin Matrix overtuigend zien dat je als béétje employer brander er niet bent met een campagne hier en daar. ‘Employer branding is een permanente opdracht, geen project’, zo luidt dan ook een van de letterlijke takeaways.

#3. Keijzer & Vering – Contracten die werken voor mensen

Jaarlijks tekenen honderdduizenden mensen in Nederland een nieuwe arbeidsovereenkomst. Maar wat een feestelijk moment zou moeten zijn, is dat vaak niet: contracten zijn vaak hopeloos ouderwets, en onbegrijpelijk voor de mensen die er hun handtekening onder zetten.

Contracten zijn nog vaak onbegrijpelijk voor de mensen die er hun handtekening onder zetten.

In Contracten die werken voor mensen beschrijven Boukje Keijzer en Monique Vering de opkomst van conscious contracting, een praktische methode om contracten weer te laten werken voor mensen. Van onleesbare juridische documenten naar heldere afspraken die iedereen begrijpt en onderschrijft. Met daarbij praktijkvoorbeelden van onder meer grondlegger Tony’s Chocolonely, maar ook organisaties als Vattenfall, PostNL en Breman Installatiegroep.

#4. Daniëlle Krekels – M/V-verschillen in kerntalenten

Nog even terug naar onze zuiderburen, want daar kwam Coretalents-oprichter Daniëlle Krekels eind vorig jaar ook nog met een interessant boek, en wel over de vraag of mannen en vrouwen écht andere (kern)talenten hebben? Weerspiegelt zich dat in onze maatschappij? En wat doet het met ons, privé en op het werk? Krekels onderzocht deze (en andere) vragen (samen met de wereldvermaarde hersenwetenschapper Dick Swaab) op basis van bijna 20.000 profielen. Het levert een mooie aanvulling op het werk dat ze eerder deed, en waarbij ze onder meer de functiebeschrijving als de zwakke plek in menig vacature blootlegde.

#5. Hans van Emmerik – De beslisarchitect

Slechte besluitvorming heeft niets te maken met intelligentie of inzet, toont gedragseconoom Hans van Emmerik aan in het handzame en (ontzettend leuke) boek De beslisarchitect. Zijn ontdekking: het geheim van goed beslissen zit in hoe je de omgeving inricht. En dat levert ook voor recruiters heel wat op om over na te denken. Zoals het gebruik van een zogeheten pre-mortem in sollicitatiegesprekken, of waarom je zulke gesprekken beter niet onder een systeemplafond kunt laten plaatsvinden. Gedrag kun je sturen door het goed voor te bereiden en in te richten, zo is zijn boodschap.

Mooi voorbeeld van ‘fysieke synchronisatie’ aldus Hans van Emmerik

#6. Maarten Brand – Klein Stageboek

We krijgen een beetje Erik of het klein insectenboek–vibes bij de titel, maar in Het kleine stageboek voor begeleiders gaat het natuurlijk over iets heel anders dan oude literatuur: auteur Maarten Brand legt er uit hoe je van stagiairs een zinvolle investering kunt maken, die – juist in deze krappe arbeidsmarkt – ook meteen een belangrijke bron van werving van vaste krachten kunnen zijn, onder het motto: Stagiairs: bijna elke organisatie werkt ermee, maar lang niet iedereen haalt eruit wat erin zit.

Wat moet je doen als de stagiair de hele tijd op zijn telefoon zit?

Met daarbij onder meer 22 veelvoorkomende lastige situaties waarvoor Brand advies geeft. Zoals: wat moet je doen als de stagiair de hele tijd op zijn mobiele telefoon zit? Wat te doen als zijn ouders zich met zijn werk bemoeien? Goed begeleiden is volgens hem namelijk geen aangeboren talent dat je moet hebben, maar een vaardigheid die je kunt ontwikkelen.

#7. Tineke van Kooten: 60 is het nieuwe 40

Van de jongste generatie op de werkvloer over naar de oudste. Wist je dat dit jaar voor het eerst méér 50-plussers actief zijn op de arbeidsmarkt dan 30-minners? Het is een van de feiten die Tineke van Kooten aanhaalt in haar boek, 60 is het nieuwe 40, om te pleiten voor meer aandacht voor hoe je in organisaties al dat ervaren talent het best kunt benutten én versterken. Onder het mom van: ervaren professionals zijn geen kostenpost, maar juist strategisch kapitaal. Ze kunnen, als je het goed aanpakt, bijvoorbeeld voorlopers worden in verandering en innovatie, zegt ze, ‘zolang je maar blijft investeren in ontwikkeling.’ En hoe je dat het beste doet, dat lees je dan weer in deze ‘gids voor toekomstgerichte werkgevers’.

Meer lezen?

 

De kaart van Koen (2): Hoe ga je om met de dooddoener ‘Ik voelde de klik niet helemaal’?

Geschreven door

Stel: je hebt uren gezocht en een uitstekende kandidaat voorgesteld. De manager voert de gesprekken. Je vraagt verwachtingsvol hoe het ging, en krijgt als antwoord: ‘Mwah, ik voelde de klik niet helemaal. Laten we nog even verder kijken.’ Wáát? Je voelt je machteloos. Hoe weerleg je een gevoel? Je wéét dat deze kandidaat goed is. Nu moet je jouw kandidaat afwijzen met een holle kreet. Je schaamt je, want je weet dat het onzin is.

Managers gebruiken de ‘klik’ vooral omdat het een sociaal veilige, onweerlegbare afwijzing is.

Waarom laten we managers nog steeds wegkomen met ‘een klik’? Misschien omdat het ergens voelt als wijsheid en mensenkennis. Maar in werkelijkheid is het pure confirmation bias: we zoeken bevestiging van ons eerste oordeel en noemen dat ‘gevoel’. Managers gebruiken de ‘klik’ vooral omdat het een sociaal veilige, onweerlegbare afwijzing is. Het is voor hen de weg van de minste weerstand.

De kaart van deze week

De kaart van deze week belicht daarom de (confronterende) consequentie van deze subjectiviteit: ‘Je neemt regelmatig mensen aan met wie je een klik hebt, en later blijkt dat ze niet presteren. Hoe komt dat?’ Deze vraag dwingt je team om subjectiviteit te objectiveren. Door te vragen naar 3 concrete criteria, ontstaat er direct discussie: wat is eigenlijk belangrijk? Is het sympathie of competentie? Door het getal 3 te kiezen, dwing je prioritering af. Je kunt niet alles belangrijk vinden.

‘Wat als we voor het volgende gesprek 3 concrete criteria vastleggen waarop we beoordelen – welke 3 zijn het belangrijkst?’

Bespreek dit met je team door eerst individueel 3 criteria op te schrijven, dan te vergelijken. Waar overlappen jullie? Waar verschillen jullie? Die verschillen zijn goud, want daar zit jullie blinde vlek. Laat het team zelf ontdekken dat ‘een klik’ nergens op de lijst staat.

Het geheim van de smid

Onder de motorkap gaat het vaak al mis bij de intake. Als je daar niet vraagt hoe jullie succes gaan meten, ontbreken de harde criteria die je later nodig hebt. Zonder die houvast wordt elk gesprek een ‘sympathie-test’, waarbij de manager onbewust kiest voor een kloon van zichzelf. Wat onderzoek laat zien? Gestructureerde interviews met vaste criteria hebben een hogere voorspellende waarde voor job performance. Managers die selecteren op buikgevoel hebben hoger verloop in het eerste jaar. Dit is geen mening, dit is meetbaar.

Zonder harde criteria wordt elk gesprek een ‘sympathie-test’, waarbij de manager onbewust kiest voor een kloon van zichzelf.

Wat je morgen al kunt doen? Accepteer het niet meer als de hiring manager zegt: ‘ik mis de klik’. Plan 10 minuten in met de manager en wees stellig: ‘We beoordelen deze kandidaat niet op gevoel. Welke 3 keiharde criteria bepalen of deze persoon de klus aankan?’ Als de manager blijft hangen in ‘het moet wel klikken’, vraag dan: ‘Bij wie van je huidige top-performers klikte het in minuut 1? En wie groeide in de relatie?’ Die vraag dwingt tot reflectie.

Wat er gebeuren gaat…

Waarschijnlijk vinden managers het in eerste instantie confronterend. Maar als je dit volhoudt, gebeurt er waarschijnlijk wel iets: afwijzingen worden ineens specifiek (‘Scoorde een 5 op stakeholder management, we zoeken een 7’). Dat is goud. Na een paar maanden ontdek je dat mensen die op criteria zijn aangenomen veel vaker presteren naar verwachting. Niet omdat je betere kandidaten vindt, maar omdat de manager beter selecteert.

Over de auteur

Koen Roozen traint en adviseert organisaties over strategisch recruitment en begeleidt managers. Zijn werk is gebaseerd op analyse, heldere modellen, regie en vakmanschap. Hij ontwikkelde het Recruitment Stuurmodel. Met zijn recruitment-strategiekaarten helpt hij recruitmentteams stap voor stap hun wervingskracht versterken. Koen Roozen is docent recruitmentstrategie bij de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie en schrijft iedere dinsdag over recruitment in zijn nieuwsbrief Recruitment met peper.

Wil je niet wachten op de volgende vraag? Bestel je eigen Recruitment Strategie-kaartendeck. Je hebt geen voorbereiding of externe facilitator nodig. Gewoon elke week één kaart trekken, 10 minuten bespreken met je team en 1 concrete actie kiezen. Zo bouw je stap voor stap een recruitmentafdeling die écht het verschil maakt.

7 positieve signalen over de arbeidsmarkt van nu

Geschreven door

De stemming op de arbeidsmarkt mag dan wat omgeslagen lijken, in feite is er weinig reden voor somberheid. Sterker nog: zeker in internationaal perspectief hebben we in Nederland weinig te klagen. Getuige ook deze 7 positieve signalen:

#1. Werk vinden en behouden makkelijker

Het vinden en/of behouden van werk is opnieuw wat eenvoudiger geworden. De indicator steeg naar 117,9 en ging daardoor na 9 maanden weer van ‘redelijk makkelijk’ naar ‘makkelijk’, blijkt uit de jongste editie van Arbeidsmarkt in Cijfers van dataspecialist Intelligence Group.

Meer werklozen vonden werk, minder werkenden werden werkloos en nieuwe toetreders tot de arbeidsmarkt vonden iets sneller werk. Verder daalde de werkloosheid (van 407.000/4,0% naar 397.000/3,9%) en steeg het aantal werkenden juist naar de op één na hoogste stand ooit (9.853.000), zo blijkt uit cijfers van het CBS. Ter vergelijking: in het vroegere hoogtepunt van de arbeidsmarktcrisis lag de werkloosheid boven de 7%. Een werkloosheidspercentage van 4% is in internationaal perspectief nog steeds uitzonderlijk laag. En dan zit ook het aantal vacatures (naar verwachting) nog eens in de lift.

#2. Nederland koploper in verwachting

Nederland bleek begin 2026 al de sterkste arbeidsmarkt van heel Europa. Uit de ManpowerGroup Employment Outlook Survey bleek dat 36% van de Nederlandse werkgevers in het eerste kwartaal extra personeel verwachtte aan te nemen – een stijging van 8 procentpunten ten opzichte van het laatste kwartaal van 2025. In het tweede kwartaal van 2026 stond Nederland op plek 10 wereldwijd en plek 2 in Europa, met 37% van de werkgevers die verdere groei verwacht.

