Wat is de impact van A.I. op de arbeidsmarkt? De precieze omvang ervan is – zéér – lastig vast te stellen. Maar meningen erover zijn er in elk geval wel voldoende. Zo ondervroeg het CBS een kleine 10.000 18-plussers over hun opvattingen, en daaruit blijkt bijvoorbeeld dat bijna de helft van de werkenden al denkt dat hun werk deels vervangen kan worden door kunstmatige intelligentie. En zo’n 4%verwacht zelfs dat hun werk volledig overgenomen wordt door A.I. Onder de mensen die nu al voor hun werk A.I. gebruiken, vrezen er bovendien meer dat A.I. hen gaat vervangen (56%) dan mensen die geen A.I. gebruiken (37%).
Het sluit nauw aan bij recente cijfers van arbeidsmarktonderzoeksbureau Intelligence Group, die tegenwoordig in hun kwartaalonderzoeken onder de beroepsbevolking ook vragen naar de verwachtingen over de impact van A.I. Zo bleek uit de meest recente cijfers dat men nu al denkt dat gemiddeld 33% van hun werk net zo goed door A.I. kan worden gedaan, vrij gelijkelijk verdeeld over man/vrouw, en alle senioriteits- en opleidingsniveaus. En 1 op de 6 zegt zich zorgen te maken dat A.I. of robots over 5 jaar hun werk zal hebben overgenomen, terwijl minder dan 60% zegt zich hierover (totaal) geen zorgen te maken.
Angst in het callcenter
Vooral in het callcenter en bij de klantenservice is de angst groot. Daar denkt 34% dat A.I. of robots binnen 5 jaar hun huidige werk overbodig hebben gemaakt, gevolgd door bijvoorbeeld de beroepsgroepen PR/communicatie en journalistiek (28%), administratief/secretarieel (27%), design/grafisch ontwerp (25%) en financieel/accountancy (25%). In de beroepsgroepen (para)medische dienstverlening; onderwijs, opleiding en training; onderzoek/wetenschap/R&D en verpleging, verzorging en welzijn is die angst juist steeds onder de 10%, terwijl ook de HRM’ers (met 12%) opvallend genoeg denken redelijk buiten schot te kunnen blijven.
Gaat het om welk percentage van het werk A.I. nu al kan doen, dan scoort de HR-beroepsgroep overigens in de middenmoot, met gemiddeld 35%. Hier is de sector PR/communicatie en journalistiek de onbetwiste koploper, met maar liefst 49%, gevolgd door callcenter/klantenservice met 46% en marketing (met 44%). De genoemde beroepsgroepen die weinig vrezen dat A.I. of robots hun werk overnemen, scoren ook hier het laagst, met gemiddeld 26%. Ook de beroepsgroepen ‘Installatie, reparatie en onderhoud’ en ‘Sociaal/maatschappelijk/agogisch’ zien A.I. of robots nu nog weinig van hun werk overnemen (26%).
Helft: ‘Oplossing tekorten’
Opvallend is dat zowel in de cijfers van het CBS als van Intelligence Group er gemiddeld genomen weinig (significant) verschil is tussen mannen en vrouwen, of tussen opleidingsniveaus of verschillende leeftijden. Jongeren van 18 tot 25 jaar verwachten bij het CBS bijvoorbeeld wel vaker dan 25-plussers dat A.I. hun werk voor een deel of helemaal gaat overnemen. Maar het is dan weer niet zo dat de jongere groep zich hier meer zorgen over maakt. Ook hbo- en wo-geschoolden enerzijds en vmbo- en mbo-geschoolden anderzijds verschillen nauwelijks van elkaar in zorgen, meldt het CBS.
75% verwacht dat A.I. leidt tot het verdwijnen van bepaalde banen.
Van alle door het CBS ondervraagde respondenten verwacht 75% dat A.I. leidt tot het verdwijnen van bepaalde banen en 64% vreest verlies van kennis en vaardigheden van werknemers. Bijna de helft (48%) denkt bovendien dat werkzaamheden minder interessant worden door A.I. Daartegenover staat echter dat 57% verwacht dat A.I. de productiviteit verhoogt. En ruim 46% denkt dat A.I. de oplossing is voor personeelstekort in bepaalde sectoren, of dat het onveilige banen kan overnemen (41%).
Leraar ziet het niet zitten
Hoe mensen denken over de inzet van A.I. om personeelstekorten op te lossen, blijkt overigens ook nogal af te hangen van het type werk. Voor leerkrachten op een middelbare school vindt bijvoorbeeld driekwart van de volwassenen dit volgens het CBS een (heel) slecht idee. Voor medewerkers in de horecabediening, buschauffeurs en klantenservicemedewerkers van een bank is dat ‘slechts’ iets minder dan de helft. Alleen voor arbeiders in de landbouw staat een kleine meerderheid (56%) positief tegenover het idee om A.I. in te zetten om personeelstekorten te verkleinen.
We schreven al eerder over de FlexLions van Delhaize, het systeem dat bij de Belgische supermarktketen niet alleen de werving en selectie van freelancers en consultants (behalve IT) van A tot Z regelt, maar ook het beheer ervan: van sourcing tot administratieve opvolging, urenstaten en facturering. Het is maar een van de voorbeelden die de laatste tijd steeds vaker te zien is, waarbij ook de inhuur van flexkrachten strategisch wordt aangepakt, en steeds meer vermengt met het totale recruitment van een organisatie. Zijn er nog meer van zulke voorbeelden? Zeker. We zetten er 5 op een rij, in alfabetische volgorde, plus: wat ervan te leren valt.
#1.Alliander: van reageren naar regisseren
Alliander is al langer een bekende naam op dit gebied. Het energienetwerkbedrijf zag zich de laatste jaren niet alleen gesteld voor een enorme wervingsopgave, maar ook voor de gevolgen daarvan: ‘vacatures werden laat uitgezet, vaste werving en inhuur liepen door elkaar en snelle oplossingen kregen voorrang boven duurzame keuzes’, aldus Marjan Jansen, Teammanager Recruitment van de (Informatie) Technologie en Staf & Management teams. Eind 2024 veranderde dat, legt ze uit: ‘De rol van Recruitment Business Partner werd een zelfstandige, volwaardige functie.’
‘We zetten stappen richting één centraal loket voor kandidaten en hiring managers.‘
Deze recruiters nieuwe stijl contracteren nu de totale wervingsbehoefte (vast én flex) met managers, toetsen de haalbaarheid op basis van in- en externe data en bepalen samen de instroommix. ‘Met deze integrale aanpak en structurele afstemming komen we meer in control en groeit onze voorspelbaarheid. We zetten hiermee stappen richting één centraal loket voor kandidaten en hiring managers‘, aldus Jansen. ‘We wilden precies weten hoeveel mensen nodig waren en wanneer. Niet langer reactief, maar voorspelbaar en onderbouwd. Van reageren naar regisseren. Vanuit een geïntegreerde Total Talent Management-aanpak.’
Haar droom? ‘Een organisatie die precies weet welk talent nodig is om de energietransitie waar te maken. Een Alliander dat in 2030 klanten oplossingen biedt die passen bij een betrouwbaar, betaalbaar en toekomstbestendig energiesysteem. Dat vraagt om talent dat op het juiste moment, met de juiste skills, op de juiste plek staat. Daarom bewegen we toe naar één centraal loket voor alle capaciteitsvraagstukken waar we de regie stevig in handen nemen. Zo creëren we één talentketen waarin iedereen dezelfde hoogwaardige ervaring krijgt, ongeacht contractvorm. Dat is de kracht van onze aanpak: 1 team, 1 visie, 1 toegangspoort voor talent.’
#2. Envalior: fusie als katalysator
Het officiële geboortejaar van Envalior is 2023, maar de geschiedenis van de voorgangers van het fusiebedrijf van DSM Engineering Materials en LANXESS High Performance Materials gaat ruim 100 jaar terug. Door het samengaan ontstond wel een uitdaging: waar de werving van vast personeel relatief goed gestructureerd was, bleek dat anders voor tijdelijke krachten: dit werd ‘inconsistent beheerd in verschillende landen en functies, vaak buiten een geïntegreerde talentstrategie’, aldus Head of Talent AcquisitionMark Ryan. En dit ‘stelde de organisatie bloot aan risico’s op het gebied van compliance en co-employmentship‘, zegt hij.
De voordelen lopen hier in de miljoenen euro’s.
De fusie fungeerde zo mooi als katalysator en ‘een duidelijk keerpunt’ om een Total Talent Management-aanpak te hanteren, ‘waarbij vast en tijdelijk personeel wordt geïntegreerd in één beheerd ecosysteem voor de personeelsbezetting’, zoals hij het uitdrukt. ‘In nauwe samenwerking met Procurement nam Talent Acquisition de verantwoordelijkheid voor tijdelijk personeel op zich als strategische factor voor naleving van regelgeving, bedrijfscontinuïteit en flexibiliteit van het personeelsbestand op de lange termijn, […] met duidelijke verantwoordelijkheden, gestandaardiseerd bestuur en betrouwbare personeels- en financiële gegevens.’
Na een RFP-procedure werd een neutraal MSP-model geselecteerd, ondersteund door duidelijke, ethische ‘Gouden Regels’, vertelt hij. Dat model is nu al operationeel in Nederland, België, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk; de uitrol naar andere regio’s staat op de planning. Wel is nu al duidelijk dat de voordelen in de miljoenen euro’s lopen, legt Ryan uit. De gemiddelde uurtarieven daalden, de facturering werd nauwkeuriger, en de prestaties van leveranciers verbeterden. ‘Managers volgen nu een consistent proces, ongeacht de locatie, terwijl uitzendkrachten profiteren van een professionelere en transparantere ervaring.’
#3. RAI Amsterdam: Workforce Orchestration
Elk jaar ontvangt RAI Amsterdam zo’n 1,5 miljoen bezoekers, verdeeld over meer dan 100 (inter)nationale events. Deze ontvangst vergt ‘elke dag opnieuw een topteam op maat’, aldus Gijs-Jan van het Kaar, co-founder en CEO van Shifter, een Workforce Ochestration–leverancier, die afgelopen jaar de Amsterdamse evenementenorganisatie hielp om te streven naar continuïteit in kwalitatief operationeel personeel en de flexibele medewerkers integraal onderdeel te laten zijn van die beleving. ‘Die kunnen dus niet alleen maar op een P maal Q-basis ingekocht worden’, stelt Van het Kaar. ‘Het managen van talent en kwaliteit is essentieel.’
‘Als niemand oplet wie goed is en wie niet, gaan de besten als eerste weg.’
Waar het ontdekken van zeer goede matches voorheen afhankelijk was van de extra inspanningen van individuen, wordt talentherkenning nu in dashboards geautomatiseerd, legt hij uit. ‘In de woorden van een geïnterviewde medewerker: als niemand oplet wie goed is en wie niet, gaan de besten als eerste weg.’ Dat is nu dus ondervangen, niet alleen met één geïntegreerd systeem, maar bijvoorbeeld ook met de persoonlijke ontvangst die elke medewerker krijgt in het speciaal ingerichte Hospitality Crew Centre, waar ze zich rustig kunnen omkleden, een kop koffie kunnen drinken, wat fruit eten en ontspannen aan hun werk beginnen.
Inmiddels wordt na 96% van de Shifts de medewerker beoordeeld met een cijfer. Per jaar worden meer dan 25.000 korte evaluaties vastgelegd. Al die datapunten worden gebruikt voor de ontwikkeling van de individuen en het onderhouden van de voorkeurspools. Daarbij bieden ze als basis om periodiek verbeterpunten met de flexpartners te bespreken en voor de dagelijkse operationele dashboards. ‘Veel mensen hebben inmiddels de overstap gemaakt naar een vaster werkverband met RAI Amsterdam. Het inzicht in het talent en de ontwikkeling heeft bijgedragen aan het onderbouwd maken van die keuzes’, vertelt Van het Kaar trots.
#4. UCB: holistische beslistool
Als het om Total Talent Management in Nederland gaat, dan lijkt Maarten Hansson nooit ver weg. Met ervaring bij bedrijven als Philips en Novartis (en als docent bij de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie) noemt hij zichzelf dan ook ‘een man met een missie’ om dit gedachtegoed nog verder uit te dragen. Zoals bij farmabedrijf UCB, waar hij afgelopen tijd werkte aan ‘beslissingsintelligentie, direct in het personeelsaanvraagproces, zodat managers gestructureerde beslissingen kunnen nemen over zelf ontwikkelen, inkopen, lenen, bots inzetten of personeel inzetten op basis van locatie op het moment dat de vraag zich voordoet.’
De digitale en holistische Workforce Advisor-tool die hij implementeerde – in nauwe samenwerking met HR, Inkoop en IT – begeleidt nu managers bij ‘het nemen van gestructureerde beslissingen over het totale talentmanagement’, zoals hij het uitdrukt. ‘Voor elke nieuwe aanvraag geven managers de belangrijkste kenmerken van de functie aan (zoals duur, mate van supervisie, bedrijfsdoelstelling). Op basis van gewogen logica genereert de tool vervolgens een aanbevolen traject, kanaal en locatie, afgestemd op compliance en kostenoverwegingen.’
‘Talent wordt nu geselecteerd op basis van de behoefte, in plaats van op bekendheid of informele netwerken.’
De voordelen, in zijn woorden, onder meer: ‘een verbeterde gebruikerservaring voor managers, datagestuurde inzichten en benchmarks, minder verspilling in het proces, zoals geannuleerde aanvragen, betere en snellere toegang tot beschikbaar talent en lagere (totale) personeelskosten.’ Wat begon als een bottom-up, op sprints gebaseerde aanpak, groeide daarna door naar ‘een breder governance-model voor het hele personeelsbestand met afgestemde doelen voor alle functies’, aldus Hansson. ‘Talent wordt nu via het meest geschikte kanaal geselecteerd op basis van de behoeften, in plaats van op bekendheid of informele netwerken.’
#5. WirelessCar: skills first, worldwide
Total Talent Management, het is een term die ze tegenwoordig ook veel horen bij WirelessCar. De mobiliteitsdienstverlener, ontstaan in Zweden in 2018 als Volvo‑spin‑off, kende sindsdien een ‘versnipperde inhuur van intern en extern talent, die volledig werd overgelaten aan de hiring managers. Zonder enige processen, systemen en beleid werd WirelessCar zo geconfronteerd met een hoge vraag naar talent dat niet (tijdig) ingevuld kon worden en welke disruptief werd voor de business’, aldus Dennis Van de Vijver, business development manager bij het Belgische Ework, en betrokken bij de uiteindelijk gekozen oplossing.
‘De source‑to‑hire‑flow verloopt nu sneller, consistenter en met minder administratieve belasting.’
Die oplossing bestond onder meer uit ‘1 geïntegreerde manier van werken met gedeelde governance en KPI’s over 3 divisies heen: People & Culture (HR), Inkoop en Finance’, legt hij uit. Zo kwamen voortaan alle in- én externe rollen op een platform te staan, werd het aantal leveranciers uitgebreid van minder dan 40 naar meer dan 100, en werd zo ook steeds meer gebruik gemaakt van ’talentinzichten’. De samenwerking begon operationeel (met onder meer de invoering van een Master Vendor-model), maar werd daarna strategisch uitgebreid (met een skills first benadering) en ten slotte ook geografisch (waar bevindt talent zich wereldwijd?).
Het resultaat, volgens Van de Vijver? ‘WirelessCar krijgt nu bredere en kwalitatievere toegang tot talent dankzij multi‑sourcing en transparante publicatie van alle rollen, waaronder vaste functies, uitzendkrachten, detacheringsmedewerkers, freelancers, projectmedewerkers en SOW‑consultants. De source‑to‑hire‑flow verloopt nu sneller, consistenter en met minder administratieve belasting voor hiring managers. Alle inhuur gaat nu via 1 uniforme procedure, wat leidt tot 1 geconsolideerde factuur per maand, minder fouten, minder interne opvolging en méér financiële controle.’ En – ook niet onbelangrijk: een eerlijker selectieproces voor kandidaten.
Meer weten?
Dit zijn bewerkingen van 5 case-inzendingen voor de Total Talent Management Awards van 2026, die 16 april zullen worden uitgereikt op de Total Talent Summit in Breda. Wil je erbij zijn? Bestel dan nu je tickets:
Een datalek als van het formaat van Odido is het waarschijnlijk niet. Toch zal ook de bekende ATS-leverancier OTYS waarschijnlijk wel fijnere weken hebben meegemaakt dan de afgelopen weken, nadat op 8 februari een eerste beveiligingsincident plaatsvond, waarbij misbruik werd gemaakt van een uploadfunctie binnen de omgeving. Het incident resulteerde 11 februari in het verzenden van phishingmails vanuit het OTYS-systeem, waarin staat dat ‘je beveiligingsapparaat verouderd is’ en ‘je toegang tot internetbankieren tijdelijk is beperkt’. Vervolgens wordt je gevraagd je “beveiliging” bij te werken via een knop in de e-mail.
Naar nu blijkt is het incident niet beperkt gebleven tot alleen phishing.
Niets van waar natuurlijk, maar naar nu blijkt is het incident niet beperkt gebleven tot alleen phishing. Onderzoek van OTYS zelf heeft uitgewezen dat ‘in sommige gevallen’ toch ook toegang is verkregen tot contactgegevens die in de database zijn opgeslagen. In de meeste gevallen zou het alleen gaan om mailadressen. Maar voor een beperkt aantal klanten zijn er aanwijzingen dat ook andere gegevens zijn ingezien. ‘Deze klanten zijn persoonlijk op de hoogte gebracht’, stelt OTYS. Er zijn volgens hen geen aanwijzingen dat wachtwoorden, financiële gegevens, identiteitsdocumenten, burgerservicenummers of andere gevoelige informatie zijn ingezien.
Week stilte
Maar nadat OTYS op 11 februari het beveiligingsincident voor het eerst aan zijn klanten meldde, waarbij het aanvankelijk slechts leek te gaan om de phishing-mail vanuit het OTYS-systeem, bleek 2 dagen later dat het incident toch groter was: bij een aantal klanten was ‘korte tijd’ ook inzage in de database geweest. Er is de klanten toen verzekerd dat daarbij geen data zijn geëxporteerd, gedownload, gewijzigd, verwijderd of op een andere manier zijn gebruikt. Op 19 februari liet OTYS, na extern forensisch onderzoek, weten dat mogelijk echter tóch data zijn gedownload, al was dan nog steeds niet duidelijk welke data wél of niet gedownload zijn.
Op 19 februari liet OTYS weten dat mogelijk tóch data zijn gedownload.
Volgens klanten van het bedrijf zou het daarbij kunnen gaan om bijvoorbeeld iemands telefoonnummer, NAW-gegevens, geboortedatum, informatie over je opleiding en werkervaring, zoals deze ook openbaar is op bijvoorbeeld LinkedIn, en je sollicitatiehistorie in het systeem. Bij zzp’ers zijn echter mogelijk ook nog andere gegevens gelekt, zoals een KvK-nummer, Btw-nummer en zakelijke bankgegevens. Volgens OTYS zelf zijn er geen aanwijzingen dat data zijn gemanipuleerd of verwijderd, en is de onbevoegde toegang inmiddels volledig beëindigd. Ook zijn direct aanvullende beveiligingsmaatregelen geïmplementeerd.
‘AP op de hoogte’
Het is niet waarschijnlijk dat het (mogelijke) datalek leidt tot daadwerkelijk misbruik, maar OTYS kan de mogelijkheid van misbruik van gegevens op dit moment ook niet volledig uitsluiten. ‘We raden je daarom aan bij onverwachte of verdachte e‑mails en telefoontjes alert te zijn en blijven. Geef geen wachtwoorden of pincodes en wees alert bij het ontvangen van facturen’, aldus een van de klanten van OTYS bij wie mogelijk gegevens zijn ingezien. De Nederlandse Autoriteit Persoonsgegevens zou inmiddels ook op de hoogte gesteld zijn van het incident, zo meldt deze klant.
‘We raden je aan bij onverwachte of verdachte e‑mails en telefoontjes alert te zijn.’
In de zin van de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) treedt OTYS op als gegevensverwerker. Hun klanten zijn de verwerkingsverantwoordelijken. Bij hen ligt dan ook de verantwoordelijkheid om de (eventuele) slachtoffers van het incident te informeren. Volgens OTYS zelf geeft het beveiligingsincident in elk geval ‘een kans om een grondige evaluatie uit te voeren en onze beveiligingsmaatregelen verder te verbeteren.’ De mogelijkheid om scripts uit te voeren vanuit de uploadomgeving is inmiddels wereldwijd uitgeschakeld, en het betreffende webformulier met uploadfunctionaliteit niet langer beschikbaar.
‘Uiterst vervelend’
Gevraagd naar een reactie laat OTYS weten dat ze de ontstane situatie uiterst vervelend vinden voor hun klanten. Een woordvoerder van het bedrijf geeft aan ‘maximaal transparant te zijn en alle relevante informatie direct met klanten te delen zodra het beschikbaar komt. Dit heeft als nadeel dat nieuwe inzichten soms leiden tot een aanpassing van de risicobeoordeling, maar als voordeel dat klanten snel kunnen inspelen op de beschikbare informatie, en op basis daarvan hun incident-response kunnen bepalen.’
Veel organisaties gebruiken ze nog steeds in hun recruitment: cv en/of motivatiebrieven. Vaak zijn het zelfs verplichte invulvelden: zonder een van beide wordt een sollicitatie nog niet eens in behandeling genomen. Gelukkig zijn er ook steeds meer organisaties die dat niet meer doen en die alleen een paar vragen gebruiken die je als sollicitant moet beantwoorden.
Vaak zijn cv en motivatie nog verplichte invulvelden.
Dat is een goed idee, vooral omdat mensen (recruiters in dit geval) minder goed zijn in het voorspellen van toekomstige prestaties dan ze vaak zelf denken. Dat komt overigens niet omdat ze hun werk niet serieus nemen en of het werk niet naar eer en geweten doen. Dat doen de meeste juist wel. En juist daarom is het zo belangrijk om het cv en de motivatiebrief van de kandidaat links te laten liggen.
Moederstraf en andere bias
Velen van ons zijn wel bekend met de term bias. De vooroordelen die we allemaal hebben zijn soms bewust, andere keren onbewust. Daniel Kahneman heeft hier in zijn boek Ons Feilbare Denkenveel aandacht aan besteed. Dat is inmiddels voor veel recruiters bekend terrein, zeker als het gaat om het verbeteren van gendergelijkheid (voorkomen van genderbias). Kennis staat hierbij echter nog niet meteen gelijk aan: actie. Trainingen en workshops over bias blijken helaas niet effectief te zijn. We hebben grover geschut nodig.
‘Bias is voor veel recruiters inmiddels bekend terrein.’
Maar wat als het probleem niet enkel bias is, maar vooral: ruis (noise)? Zulke ruis ontstaat als verschillende mensen met dezelfde informatie een andere keuze maken (pattern noise). Sommige mensen zijn structureel milder, anderen zijn structureel strenger (level noise). Er is zelfs sprake van dat dezelfde mensen op een ander moment een andere keuze maken (occasion noise). Dat heeft tot gevolg dat eenzelfde kandidaat door verschillende recruiters anders beoordeeld kan worden, of zelfs door dezelfde recruiter anders, op andere momenten.
Een cv en motivatiebrief vergroten het ruis-risico.