Vooral de bouw- en vastgoedsector springt eruit: maar liefst 56% van de werkgevers in die sector verwacht meer mensen aan te nemen. ‘Nederland bewijst als kleine economie grote veerkracht op de wereldarbeidsmarkt’, aldus André Secrest, directeur van ManpowerGroup Nederland.

#3. Meer vaste contracten direct bij aanname

Wie momenteel van baan wisselt, wordt steeds vaker direct beloond met zekerheid. Het aandeel baanvinders dat direct een vast contract kreeg, steeg naar 46,1% – het hoogste percentage in 5 kwartalen en ruim boven het 10-jaarsgemiddelde van 38,8%, zo blijkt uit de kwartaalupdate Arbeidsmarkt in Cijfers.

Dat werkgevers bereid zijn direct vast aan te nemen, is een teken van vertrouwen in de arbeidsmarkt én in de kandidaten die ze binnenhalen. Voor recruiters is dit bovendien een sterk verkoopargument richting kandidaten die twijfelen over een overstap.

#4. Skills-based hiring in de lift 

Een diploma is steeds minder een harde eis. De trend die al jaren zichtbaar was, zet in 2026 definitief door: werkgevers kijken minder naar opleidingsniveau en meer naar concrete vaardigheden. Vacatureteksten vermelden steeds minder vaak opleidingseisen, en meer werkgevers durven te werven op potentieel. Dat is goed nieuws voor de enorme groep kandidaten die niet het ‘perfecte cv’ heeft, maar wel de juiste vaardigheden en het leervermogen om te groeien. Voor recruiters opent dit de deur naar een veel bredere en diversere talent pool – en dat in een markt waar elke kandidaat telt.

#5. Nederland #1 in kwaliteit van leven

Nederland staat in 2026 op de eerste plek in de Numbeo Quality of Life Index – de meest gebruikte internationale ranglijst voor leefkwaliteit. Dat maakt Nederland niet alleen een fijn land om in te wonen, maar ook een steeds aantrekkelijker bestemming voor internationaal talent. In een tijd waarin de vergrijzing de beroepsbevolking laat krimpen, is het aantrekken van mensen van buiten Nederland een van de weinige structurele oplossingen voor de krapte. Een toppositie op de leefkwaliteitsindex helpt daarbij: het is het beste employer branding-argument dat een land kan hebben.

#6. Nog weinig faillissementen

Nog een teken dat de economie en de arbeidsmarkt tegen een stootje lijken te kunnen: het aantal faillissementen blijft nog steeds behoorlijk laag. Het vertrouwen van de consumenten en producenten mag dan laag zijn, vooral vanwege de aanhoudende inflatie, maar de inkoopmanagersindex (PMI) steeg in mei naar 55,9, de hoogste stand in ruim 4 jaar tijd. Daarbij beleeft ook de beurs goede tijden: op 25 mei werd zelfs een nieuwe recordstand bereikt. Beleggers beoordelen de toekomstige winstverwachtingen dus nog steeds positief en lijken vooralsnog ook geen langdurige grote negatieve effecten van de geopolitieke spanningen en de gestegen olieprijs te verwachten.

Op 25 mei werd op de beurs zelfs een nieuwe recordstand bereikt.

Het aantal faillissementen schommelt de afgelopen maanden steeds rond de 300 per maand. Dat is in absolute zin al laag, maar als je bedenkt dat het aantal bedrijven de afgelopen jaren alleen maar is toegenomen, is de ontwikkeling in relatieve zin nog beter. Bovendien is ook het aantal bedrijfsopheffingen (waarvan het faillissement wellicht het bekendste voorbeeld is, maar zeker niet het meestvoorkomende) nog steeds laag.

#7. Economische groei valt mee

En dan ook nog verder het macro-economische beeld: de Nederlandse economie groeide in 2025 harder dan verwacht. Waar DNB in het voorjaar nog uitging van 1,1% groei, bleek dat uiteindelijk 1,7% te worden – een flinke meevaller. Economische groei is de voedingsbodem voor een gezonde arbeidsmarkt: groeiende bedrijven hebben meer mensen nodig, investeren meer in ontwikkeling en zijn eerder bereid vast aan te nemen. Juist in een tijd van geopolitieke onzekerheid en een afkoelende mondiale economie is die Nederlandse veerkracht een geruststellend signaal.

Conclusie: voorzichtig optimisme mag

De uitdagingen zijn bekend: de interne mobiliteit daalt, een groeiende groep mensen wil simpelweg niet bewegen, en de krapte blijft in specifieke sectoren nijpend. Maar wie alleen naar de problemen kijkt, mist het andere verhaal. Nederland staat er, zeker in Europees perspectief, nog altijd sterk voor. De werkgelegenheidsverwachting is hoog, de werkloosheid laag, vaste contracten zijn in opmars en de economie groeit. Dat is geen reden voor zelfgenoegzaamheid – maar wel voor een beetje meer optimisme dan we onszelf soms gunnen.

Lees ook

Dit zijn de 7 duurste fouten in elk selectiegesprek (en zó voorkom je ze)

Geschreven door

Elk jaar gaan er in België en Nederland honderdduizenden sollicitatiegesprekken de mist in. Kandidaten worden afgewezen omdat mensen aan de andere kant van de tafel onbewust fouten maken die al decennia beschreven staan en toch blijven terugkeren omdat ze vaak verkeerd worden begrepen. Wat zijn de 7 duurste fouten, en hoe voorkom je ze?

Fout #1. Bij de kandidaat beginnen

De meest fundamentele fout: je opent een LinkedIn-profiel of nodigt iemand uit zonder eerst helder te hebben wat de functie écht vraagt. Welke taken nemen 80% van de tijd in? Welke vaardigheden moet iemand echt al bezitten, wat kunnen ze leren in de job en welke attitudes zijn onmisbaar? Wie dat niet weet vóór de selectie start, kiest achteraf op basis van indruk – en dat is hoe dan ook altijd een gok.

  • Oplossing: Begin bij de functie, wat zijn de musthaves, en wat de nice-to-haves? Wat bepaalt succes in deze functie?

Fout #2. Het gesprek improviseren

Veel interviewers bedenken hun vragen onderweg – of putten uit een lijstje dat ze van internet hebben geplukt, maar dat niets met de specifieke rol te maken heeft. Het resultaat: gesprekken die lekker vloeien, maar weinig voorspellen.

  • Oplossing: Interviewers hoeven niet te improviseren. Ze hoeven alleen maar voor te bereiden.

Fout #3. Pas na het gesprek gaan scoren

Wie na 3 gesprekken achterover leunt en dan pas gaat vergelijken, vergelijkt herinneringen – geen kandidaten. Geheugen kleurt. De eerste kandidaat verliest het van de laatste die je nog vers voor ogen staat.

  • Oplossing: Gestructureerde scoring per criterium, direct na elk antwoord, maakt het verschil. En toch doet bijna niemand het zo.

Fout #4. STAR te sturend bevragen

De STAR(R)-methode is ingeburgerd in bijna elk recruitmentteam. Het probleem: wie S, T, A en R (en eventueel ook de tweede R) één voor één uitvraagt, stuurt de kandidaat en schrijft feitelijk het goede antwoord voor.

  • Oplossing: ‘New STAR‘: één goed ontworpen open vraag, weinig bijvragen en dan luisteren of de elementen spontaan naar voren komen. Want wie de competentie echt beheerst, heeft de sturing niet nodig.

Fout #5. Motivatie verwarren met enthousiasme

Iemand die energiek en gemotiveerd overkomt, wordt al snel beoordeeld als iemand met de juiste attitude. Maar attitude gaat niet over presentatiestijl – het gaat over drijfveren in concrete werksituaties. Iemand die energie haalt uit samenwerking, functioneert fundamenteel anders dan iemand die energie haalt uit resultaten behalen of invloed uitoefenen. Alle 3 kunnen enthousiast zijn. Maar 2 van de 3 kunnen ook de verkeerde kandidaat voor de job zijn.

  • Oplossing: Kijk niet naar hoe enthousiast iemand is in het gesprek, maar bevraag motivatie structureel.

Fout #6. Filteren

Ik sprak een recruiter die trots vertelde hoe haar ATS-systeem cv’s en motivatiebrieven verplicht stelt. Haar eerste filter? Spelfouten. Goh. Maar het echte probleem zit dieper. Een cv beschrijft het verleden, terwijl selectie draait om toekomstig gedrag en potentieel. Kandidaten weten bovendien hoe systemen werken en gebruiken A.I. om hun cv te optimaliseren voor zoekwoorden en filters. Het resultaat: een document dat perfect door het ATS-systeem geraakt, maar weinig zegt over hoe iemand straks zal presteren in de job.

  • Oplossing: Gebruik geen filters, maar een scorekaart.

Fout #7. Besluiten op consensus

Als 2 interviewers samen beslissen, wint niet de beste analyse, maar de sterkste persoonlijkheid. Of de hoogste in rang. Of degene die het langst volhoudt.

  • Oplossing: Individuele scoring vóór het debrief-gesprek, zodat meningen expliciet zijn voordat de overlegdruk begint. Niet zachter maar helderder. ‘Wat je vooraf niet bepaalt, betaal je achteraf in je selectie.’

CACTUS Canvas

Wim Thielemans, de auteur van dit artikel, schreef het boek Reinventing Interviews, waarin hij toont hoe je met het CACTUS-model gestructureerde selectie-interviews ontwerpt die twee keer beter dan klassieke selectiegesprekken voorspellen wie succesvol zal zijn in een job. Het boek is te bestellen via Lannoo Campus. De boekvoorstelling in Nederland vindt plaats op 26 oktober 2026 in Utrecht, de Belgische editie op 15 september 2026 in Leuven – beide gratis toegankelijk via Dynamo.

In een volgend artikel gaat Wim Thielemans dieper in op het grootste misverstand rond gestructureerd interviewen: waarom iedereen denkt het te doen – en waarom onderzoek aantoont dat in Nederland slechts 6% het ook écht doet.

 

Buitenspel in recruitment: de afspraak niet bij elkaar te werven is nu écht verboden

Geschreven door

Een no-poach agreement waarin je afspreekt niet elkaars personeel te werven? Het Europese Hof van Justitie deelde er recent een duidelijke rode kaart voor uit. De uitspraak, die voortkwam uit een Portugese voetbalzaak, raakt echter veel verder dan de sport. Ook recruiters en HR-professionals in andere beroepsvelden, die informeel onderling afspraken maken over het niet benaderen van elkaars medewerkers, spelen voortaan op glad ijs, zo blijkt. Wat betekent de uitspraak namelijk precies? Een uitleg, in twee helften, plus blessuretijd…

De aftrap: wat speelde er?

In april 2020 kwamen bijna alle Portugese clubs uit de eerste en tweede divisie bijeen. De competitie lag stil door corona, contracten liepen af en de angst was reëel: rijke clubs konden spelers van concurrenten inlijven voordat het seizoen hervat werd, waardoor de uitslag beïnvloed zou worden. De clubs spraken af elkaars spelers niet weg te kapen – alleen voor de duur van dat verlengde seizoen, alleen voor spelers die hun contract zagen opgezegd vanwege corona en alleen binnen Portugal. De Portugese mededingingsautoriteit zag er echter toch een overtreding in en legde boetes op. De clubs vochten dat aan, en uiteindelijk vroeg de Portugese rechter het Europese Hof van Justitie om uitleg.