Een cv en motivatiebrief vergroten het risico op ruis. Dat komt onder meer omdat cv’s (en motivatiebrieven) nauwelijks onderling vergelijkbaar zijn. Waarbij mensen over het algemeen juist waarde hechten aan consistentie: een cv zonder onderbrekingen heeft dan al snel de voorkeur ten opzichte van iemand die wel ergens een gat in het cv heeft. Terwijl levens zelden lineair verlopen. De voorspellende waarde van een cv is alleen daarmee al: laag. Of zelfs: zéér laag.
En dan motivatiebrieven. Die voeden zowel bias als ruis. De validiteit is laag (meet het wel wat het moet meten?) oftewel: wat zegt een motivatiebrief nou precies over iemand, los van schrijfstijl en of herkenning bij de lezer (halo effect, familiarity bias) en los van het feit dat het vaak (lees: vrijwel altijd) sociaal wenselijk geschreven wordt? Er wordt informatie gedeeld die niet gedeeld hoeft te worden en die ons beeld (onbewust) beïnvloeden.
Wie beoordeelt?
Elke recruiter hanteert een eigen (niet uitgesproken) norm. Daarmee is het feitelijk belangrijker wie er beoordeelt dan wie er beoordeeld wordt. De kans op willekeur is daarmee groot. De niet zo populaire beschrijving van oordeelsvorming in het algemeen is dat als je een stel apen een paar beslissingen laat nemen hun oordelen het gemiddeld beter doen dan die van individuele experts. Auw.
‘We zijn dus niet zo goed in het voorspellen van de toekomst.’
Die conclusie is misschien confronterend, maar we zijn dus niet zo heel goed in het voorspellen van de (verre) toekomst, laat staan: het toekomstig functioneren van mensen. Dat we dit ontkennen komt omdat we een overmatige zelfvertrouwen hebben dat vaak versterkt wordt door ervaring (overconfidence). Daarmee worden ervaring en zelfvertrouwen nogal eens verward met kwaliteit van de beslissingen die genomen worden.
Google het maar
We zijn beter af met zelfs een eenvoudige maar ruisvrije formule (algoritme). Denk aan ObjectivEye, een tool die gebruikmaakt van A.I. om biasvrij (en ruisvrij) te werven. Recent zijn er al proeven gedaan bij onder andere De Nederlandsche Bank. Dit zorgde ervoor dat de ruis afnam: ‘waar 2 menselijke beoordelaars in 60% van de gevallen tot dezelfde conclusie kwamen, bleken A.I. en recruiters in 90% van de gevallen het met elkaar eens over welke kandidaten het meest geschikt zijn.’
‘Vraagstukken in het proces opbreken maakt oordelen objectiever.’
In het boek Noisevan onder meer Daniel Kahneman behandelen ze de casus van Google. De oplossing bij het techbedrijf was: vaste criteria, gestructureerde interviews, onafhankelijke scoren en – belangrijk – het uitstellen van het oordeel. Het opbreken van vraagstukken in het recruitmentproces maakt dat oordelen objectiever vast te stellen zijn, wat helpt bij het verbeteren van de uiteindelijke beslissing. En juist daar zou het hele proces om moeten draaien.
APGAR-score
In de gezondheidszorg gebruiken ze de zogenoemde APGAR-score om vast te stellen hoe het gaat met een net geboren kind. Aan de hand van 5 indicatoren, waaraan een score tussen de 0 en 2 wordt toegekend, beoordelen verloskundigen zo het pasgeboren kind. Het samenvoegen van onafhankelijke (individuele) scores helpt bij het verminderen van ruis en het verbeteren van het oordeel.
Hoe meer mensen een ‘onafhankelijk’ oordeel vellen, hoe beter het besluit.
Hoe meer mensen een ‘onafhankelijk’ oordeel vellen, hoe beter de kwaliteit van de besluitvorming wordt. De verschillende opvattingen dragen bij aan het oordeelsvermogen van de groep, dit wordt ook wel collectieve intelligentie (wisdom of the crowd) genoemd. Dit werkt ook bij een sollicitatieproces. Zoals de SER dat heeft ingevoerd, met 3 tot 5 specifieke vragen, die individueel een score krijgen. Degene met de hoogste scores worden uiteindelijk uitgenodigd voor gesprek. Cv’s kunnen namelijk een historische voorsprong in stand houden (mannen maken eerder promotie dan vrouwen).
Professionele ruimte
Alhoewel ik zelf groot voorstander ben van professionele ruimte, omdat het mensen autonomie verschaft, is het belangrijk om te beseffen dat we sommige dingen gewoon niet zo goed kunnen als we wel denken. Een bepaalde ‘besluitvormingshygiëne’ waar de auteurs in Noise voor pleiten is dan het minste wat we kunnen doen. Ook of juist omdat we ons ervan bewust zijn.
Cv’s en brieven in de handen van een recruiter zijn als ongewassen handen van een chirurg.
Net zoals het wassen van de handen is het een belangrijk onderdeel in het vergroten van succes van de operatie en het verminderen van complicaties. Cv’s en motivatiebrieven in de handen van een recruiter zijn als ongewassen handen van een chirurg.
Dat veel organisaties ze toch nog gebruiken heeft dan ook grotendeels te maken met de bekendheid ervan. In de categorie: we hebben het al die tijd al zo gedaan (familiarity en status quo bias). Andere manieren van selecteren voelen dan risicovol en dat haalt een stukje zeggenschap en misschien wel het gevoel van bekwaamheid weg bij de professional (in dit geval: de recruiter). Daar maak je doorgaans geen vrienden mee. De pushback is groot.
Dit betekent niet dat recruitment zinloos is, maar wel dat de rol anders wordt.
Dat betekent niet dat recruitment zinloos is, maar wel: dat de rol van recruitment anders moet worden. Het is: het in goede banen leiden van het selectieproces, meer als begeleider van een objectieve selectie dan als zogenaamd objectieve beoordelaar van kandidaten. Dat is dan alleen op het eind nog van toepassing. Tot die tijd zijn recruiters procesbewakers en stellen ze de oordeelsvorming zo lang mogelijk uit. De kans dat je ernaast zit is namelijk behoorlijk groot.
We kennen Cruit als leverancier van employee referral software. Wie zijn referralproces wil automatiseren, kan bij het bedrijf terecht, zodat medewerkers die andere potentiële medewerkers aandragen daar makkelijk mooie (micro-)beloningen voor kunnen verdienen. Maar als co-founder Thijs Visser in de komende Webinar Week te gast is, wil hij het daar eigenlijk niet over hebben. Want referrals kunnen belonen, dat is natuurlijk mooi en heel belangrijk. ‘Dat staat ook nog altijd fier overeind’, zegt hij. Maar als je dat eenmaal in de vingers hebt, waarom zou je dan het product dat je hebt niet ook nog voor andere doelen gebruiken?
‘We zien dat de vraag ernaar enorm is.’
Juist daarover wil hij het wél graag hebben. Over hoe je bijvoorbeeld credits kunt geven aan medewerkers die bepaalde milestones halen. ‘Denk aan een chauffeur die een jaar schadevrij heeft gereden. Of iemand die een jaar in dienst is, of een bepaalde training heeft afgerond.’ Ook interessant: hoe je dit systeem kunt gebruiken om ambassadeurschap te belonen. Of bijvoorbeeld mensen die (warme) leads binnenbrengen. Eigenlijk alles dat je maar kunt bedenken dat wel een beloning kan verdienen, anders dan het salaris. ‘We zien dat de vraag ernaar enorm is’, aldus Visser.
Dweilen
Het bedrijf is géén salarisverwerker, laat dat duidelijk zijn, zegt hij. Primaire arbeidsvoorwaarden, daar wil het verre van blijven. De volwaardige recognition-module die het afgelopen jaar heeft ontwikkeld, past bij een andere trend, zegt hij. ‘Je hoort vaak: behoud is het nieuwe werven. Als je aan de voordeur werft terwijl aan de achterdeur de mensen net zo snel weer vertrekken, is het dweilen met de kraan open. Intern merkten wij al op ons platform dat klanten handmatig credits gingen toevoegen voor andere dingen dan referrals. Daar zijn we op gaan doorontwikkelen. Dit past heel goed bij een retentiestrategie, die veel bedrijven nu voorstaan.’
Met de gespaarde credits kunnen medewerkers in een customized online store verschillende producten uitzoeken, net wat de Cruit-klant wil. Je kunt ook een leaderboard opzetten, en werken met XP-punten. ‘De gamification was er altijd al’, legt Visser uit. ‘En de klant kan het invullen zoals-ie zelf wil. We zien ook bedrijven die bijvoorbeeld eigen hoodies in de store inbrengen. Wat dat betreft is alles mogelijk. Wat vooral nieuw is, is dat het niet meer alleen om referrals gaat, maar om alles waar je maar een kleine beloning voor zou willen bieden, als all-in-one rewarding-platform.’
Geen no-show
Het bedrijf kent voor zijn referralmodule al een aantal bekende klanten als Van Lanschot, Vandebron en Securitas, maar richtte zich ook altijd al in het bijzonder op de staffingmarkt, in de brede zin van het woord. Juist daar zijn ook de verwachtingen hooggespannen voor de verbreding van het huidige product. ‘Denk bijvoorbeeld aan het specifiek belonen van uitzendkrachten voor hun eerste weekendshift, of voor een jaar lang geen no-show. Je kunt hier echt de loyaliteit van mensen mee versterken. Maar ook het aandragen van leads kunnen belonen is iets waar veel uitzendbureaus interesse in hebben.’
‘Het aandragen van leads kunnen belonen is iets waar veel uitzendbureaus interesse in hebben.’
Mensen zijn namelijk zéér gevoelig voor micro-beloningen, stelt Visser. Al gaat het alleen al om virtuele punten, dat doet ons vaak al harder lopen. ‘De praktijk heeft inmiddels laten zien dat medewerkers ook liever sparen voor iets tastbaars dan voor bijvoorbeeld een bonus. We zien in ons systeem dat slechts 1 van de 10 de credits graag uitbetaald zien, terwijl 6 van de 10 voor de cadeaubonnen gaan, en 3 van de 10 dus producten uitkiezen. Als je mensen engaged wilt houden, is dit dus een heel sterk systeem. Of je nu wil dat mensen referrals aandragen, of leads, of op een andere manier bijdragen aan de doelen van de organisatie.’
Meer weten?
Thijs Visser geeft dinsdag 10 maarteen webinar over hoe recruiters hun voordeel kunnen doen met alle vormen van recognition. Schrijf je hier in:
Als er één sector is waar de krapte nog echt niet verdwenen is, dan is het: de zorg. Maar wie denkt dat het ook in deze brede sector bij ‘meer van hetzelfde’ blijft, vergist zich, bleek tijdens een recente arbeidsmarkttrendsessie van Intelligence Group. Zo wist arbeidsmarktdata- & IT-manager Sabine Dobbe-Veldkamp te melden dat de sourcingsdruk in de zorg aan het dalen is, oftewel: zorgbedrijven ‘hunten’ steeds minder naar talent, vaak ingegeven door ongeschreven mores om niet bij elkaar te werven. Een afspraak die overigens verboden is, en volgens de ACM de salaris- en carrièreperspectieven van zorgverleners drukt.
Zorgmedewerkers wisselen minder van baan dan anderen, zo blijkt.
Het aantal vacatures in de zorg neemt gestaag toe, met een duidelijk stijgende lijn sinds 2021, vooral aan werkgeverskant, legde ze verder uit. Bij bureaus groeit het aantal vacatures veel minder hard, een teken dat werkgevers steeds meer zelf de regie pakken. Zorgmedewerkers wisselen ook minder van baan dan anderen, zo blijkt. De externe baanwisselingen liggen op 15%, de interne op slechts 9%. Ze worden, in jargon: honkvaster. Maar dat staat op gespannen voet met wat veel zorginstellingen ervaren: een enorm verloop in de eerste 2 jaar.
Verloop in het eerste jaar
Uit de zaal kwam bijvoorbeeld het signaal dat driekwart van het verloop in het eerste jaar plaatsvindt. Eén negatieve ervaring en ze vertrekken naar de buurman – niet voor het geld, want het salarisniveau zit vastgetimmerd in de cao, maar vanwege werksfeer, begeleiding of gebrek aan aandacht. Maar ook het feit dat het externe verloop zoveel groter is dan het interne verloop is een slecht teken. Het impliceert een cultuur waarin weinig zicht en/of kans is op interne loopbaan- en carrièrekansen, terwijl dat de basis vormt voor retentie en behoud van talent, zo voegde arbeidsmarktexpert Geert-Jan Waasdorp toe.
De 2 grootste kostenposten in de zorg zijn niet recruitment, maar verzuim en verloop.
De les? Wie mensen door die eerste 2 jaar weet te loodsen, heeft ze voor jaren. Maar dat vraagt om investering in onboarding, begeleiding, interne mobiliteit en vooral: goed leiderschap. Zoals een deelnemer treffend opmerkte: de 2 grootste kostendrijvers in de zorg zijn niet recruitment, maar ziekteverzuim en verloop. En beide hebben alles te maken met leiderschap.
5 fundamentele verschuivingen
Beide sprekers lieten zien dat de voorkeuren van zorgmedewerkers door de jaren heen ingrijpend zijn verschoven. Volgens hen springen 5 trends met name eruit:
#1.Van inhoud naar salaris
Terwijl ‘zingeving’ en ‘inhoudelijk werk’ langzaam dalen als pullfactor, nemen de ‘financiële voorwaarden’ juist toe. Een ‘goed salaris’ wordt nu door 49% van de doelgroep genoemd, direct gevolgd door werksfeer (46%). De dertiende maand, onregelmatigheidstoeslag en studiebudget zijn inmiddels kenmerkende arbeidsvoorwaarden voor de doelgroep. De verzakelijking van de zorgprofessional is zo een feit geworden, mede aangejaagd door de zzp-beweging van de afgelopen 10 jaar, de focus op salarisgroei binnen de zorg (gecombineerd met de algehele stijging van levenskosten) en de gigantische schaarste.
#2.Flex is het nieuwe vast
De behoefte aan een vast contract daalde met 4 procentpunt. Daartegenover staat een forse toename in de vraag naar flexibiliteit: keuzevrijheid in werktijden, aantal werkdagen en contractvorm. Zelfroosteren werd in de zaal genoemd als een instrument dat op pilotafdelingen succesvol is, maar zelden organisatiebreed wordt uitgerold. Het lost niet altijd alles op, maar het voorziet in een grote behoefte van flexibiliteit én zorgt dat mensen meer uren gaan maken.
#3.Onderhandelen wordt de norm
Waar zorgprofessionals van oudsher minder onderhandelden, is dat snel aan het veranderen. De groep die zegt ‘ik onderhandel niet’ krimpt duidelijk, terwijl de onderhandeling over salaris toeneemt.
#4. Snelheid in werving
Zorgprofessionals hebben een duidelijke voorkeur voor steeds kortere procedures en verwachten eigenlijk al het liefst een conceptcontract na het eerste gesprek. Lange sollicitatietrajecten zijn een dealbreker. Uit de zaal klonk herkenning: het knelpunt zit vaak niet bij recruitment, maar bij de hiring managers op locatie die te druk zijn om snel te reageren, zo viel te horen.
#5.Traditionele cao-voordelen verliezen terrein
De onregelmatigheidstoeslag daalde als pullfactor met 6 procentpunt, ziektekostenverzekering met 3, pensioen met 2. Zorgmedewerkers kiezen steeds meer voor autonomie en flexibiliteit boven collectieve regelingen. Als werkgever zul je dus moeten moderniseren. Je verschuilen achter ouderwetse collectiviteit past steeds minder op alle (overwegend vrouwelijke) leeftijdscohorten.
A.I. in de zoektocht: keer 5 in 1 jaar
Het meest opvallende cijfer van de sessie: het gebruik van A.I. in de baanzoektocht door zorgprofessionals die daadwerkelijk van baan wisselden, is in 1 jaar tijd maar liefst vervijfvoudigd: van circa 1% naar ruim 5%. Dat lijkt bescheiden – zeker als je het vergelijkt met andere doelgroepen -, maar ‘de groeicurve is wel exponentieel en gaat in de komende jaren allesbepalend worden in het zoekgedrag binnen de zorg’, zo voorspelde Waasdorp.
Weinig zorgmedewerkers denken dat A.I. hun werk gaat overnemen.
Zorgmedewerkers zijn zelf niet bang voor A.I. in hun werk – slechts 26% denkt dat hun werk door robots of A.I. kan worden overgenomen, ruim onder het gemiddelde. Maar in hun zoektocht naar een nieuwe baan omarmen ze het wel. Ze gebruiken ChatGPT om banen te zoeken, carrièremogelijkheden te verkennen en vacatures te vinden. Dit maakt ook een onderwerp als Generative Engine Optimization (GEO) urgent. Waar SEO jarenlang het credo was, moeten vacatureteksten nu vooral vindbaar zijn voor A.I.-systemen. Iemand die aan ChatGPT vraagt ‘Ik zoek een baan als verpleegkundige in de buurt van Utrecht, minimaal dit salaris, met deze werktijden’ – en jouw vacature benoemt die elementen niet, dan besta je niet. De zaal was eerlijk: vrijwel niemand is hier actief mee bezig. Maar de kandidaten dus wél. Het advies was dan ook ondubbelzinnig: begin hier vandaag nog mee, niet morgen.
Intern kijken, extern wisselen
Een van de meest paradoxale bevindingen: van de zorgprofessionals gebruikt 35% interne vacatures bij het zoeken naar een nieuwe baan – het staat op plek 3 van de zoekkanalen die ze noemen. Maar vervolgens wisselen ze veel vaker extern dan intern. Dit wijst op een fundamenteel probleem: de interne arbeidsmarkt is onvoldoende georganiseerd. Waasdorps advies luidde dan ook: ‘Investeer in interne mobiliteit met dezelfde professionaliteit als in externe werving. Overweeg een interne mobiliteitsrecruiter. De voorbeelden uit de praktijk zijn overtuigend: organisaties die hier in investeren, zien hun verloop met meerdere procentpunten dalen. De investering verdient zichzelf moeiteloos terug.’
‘Investeren in een interne mobiliteitsrecruiter verdient zichzelf moeiteloos terug.’
Een verrassende conclusie: de zorgsector is volgens Waasdorp de Champions League van recruitment in Nederland. Hij noemde 3 voorbeelden om dat te onderbouwen. Zoals het Radboud UMC, dat in 2024 een Werf& Award won met een aanpak die in essentie níet high-tech is: een goed gevulde talentpool, persoonlijke rondleidingen, 10 jaar consistent beleid en oprechte aandacht voor kandidaten. Geen spectaculaire innovatie, maar gedegen strategie.
Daarnaast noemde hij hoe HappyNurse laat zien wat A.I.-gedreven recruitment kan betekenen: van 6 op de 100 kandidaten die geplaatst worden naar 41 op de 100, terwijl 95% van de recruiter-tijd die voorheen verloren ging aan nabellen, werd teruggebracht naar 0 minuten. En als derde voorbeeld: zorginstellingen in Zuid-Limburg (waaronder Cicero en Zuyderland) die onderling over- en ondercapaciteit regelen via een gedeelde (flex)schil (georganiseerd via het Aelio-platform), waardoor ze van een tekort naar 84.000 overuren gingen.
‘De zorgarbeidsmarkt verandert niet van kleur, wel van karakter.’
‘De zorgarbeidsmarkt verandert niet van kleur, maar wel van karakter’, concludeerde Waasdorp. ‘De schaarste blijft, maar de zorgprofessional van 2026 is zakelijker, flexibeler en digitaler dan ooit. Wie dat erkent en ernaar handelt, hoeft ondanks de krapte geen slapeloze nachten te hebben.’
Meer weten?
Op 4 maart geven Geert-Jan Waasdorp en Sabine Dobbe-Veldkamp ook nog een webinar over de meest actuele data en analyses de belangrijkste ontwikkelingen binnen de zorgarbeidsmarkt. Schrijf je hier in:
Sarah is senior recruiter bij een scale-up in Amsterdam. Afgelopen dinsdag besteedde ze 6 uur (!) aan het beoordelen van 340 sollicitaties voor een senior engineer-functie. Er gingen 3 kandidaten door naar de volgende ronde. Ze voelde er niets bij. Het is gewoon dinsdag geworden. Dat is geen recruitmentprobleem. Dat is een systeem dat stilletjes is ingestort.
Eerst: de cijfers
LinkedIn verwerkt 11.000 sollicitaties per minuut. Dat is 45% meer dan vorig jaar. Bedrijven nemen niet 45% sneller mensen aan. Recruiters krijgen niet 45% meer capaciteit. Ze verdrinken gewoon sneller. Werkzoekenden sturen tegenwoordig tussen de 32 en meer dan 200 sollicitaties voor ze een aanbod krijgen. De meeste online sollicitaties hebben een conversiepercentage van 0,1 tot hooguit 2%. Een kandidaat die via LinkedIn solliciteert heeft tussen de 3 en 13% kans om überhaupt iets terug te horen. En 59% zegt dat hun grootste frustratie na het solliciteren stilte is.
Actief benaderde kandidaten hebben 5 keer meer kans aangenomen te worden.
Actief benaderde kandidaten hebben ondertussen 5 keer meer kans om aangenomen te worden dan inbound sollicitanten, zo blijkt uit Gem’s 2025 Recruiting Benchmarks Report. De hele vacaturepijplijn levert dus aantoonbaar slechtere resultaten op dan mensen gewoon direct opzoeken. Iedereen die deze cijfers kent, weet dit. Toch blijft de sector maar vacatures plaatsen. Waarom? Omdat de infrastructuur nu eenmaal zo is gebouwd.
Wat er stukging
Wat er misging? Dat is toe te schrijven aan 2 dingen, die bijna gelijktijdig gebeurden. Ten eerste gaf A.I. kandidaten de mogelijkheid om massaal te solliciteren. Geautomatiseerde systemen scannen nu dag en nacht vacaturesites, genereren op maat gemaakte sollicitaties en dienen ze in – zonder menselijke betrokkenheid van de kandidaat. Het gaat niet om mensen die hun cv een beetje oppoetsen met ChatGPT – het zijn echte agents die honderden sollicitaties per week per gebruiker versturen. Sommige werkgevers overwegen inmiddels ‘betaal om te solliciteren’-drempels om de vloed enigszins te vertragen.
De cyclus versnelt – totdat het hele systeem alleen nog maar ruis produceert.
Ten tweede: A.I. maakt elk cv perfect. Na de lancering van ChatGPT werden motivatiebrieven aantoonbaar langer en beter geschreven. Bedrijven zijn ze volledig gaan wantrouwen. Slechts 37% van de werkgevers ziet cv’s nu nog als betrouwbare indicatoren van talent, blijkt uit Willo’s 2026 Hiring Trends Report. En 41% stapt actief af van cv-first hiring. Als iedereen een perfect cv heeft, betekent geen enkel cv meer iets.
Greenhouse-CEO Daniel Chait noemt dit een ‘doom loop’. Kandidaten gebruiken A.I. om op meer banen te solliciteren. Werkgevers gebruiken A.I. om agressiever te filteren. Kandidaten zetten nóg meer A.I. in om door de filters te komen. De cyclus versnelt – totdat het hele systeem alleen nog maar ruis produceert.
Het échte probleem
Het probleem met vacatures was nooit de tekst zelf. Het was de onderliggende aanname: dat de juiste kandidaten naar jou toe komen als je de functie maar goed genoeg beschrijft. Dat doen ze niet. De beste mensen hebben al een baan. Ze browsen niet op vacaturesites. Ze klikken niet op ‘Snel solliciteren’. Ze weten niet eens dat jouw bedrijf bestaat. Een vacaturetekst, hoe goed ook geschreven, is een uitzending naar een publiek dat voor het grootste deel niet luistert.