De eerste helft: no-poach is al snel een overtreding

Het Hof bevestigt in zijn recente uitspraak dat no-poach agreements tussen concurrerende werkgevers in de regel worden gekwalificeerd als een zogenoemde by object-overtreding: een afspraak die zo duidelijk mededingingsbeperkend is dat toezichthouders niet hoeven aan te tonen dat er daadwerkelijk schade is ontstaan. Dat is een belangrijk verschil met een by effect-beoordeling, waarbij concrete bewijzen van schade nodig zijn – wat de lat voor toezichthouders veel hoger legt.

De ruimte voor no-poach agreements is smal.

Om te bepalen of een no-poach afspraak by object of by effect is, hanteert het Hof een drietrapstoets: de inhoud van de afspraak, de economische en juridische context, en de doelstellingen. Pas als alle 3 factoren samen een duidelijke reden geven om de standaardclassificatie te verlaten, is er ruimte voor een andere beoordeling. Die ruimte is smal.

Rust: context telt, maar is geen vrijbrief

Het Hof erkent dat de coronapandemie de normale spelregels volledig op zijn kop zette. De afspraak gold maar kort, had een beperkte reikwijdte en diende een aantoonbaar doel: de integriteit van de competitie bewaken. Dat zijn verzachtende factoren – maar geen automatische vrijbrief.

‘Een crisis rechtvaardigt een no-poach afspraak niet automatisch.’

Cruciaal detail: bijna alle clubs in de relevante divisies deden mee aan de afspraak. Daardoor hadden spelers in de praktijk nauwelijks alternatieve werkgevers op de Portugese markt. Dat soort ‘marktdekking’ weegt zwaar mee in de beoordeling, zegt het Hof. Hoe groter het deel van de markt dat meedoet aan een no-poach afspraak, hoe sterker het vermoeden van een by object-overtreding.

Tweede helft: de uitzondering is smal

Er bestaat een smalle uitzondering volgens de Europese regels – de zogenoemde Superleague-doctrine – waarbij afspraken buiten het mededingingsrecht vallen als ze een legitiem maatschappelijk doel dienen, strikt noodzakelijk zijn en proportioneel. De integriteit van sportcompetities geldt als zo’n legitiem doel. Maar deze uitzondering geldt alleen voor afspraken die als by effect zijn gekwalificeerd, en dus niet voor by object-overtredingen.

Commerciële belangen tellen niet als maatschappelijk belang.

Buiten de sportcontext is de uitzondering in de praktijk vrijwel onbereikbaar. Gewone commerciële belangen – zoals het beschermen van je eigen personeelsbestand of het voorkomen van kostbaar verloop – tellen niet als maatschappelijk belang. De Superleague-uitzondering is voor de meeste werkgevers dan ook geen realistisch schild om zich achter te verschuilen; het is een gatenkaas-verdediging.

Blessuretijd: wat betekent dit buiten het voetbal?

De Tondela-zaak speelde zich af in het (Portugese) profvoetbal, maar de consequenties ervan reiken veel verder. Ook in recruitment en HR worden no-poach afspraken regelmatig gesloten – soms formeel in contracten, soms als informele afspraak tussen directeuren of recruiters onderling. Denk aan sectorafspraken, samenwerkingsverbanden of franchiseconstructies waarbij wordt afgesproken elkaars personeel niet te benaderen.

De consequenties van de uitspraak reiken veel verder dan voetbal alleen.

Daarbij is er nog een belangrijk onderscheid dat het Hof open laat: het verschil tussen een non-hire agreement (elkaars medewerkers niet aannemen) en een non-solicit agreement (elkaars medewerkers niet actief benaderen). Er lijkt juridisch enige ruimte om te beargumenteren dat de drietrapstoets voor beide tot andere uitkomsten kan leiden – maar zeker is dat allerminst.

Na het laatste fluitsignaal: wat kun je morgen al doen?

Voor HR-professionals en recruiters is de boodschap helder: loop bestaande afspraken over het niet benaderen van elkaars medewerkers kritisch na. Beperk de reikwijdte zo veel mogelijk – welke functies vallen eronder, hoe lang geldt de afspraak en is er een aantoonbaar legitiem doel? Hoe smaller, korter en smaller de afspraak, hoe kleiner het juridische risico. En bij twijfel: schakel een juridisch adviseur in. Voordat de mededingingsautoriteit dat voor je doet.

De analyse: wat met het concurrentiebeding?

Het Hof heeft met de recente uitspraak de harde lijn van de Europese Commissie ten aanzien van kartelvorming op de arbeidsmarkt grotendeels bevestigd. Afspraken tussen concurrerende werkgevers die geen personeel van elkaar willen overnemen? Die worden dus in beginsel altijd aangemerkt als concurrentiebeperkingen, en zijn en blijven dus verboden. De uitspraak van het Hof heeft in principe natuurlijk géén betrekking op het concurrentiebeding, maar kan daar tegelijk niet helemaal van los worden gezien. Want ook dat soort bedingen maken mobiliteit op de arbeidsmarkt natuurlijk aantoonbaar moeilijker.

Het valt te verwachten dat ook anti-ronselbedingen het moeilijker gaan krijgen.

En dan is er ook nog zoiets als het anti-ronselbeding. Dit is ook niet in de wet gedefinieerd, maar met name veel recruiters hebben er wel mee te maken. Zo’n beding regelt dat je als recruiter bij een nieuwe werkgever geen personeel mag werven bij de oude werkgever. Uit de jurisprudentie tot nu toe (met name over anti-ronselbedingen in tijdelijke contracten) valt op te maken dat ook dit soort bedingen het in de toekomst bij de rechter moeilijker zullen krijgen, en je dus als recruiter meer vrijheid zult krijgen om bij vorige werkgevers te werven.

Lees ook

Walter van Ruijven: ‘Meer léf tonen, dat is wat ons vak nodig heeft’

Geschreven door

Moet er echt iets veranderen aan je recruitment? Dan is Walter van Ruijven iemand die vaak gebeld wordt. Van Ruijven to the rescue. Met meer dan 30 jaar ervaring in talent, recruitment, employer branding en interne mobiliteit – bij opdrachtgevers als ASML, FrieslandCampina, Danone, Wageningen Universiteit en de Port of Rotterdam – heeft de Talent Acquisition Leader al vele keukens van binnen mogen bekijken. In de Monkey Rock–podcast, gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group), deelde hij welke lessen hij daarbij zoal opdeed.

‘Als je niet wendbaar bent, kun je niet reageren op datgene wat er op je afkomt.’

Vraag hem naar de formule voor een toekomstbestendige recruitmentstrategie, en zijn antwoord is helder: flexibiliteit. Niet als vage ambitie, maar als concreet ontwerp. Dat betekent een flexibele schil in het team, weten met welke partners je snel kunt opschalen, en werken met scenario’s: plan A, B én C. Want in een volatiele wereld is de vraag niet óf er iets onverwachts gebeurt, maar wannéér. ‘Als je niet wendbaar bent, kun je niet reageren op datgene wat er op je afkomt. Dus je moet van tevoren nadenken: met wie kan ik snel schakelen als de behoefte opeens veel groter is dan gepland?’

Nieuwsgierigheid is fundament

Van Ruijven begon zijn loopbaan zelf bij de luchtmacht, maakte de overstap naar Randstad en rolde vervolgens verder het recruitmentvak in via een werving- en selectiebureau gericht op IT en finance. De rode draad door zijn hele carrière? Nieuwsgierigheid. Die nieuwsgierigheid is voor hem meer dan een persoonlijke eigenschap, zegt hij: hij noemt het zelfs ‘een professionele vereiste’. ‘Een goede recruiter verdiept zich in de organisatie waarvoor hij werkt, begrijpt wat stakeholders wakker houdt en voert het gesprek met een kandidaat vanuit echte interesse – niet alleen vanuit een checklist.’

‘Je kunt nu van tevoren ontzettend veel van iemand weten. Ik ben bang dat we daardoor lui worden.’

Hij waarschuwt daarbij meteen voor een subtiel risico van het digitale tijdperk: de bijna overdadige beschikbaarheid van LinkedIn-profielen en social media kan zorgen dat recruiters minder diep doorvragen, omdat ze denken al een beeld te hebben. Juist dat doorvragen – dat echte luisteren – maakt volgens hem echt het verschil. ‘Je kunt nu van tevoren ontzettend veel van iemand weten. Maar ik ben bang dat we daardoor lui worden. Dat we denken: ik heb al een beeld, ik hoef niet meer door te vragen. Terwijl vroeger – toen je dat niet had – moest je die nieuwsgierigheid echt inzetten in het gesprek zelf. Juist dat maakt het verschil.’

Transformatie als rode draad

Wie zijn opdrachtgevers op een rijtje zet, ziet onmiddellijk een patroon: hij wordt vaak gevraagd op het moment dat er iets wezenlijks op de agenda staat. Bij Danone en Nutricia in Cuijk stond een volledig nieuwe, geautomatiseerde fabriek in Haps op het punt van opening – 7 kilometer verderop, maar met enorme gevolgen voor mensen, processen en het gevraagde profiel van nieuwe medewerkers. Bij Wageningen Universiteit werd vanuit niets een volledig eigenstandig recruitmentteam opgebouwd. Bij ASML draaide alles om schalen: snel op- en afschakelen in een voortdurend volatiele omgeving.

‘Lef vind ik misschien wel het allerbelangrijkste in recruitment.’

Die context van verandering is niet toevallig: hij zoekt het juist op, zegt hij. Want juist in bewegende organisaties is recruitment op zijn meest strategisch: je definieert niet alleen wie je zoekt, maar draag je bij aan wie de organisatie wil worden. Dat vraagt om het vermogen om snel te schakelen, te bouwen terwijl het waait en resultaten te boeken terwijl de kaders nog schuiven. Van Ruijven: ‘Lef vind ik misschien wel het allerbelangrijkste. We hebben de data. We weten wat een doelgroep doet. Maar durven handelen – dat is vaak nog een ander verhaal.’

Recruitment is een samenspel

Bij ASML werkte hij permanent met scenario’s voor op- en afschalen. Die discipline – vooruit denken in mogelijke situaties in plaats van reactief reageren – is voor hem een basisvoorwaarde voor elk serieus recruitmentteam, ongeacht de sector of schaal. Een tweede ingrediënt dat hij benoemt, is samenwerking – en dan niet alleen intern. Een recruitmentteam zit dichter op de hiring managers dan vrijwel wie ook in een organisatie. Die positie levert waardevolle informatie op: over wat er echt speelt, welke profielen moeilijk te vinden zijn, en waar de pijn zit. Die signalen moeten worden opgepikt, vertaald en meegenomen in de strategie.

‘Onze rol als recruitment verandert – we moeten veel meer meepraten dan in het verleden.’

Recruiters die dat doen, bouwen aan draagvlak, en aan een strategie die geworteld is in de realiteit van de werkvloer, zegt hij. Maar de ambitie moet voor hem verder reiken dan het eigen team. Hij pleit ook voor een zichtbare rol van recruitment op directieniveau. Daarvoor is volgens hem een sterke HR-directeur als bondgenoot onmisbaar. Samen kun je de verbinding maken naar strategische thema’s als retentie, talentbehoud en interne ontwikkeling. ‘Hoe behouden we talent, hoe vinden we nieuw talent, hoe ontwikkelen we talent? Onze rol als recruitment verandert daarin – we moeten daarover veel meer meepraten dan in het verleden.’

A.I. kan strategie verrijken

Over de mogelijkheden van A.I. is hij enthousiast, maar genuanceerd. Hij ziet aan de ene kant een enorm potentieel voor het recruitmentvak, maar waarschuwt aan de andere kant ook voor een al te instrumentele blik. Veel organisaties beschouwen A.I. nu nog als een verzameling losse tools, zegt hij: handig, maar niet samenhangend. Hij wil dan ook verder kijken: A.I. inzetten om de strategie zelf te verrijken, marktinzichten te verdiepen en scenario’s te doordenken die anders te arbeidsintensief zouden zijn.

‘Ik wil me via A.I. kunnen voorbereiden. Maar daarna wil ik het gesprek. Met een mens.’

Tegelijkertijd blijft hij overtuigd van de onvervangbare waarde van menselijke vaardigheden, benadrukt hij. ‘Als ik een serieus ontwikkelvraagstuk heb, wil ik me via A.I. kunnen voorbereiden: loopbaanpaden verkennen, mogelijkheden in kaart brengen. Maar daarna wil ik het gesprek. Met een mens.’ Automatisering van routinetaken is waardevol, zegt hij. Juist omdat het ruimte creëert voor wat mensen écht goed kunnen: luisteren, doorvragen, verbinding maken en iemand op een ander perspectief zetten. Dat zijn de vaardigheden die in een A.I.-gedreven wereld niet minder, maar juist méér onderscheidend worden.

Lef: onderschatte succesfactor

Misschien wel de meest prikkelende stelling uit het gesprek: het uitblijven van wervingssucces is geen kwestie van te weinig budget, maar van te weinig lef. Van Ruijven kiest er zonder aarzeling voor. Niet omdat budgetten niet tellen, maar omdat hij ziet dat de echte rem vaak elders zit: in de terughoudendheid om nieuwe kanalen te proberen, om op data te durven handelen, om het gesprek aan te gaan met de markt over wie je bent en wat je te bieden hebt. ‘Het hoeft nog niet helemaal uitgewerkt te zijn tot op de millimeter nauwkeurig – ga het gewoon proberen.’

‘Het hoeft nog niet helemaal uitgewerkt te zijn tot op de millimeter nauwkeurig, ga het gewoon proberen.’

Lef is voor hem géén roekeloosheid, maar juist bewust acties inzetten op basis van inzicht. Of het durven handelen op data die je vertellen dat een bekende aanpak niet meer werkt. De beste recruitmentleiders onderscheiden zich niet alleen door wat ze weten, maar door wat ze bereid zijn te doen. Zoals Hard Rock Café ooit elke afgewezen kandidaat een consumptiebon gaf voor de opening van een nieuwe vestiging, en daarmee die eerste dag direct tot een succes maakte. ‘Kandidaten werden klanten. Jaren later wordt er nog over gepraat. Dát is lef tonen. Het verhaal aangaan. En precies dat, dát is wat ons vak nodig heeft.’

De 5 takeaways

Wat waren de belangrijkste inzichten uit de Monkey Rock–podcast met Talent Acquisition Leader Walter van Ruijven?

#1. Bouw wendbaarheid structureel in 

Een toekomstbestendige strategie vraagt niet om een perfect plan, maar om de capaciteit om snel te schakelen – met scenario’s voor op- en afschalen, de juiste partnernetwerken en een flexibele teamopbouw die past bij een onvoorspelbare arbeidsmarkt. ‘Als je niet wendbaar bent, kun je niet reageren op datgene wat er op je afkomt. Dus je moet van tevoren nadenken met wie je snel kunt schakelen.’

#2. Recruitment is samenspel 

Een effectieve recruitmentstrategie wordt niet alleen ín het team bedacht, maar samen mét het team ontwikkeld: recruiters horen dagelijks wat er in de organisatie leeft en die informatie is te waardevol om niet structureel mee te nemen in de richting. ‘Recruitment doe je samen. En in jouw team zit heel veel informatie, omdat zij veel vaker contact hebben met hiring managers en daardoor dingen horen die jij niet hoort.’

#3. Verbreed de rol van recruitment 

Wie alleen stuurt op het invullen van vacatures, mist de strategische kern: een duurzame talentpositie vraagt om een geïntegreerde visie op vinden, behouden én ontwikkelen van mensen – en dat vraagt een stem voor recruitment aan de directietafel. ‘Hoe behouden we talent, hoe vinden we nieuw talent en hoe ontwikkelen we talent? Onze rol vanuit recruitment verandert daarin – we moeten daar veel meer over meepraten.’

#4. Gebruik A.I. niet alleen als tool

A.I. heeft het potentieel om de strategie zelf te verrijken – van marktanalyse en scenarioplanning tot automatisering van routinetaken. Maar de echte menselijke vaardigheden als luisteren, doorvragen en verbinding maken worden daarin juist waardevoller, niet minder. ‘De skills van luisteren, aandacht geven en goed doorvragen, dat zijn echte unieke vaardigheden. A.I. gaat ons empoweren, maar die verbinding blijft een menselijke activiteit.’

#5. Wervingssucces is een kwestie van lef

Organisaties die vastlopen in hun werving, missen zelden alleen budget of kandidaten. Ze missen de moed om nieuwe wegen in te slaan, op data te handelen en het verhaal actief aan de markt te vertellen, ook als dat ongemakkelijk of onzeker voelt. ‘Het hoeft nog niet uitgewerkt te zijn tot op de millimeter nauwkeurig – ga het gewoon proberen. Iedereen weet dat het werkt, maar niemand doet het.’

Lees en luister ook:

Zo bouwt McDonald’s aan een werkgeversmerk dat écht klopt met de werkvloer

Geschreven door

Met meer dan 20.000 medewerkers, verdeeld over meer dan 260 restaurants en gerund door 66 franchisenemers, is McDonald’s Nederland niet zomaar een werkgever. Het is – naar eigen zeggen – ‘het grootste horecabedrijf van Nederland’ én een directe afspiegeling van de samenleving. Die schaal maakt de employer branding-opgave tegelijk groots en complex, vertellen Annelieke van de Poll (Senior Manager Employee Experience) en Annouk van der Burg (Employer Reputation & Engagement Consultant). ‘Want we willen goed werkgeverschap geen ambitie op papier laten zijn, maar dagelijkse praktijk.’

Tijdens Werf& Inspiration Day, op 9 juni aanstaande, staat Van de Poll in Bussum op het podium om (ditmaal samen met marketingcollega Karin van Prooijen) daar het publiek te vertellen hoe McDonald’s Nederland vanuit één integrale People-visie met een helder doel werkt: the best in class employee experience neerzetten voor alle medewerkers. Vorige maand deed ze dat in Abcoude ook al, toen samen met Van der Burg, en voor een beduidend kleinere groep: de jury van de ‘Employer Brand van het Jaar’-awards. Want daarvoor was McDonald’s namelijk ook 1 van de 3 genomineerden.

Niet makkelijk 

Maar wie denkt dat het horecabedrijf op dat gebied makkelijk praten heeft, met bijna algemene naamsbekendheid, vergist zich. Van de Poll legt uit: we ontvangen weliswaar aardig grote aantallen sollicitanten, maar aan de andere kant hebben we toch nog te winnen in top-of-mind-positie als werkgever. Sinds een aantal jaar denkt in onderzoeken slechts 18% van de werkzoekenden spontaan aan McDonald’s als potentiële werkgever. Dat terwijl de arbeidsmarkt – zeker in de horeca – krap is en vraagt om actieve profilering.

Hoe bouwt McDonald's aan een sterk werkgeversmerk met 20.000 medewerkers en 65 franchisenemers? De aanpak: van binnen naar buiten, echt en meetbaar.

‘Slechts 18% van de werkzoekenden spontaan aan McDonald’s als potentiële werkgever.’

De reactie van McDonald’s daarop: niet het aanscherpen (en nog harder benaderen) van de doelgroep, maar juist het verbreden ervan. Zoals te zien is in de Dat is Lekker Werken-campagne, die zich richt op iedereen tussen de 16 en 80 jaar, die werkt of op zoek is naar werk: studenten, herintreders, gepensioneerden, huisvaders en -moeders, vrijwilligers en mensen met afstand tot de arbeidsmarkt zoals vluchtelingen. Een bewuste keuze, legt Van der Poll uit, die aansluit op de 4 pijlers van de Employee Value Proposition: fun & friends, doorgroei, flexibiliteit en inclusiviteit.

Authentieke momenten

De campagne ‘Dat is Lekker Werken‘ – internationaal ook wel de Feel Good Workplace genoemd, en in Nederland vorig jaar bekroond met een Effie – draait om herkenbare en authentieke momenten van medewerkers zelf. Geen gelikte reclamebeelden, maar crewleden die laten zien hoe zij hun werkplek ervaren. Jong én oud(er). Dat verlaagt de drempel én vergroot de geloofwaardigheid, leggen beiden uit.

Naast de campagne speelt het brand ambassador-programma een grote rol. Diverse eigen restaurantmedewerkers hebben een training gehad als influencer. Inmiddels zijn er meer dan 30 ambassadeurs actief die samen al meer dan 50 video’s maakten, goed voor meer dan 1,7 miljoen views. Zij posten zonder briefings of goedkeuringsrondes – de vrijheid is bewust onderdeel van de aanpak.

30 ambassadeurs maakten samen al meer dan 50 video’s, goed voor meer dan 1,7 miljoen views.

Het merk is zichtbaar op allerlei social media, ‘want iedereen is welkom bij ons’, maar het budget verschuift de laatste tijd wel merkbaar richting TikTok, legt Van der Burg uit. Niet alléén omdat daar veel jongeren zitten, maar omdat de ROI – in sollicitaties én in bereik – daar gewoon het hoogst is. Tegelijkertijd blijft McDonald’s ook sterk aanwezig via out-of-home reclame, vertelt ze. De mix is pragmatisch: meten wat werkt, budget verplaatsen naar wat rendeert.

Behoud begint op dag 1

Van de nieuwe medewerkers voelt 83% zich al welkom vóór de eerste werkdag. Op de eerste dag zelf loopt dat zelfs op naar 88%. Die cijfers zijn niet toevallig, aldus Van de Poll: McDonald’s investeert actief in onboarding. Samen met people managers uit de markt ontwikkelde het bedrijf een onboarding-toolkit vol praktische tips en actiepunten voor de zelfstandige restaurantmanagers. Want een goede start maakt medewerkers productiever, gelukkiger en loyaler, zo is uit de cijfers gebleken.

Beeld van de werkenbij-site van McDonald’s

‘Je hoeft niet te zeggen: praat gezellig met de gast. Dat doen ze vanzelf als ze met plezier naar het werk gaan.’

Naast onboarding investeert McDonald’s ook stevig in well-being van hun medewerkers. Via het platform OpenUp kunnen medewerkers van de eigen restaurants van McDonald’s tegenwoordig bijvoorbeeld zonder tussenkomst van de werkgever contact opnemen met een psycholoog. Er zijn nu zelfs ook al initiatieven op het gebied van financiële gezondheid van medewerkers. De aanpak is preventief, legt Van de Poll uit: niet alleen ingrijpen als het misgaat, maar structureel ondersteunen. Dat draagt bij aan duurzame inzetbaarheid – en aan de betrokkenheid die McDonald’s nodig heeft om zijn restaurants draaiende te houden.