De bottleneck schuift naar beneden.
Ruim 30 jaar lang was het moeilijkste deel van recruitment het vinden van voldoende gekwalificeerde kandidaten. Dat probleem wordt nu geautomatiseerd. Als iedereen dezelfde A.I.-tools gebruikt die dezelfde miljard-plus profielen scannen, houdt het vinden van kandidaten op een bottleneck te zijn. De bottleneck schuift naar beneden.
De conversiekloof
Hier zit het denken in de recruitmentsector nog vast. De meeste recruitmenttechnologie optimaliseert voor de bovenkant van de funnel. Meer kandidaten, meer sollicitaties, meer bereik. Maar de echte bottleneck bij het aannemen van schaars talent is verschoven naar het midden: een gekwalificeerde passieve kandidaat zover krijgen dat die reageert, zich engageert en jouw kans echt overweegt. Het gemiddelde InMail-responsepercentage van een recruiter ligt rond de 10 tot 15%. Naarmate outreach-automatisering opschaalt, zal dat getal verder dalen. Inboxen lopen al over. Kandidaten hebben geleerd ze te negeren.
Een passieve kandidaat reageert niet op een functieomschrijving.
Maar in die chaos zit ook de kans. Als alles geautomatiseerde spam wordt, is een oprecht doordacht, gepersonaliseerd bericht uiterst zeldzaam. En zeldzame dingen vallen op. Een passieve kandidaat reageert niet op een functieomschrijving. Die reageert op een overtuigend antwoord op drie vragen: met wie zou ik werken, wat zou ik daadwerkelijk doen, en waarom zou ik weggaan bij waar ik nu zit? De sector heeft miljarden geïnvesteerd in tools die mensen vinden en vrijwel niets in tools die hen overtuigen.
De job wordt: closing
Dat onevenwicht is de kloof. En de recruiters die hem als eerste dichten, bouwen een structureel voordeel op dat zich met de tijd versterkt: snellere hiring, betere kandidaten, minder verspilde uren. Niets hiervan maakt recruiters overbodig. Integendeel: het verheft ze. De recruiter van 2026 stapt later in het proces, op het moment dat een kandidaat al geïdentificeerd, benaderd en oprecht geïnteresseerd is. De job wordt closing: de relatie opbouwen, nuancevolle beoordelingen uitvoeren, onderhandelingen navigeren. De strategische 20% die echt menselijk oordeel vereist.
Josh Bersin noemt de systemen die dit mogelijk maken ‘multifunctionele agents’ — A.I. die niet bij één taak helpt, maar hele workflows orkestreert. Het lagewaarde-coördinatiewerk, de planningen, de statusupdates, het sorteren — dat verdwijnt. Wat overblijft is het werk dat er eigenlijk altijd al toe deed. Dit is dus een statusverhoging. Je verwerkt geen sollicitaties meer. Je beheert een hiring engine en stapt in op de momenten die menselijke intelligentie vereisen.
Wat de vacature vervangt
Het post-and-pray-model verdwijnt niet van de ene op de andere dag. Voor hoge volumes en instapfuncties blijven vacatureteksten bestaan. Maar voor schaars, ervaren en gewild talent is het model al verschoven. Wat het vervangt ziet er ongeveer zo uit: A.I. identificeert de juiste kandidaten uit een pool van honderden miljoenen. Er gaat een gepersonaliseerde pitch uit – niet ‘we zoeken een senior engineer‘ maar: ‘dit is het team waar je bij zou komen, dit hebben ze gebouwd, dit is waarom deze specifieke rol interessant is.’ De recruiter stapt in wanneer iemand oprecht warm is.
Het moeilijkste probleem is nu: kandidaten laten geven om jouw kans.
Sommige teams doen dit al en bereiken responsepercentages van meer dan 40% bij passieve kandidaten. Het gat tussen hen en iedereen die nog vacatures post is niet tijdelijk. Het versterkt zich. Het moeilijkste probleem in recruitment was vroeger: mensen vinden. Nu is het: ze laten geven om jouw kans. De hele sector reorganiseert zich rond dat inzicht – of ze het al doorhebben of niet.
Over de auteur
Carwan Rasoal is oprichter en CEO van Vashly, een platform voor proactieve talentenwerving. Hij schrijft en spreekt over de impact van A.I. op recruitment, talentstrategie en hoe moderne teams de juiste mensen vinden en overtuigen in een lawaaierige markt.
In een organisatie met 200 medewerkers worden gemiddeld zo’n 80 people decisions per maand genomen. Dat wil zeggen: besluiten over wie je aanneemt, wie je zichzelf laat ontwikkelen, wie je laat doorgroeien, hoe je teams samenstelt en hoe je mensen betrokken houdt. Het zijn vaak kleine keuzes, maar ze kunnen grote impact hebben.
Een dag waarop de vraag centraal stond: hoe neem je betere people decisions?
Recent werden ze besproken op een bijzondere plek in Amsterdam: de voormalige Diamantbeurs, tegenwoordig beter bekend als evenementenlocatie Capital C. Het was de plek waar de eerste editie plaatsvond van Tellent Connect, evenement van de Europese marktleider op het gebied van HR-technologie, onder meer bekend van Recruitee. Een dag waarop eigenlijk maar één vraag centraal stond: hoe neem je vandaag de dag betere people decisions? En hoe kan software daarbij ondersteunen?
Samenhang, inzicht, grip
Lodewijk de Stoppelaar, general manager Benelux bij Tellent, opende de dag met een stukje geschiedenis over het nu 10-jarige bedrijf dat als Recruitee van start ging. Hij nam de zaal mee naar die beginperiode, waarin hij als werknemer nog zijn eigen laptop moest meenemen, tot de groei die volgde. Recruitment stond steeds minder op zichzelf en klanten vroegen steeds vaker om meer samenhang, meer inzicht en meer grip op de volledige employee lifecycle. En daaruit ontstond dus Tellent, dat klanten nu niet alleen helpt bij het vinden van de juiste mensen, maar ook bij het stroomlijnen van HR-operations en ontwikkeling en behoud van talent.
‘De shift die we willen maken is fundamenteel.’
De kern, volgens hem? ‘People decisions bepalen het succes van een organisatie, maar krijgen zelden de ondersteuning die ze verdienen. Dat is waarom wij bestaan.’ Waarbij hij ook onderstreepte: veel HR-systemen zijn sterk in vastleggen van wat gebeurd is, maar minder in helpen bepalen wat de volgende stap moet zijn. ‘De shift die we willen maken is daarom fundamenteel: van een system of record naar een system of action. Niet alleen registreren en monitoren, maar ook richting geven.’
8 kenmerken
Senior Digital Customer Success Manager Magali Bil ging vervolgens in haar sessie in op wat een recruitmentproces sterk maakt. Ze noemde 8 kenmerken die volgens haar samen het verschil maken:
transparant
kandidaatgericht
consistent
objectief
helder
efficiënt
samenwerkend
meetbaar
Waarna het woord was aan onder meer VP of PeopleMarieke Drees, die het beeld doorprikte dat employer branding iets is dat exclusief gereserveerd is voor grote namen, grote campagnes en grote budgetten. Iets wat vervolgens ook panelleden Marco Dalmeijer (Strategy Director Clubgeist), Dirk Driessen (Marketing & Sales Director Getnoticed), Mechteld Daniëls (CEO & People & Culture Director VIE People) en Ingeborg van Harten (Founder & Chief People Officer 7people) beaamden. Wacht niet op perfecte data of sluitende ROI-bewijzen, was hun eensluidende advies aan de zaal. ‘Employer branding draait niet alleen om meten, maar ook om gevoel. Begin dus gewoon.’
Want waar grote corporates moeite doen om menselijk te lijken, ís het MKB dat vaak al. De conclusie van de sessie was dan ook? Klein of groot, een cool B2C-product of ‘niet-zo-sexy’ B2B-dienst… Organisaties die lef tonen en hun echte verhaal durven vertellen, liefst via hun eigen medewerkers, winnen het vertrouwen van talent. Soms zelfs nog voordat iemand heeft gesolliciteerd.
Het laatste woord
Na nog wat sessies waaruit bijvoorbeeld bleek dat de realiteit meestal complexer is dan ‘waar’ of ‘niet waar’, en goede people decisions ontstaan als je luistert naar wat er écht speelt en cijfers combineert met context, inzichten en perspectief, was het laatste woord van de dag aan Roland Grootenboer, auteur van onder meer Het boek waarvan je baas niet wilt dat je het leest. Hij kreeg de zaal vrijwel meteen stil met zijn constatering dat een gemiddeld werkend leven ongeveer 2.000 weken duurt. Recruitment en HR zijn in dat licht geen operationele processen, maar bepalende momenten in iemands leven.
Grootenboer stelde vervolgens de ene vraag na de andere aan de zaal:
Hoe krap is de arbeidsmarkt écht?
Waarom slaan zoveel vacatureteksten de bal mis?
Waarom richten zoveel organisaties zich uitsluitend op actief zoekende kandidaten?
Maakte A.I. al een deel van jouw job irrelevant?
Zijn boodschap daarbij, onder meer: ‘Bouw aan relaties vóór er een vacature is. Denk aan een eenvoudige nieuwsbrief als talentpool waarin je het verhaal van je mensen vertelt. Laat zien wat een rol echt inhoudt en maak duidelijk waarom dit werk betekenisvol is.’
Daarmee raakte hij een dieper thema aan: zingeving. Niet de pingpongtafel of de hippe barista maakt het verschil, wel erkenning, ontwikkeling en eerlijk leiderschap. Wie talent herkent, groei stimuleert en ruimte creëert om te groeien, onderscheidt zich als manager en mentor. Want als je 2.000 werkweken mee mag vormgeven, dan draag je verantwoordelijkheid. En dat begint allemaal bij bewuste people decisions. Tools kunnen daarbij helpen, maar ‘mogen nooit afstand creëren.’ Het gaat om ‘data, slimme tools en samenwerking tussen HR, managers en directie. Dáár wordt impact gemaakt’, zo viel de algemene teneur van de dag samen te vatten.
De verandering op de arbeidsmarkt laat zich gelden. Uit nieuwe data van Indeed blijkt wat je ook op andere plekken al merkt: mínder (online) vacatures, en tegelijkertijd méér sollicitanten. Uit de data blijkt dat werkzoekenden eind januari maar liefst 27% vaker naar een baan zochten dan in de eerste helft van december. Dit is de sterkste ‘januari-opleving’ van de afgelopen jaren, aldus Indeed. Dit jaar overtreffen werkzoekenden niet alleen het niveau van vorig jaar (+23%), maar ook dat van 2024 (+21%). En het blijft niet bij zoeken alleen. In vrijwel alle beroepscategorieën steeg ook het aantal daadwerkelijke sollicitaties in diezelfde maand.
Aantal zoekopdrachten in december 2025 en januari 2026 (de roze lijn)
Daartegenover staat dus dat werkgevers juist voorzichtiger worden. Zij plaatsten in januari dit jaar 3% minder vacatures dan in de eerste helft van december vorig jaar. ‘We zien dit jaar een grotere kloof ontstaan tussen werkzoekenden en werkgevers’, aldus Stan Snijders, managing director van Indeed Benelux. ‘Kandidaten komen massaal in beweging en zoeken vaker dan in voorgaande jaren naar een nieuwe baan, terwijl werkgevers juist terughoudender zijn met nieuwe vacatures plaatsen. Dat vergroot de concurrentie per vacature.’ Optimistisch: ‘Voor organisaties die nu werven, kan dit een gunstig moment zijn om talent aan te trekken.’
Meeste voor mediabaan
Vooral in de sector media en communicatie (+72%) ligt het aantal sollicitaties fors hoger dan begin december. Ook op vacatures voor medisch specialisten (+49%) en therapeuten (+46%) werd volgens de data van Indeed veel gesolliciteerd, evenals in de agrarische (+43%) en transport- en logistieke sector (+43%). Niet in alle sectoren is een (grote) stijging zichtbaar. Zo wordt in de civiele techniek (-1%), kinderopvang (-2%) en zorg (-3%) in januari zelfs mínder gesolliciteerd dan begin december.
Aantal vacatures in december 2025 & januari 2026 (roze lijn).
En dan hebben we dus ook de andere kant van de medaille: het aantal vacatures. Ook hier is er een flink verschil tussen sectoren zichtbaar. Zo nam het aantal nieuwe vacatures toe in wetenschappelijk onderzoek en ontwikkeling (+10%) en de sportsector (+7%). In onder meer de zorg (-23%), kinderopvang (-17%) en schoonmaak (-15%) daalde het aanbod juist (flink).
In de wachtstand
De bevindingen van Indeed sluiten aan bij die van bijvoorbeeld onderzoeksbureau Intelligence Group, dat recent constateerde dat de arbeidsmarkt ‘in de wachtstand‘ staat. Al blijkt uit hun cijfers juist weer wel dat ‘werknemers steeds vaker een afwachtende houding aannemen. Steeds minder mensen wisselen van baan en ook het aantal mensen dat actief op zoek is naar (ander) werk daalt al 4 kwartalen op rij. Het aandeel dat helemaal niet op zoek is naar (ander) werk was zelfs nog niet eerder zo hoog. Dit wordt enigszins gecompenseerd door een stijgend aantal werklozen, die nagenoeg allemaal actief op zoek zijn naar werk.’
‘Het aantal mensen dat actief op zoek is naar (ander) werk daalt al 4 kwartalen op rij.’
Maar als het gaat om het aantal vacatures, constateerde ook het Centraal Bureau voor de Statistiek, net als Indeed, een daling. ‘Het aantal vacatures nam in het vierde kwartaal van 2025 af met 7.000’, aldus het CBS. De spanning op de arbeidsmarkt neemt hierdoor af; voor elke 100 werklozen zijn er nu nog maar 93 openstaande vacatures, terwijl dit aantal juist lange tijd ervoor boven de 100 lag. In het vierde kwartaal van 2025 ontstonden er volgens het CBS 350.000 nieuwe vacatures, 6.000 minder dan in het derde kwartaal.
Meer weten?
Lees meer over de stand van de arbeidsmarkt in het onderzoek De Stand van Werven:
Hij is hard op weg een bekende Nederlander te worden. Of, in elk geval: een bekende Brabander. Als eigenaar van Installatiebedrijf Verspeek uit Valkenswaard trekt Martijn Verspeek steeds meer aandacht met zijn idee om niet te denken in termen van ‘klanten’, maar in termen van ‘fans’. Een term die hij ook graag gebruikt voor de kandidaten, die letterlijk in de rij staan om voor hem te mogen werken. ‘Verspeek is zó goed voor zijn personeel dat hij geen campagnes nodig heeft’, zei employer branding-expert Kevin van Houten er vorig jaar al over. Wat kunnen we daar als recruiters van leren? In elk geval deze 6 lessen:
#1.Niets vertellen over salaris
Het lijkt een beetje haaks te staan om de roep om loontransparantie, en de aanstaande wetgeving op dit gebied. Maar Martijn Verspeek houdt er een andere visie op na. Hij vertelt sollicitanten juist liever niets over het salaris dat ze bij hem kunnen gaan verdienen. ‘Zo vind ik mensen met passie. En weet ik tenminste zeker dat mijn kandidaat alleen voor mij kiest om het werk’, zei hij er eerder over. ‘Ik vertel pas 2 dagen voordat mensen officieel bij ons beginnen, wat ze gaan verdienen.’ En nee, zijn bedrijf betaalt echt niet slecht. ‘Integendeel’, zegt hij zelf. Maar van alle redenen om voor hem te komen werken, wil hij gewoon niet dat ‘geld’ de eerste is.
‘Ik vertel pas 2 dagen voordat mensen officieel bij ons beginnen, wat ze gaan verdienen.’
‘Online schoenenbedrijf Zappos heeft mij op dit idee gebracht. Zij bieden medewerkers 2.000 euro op de laatste dag van hun proeftijd. Dat mag je houden als je de volgende dag niet terugkomt. Wat ze daarmee willen bereiken, is dat mensen voor het bedrijf kíezen. Voor werk waar ze van dromen. Niet voor het geld. Wordt die 2.000 euro afgeslagen, dan hebben ze de ideale werknemer gevonden. Dat vind ik zó vet. Daar moest ik iets mee’, aldus Verspeek, die toevoegt dat die 2.000 euro hem ‘niet zo goed past’. ‘En dus besloot ik onze sollicitanten gewoon niet te vertellen wat ze bij ons verdienen.’ Of in elk geval: pas heel laat dus.
#2.Geen werknemers; alleen fans
Het boek met de titel Goeiegast(‘Het beste managementboek van Borkel en Schaft‘) staat al weken bovenaan de bestsellerslijst van Managementboek, en trekt volop aandacht, tot aan Radio 1 aan toe. De 45-jarige Verspeek vertelt erin niet te zoeken naar medewerkers, maar alleen maar naar fans. Om dat voor elkaar te krijgen, boekte hij al eens een rondleiding bij PSV om de kleedkamer te bekijken, die hij vervolgens vrij letterlijk nabouwde bij zijn bedrijf. ‘Champions League-niveau’, zo noemt hij het in het boek: iedereen heeft er een eigen stoel met een foto, een eigen locker, kleding met naam erop, die bij het bedrijf wordt gewassen.
Ik hou van blije mensen om me heen, dat is mijn motivatie.’
‘Ik vind het heel normaal dat je een beetje liefde hebt voor je werknemers’, aldus de ondernemer. ‘Het hele land zit te zeuren en te zeiken dat we niet aan mensen kunnen komen, maar dan kom ik bij bedrijven en dan heeft de directeur een parkeerplaats vlakbij de voordeur terwijl het plebs nat mag worden als het regent. Dan kom je binnen en dan heeft de directeur een dik kantoor met kingsize tafel met zeven stoelen die hij niet nodig heeft. En bij de medewerkers is het gewoon klote. Dat vind ik zó bijzonder… Kijk gewoon eens realistisch naar je eigen bedrijf! Ik hou van blije mensen om me heen, dat is mijn motivatie.’
#3. Niet meer dan 30 medewerkers
Hij heeft momenteel misschien wel het sterkste employer brand van Nederland. Toch stelt het bedrijf op zijn eigen site streng: ‘Kom niet werken bij Verspeek!!’. Precies, met twee uitroeptekens. Dat daar dus geen misverstand over kan bestaan. Hij wil ook eigenlijk liever niet gevonden worden op Google, aldus Verspeek zelf. En waarom? Omdat hij gelooft dat het bedrijf niet groter moet worden dan 30 medewerkers. ‘Wij geloven dat kleine bedrijven het leukste zijn om voor te werken ❤️. Daarom groeien we absoluut niet verder dan 30 GoeieGasten en GoeiVrouwkes’, zo valt er te lezen op Komnietwerkenbijverspeek.nl.
Op de eigen site streng: ‘Kom niet werken bij Verspeek!!’. Precies, met twee uitroeptekens.
Dat scheelt Verspeek trouwens ook veel gedoe. Het familiebedrijf adverteert nooit, en doet niet aan SEO. Maar de boodschap verspreidt zich wel. Een organisatie van 30 man is groot genoeg, vindt hij namelijk zelf. ‘Ik weet veel van mijn mensen, hun partners en zelfs hun kinderen. Dat vind ik goud waard. Onze goeiegasten en goeivrouwkes waarderen dat ontzettend. Althans, dat uiten ze best vaak. Laatst las ik nog een berichtje van één van hun kinderen. ‘Pap, ik vind je zoveel leuker sinds je bij Verspeek werkt’, schreef ze. Dat is toch goud?’
#4.Onvergetelijke stages
Stagiairs die alleen koffie mogen halen en de rotklussen krijgen toebedeeld? Niet bij Verspeek. Zo’n 10 keer per jaar heeft hij iemand over de vloer die stage loopt. Die krijgt niet alleen een warm welkom op de eerste dag, maar ook dezelfde werkkleding als de tijdelijke collega’s. Broek, shirt, lange trui, hoodie, vest, jas: een compleet werktenue. En natuurlijk, net zoals je collega’s, met je eigen naam erop. ‘Kost ruim 400 piek, maar is het meer dan waard’, aldus de ondernemer. ‘Een week voordat de stage begint, breng ik die kleren even bij ze thuis. Ook om aan de ouders te laten zien hoeveel tijd en liefde wij hierin steken. En dat is altijd mooi.’
‘Een week voordat de stage begint, breng ik onze kleren even bij ze thuis.’
Stagiairs doen ook gewoon mee in de groeps-app van Verspeek en krijgen een eigen plekje in de ‘voetbalkleedkamer’. ‘En omdat de collega’s al weten dat er iemand stage komt lopen, begroeten ze hem of haar, wensen ze iemand succes of komen zie hier op de werkvloer even een boks geven.’ En je doet als stagiair ook gewoon het echte werk, zegt hij. ‘Wat ik hiermee bereik, is dat deze jongeren echt een onvergetelijke stage hebben. In positieve zin.’ En dat verhaal vertelt zich vervolgens vanzelf verder. Zoals via ex-stagiair Ties, die nu nog steeds in zijn jaren daarvoor verkregen Verspeek-kleding naar festivals schijnt te gaan.
#5. GoeieGasten werven GoeieGasten
Als de mensen die voor je werken, tegelijk je fans zijn is het niet moeilijk om nieuwe mensen te werven. Referral doet dan zijn werk wel. Zoals Verspeek het zelf uitlegt: ‘Als wij bedenken dat we beter kunnen worden door iemand aan te nemen, dan melden we dat aan onze medewerkers. Want ik ben ervan overtuigd dat onze medewerkers de promotors zijn van ons bedrijf. En vaak gaat het balletje dan wel rollen, in appgroepen op schoolpleinen, of in oude bedrijven waar ze hiervoor hebben gewerkt.’
In sourcing gelooft Verspeek niet. ‘De mensen moeten ons bellen’, zegt hij. En waarom hij zo gelooft in de kracht van referral? Simpel, zegt hij. ‘De jongen die iemand anders uitnodigt moet wel een goeiegast zijn, want een lul van een vent, die laten ze hier nooit solliciteren.’
#6. De 3 Sollici-Stage-Dagen
Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat een ‘werkproef’ (work sample) een van de beste manieren is om passend nieuw personeel te selecteren. Bij Verspeek brengen ze dat to the max, met maar liefst 3 volle dagen die je als sollicitant moet meelopen voordat je er in dienst komt. Verspeek verdedigt deze zogenoemde Solllici-Stage-Dagen zelf vanuit de wens ‘een zo eerlijk mogelijk beeld geven van ons bedrijf’, en sollicitanten ‘de werkelijkheid te laten zien, proeven en vertellen.’ Het vraagt een behoorlijke tijdsinvestering van de kandidaat, maar daar staat dan weer tegenover dat er voor hem/haar hierna geen proeftijd meer is.
Opmerkelijk nieuws vorige week: de recruiter kijkt bij schaarste nog weinig over de grens, op zoek naar talent. Een gemiste kans, aldus Michel Daenen, auteur van het recente boek Expat Factor. ‘Soms is het net of we dingen niet kunnen verbinden’, zegt hij op een gegeven moment. ‘Aan de ene kant zeggen veel organisaties: we kunnen maar geen mensen vinden. Maar aan de andere kant durven we nauwelijks internationaal te werven. Terwijl je daarmee juist enorme mogelijkheden kunt creëren voor je bedrijf. Mijn missie is echt dat meer mensen de waarde gaan zien van internationaal talent.’