Potentieel > papier

Misschien wel het belangrijkste onderdeel van het employer brand van McDonald’s: potentieel telt er meer dan papier. Dat maakt het bedrijf bewust laagdrempelig als instap op de arbeidsmarkt, zeker voor groepen die elders minder kansen krijgen. Die krijgen ze vervolgens wel bij de McDonald’s Academy (‘een gouden investering in je toekomst’), het hart van de leer- en ontwikkelcultuur. Het aanbod is er breed: van algemene vaardigheidstrainingen waar medewerkers ook de rest van hun leven plezier van hebben, tot mbo- en hbo-opleidingen en taalcursussen voor medewerkers met een vluchtelingachtergrond.

McDonald’s wil ook laagdrempelig zijn voor groepen die elders minder snel kansen krijgen.

Via het platform GoodHabitz werkt McDonald’s daarnaast aan vaardigheidsontwikkeling voor mensen die niet per se willen doorgroeien naar een leidinggevende rol. En via de Hamburger University – een wereldwijd platform inmiddels beschikbaar in meer dan 20 talen – kunnen medewerkers leren op de manier die bij hen past: kijkend, lezend of spelend.

Toekomstige managers worden getraind op het kantoor in Utrecht, met leiderschapsprogramma’s die ook internationale componenten in Londen omvatten. Opvallend detail: niet alleen dat de nieuwe managing director van McDonald’s Nederland – echt waar – Zoe Hamburger heet, maar ook dat veel van de huidige kantoormedewerkers en restaurantmanagers in de organisatie zelf ook ooit zijn begonnen als crew-lid. Dat maakt de boodschap ‘je kunt hier groeien’ volgens Van de Poll ‘geen marketingslogan, maar een aantoonbare realiteit.’

Franchisenemers meenemen

Een van de scherpste vragen tijdens de jurysessie die volgde ging over de franchisestructuur. Hoe zorg je dat 65 zelfstandige ondernemers allemaal hetzelfde employer brand uitdragen? Het antwoord is: niet dwang, maar co-creatie gecombineerd met een duidelijke basisnorm, legt Van de Poll uit. Elk restaurant krijgt jaarlijks bezoek van een people consultant, waarbij de employee experience van A tot Z als vertrekpunt dient. Daarnaast zijn er 4 digitale people-updates per jaar voor franchisenemers en hun HR-managers.

McDonald’s doet het ook slim: nieuwe initiatieven worden niet van boven opgelegd, maar ontwikkeld samen met een mix van franchisenemers – zowel koplopers als achterblijvers. Best practices worden gedeeld, zodat onderlinge competitie als hefboom naar boven werkt. ‘Iedereen wil de beste zijn’, was de samenvatting. Die dynamiek neemt McDonald’s veel trekwerk uit handen, vertelt ze.

EVP van globaal naar Nederlands

De Employee Value Proposition van McDonald’s is in oorsprong een Amerikaans product. Maar Nederland staat bekend als een land dat bij elk initiatief 30 vragen terugstelt – met de intentie om het zo goed mogelijk te vertalen naar de eigen markt. En dat is bij McDonald’s Nederland dus niet anders. De EVP is daarom ontwikkeld in gesprek met medewerkers in de Nederlandse restaurants: herkennen jullie dit? Missen jullie iets? En de effectiviteit van het EVP wordt nauwkeurig gemeten: instroom van sollicitanten, Net Promoter Score onder medewerkers, verlooppercentages en de resultaten van periodieke pulse-onderzoeken.

Het verlooppercentage onder crewleden bij McDonald’s ligt absoluut gezien nog altijd hoog – wat beide presentatoren zelf ook erkennen – maar blijft structureel positief ten opzichte van de rest van de fastfoodsector. En de employee Net Promoter Score toont al jaren een stijgende lijn, net als het aantal sollicitanten, dat de afgelopen 3 jaar verdubbelde. Geen slechte cijfers voor een sector die structureel kampt met krapte en hoge doorstroom.

Inclusie geen campagnethema

Een van de meer opvallende keuzes in de recente people-campagne: diversiteit en de man/vrouwverdeling krijgen geen aparte spotlight meer. Niet omdat het minder belangrijk is, maar omdat het zo ingebed is in de dagelijkse realiteit dat extra nadruk overbodig voelt, aldus Van de Poll. ‘We zetten er niet meer heel veel aandacht op. Dit is gewoon wie we zijn’. Die zelfverzekerdheid is niet ongegrond. McDonald’s werkt bijvoorbeeld samen met een organisatie als Tent om vluchtelingen te laten instromen. En lokale franchisenemers werken samen met AZC’s in hun regio. Het beste bewijs, zo stellen beide presentatoren, zie je als je langs een willekeurig restaurant rijdt.

Op Inspiration Day zal Van de Poll daarover nog veel meer vertellen, net als over de slimme inrichting van recruitment met McHire, met concrete cijfers, inzichten en praktijkvoorbeelden uit de restaurants, én welke lessen andere organisaties hieruit volgens haar kunnen toepassen. Maar wat ze daarover nu alvast wil meegeven: ‘Wij geloven dat een sterke employee experience altijd begint bij je mensen. Door te investeren in werving, behoud en ontwikkeling. Door elke dag je employee value proposition tot leven te brengen. Daardoor zijn onze feel-good-momenten ook niet alleen een belofte, maar elementen die elke dag worden ervaren.’

Meer weten?

Nederlandse arbeidsmarkt blijft beter presteren dan die van de buurlanden

Geschreven door

De Nederlandse arbeidsmarkt koelt verder af. Eind mei lag het aantal vacatures op Indeed nog altijd 17% boven het referentieniveau van februari 2020 (vlak voor de uitbraak van corona), maar dat was wel 8% lager dan een jaar eerder. Ook op maandbasis zet de afkoeling door: ten opzichte van een maand eerder daalde het aantal vacatures met 2,5%. ‘De arbeidsmarkt koelt af, maar in sectoren als onderwijs en zorg blijft de vraag naar personeel onverminderd hoog’, zegt Stan Snijders, managing director bij Indeed Benelux. ‘In andere beroepsgroepen, zoals sport en marketing, zien we juist een snelle afname.’

‘In sectoren als onderwijs en zorg blijft de vraag naar personeel onverminderd hoog.’

De tandheelkundige sector laat overall de sterkste groei van alle sectoren zien: het vacaturevolume ligt daar inmiddels ruim 2,5 keer hoger dan voor het pre-pandemische meetpunt. Maar ook aan andere medische specialisten, verpleegkundigen, en farmaceuten is nog altijd een grote en groeiende behoefte.

Ook de onderwijssector valt op. Daar staan inmiddels ruim 2 keer zoveel vacatures open als voor de pandemie. Het onderwijs blijft daarmee kampen met een aanhoudend personeelstekort. ‘Het talent is er wel, maar vraag en aanbod sluiten niet goed op elkaar aan’, constateert Snijders. ‘Werkzoekenden zien vaak niet welke vaardigheden ook buiten hun eigen sector waardevol zijn, terwijl werkgevers kunnen kijken naar de vaardigheden die nodig zijn in plaats van puur naar diploma’s en ervaring.’

Dalen in sport en marketing

Naast groeisectoren zijn er ook sectoren waar de vraag naar personeel (hard) daalt. Dan gaat het met name om sectoren als sport, marketing en cultuur en entertainment, blijkt uit de analyse van de Indeed-cijfers. Toch doet over de hele linie de arbeidsmarkt het nog altijd goed, ook in vergelijking met andere Europese landen. Met een plus van 17% ten opzichte van 2020 ligt het vacaturevolume in Nederland duidelijk boven Duitsland (+10%) en België (0%). Ierland (-1%), Frankrijk (-3%) en Zwitserland (-8%) kennen nu zelfs minder vacatures dan destijds. Alleen Spanje (+61%) en Italië (+47%) kennen een grotere plus dan Nederland.

Het beeld van een afkoelende arbeidsmarkt in sommige sectoren, terwijl andere aanhoudende krapte kennen, is ook terug te zien in andere recente onderzoeken. Zo meldde het CBS afgelopen maand een licht dalende werkloosheid, naast minder vacatures in totaal, maar tegelijk wel méér nieuwe vacatures. En de AWVN meldde na een ledenonderzoek dat de meerderheid van Nederlandse bedrijven nog altijd met arbeidsmarktkrapte kampt, de werkdruk onder personeel oploopt en bedrijven steeds vaker producten en diensten niet kunnen leveren. Vooral aan (technische) mbo’ers is een groot tekort, aldus het onderzoek.

Overstap naar andere sector

Al verscheen deze week ook een analyse van De Nederlandsche Bank, waaruit werkgevers in kraptesectoren hoop kunnen putten. Daaruit blijkt namelijk dat werknemers die in Nederland van baan wisselen, daarbij in meer dan de helft van de gevallen overstappen naar een geheel andere bedrijfstak. (Mogelijke) zij-instromers genoeg dus, zo kan de conclusie zijn. ‘Arbeidsmobiliteit beperkt zich niet tot een wisseling van werkgever: een meerderheid stapt óók over naar een andere sector’, aldus DNB-onderzoeker Astrid Ruland. ‘Intersectorale stromen vormen een substantieel onderdeel van de dynamiek op de arbeidsmarkt.’

Elk jaar wisselt ongeveer 1 op de 6 werknemers van werkgever, aldus DNB. Maar liefst 57% van hen komt daarbij in een compleet andere bedrijfstak terecht. Daarbij moet wel aangetekend worden dat de uitzendbranche als aparte sector wordt gezien. En treed je dus na een uitzendbaan in dienst bij het inlenende bedrijf, dan behoor je formeel ook tot de sector-overstappers. En ook jongeren stappen vaak over van sector. ‘In de handel, met name retail, werken veel jongeren en studenten. Zij zien het als een tijdelijke baan en gaan dus ook vaak naar een andere baan in een andere sector’, verklaart arbeidseconoom Ronald Dekker.

Verlichting krapte

Arbeidsmobiliteit is volgens DNB juist nu van belang: onze economie loopt steeds vaker tegen grenzen aan door schaarste aan personeel. Mobiliteit kan de spanning op de arbeidsmarkt dan verlichten doordat werknemers sneller terechtkomen waar hun inzet en toegevoegde waarde het grootst zijn. Daarmee kan arbeidsmobiliteit (in theorie) ook de productiviteitsgroei ondersteunen. Daar staat weer tegenover dat een van de nadelen van hoge arbeidsmobiliteit is dat bedrijven mogelijk kostbare kennis en ervaring verliezen. Dat kan weer ertoe leiden dat werkgevers minder bereid zijn te investeren in hun personeel.

‘Veel economen onderschatten de kosten van arbeidsmobiliteit.’

Ook Dekker waarschuwt daarom voor té veel mobiliteit. ‘Te veel dynamiek gaat ten koste van de productiviteit: bedrijven moet steeds weer nieuwe mensen werven die ook weer ingewerkt moeten worden. Dat kost geld en tijd. Veel economen onderschatten dat. […] Een van de oorzaken van relatief hoge arbeidsmobiliteit op dit moment is de flexibilisering van de arbeidsmarkt van de afgelopen decennia, waardoor veel werknemers met tijdelijke contracten na beëindiging niet meer terug hoeven te komen. Bedrijven schieten zichzelf daarmee in een krappe arbeidsmarkt in de voet, want ze moeten dan steeds nieuwe mensen werven en inwerken.’

Lees ook

Van onderbuik naar objectiviteit: 7 inzichten om selecteren te verbeteren

Geschreven door

Meer dan 90% van de HR-professionals noemt objectiviteit een prioriteit bij selectie. Toch gebruikt 94% van de Nederlandse organisaties het cv nog steeds als primair selectiemiddel – terwijl er geen enkel wetenschappelijk bewijs bestaat dat het toekomstige werkprestaties voorspelt. Dat is de kern van de paradox die Rikkert Walbeek, CCO en mede-oprichter van het TA Audit Institute, beschrijft in een nieuwe whitepaper over eerlijk selecteren, dat onderzoek aan de hand van 1.500 mystery-sollicitaties bij 245 grotere Nederlandse organisaties combineert met een grote studie van Tilburg University onder ruim 600 HR-professionals.

Bijna alle werkgevers vertrouwen nog – ten onrechte – op een cv.

In de praktijk van alledag speelt bias nog steeds – op allerlei manieren – een heel grote rol in selectiebeslissingen bij vacatures, zo tonen beide onderzoeken aan. Maar de grote vraag is dan natuurlijk: hoe kan het beter? Dit zijn daarbij de 7 belangrijkste inzichten die Walbeek daarbij meegeeft:

#1. Het cv voorspelt…? Helemaal niets

Het cv is veruit het meest gebruikte selectiemiddel in Nederland, maar wetenschappelijk gezien tegelijk ook het minst betrouwbare. Er bestaat zelfs geen enkel onderzoek dat een significante correlatie aantoont tussen cv-inhoud en daadwerkelijke werkprestaties, haalt Walbeek aan. Toch opent bijna iedere selectieprocedure ermee. De onderzoeker omschrijft het cv als ‘een verzameling van proxies‘: indirecte signalen die we onbewust interpreteren als bewijs voor kwaliteit. Een bekende werkgever of een bepaalde studiestad zegt bijvoorbeeld meer over iemands sociaal-economische achtergrond dan over wat iemand straks presteert.

#2. Leeftijdsbias: grootste boosdoener 

Uit de paired apply-audits van het TA Audit Institute – waarbij 2 gelijkwaardige cv’s worden ingezonden met slechts 1 verschil – blijkt leeftijdsbias de meest voorkomende vorm van ongelijke behandeling: in 48% van de gevallen. Opvallend is de richting: in 68% van die gevallen was het de jongere kandidaat die werd benadeeld, niet de oudere. Genderbias speelde in 45% van de procedures een rol, maar de benadeling was precies gelijk verdeeld tussen mannen en vrouwen. Bij etnische bias (38%) was de netto discriminatie nagenoeg 0.

‘We selecteren niet de beste kandidaat, maar de kandidaat die het beste past in ons onbewuste plaatje.’

In totaal werd 44% van alle paired apply-audits waarbij minimaal 1 kandidaat niet werd afgewezen, ongelijk behandeld. Positief nieuws: 47% van de onderzochte organisaties liet geen enkele ongelijke behandeling zien. Er worden dus ook gewoon goede stappen gezet. Maar de conclusie, aldus Walbeek, is toch: ‘We selecteren niet de beste kandidaat, maar de kandidaat die het beste past in ons onbewuste plaatje.’

#3. Ons brein: vijand van eerlijk selecteren

De hardnekkigheid van bias heeft een neurologische verklaring. Walbeek verwijst naar het werk van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman: recruitment is grotendeels een Systeem 1-proces – snel, intuïtief en vol met mentale shortcuts. Denk aan de affinity bias (‘hij houdt ook van padel, hij zal wel goed zijn’), het halo effect (‘ze werkte bij Google, dus ze moet goed zijn’) en stereotypering (‘hij is nu ambtenaar, dus zal wel lui zijn’). Zonder een strak proces valt ons brein automatisch terug op dit snelle, associatieve denken.

#4. Geen functieanalyse: de lat verschuift 

Bij meer dan de helft van de Nederlandse organisaties wordt géén formele functieanalyse uitgevoerd voordat een vacature live gaat. Dat is een fundamenteel probleem. Als de criteria niet vooraf vaststaan, gaan selecteurs onbewust de ‘lat’ verleggen op basis van wie er op dat moment tegenover hen zit. Wetenschappers noemen dit criterion drift.

Criterion drift: de doelpalen verzetten tijdens de wedstrijd.

Het whitepaper pleit daarom voor het KPCO-raamwerk – een Nederlandse vertaling van het Amerikaanse KSAO-model – waarbij succes in een rol (vooraf) wordt opgedeeld in benodigde Kennis, Praktische vaardigheden, Competenties en Overige persoonskenmerken. Elk criterium krijgt daarbij een gewicht en een objectieve definitie. Alleen zo kunnen interviewers later alle kandidaten eerlijk scoren en vergelijken.

#5. Gestructureerd interviewen: 2 tot 4 keer beter

De wetenschap is duidelijk over sollicitatiegesprekken: ongestructureerde interviews hebben een voorspellende waarde van slechts 0,15 tot 0,20 – en er zijn zelfs onderzoeken die bij ongestructureerde gesprekken een negatieve voorspellende waarde vonden. Voeg je er structuur aan toe, dus door elke kandidaat bijvoorbeeld dezelfde vragen te stellen, dan stijgt die waarde naar 0,40 tot 0,60. Toch gebruikt slechts een minieme fractie van de Nederlandse bedrijven een volledig gestructureerd interview protocol.

‘Bijna 80% van de beslissingen in de laatste fase is nog steeds gebaseerd op de klik, de grootste veroorzaker van arbeidsmarktdiscriminatie.’

‘Bijna 80% van de beslissingen in de laatste fase is nog steeds gebaseerd op de culturele klik – de grootste veroorzaker van arbeidsmarktdiscriminatie’, aldus de whitepaper. De STAR-methode (Situatie, Taak, Actie, Resultaat) is een beproefd instrument om het beter te doen. Door elke kandidaat dezelfde gedragsvragen te stellen en antwoorden direct te scoren, dwing je het proces naar objectiviteit. Walbeek adviseert bovendien de ‘Google rule of 4‘: 4 onafhankelijke interviewers leveren met 86% zekerheid een goede voorspelling op. Een vijfde interviewer toevoegen? Dat voegt uiteindelijk minder dan 1% nauwkeurigheid toe.

#6. A.I. maakt assessments onbetrouwbaar

De opkomst van grote taalmodellen zet de betrouwbaarheid van traditionele online selectiemethoden onder druk. Onderzoek van Patrick Dunlop (University of Western Australia) toont aan dat A.I.-modellen tegenwoordig uitstekend in staat zijn om de logica van persoonlijkheidsvragenlijsten te doorgronden en een gewenst profiel te ‘faken’. Onderzoek van Arctic Shores bevestigt dit: moderne taalmodellen eindigen bij standaard Situational Judgment Tests (SJT’s) en persoonlijkheidstests vaak in de top-1% van de scores.

De oplossing? Die zit in contextspecificiteit. Generieke scenario’s (‘Een klant is boos, wat doe je?’) zijn kwetsbaar. Scenario’s gebaseerd op echte, kritieke situaties binnen de eigen organisatie – via de Critical Incident Technique – zijn dat veel minder, omdat A.I. geen toegang heeft tot de interne dynamiek en ongeschreven regels van jouw team. Let ook op zegt Walbeek: MBTI en DISC hebben géén wetenschappelijke validatie en mogen nooit worden ingezet voor selectie.

#7. Algoritmes verslaan de mens met 50%

Het meest controversiële inzicht in de whitepaper is misschien wel dit: als je eenmaal alle data hebt verzameld, moet je de menselijke interpretatie ervan uitschakelen. Meta-analyses van onder anderen Meehl en Grove et al. tonen consistent aan dat algoritmes mensen bijna altijd verslaan in het voorspellen van succes. De studie van Kuncel, Ones en Klieger richtte zich specifiek op werkprestaties en vond dat mechanische combinatie van scores 50% nauwkeuriger is dan de menselijke interpretatie van diezelfde data.

‘Voelt de manager een betere ‘klik’ met een andere kandidaat? Dat is precies de bias die we willen uitbannen.’

In de praktijk betekent dit: vermenigvuldig de scores uit gestructureerde interviews en assessments met de vooraf bepaalde wegingsfactoren, tel op, en geef de baan aan de kandidaat met de hoogste score. Wijk daar ook echt zo min mogelijk vanaf. Walbeek is helder over de rol van de hiring manager in die laatste fase: ‘Die verliest het vetorecht. De enige taak van de commissie is valideren of het proces correct is doorlopen – niet de uitkomsten herinterpreteren. Als de manager een betere klik “voelt” met een andere kandidaat, dan is dat precies de bias die we willen uitbannen.’

Van weten naar doen

De wetenschap is beschikbaar, de instrumenten zijn er, de cijfers zijn overtuigend. Maar de weg van weten naar doen is in Nederland nog lang, concludeert Walbeek. Hij pleit daarom voor een vijfstappenplan: van KPCO-analyse en blind screening zonder cv’s, via gestructureerde interviews en valide assessments naar mechanische eindbeslissing. ‘Neem afscheid van het polderen over kandidaten’, aldus de whitepaper. Kies liever een formule die de menselijke vooringenomenheid buitenspel zet. Een eerlijke arbeidsmarkt is namelijk geen utopie, concludeert Walbeek. ‘Maar het begint wel met eerlijk inzicht in wat er nu eigenlijk misgaat.’

Meer weten?

  • Lees hier de hele whitepaper

De stroomversnellers: hoe het Rotterdamse fues het personeelstekort in de techniek kraakt

Geschreven door

Het contrast kan bijna niet groter. Aan de ene kant de Nederlandse energietransitie: een miljardenoperatie die piept en kraakt onder een schreeuwend tekort aan goed opgeleide technici. Aan de ene kant traditionele bouwreuzen die opdrachten moeten weigeren omdat er simpelweg niemand is om de kabels in de grond te leggen. En aan de andere kant fues: een Rotterdamse scale-up die in 2019 werd opgericht door 3 vakmensen met 1 busje, en vandaag de dag ruim 300 professionals in dienst heeft, verdeeld over 5 vestigingen, met het motto: ‘We leggen niet zomaar kabels. We leggen de basis voor morgen’.

Het traditionele cv? Het is bij fues bijzaak.

Als kers op de taart werd het bedrijf onlangs geselecteerd als 1 van de 12 hoofdrolspelers in de ‘Buurtaanpak‘ van Stedin – een megadeal van in totaal 3,5 miljard euro, bedoeld om 3.000 wijken klaar voor de toekomst te maken. Hoe flikt een relatieve nieuwkomer dat, in een markt die muurvast zit? Het antwoord ligt niet in ingewikkelde overnamestrategieën of agressief LinkedIn-recruitment, maar in een fundamenteel andere kijk op menselijk kapitaal. Waar de sector grotendeels vasthoudt aan strenge certificaten, jarenlange ervaring en perfecte loopbaantjes, kijkt fues bewust de andere kant op. Het traditionele cv? Het is er bijzaak.