‘Gemotiveerde, diverse teams maken het verschil tussen middelmatigheid en succes.’
Daenen heeft zelf al meer dan 20 jaar ervaring op de internationale arbeidsmarkt. Hij woonde en werkte jarenlang zelf als expat in Hongarije, waar zijn interesse voor het onderwerp gewekt en versterkt werd. Nu zet hij die ervaring in om ‘Nederlandse werkgevers te begeleiden naar duurzame synergie tussen internationaal en lokaal talent. Dit is de kern van mijn boek, cursussen, programma’s en missie’, zoals hij op zijn website stelt. ‘Mijn doel is helder: ik wil jou helpen ‘gedoe’ binnen jouw organisatie om te zetten in topprestaties. Want gemotiveerde, diverse teams maken het verschil tussen middelmatigheid en succes.’
Kanarie in de kolenmijn
In zijn boek trekt hij een analogie met het bekende (voormalige) tv-programma X Factor, aan de hand van 4 pijlers: Ambition, Audition, Backstage en Performance. Alle 4 zijn volgens hem namelijk even hard nodig wil je expatbeleid niet ad-hoc, maar structureel en strategisch aanpakken. En dat is gunstig voor de héle organisatie, gelooft hij. ‘Wat je verbetert voor expats, tilt je hele organisatie op: van employer branding en selectie tot onboarding, leiderschap en samenwerking in teams.’ Een praktisch boek als dit over expats was er eigenlijk nog niet, zegt hij. ‘En ik hou wel van een gat in de markt.’
‘Wat je verbetert voor expats, tilt je hele organisatie op.’
Expats kunnen niet alleen een zeer welkome oplossing zijn als je een personeelstekort ervaren, ze dienen bijvoorbeeld ook vaak als ‘een kanarie in een kolenmijn’, stelt hij. ‘Want met expats krijg je sneller dan bij andere doelgroepen scherp wat er wel en niet klopt in je organisatie. Niet omdat internationals “kritischer” zijn, maar omdat de drempels hoger zijn en de overgang voor hen groter. Als er ruis zit in leiderschap, cultuur of processen, dan wordt dat bij internationale hires vaak eerder zichtbaar. Expatbeleid is daarmee een vroege waarschuwingslamp voor mogelijke problemen in je organisatie.’
Stresstest
Internationale professionals aantrekken is niet zomaar een makkelijk ‘extra wervingskanaal’, beseft Daenen. Het brengt zeker uitdagingen met zich mee. Niet alleen relocatie en vragen als ‘welke taal spreken we voortaan aan de lunchtafel?’, maar ook: integratie, regelgeving, cultuur, onboarding, begeleiding van partners, en het creëren van echte verbinding in teams. ‘Precies dáár zit ook de kans’, zegt hij. ‘Als problemen op het gebied van betrokkenheid, verloop en verzuim spelen, kun je blijven werven wat je wilt – maar ben je ondertussen een lek aan het vullen.’
‘Expats maken het zichtbaar: waar het kraakt, kraakt het harder.’
Maar internationaal talent aantrekken kan volgens hem juist daarbij helpen. ‘Expats maken het zichtbaar: waar het kraakt, kraakt het harder. Daarom zie ik expats niet alleen als oplossing voor krapte, maar ook als stresstest voor je werkgeverschap. Als je goed bent in het aantrekken én behoud van internationale professionals, is de kans groot dat je basis ook voor andere groepen sterk staat. En andersom dus ook: als je geen getalenteerde expats kunt aantrekken of behouden, is er waarschijnlijk werk aan de winkel in je bedrijf. Bij krapte kun je kiezen: harder trekken aan werving, of slimmer bouwen aan je fundament. Structureel aantrekkelijke organisaties hebben niet ‘geluk’ – die nemen werkgeverschap serieus.’ En expats kunnen daarbij dus een versneller zijn, zegt hij.
Kokosnoten en perziken
In gesprek met Daenen leer je onder meer over het verschil tussen coconut- en peach–samenlevingen. De eerste is moeilijk binnen te komen, maar als je eenmaal binnen bent, ben je ook overal binnen. De tweede samenleving kent juist verschillende, onafhankelijke schillen. Nederland is daarvan volgens hem een voorbeeld. ‘Je hebt hier te maken met het gezin, the extended family, collega’s van het werk, mensen die we kennen van het sporten, van de kerk, van de hobby. Maar al die dingen doen we afgebakend in hokjes, er is nauwelijks overlap tussen de compartimenten. Dat is voor expats vaak moeilijk om te snappen en mee om te gaan.’
‘Het is voor expats vaak lastig om hier vrienden te maken.’
Collega’s die bij elkaar thuis over de vloer komen? Het is in Nederland nog steeds bepaald geen vanzelfsprekendheid. Zomaar bij iemand aanbellen zonder dat je eerst een afspraak gemaakt hebt? Vrijwel uitgesloten. ‘Het is voor expats daarom vaak lastig om hier vrienden te maken. Terwijl dat juist wel enorm helpt bij de integratie. Daarom raden wij expats aan bijvoorbeeld bij een badmintonvereniging te gaan. Als je daar elke week komt, zegt de Nederlander op een gegeven moment ook: kom je op mijn verjaardag? Zo heb ik ook de dagvoorzitter van mijn boeklancering gevonden. Van wie ik uiteindelijk zwaar onder de indruk was.’
Dr. Bibber-moment
Ander leuk inzicht is wat Daenen noemt het ‘Dr. Bibber-moment’ als het gaat om crossculturele communicatie. Hij leerde het zelf kennen bij een techbedrijf in Nijmegen, waar de leidinggevende letterlijk het werk even stillegt als blijkt dat er ergens onbegrip over ontstaat, en vraagt: wat is hier aan de hand? ‘Interculturele communicatie wordt hoe dan ook een steeds belangrijker competentie’, aldus Daenen. ‘Je móét in gesprek blijven aan de hand van concrete situaties. Niet alleen met de internationals, maar juist ook met de Nederlanders. Zodat je het niet laat ontsporen. Want als je dít goed doet, dan trek je je hele HR omhoog.’
‘Maak ze niet de volgende Nederlander. Aan assimilatie heb je weinig.’
Hij snapt het sentiment wel onder de Nederlanders die ineens internationale collega’s erbij krijgen, zegt hij. ‘Het is vaak een beetje Kaïn en Abel. Zo van: “ik werk hier al 20 jaar, moet ik nou ook ineens Engels gaan praten?” Daarover moet je wel in gesprek blijven, uitleggen waarom je hier inderdaad in gelooft. Dat diverse teams sterker zijn dan homogene teams. Dat de hele organisatie daar profijt van kan hebben. Maar dat het wel iets vraagt van iedereen. Dat je hen ook ruimte moet bieden. Maak ze niet de volgende Nederlander. Aan assimilatie heb je weinig. Dan ben je juist dat internationale voordeel weer snel kwijt.’
Hoog arbeidsethos
Internationaal talent onderscheidt zich vaak door de hoge motivatie, het sterke arbeidsethos, de drang om er hier iets van te maken, aldus Daenen. Je laat immers niet zomaar je geboorteland achter je – al is het dan vaak tijdelijk. ‘Maar je moet als organisatie ook je best ervoor doen om dat succes mogelijk te maken’, zegt hij. ‘Anders kun je er beter niet aan beginnen. Probeer dus bijvoorbeeld ook echt een internationale organisatie te zijn, en zorg dat het niet alleen etalagegedrag is. En investeer in preboarding, bereid mensen actief voor, zodat ze echt goed kunnen presteren op het podium.’
Vanuit zijn organisatie biedt hij daarvoor onder meer een Dutch Preparation Kit aan, 4 cursussen met in totaal wel 100 video’s. ‘Ik geloof sterk in preventie’, zegt hij. ‘Maak mensen vooraf bewust van wat hen te wachten staat. Daar heb je achteraf het meest aan. Het is meer dan alleen de taal, je moet je als werkgever ook echt bekommeren om de integratie, denk ik. Dat is bedrijfseconomisch ook het slimst, zo blijkt. En bespreek ook goed de termen waarmee je werkt. Bij agile en scrum zie je dat goed, alle begrippen in de werkbesprekingen, wat bedoelen jullie daar precíes mee? Als je daar uiteindelijk de definities over hebt staan, gaat het daarna sneller.’
Niet klonen!
Als het gaat om werving en selectie van internationaal talent, heeft Daenen overigens nog wel een dringende oproep. ‘Vaak gaan we dan een beetje klonen; op zoek naar mensen die op ons lijken. Dat moet je volgens mij sowieso niet doen, maar bij expats al helemaal niet! Ga nou geen monocultuur creëren. Zorg dat je mensen aantrekt die aanvullend zijn. Natuurlijk, inhoudelijk moet het kloppen. Dat is het belangrijkst. Maar ga je op persoonlijkheid lopen klonen, dan gaat het juist mis, zo zien we elke keer in de praktijk.’
‘Interculturele communicatie is alleen voor dappere mensen.’
Afsluitend merkt hij op dat ‘de toestand in de wereld’ daarbij momenteel niet echt meehelpt. ‘Als we ons onveilig voelen, dan trekken we ons terug met mensen die op ons lijken. Dat is een heel oude, natuurlijke reactie, op zoek naar vertrouwdheid.’ Dat maakt het klimaat voor internationaal talent niet makkelijker, beseft hij. ‘Interculturele communicatie is dan ook alleen voor dappere mensen’, aldus Daenen. ‘Terwijl dat tegelijk ook wel de kracht is. Het vraagt dus veel vertrouwen en veiligheid. Als je die als werkgever ook kunt bieden, kun je uiteindelijk wel eens de winnaar op de arbeidsmarkt blijken.’
Het project loopt uit in tijd en geld. Het lukt het UWV maar niet om grip te krijgen op de kwaliteit. En ‘de aanpak past niet bij het vernieuwende karakter van het project.’ De conclusies van het Adviescollege ICT-Toetsing (AcICT) over het grootste ICT-project van het UWV ooit zijn niet mals. Het project, waar softwareleverancier 8vance een grote rol in speelt, lijkt al vanaf het begin onder een ongunstig gesternte te bevinden. En weinig dat erop wijst dat dit snel verbetert, aldus het zware, onafhankelijke, bij wet ingestelde, adviescollege dat een betere beheersing van ICT-projecten en informatiesystemen bij de overheid beoogt.
‘De aanpak past niet bij het vernieuwende karakter van het project.’
‘Wij begrijpen de wens om de applicatie te vernieuwen waarmee de adviseurs van de divisie Werkbedrijf werkzoekenden en vacatures matchen, zodat werkzoekenden méér geschikte vacatures aangeboden krijgen’, zo schrijft het college. Maar de praktijk laat vervolgens behoorlijk te wensen over, constateren ze ook. ‘Na een periode van ruim 3 jaar – vanaf de start van het project Bemiddelingsservice Consolidatie Databases – is niet vast te stellen dat de werking van de nieuwe applicatie ‘Bemiddelingsservice’ (BMS) voor UWV voldoet.’
4,7 miljoen extra
Met het project ‘Bemiddelingsservice fase 1′ is in totaal zo’n 30 miljoen euro gemoeid. In de eerste 7 maanden van het project was daarvan al 17 miljoen uitgegeven. De uitloop van de planning zorgt volgens UWV nu al voor een stijging van de projectkosten met 4,7 miljoen euro, een budgetverhoging die ten tijde van het onderzoek van het AcICT nog niet was toegekend. En dan hebben we het nog niet eens over fase 2, gericht op ‘bredere uitrol naar alle werkzoekenden en werkgevers’. Die fase is namelijk nog helemaal niet begroot. Al is nu al wel duidelijk dat de structurele kosten daarvan 8,7 miljoen per jaar gaan bedragen.
‘Tooling die naar verluidt circa 2 ton per jaar kost wordt vervangen door spul dat meer dan 4,5 miljoen per jaar kost.’