Geen uitsluiting

‘Bij fues telt wat je kunt, niet waar je vandaan komt’, staat op de website te lezen. ‘Er is altijd een functie die perfect bij jou past. In onze familiecultuur is iedereen waardevol en iedereen nodig. Sterker nog, diversiteit is onze kracht. Samen de energietransitie voor elkaar krijgen, daar krijgen wij nou energie van.’ Directeur Serkan Pehlivan: ‘Het traditionele cv is vaak geen selectiemiddel, maar een uitsluitingsmechanisme. Wij kijken niet naar wat iemand op papier heeft gedaan, maar naar wat iemand in de toekomst wíl doen. Ambitie en de juiste mentaliteit kun je niet aanleren; vakkennis wel.’

Met de energietransitie staat Nederland voor een van de grootste infrastructurele opgaven in decennia, aldus Pehlivan. ‘Als je dan blijft vissen in dezelfde vijver als de rest, droog je op’, zegt hij. Het resultaat van die filosofie is zichtbaar op de werkvloer en in de schaftketen. De gemiddelde leeftijd binnen het bedrijf is 28,5 jaar en er werken maar liefst 15 verschillende nationaliteiten. Het is een bonte verzameling van zij-instromers, jongeren die vastliepen in het schoolsysteem en vakmensen die bij traditionele bedrijven buiten de boot vielen omdat ze niet in het standaardplaatje pasten.

Snelwegen in plaats van geitenpaadjes

Het negeren van het cv betekent echter niet dat fues concessies doet aan de kwaliteit. De ondergrondse infrastructuur is immers een vakgebied waar precisie en veiligheid letterlijk van levensbelang zijn. Om onervaren talent snel up-to-speed te krijgen, heeft het bedrijf de interne opleidingsstructuur daarom volledig gestroomlijnd. Nieuwkomers worden niet maandenlang in een schoolbankje gezet, maar worden direct gekoppeld aan ervaren rotten in het vak. Er wordt snel opgeleid, maar er wordt nóg sneller verantwoordelijkheid gegeven. Wie laat zien dat hij de juiste instelling heeft, kan in een moordend tempo doorgroeien.

Wie laat zien dat hij de juiste instelling heeft, kan hier in noodtempo doorgroeien.

Waar jonge honden bij traditionele aannemers soms jaren moeten wachten op een serieuze leidinggevende rol, worden ze hier vroeg in het diepe gegooid, aldus Pehlivan, die zelf ook jarenlang ervaring opdeed bij Stedin als monteur en technisch specialist. Maar dat in het diepe gooien gebeurt wél met de juiste back-up, benadrukt hij. Deze aanpak creëert een enorme loyaliteit en een cultuur waarin ‘meters maken’ de norm is. Het verklaart waarom fues de afgelopen jaren exponentieel kon groeien, terwijl de rest van de markt stagneerde.

De keten ontwrichten

Dat Stedin nu een deel van een miljardenklus toevertrouwt aan een zo weinig traditionele partij met zo’n jonge en diverse club mensen, laat zien dat ook de netbeheerders inzien dat het roer om moet. De komende 10 jaar stijgt het elektriciteitsverbruik in Nederland met naar schatting 50% door de massale overstap op warmtepompen, laadpalen en zonnepanelen. Er is geen tijd meer voor de traditionele, stroperige procedures. Het van oorsprong Rotterdamse fues brengt daarnaast nóg een unieke troef mee naar de onderhandelingstafel: diepe ketenkennis onder één dak.

Het team bestaat uit mensen die aan alle kanten van de tafel hebben gezeten – bij netbeheerders, hoofdaannemers én onderaannemers. Hierdoor snappen ze de frustraties van de monteurs in de modder én de belangen van de directie in de boardroom. Met die kennis organiseren ze de regie strakker, omzeilen ze de bekende bureaucratische vertragingen en regelen ze projecten integraal: van de eerste pennenstreek op de tekentafel tot de laatste koppeling in de grond.

Gewoon beginnen

De komende 6 jaar gaat de Rotterdamse infra-aannemer duizenden kilometers zware kabel de grond in jagen om wijken in Zuid-Holland, Utrecht en Zeeland klaar te stomen voor de toekomst. Het is een gigantische klus, de grootste aanbesteding van Stedin in de geschiedenis, maar de nuchtere Rotterdamse mentaliteit blijft bij fues overeind. Pehlivan: ‘Je kunt aan de zijlijn blijven staan klagen dat er geen personeel te vinden is, of je kunt je deuren openzetten voor de talenten die de rest laat lopen. Wij wachten niet tot het systeem klaar is voor de energietransitie. Wij beginnen gewoon.’

Lees ook

De maand in werving: 7 dingen die ons opvielen in mei 2026

Geschreven door

Mei 2026 was de maand dat Bulgarije het songfestival won, Harry Styles 10x de ArenA veroverde, en bultrug Timmy, die sinds eind maart verschillende malen vast kwam te zitten in de Oostzee, door een particulier initiatief in een duwbak met water naar de Noordzee gebracht om een paar dagen later alsnog dood aan te spoelen op het Deense eiland Anholt. Ook was het de maand dat Trump én Poetin een staatsbezoek aan China brachten, en maakten we in Nederland de vroegste hittegolf van deze eeuw mee, terwijl we ons massaal druk maakten over de Oranje-selectie van het aankomende WK (Moet Weghorst nou echt mee?).

In mei stonden massale stakingen ineens weer op de agenda.

Voor de arbeidsmarkt was de nieuwe Flexwet die door de Tweede Kamer kwam ongetwijfeld het grootste nieuws, naast het AWVN-onderzoek dat ruim 7 op de 10 werkgevers de personeelsplanning nog steeds niet rondkrijgt, en ook de werkloosheid maar niet lijkt te willen stijgen. Ook stonden brede stakingen ineens weer op de agenda, en keerden zelfs werkgevers zich tegen al te forse ingrepen in de sociale zekerheid. Maar wat speelde zich in mei 2026 nog meer af dat voor recruiters van belang is? Een overzicht, in 7 delen. Mét podcast!

In mei stonden massale stakingen ineens weer op de agenda.

#1. Meer openheid over loonkloof 

Het zat er natuurlijk al een tijdje aan te komen, Europa verplichtte Nederland er al langer toe, maar in mei kwam het kabinet dan eindelijk met het voorstel hoe ze de Wet op de Loontransparantie wil invoeren. Het is de bedoeling dat het wetsvoorstel op 1 januari 2027 in werking treedt. In het voorstel staat onder meer een verbod om in gesprekken over arbeidsvoorwaarden te vragen naar het laatstverdiende salaris, naast een verplichting voor werkgevers om te beschikken over een objectief systeem voor het waarderen en indelen van functies.

Is Nederland klaar voor deze wet? Dat valt te bezien.

Is Nederland klaar voor deze wet? Dat valt te bezien. Uit onderzoek van Indeed bleek bijvoorbeeld deze maand dat nog niet de helft van de vacatures in Nederland salarisinformatie bevat. Nu is dat volgens de wet ook niet strikt verplicht, als je maar vóór het sollicitatiegesprek hier duidelijkheid over geeft, maar toch. De afgelopen 2 jaar is het percentage ook niet meer gegroeid. En dat is toch wel opvallend te noemen, het wetsvoorstel indachtig. Terwijl ook nog eens uit eerder onderzoek blijkt dat 63% van de Nederlandse werkzoekenden sneller solliciteert bij een vacature mét salarisrange dan bij eentje zonder.

Bij functies voor hoger opgeleiden ontbreekt salarisinformatie relatief vaker, omdat daar vaker wordt onderhandeld. Onverstandig, denkt Stan Snijders, Managing Director van Indeed Benelux. ‘Organisaties doen er goed aan om het salaris te noemen, om zo meer talent aan te trekken’, concludeert hij. ‘Daarnaast vindt 70% van werkzoekenden dat de vermelding van een salarisrange de standaard moet worden: duidelijkheid is prettig.’ Volgens het CBS verdienden vrouwen in 2024 in het bedrijfsleven gemiddeld 14,5% minder per uur dan mannen. Bij de overheid verdienden vrouwen gemiddeld 4,5% per uur minder.

 

#2. Raad van State kritisch op Wet Gelijke Kansen

Dan blijven we nog even bij het onderwerp diversiteit, en komen we uit bij het advies van de Raad van State, dat in mei 2026 verscheen, over het initiatiefvoorstel van Tweede Kamerleden Ergin en Van Baarle (DENK) voor de Wet toezicht gelijke kansen bij werving en selectie. De Kamerleden probeerden met hun initiatief een eerder gesneuveld voorstel nieuw leven in te blazen. Maar dat is toch niet zo’n goed idee, aldus de Raad van State, die de doelstelling van het voorstel ‘begrijpelijk’ noemt, maar tegelijkertijd vindt dat de gekozen uitwerking ‘vragen oproept over noodzaak, effectiviteit en handhaving.’

De Raad van State erkent dat ‘objectieve selectieprocedures in de praktijk nog tekortschieten’.

De Raad van State erkent in zijn advies dat ‘objectieve selectieprocedures in de praktijk nog tekortschieten’. Toch vragen ze zich ook af of nieuwe wetgeving nu wel iets toevoegt, onder meer omdat de overheid recent al nieuw beleid is ingezet om hetzelfde doel te bereiken. Volgens het advies bestaat bovendien het risico dat organisaties vooral ‘op papier’ aan de verplichtingen gaan voldoen, zonder dat dit daadwerkelijk leidt tot objectievere selectieprocedures in de praktijk. Daarmee lijken de kansen voor het voorstel niet bepaald gegroeid, en zal het in elk geval nog wel een tijd duren voordat überhaupt dit soort wetgeving van kracht wordt. 

#3. Maakt pensioen jongeren (te) duur?

Dat jongeren tegenwoordig moeilijker aan een baan komen? Het ligt niet zozeer aan A.I., en misschien ook wel niet aan de staat van de arbeidsmarkt in zijn geheel, of recente renteverhogingen, betoogden Barbara Baarsma en Bastiaan Starink in mei 2026 in De Volkskrant. Volgens beide economen zou er wel eens een heel andere boosdoener kunnen zijn: het nieuwe pensioenstelsel. In veel sectoren werkten pensioenregelingen namelijk met oplopende premies: lage premies voor jongeren, hogere premies voor ouderen. Maar dat systeem verdwijnt nu omdat in het nieuwe pensioenstelsel de premie leeftijdsonafhankelijk wordt.

‘Als het kostenverschil slinkt, verschuift de voorkeur sneller naar iemand met ervaring. Of naar uitstel van aanname.’

Waar jonge werknemers eerst een lage premie hadden, vallen zij nu dus onder hetzelfde percentage als ouderen. Daardoor stijgen hun pensioenlasten fors, terwijl die van oudere werknemers dalen. Zo wordt het voor werkgevers duurder om jongeren aan te nemen. ‘Wanneer het kostenverschil slinkt, verschuift de voorkeur sneller richting iemand met ervaring. Of richting uitstel van aanname’, betogen de economen, die het kabinet oproepen dit ‘onbedoeld neveneffect’ van het nieuwe pensioenstelsel op een of andere manier te repareren, bijvoorbeeld ‘in de vorm van een tijdelijke tegemoetkoming in werkgeverslasten voor starters’.

#4. Perks steeds belangrijker (of niet?)