In de genoemde fase 1 wil het UWV drie min of meer antieke systemen (Werk.nl, Sonar en WBS) vervangen waarmee zo’n 3.000 UWV’ers nu hun dagelijks werk doen. Het werk is uitbesteed aan softwareleverancier 8vance, die voor het bouwen van een database voor het beheren van profielen, vacatures en zoeken naar matches, een deal met het UWV sloot van in totaal zo’n 65 miljoen euro, te betalen over 14 jaar. ‘Tooling die naar verluidt circa 2 ton per jaar kost wordt vervangen door spul dat meer dan 4,5 miljoen per jaar kost’, schreef Computable-journalist René Veldwijk eerder over het project.
Mooie doelen misschien
Dat zou natuurlijk nog niet zo erg zijn, als het ook daadwerkelijk een betere arbeidsmarkt oplevert. Maar dat is dus maar helemaal de vraag, zoals het adviescollege het nu constateert. Een meer skills based manier van werven, op basis van vaardigheden, competenties en ambities? Meer mensen aan het werk helpen, met minder gesprekken? En tegelijk problemen met betrekking tot privacy en informatiebeveiliging oplossen? Het klinkt als doelen misschien mooi. Maar of het ook gaat werken? AcICT vraagt het zich af. ‘Wij kunnen niet concluderen dat het product voldoet, maar wel dat het implementatieproces onvoldoende beheerst is.’
UWV-bestuurder René van Steenvoorden, aan wie het rapport is aangeboden.
‘We kunnen concluderen dat het implementatieproces onvoldoende beheerst is.’
Het adviescollege raadt daarom onder meer aan ‘het project aan te sturen als een vernieuwing, in kleine stappen. Laat de integratiewerkzaamheden en het optimaliseren van de applicatie voor het gebruik door UWV pas doorgaan als vaststaat dat de matchingsfunctionaliteit voldoende toegevoegde waarde heeft.’ Ook wijst het rapport erop dat de ‘wijze van samenwerken binnen UWV en met de leverancier’ verbeteren kan. Die samenwerking moet ‘enerzijds intensiever, anderzijds zakelijker’, constateren ze. Bijvoorbeeld door extra go/no-go-momenten in te bouwen, op basis van kwaliteitstoetsen. En no-go dus ook echt een optie laten zijn.
Steeds voor verrassingen
De oorspronkelijke planning was dat de eerste UWV-adviseurs in 2025 de nieuwe bemiddelingsservice BMS zouden gaan gebruiken. Maar ‘doordat integratie met andere systemen en de benodigde functionaliteit voor gebruikers nog niet volledig beschikbaar zijn, is de ingebruikname drie keer uitgesteld’, aldus de onderzoekers. Dat komt ook, stellen ze, omdat ‘het project BMS in veel opzichten vernieuwend is. En zo’n vernieuwend project vraagt passende aansturing, maar de huidige wijze van aansturing van UWV sluit daar niet bij aan. Hierdoor staat UWV steeds voor verrassingen en is de beheersing onvoldoende.’
‘Zo’n vernieuwend project vraagt passende aansturing, maar de huidige wijze sluit daar niet bij aan.’
Een van die verrassingen is bijvoorbeeld dat UWV wil dat het systeem aansluit op de (nog jonge) skillstaxonomie van CompetentNL, terwijl 8vance werkt met een eigen taxonomie. Ook constateert AcICT dat ‘agile werken nog niet volwassen is’, en teams onvoldoende in samenhang werken, ‘doordat gemeenschappelijke ontwerpen ontbreken. Als gevolg daarvan begrijpen de mensen die moeten samenwerken elkaar niet. Of ze zijn niet op de hoogte van elkaars werkzaamheden en uitgangspunten.’ Waarbij volgens de onderzoekers ook meespeelt dat het UWV geen grip krijgt op de kwaliteit ‘doordat de focus niet ligt op leren en evalueren.’
‘Complexe oplossing’
‘Wij zien een complexe oplossing waaraan steeds nieuwe eisen worden gesteld’, zo meldt het onderzoeksrapport streng. Ook is tussen de regels door te lezen hoe stroef de samenwerking soms verloopt. Zoals in de passage: ‘De leverancier (8vance, red.) gaat ervan uit dat matching alleen mogelijk is op basis van vaardigheden, competenties en ambities, terwijl UWV uitgaat van de huidige data waarin informatie over vaardigheden, competenties en ambities ontbreekt. Als gevolg hiervan is een meerwerktraject overeengekomen waarin de leverancier software heeft ontwikkeld die deze gegevens geautomatiseerd toevoegt aan profielen en vacatures.’
‘UWV weet niet […] in welke mate de nieuwe werkwijze meer mensen aan werk helpt.’
Maar ondertussen is het dus ook nog steeds niet duidelijk of de matchingsresultaten ‘voldoende toegevoegde waarde bieden voor het UWV’, aldus het adviescollege. ‘Het Programma van Eisen definieert niet hoe kan worden bepaald of het matchen met BMS voldoende kwaliteit heeft en ook niet wat de verwachte verbetering is van het matchen.’ En UWV kan dat zelf eigenlijk ook niet vaststellen, constateren ze. ‘UWV heeft onvoldoende kennis van de gebruikte algoritmen om de kwaliteit vast te stellen. Hierdoor weet UWV niet […] in welke mate de nieuwe werkwijze meer mensen aan werk helpt.’ En daar was het nou net wel om te doen.
Het UWV-kantoor in Groningen
10 maanden overtijd
De geplande invoeringsdatum van het systeem is nu al met 10 maanden overschreden. Ondertussen werken de koppelingen nog steeds niet goed, constateert het adviescollege: ‘Niet alle gegevens komen aan in de doelapplicatie en gegevens gaan niet terug naar de bronsystemen.’ De planning blijft echter ook nog altijd onzeker. ‘De nieuwe planning is alleen haalbaar als de volledige keten veel sneller en betere software levert dan tot nu toe is gedaan.’ Maar, zo constateren ze bijna cynisch: ‘Hier is geen onderbouwing voor gegeven. Wij denken dat de nieuwe planning niet wordt gehaald: het aantal openstaande acceptatiecriteria is te groot.’
‘Wij denken dat de nieuwe planning niet wordt gehaald.’
Dat maakt dus ook de kosten nog eens extra pijnlijk. Niet alleen de (nog niet toegekende) stijging van de projectkosten met nog eens 4,7 miljoen, maar óók de nog altijd onduidelijke invulling van het budget voor de beheerfase. ‘Ook zijn de kosten voor het team dat invulling moet gaan geven aan de compliance-vereisten nog niet goedgekeurd.’ En dan moet fase 2 van het project – de grote uitrol – dus nog komen. Want ook daarvoor zijn de kosten nog onduidelijk ‘doordat veel ontwerpkeuzes nog moeten worden gemaakt.’
Hoe nu verder?
De grote vraag is natuurlijk: hoe nu verder? Het UWV wil zelf nog geen inhoudelijk reactie geven. ‘Normaal is het zo dat na zo’n rapport de minister een reactie naar de Tweede Kamer stuurt. Maar we zitten nu natuurlijk even met een ministerswissel, dus dat zal nu even moeten wachten, maar komt daarna zo snel mogelijk, via de bekende kanalen’, reageert een woordvoerder. ‘Ik weet wel: we gaan voor nu gewoon door met het project. De livegang van de eerste pilot wordt nu voorbereid, dat loopt dus.’ Ook voegt ze toe: ‘We nemen de aanbevelingen van AcICT natuurlijk mee in de doorontwikkeling van de Bemiddelingsservice.‘
‘De nieuwe minister zal op het rapport een antwoord geven.’
‘Het AcICT-rapport richt zich primair op UWV en het UWV-deel van het project. Het BMS-project is aanzienlijk breder dan 8vance alleen. Wij zijn als toeleverancier betrokken, maar niet het onderwerp van het onderzoek’, reageert een woordvoerder van 8vance. ‘De samenwerking ondervindt geen hinder van dit onderzoek en heeft zelfs geleid tot een betere en soepelere samenwerking tussen alle betrokken partijen. De verdere uitrol van BMS gaat onverminderd door. Verschillende suggesties uit het AcICT-onderzoek beschouwen wij als waardevol en zullen wij, voor zover het aan 8vance is, overnemen.’
‘Geschiktheid is vastgesteld’
Over dat niet zou zijn vastgesteld dat het product voor UWV werkt, zegt de woordvoerder dat ‘naar onze informatie, AcICT niet de uitgebreide acceptatiestappen heeft onderzocht die zijn doorlopen om de geschiktheid van het 8vance-platform vast te stellen. Daarbij zijn diverse milestones en go/no-go-momenten succesvol afgerond – telkens met overtuigend resultaat.’ De technische uitdaging van het koppelen van nieuwe, innovatieve technologie aan bestaande legacy-systemen met historische data is ‘een wezenlijk ander punt’ dan de vraag of het platform geschikt is voor de kerntaak van de bemiddelingsservice, zegt hij. ‘Die geschiktheid is vastgesteld.’
‘Diverse milestones en go/no-go-momenten zijn succesvol afgerond – telkens met overtuigend resultaat.’
De aangehaalde uitspraak van René Veldwijk dat ’tooling die circa 2 ton per jaar kost wordt vervangen door spul dat meer dan 4,5 miljoen per jaar kost’, vergelijkt bovendien zaken die niet vergelijkbaar zijn, aldus de woordvoerder. ‘Het betreft een kleine, losstaande matchingtool binnen een grotere, door UWV zelf gebouwde omgeving versus een compleet nieuw BMS-platform met uitgebreide functionaliteit en workflows. Deze vergelijking geeft dan ook een onjuist beeld.’
Cruciale maanden
Duidelijk is in elk geval wel dat de komende maanden cruciaal zijn voor het project. ‘Wij adviseren UWV komend halfjaar vast te stellen of de beoogde verbetering voor burgers, werkgevers en adviseurs met BMS wordt gerealiseerd’, aldus het AcICT. Pas als er aantoonbaar betere matches tot stand komen, stellen ze, mogen ‘de integratiewerkzaamheden en het optimaliseren van de applicatie voor het UWV-gebruik doorgaan.’ Begin daarom met een aantal rayons, stellen ze, en kijk daar of het werkt. ‘Zij kunnen zo de matches van BMS vergelijken met die van het oude systeem en de voordelen ervaren van andersoortige matches voor lastige profielen.’
En als die voordelen er onverhoopt toch niet blijken te zijn? Dan staat echt het verdere verloop van het project im Frage, wat AcICT betreft. ‘Definieer in aanvulling op de contractverlengingsmomenten extra go/no-go-momenten in het komende halfjaar op basis van de vastgestelde kwaliteit in termen van de eerdergenoemde
kwaliteitskenmerken’, schrijven ze bijvoorbeeld. ‘Deze kwaliteitskenmerken moeten ook opgenomen worden in de dienstenniveau-overeenkomst die nog moet worden gesloten. De uitwerking van fase 2 en de uitfasering van WBS en SONAR hangen af van het kwaliteitsoordeel en het go/no-go-besluit.’
Het is zou natuurlijk niet het eerste automatiseringsproject bij het UWV dat financieel uit de klauwen loopt…
Het is voor zowel het UWV als 8vance niet te hopen, en misschien ook wel niet voor de momenteel groeiende stroom werkzoekenden. Maar het zou natuurlijk niet het eerste automatiseringsproject bij het UWV zijn dat uiteindelijk niet brengt wat het beoogde, of in elk geval qua kosten flink uit de klauwen loopt, zoals in december vorig jaar ook nog de Algemene Rekenkamer concludeerde bij een ander project. Het is misschien niet het allergrootste dossier, maar het betekent in elk geval nu wel alweer een stukje hoofdpijn erbij voor het nieuwe kabinet, nog voor het goed en wel begonnen is…