Hoe belangrijk zijn secundaire arbeidsvoorwaarden voor de Nederlandse werknemers? Héél belangrijk, als je de vandaag verschenen Great Employee Benefits Study 2026 mag geloven. Volgens dit onderzoek zegt bijvoorbeeld 91% van de werknemers met een hoge tevredenheid over hun arbeidsvoorwaarden te verwachten over 2 jaar nog bij dezelfde werkgever te zijn, terwijl dat bij lage tevredenheid zakt naar 55%. Ook zegt 79% van de Nederlandse werkgevers in 2027 meer te willen investeren in arbeidsvoorwaarden, het hoogste percentage van alle 8 onderzochte Europese landen.

‘Werkgevers geven meer uit, maar bereiken minder. Dát is het echte probleem.’

Dat is ook niet zo gek, want de invloed van het benefitspakket op het werkgeversimago blijkt in 1 jaar tijd flink gestegen: van 62% naar 77%. Maar uit het onderzoek blijkt dit misschien ook wel een gevalletje sociaal-wenselijk antwoorden. Aan de andere kant blijkt namelijk zo’n 4 op de 10 Nederlandse werknemers zijn beschikbare arbeidsvoorwaarden niet eens volledig te benutten, en weten bovendien veel werknemers helemaal niet eens waar ze recht op hebben. ‘Werkgevers geven meer uit, maar bereiken minder. Dát is het echte probleem’, aldus Antonio Barradas, CEO van de onderzoekers: Alleo & Bedrijfsfitness Nederland (by Epassi).

#5. Externe inhuur Rijk én gemeenten daalt

Mei 2026 was ook de maand dat de Algemene Rekenkamer zijn oordeel velde over het Rijksbeleid. En dat was opnieuw niet mals: ‘Weinig resultaat in 2025; langetermijndoelen voor Nederland uit zicht’, aldus het bijzonder kritische rapport. Zo lukt het nog steeds maar niet om het aantal rijksambtenaren ‘substantieel terug te brengen’ en de uitgaven met ruim 20% te verlagen, zoals verschillende kabinetten al zeggen na te streven. Maar opvallend: voor het eerst in jaren is het in 2025 wél gelukt om de externe inhuur omlaag te brengen. De overheid heeft daar vorig jaar zo’n 13% aan uitgegeven, wel nog altijd meer dan de norm van 10%.

Bij de gemeenten is van zo’n daling nog minder sprake, blijkt uit de Personeelsmonitor 2025 die het A&O Fonds Gemeenten in mei publiceerde. Dat is ook wel verklaarbaar, want terwijl het verzuim bij Nederlandse gemeenten steeg naar 7,1%; het hoogste niveau in ruim 20 jaar, zei 73% te kampen met personeelstekorten. Toch wisten de gemeenten de uitgaven aan externe inzet terug te brengen van 17,5% naar 16,1% van de loonsom. Volgens het onderzoek voert inmiddels zo’n 70% van de gemeenten actief beleid om de inzet van externe krachten te beperken, wat ook een groot deel van de vaste personeelsgroei van 3,6% verklaart.

#6. Eerste Burgerberaad over arbeidsmarkt

Om in het land van gemeenten te blijven: het zogeheten Burgerberaad is daar al een tijdje in opmars om meer mensen bij de politiek te betrekken, of om beter te leren begrijpen hoe inwoners tegen een vraagstuk aankijken. En voor het eerst is er nu ook een Burgerberaad georganiseerd over de arbeidsmarkt. Althans: in mei kwam het Rotterdamse Burgerberaad op Zuid met zijn langverwachte 25 adviezen over werk en bestaanszekerheid naar buiten, waaronder een pleidooi om drempels weg te nemen die mensen belemmeren aan het werk te gaan, zoals een tekort aan of te dure kinderopvang, en onbegrijpelijke wet- en regelgeving.

Deelnemers aan het Burgerberaad benadrukten in de adviezen het belang van nabijheid, één plek en één vast gezicht. Uit de adviezen komt ook naar voren dat discriminatie bij solliciteren, op de werkvloer of in stages nog te vaak voorkomt, en dat gelijke kansen vragen om actief handelen. Het Burgerberaad heeft afgelopen jaren overigens al tot meerdere initiatieven geleid. Zo tekenden in november 2025 nog 8 uitzendbureaus – normaal gesproken concurrenten – een samenwerking om inwoners van Zuid met een afstand tot de arbeidsmarkt naar werk te begeleiden. Als de één geen passende vacature heeft, neemt een ander het over.

#7. Big Four: Meer A.I. dan audit gevraagd

Mei 2026 was natuurlijk ook weer een maand vol met A.I.-nieuws, niet in de laatste plaats door ons eigen event AI & Talent. Maar bijvoorbeeld ook Microsoft viel op, met zijn bekentenis dat A.I. vaak duurder is dan werknemers, of het nieuws dat A.I. zich zo snel ontwikkelt dat het nauwelijks meer mogelijk is goede software engineers te selecteren. En OpenAI’s Sam Altman krabbelde terug van zijn eerdere voorspelling van een nakende ‘Jobs Apocalyps‘.

Maar het opmerkelijkste nieuws kwam misschien wel van een recente analyse van de Financial Times, die liet zien dat de 4 grootste accountantskantoren van de wereld vorig jaar meer vacatures plaatsten voor A.I.-specialisten dan voor accountants. Functies waarvoor A.I.-vaardigheden vereist zijn, maakten in 2025 bijna 7% uit van de vacatures van Deloitte, EY, KPMG en PwC in Engelstalige landen, variërend van machine learning engineers tot experts op het gebied van AI-agents. Auditfuncties, die al langer een dalende trend vertonen in het totaalaantal vacatures, vertegenwoordigden in 2025 iets minder dan 3% van de vacatures.

Waarom nog duizenden euro’s betalen voor adviezen die ook A.I. kan geven, lijken steeds meer organisaties te beseffen.

Maar er past volgens HR-functionarissen van de Big Four wel een nuance bij de cijfers. ‘A.I. en audit sluiten elkaar niet uit als het gaat om werving en investeringen. Betrouwbare A.I. wordt steeds belangrijker, ook voor het auditproces’, aldus KPMG tegenover de Britse zakenkrant. Maar terwijl audit misschien een kerntaak blijft, ligt de traditionele adviesfunctie van de Big Four wel steeds meer onder vuur door A.I. Want waarom nog duizenden euro’s betalen voor adviezen die ook A.I. kan geven, lijken steeds meer organisaties te beseffen. Zeker als die consultants zélf ook steeds vaker hun toevlucht tot A.I. lijken te nemen…

#8. Cartoon van de maand

Bron: van9tot5

Iets over het hoofd gezien?

In de rubriek ‘De maand in werving’ belichten we trends en ontwikkelingen voor iedereen in de wereld van recruitment. In mei 2026 iets belangrijks over het hoofd gezien? Meld het ons! En beluister hier de podcast over de afgelopen maand, waarin Geert-Jan Waasdorp en Peter Boerman nog eens op volledig eigen wijze het nieuws van achtergrond en commentaar voorzien:

Lees ook:

Credit foto boven

Hoe een groene uil in China een maatschappelijk debat over werk wist te ontketenen

Geschreven door

Vorig jaar zette hij al (met het beoogde succes) zijn eigen dood in scène. Dit jaar wist Duo opnieuw de aandacht te trekken. De groene uil, bekend van taalapp Duolingo, besloot namelijk ontslag te nemen. Na al die jaren als mascotte te hebben gediend voor het bedrijf, vond hij het tijd om de wijde wereld in te trekken en te kijken welke uitdagingen nog meer op zijn pad konden komen, zo stelde hij in zijn officiële resignation letter. De uil, inmiddels omgedoopt tot Duo (resigned version), was uitgeput, meldde hij ook zelf.

Bezorger, verkoper, merkambassadeur, modelmedewerker en zelfs CEO: de kansen voor de kleine uil leken eindeloos.

Het duurde niet lang of met name in China vond de ontslagbrief weerklank. Zo genereerde hij op sociale media 108 miljoen (!) impressies, meer dan 100.000 interacties binnen de app, naast ook nog eens meer dan 150 vermeldingen in de pers. En ook opvallend: de uil kreeg van maar liefst 300 bedrijven een officiële uitnodiging toegestuurd: zou het misschien een idee zijn als hij bij hen in dienst kwam? Daaronder internationale namen zoals Subway, Burger King, Fila, Unilever, HP en Buick, naast grote Chinese merken zoals Meituan, Haidilao, Tencent, Honor, JD.com en Yili. Bezorger, verkoper, merkambassadeur, modelmedewerker en zelfs CEO: de mogelijkheden voor de kleine uil leken ineens eindeloos.

Campagne ‘omgedraaid’

Creatief bureau Fred & Farid Shanghai, dat al langer voor Duolingo werkt, en ook het ‘ontslag’ van de uil in scène had gezet, besloot op dat moment daar iets mee te gaan doen. Want als die 300 bedrijven al een groene uil in dienst wilden nemen, waarom zijn ze dan zoveel minder geneigd om ook Gen Z-medewerkers aan te nemen? De fictieve vacatures die Duo kreeg toegestuurd, werden dan ook ‘omgedraaid’, en omgezet in echte kansen voor jongeren, van wie er – zeker in China – velen kampen met burn-out en werkgerelateerde angsten. En zo werd het ‘nep-ontslag nemen‘ uiteindelijk ineens een soort maatschappelijke campagne.

‘Door de mascotte als een soort generatiespiegel te gebruiken, transformeerde Duolingo een simpele internetgrap in een collectief gesprek over de wens om ergens anders opnieuw te beginnen’, aldus bijvoorbeeld een van de vele analyses van het initiatief. ‘Deze aanpak doet denken aan hoe sommige Chinese platforms sociale gesprekken omzetten in massale participatie, waarbij de grenzen tussen memes, community-activatie en bedrijfscommunicatie vervagen’, stelt een ander.

‘Met een eenvoudige hoax slaagt Duolingo erin een sterke boodschap te installeren.’

En: ‘Een grap die ontstond op sociale media, die uitgroeide tot een gesprek tussen merken en vervolgens tot een generatiesignaal over werk.’ Of: ‘Met een eenvoudige hoax slaagt Duolingo erin om een sterke boodschap te installeren: merken kunnen, als ze luisteren naar de zwakke signalen van de arbeidsmarkt, sociale kwesties omzetten in het verenigen van wervingsmogelijkheden.’

De uil als bezorger

Duolingo zette de grap overigens ook voort in samenwerking met andere bedrijven. Zo liet het de uil (tijdelijk) als bezorger in dienst treden bij Meituan, een van de bekendste maaltijdbezorgbedrijven in China. Duo zette de gele helm op, reed op een e-bike en deed hetzelfde als een echte bezorger. ‘Proving that if a green owl can job hop, Gen Z can, too. Just don’t forget your streaks while getting that dream offer’, zei de uil er zelf over. Maar de boodschap van de taalapp bleef onderwijl hetzelfde: als je tijd hebt om eten te bestellen, heb je ook tijd om je les af te maken…

 

Dit bericht op Instagram bekijken

 

Een bericht gedeeld door CHINA MINUTES (@chinaminutes)

 

 

Dit bericht op Instagram bekijken

 

Een bericht gedeeld door China Insider (@chinainsider)

Lees ook