De Friese zorgverlener Kwadrant wil klaar zijn voor de toekomst. Dit vraagt veel van de huidige managers. Daar komt bij dat een aantal van de huidige managers de komende jaren de pensioengerechtigde leeftijd bereikt. Om alle medewerkers oprechte aandacht te kunnen blijven geven en mee te bewegen in de uitdagingen die de veranderende maatschappelijke context en ook arbeidsmarktkrapte vragen, zijn we dit traject gestart. Het zelf intern opleiden was voorwaarde van alles. Zo kunnen de trainees eigen worden bij Kwadrant.
Wat waren de doelstellingen van deze case?
Het primaire doel was 10 management trainees aannemen voor 1 november, zodat zij op 1 februari 2026 gezamenlijk konden starten. Secundair doel was naamsbekendheid en Kwadrant als werkgever in Fryslan nog beter op de kaart zetten. Voorwaarde was dat we de campagne geheel in eigen huis zouden ontwikkelen, vanuit de kracht van verbinding. Dus door het eigen team communicatie en Recruitment. Tot slot wilden we met de grote zichtbaarheid online en offline de trots bij onze medewerkers aanwakkeren.
Wat waren de primaire doelgroep(en)?
We zijn op zoek naar een nieuwe lichting managers. Die (juist) niet beslist uit de zorg komt maar wel de benodigde competenties heeft/wil ontwikkelen: een nieuwsgierige, ondernemende en mensgerichte veranderaar met lef, die wil bijdragen aan de ouderenzorg van de toekomst en zich wil ontwikkelen tot manager.
HBO denk- en werkniveau. Absolute voorwaarde was dat we ook interne kandidaten wilden werven. Hoe mooi is het als je kunt doorstromen, je kunt ontwikkelen bij Kwadrant?
Inzicht & positionering
Het inzicht dat we in krappe markt extra moesten opvallen was de basis. De aanpak was in alles onderscheidend en passend bij de kernwaarden ‘kracht door verbinding’ en werkplezier. De campagne ‘Durf jij de sprong te wagen’ was in alles gedurfd. Als Friese organisatie hebben we gekozen voor de symboliek van Fierljeppen. Alle traffic van de campagne hebben we toe geleid naar een kennismakingsdag op de fierljepbaan, waar ook daadwerkelijk lef getoond werd en een fierljepsprong gemaakt kon worden. Het hele traject was vooraf strak gepland: van werving, tot assessment, tot aanname, tot start.
Concept & boodschap
Het fierljeppen is een iconische sport in Fryslân. Het heeft visueel en tekstueel mooie haakjes voor onze campagne: Durf jij de sprong te wagen? We gebruikten een man en vrouw als model die door kunnen gaan als manager bij Kwadrant. Voor extra opvalwaarde droegen zij een pak met laarzen eronder. Als Call to action roepen we op om naar het event (Spring in het diepe dag) te komen. Men hoefde zich alleen maar aan te melden. Beeld en tekst stralen lef uit, dit zoeken we ook bij de doelgroep. Kwadrant is een innovatieve organisatie, dat laten we met dit concept en de campagne ook zien.
Middelen & kanalen
Online: Google, YouTube, Facebook/Instagram en Linkedin campagne + landingspagina
Offline: Abri’s in het straatbeeld, advertenties in Leeuwarder Courant, Friesch Dagblad en Dagblad van het Noorden
Event: Spring in ’t diepe dag op 26 september 2025, op de fierljepbaan in Burgum: inhoudelijk programma + fierljep-clinic.
Eigen kanalen: website, socials.
Free publicity.
We hebben uitgepakt om zoveel mogelijk kandidaten te bereiken, te bouwen aan het merk Kwadrant en trots aan te wakkeren.
Wat was de impact en wat waren de resultaten?
Doel was 10 trainees aannemen en we zouden vooraf blij zijn met 50 bezoekers voor de Spring in het diepe dag.
Resultaten:
Ruim 1 mln vertoningen vanuit de online campagne, 8.500 clicks naar de landingspagina (bron: rapportage online campagne via Sjors Molenaar)
Online campagne 2 weken eerder gestopt wegens vele aanmeldingen
120 bezoekers aan de Spring in ’t diepe dag
60 sollicitanten na de Spring in ’t diepe dag
15 deelnemers aan assessment
10 nieuwe toekomstige managers aangenomen
Niet heel meetbaar maar wel een positief effect van de campagne: positieve reuring rondom het merk Kwadrant. Zowel intern als extern.
Waarom is deze case relevant voor nu?
In deze tijd van krapte op de arbeidsmarkt moet je creatief en innovatief zijn om doelstellingen te realiseren. We hebben niet sec de vacature opengesteld en afgewacht wat daar op af kwam, maar juist de regie gepakt door een eigen ontwikkeltraject aan te bieden. Hiermee verbreedden we het potentieel aan kandidaten en krijgen we grip op de (ontwikkeling van) kwaliteit en competenties van de kandidaten. Het bleek een schot in de roos voor mensen die ambitie hebben om manager te worden.
Waarom verdient deze case een Werf& Award?
Deze case verdient een award omdat we vanuit een vraag van de Raad van Bestuur, met het eigen communicatieteam tot een succesvol concept zijn gekomen, dat tot in detail intern is uitgewerkt. De campagne had alles in zich, wat de nieuwe management trainees ook zouden moeten hebben: actie, lef, humor, kleurrijk, knipoog naar Friesland, gestructureerde aanpak, creatief, positief, doelstelling scherp en verbindend.
We zijn erin geslaagd om op een innovatieve manier moeilijke functies ingevuld te krijgen. We hebben een andere doelgroep (met een andere achtergrond en andere competenties) aangeboord dan de huidige zorgmanager. De verkregen media aandacht is voor ons bewijs dat deze manier van werving en arbeidsmarktcommunicatie vernieuwend is.
Uitreiking: Werf& Inspiration Day
Dit is een inzending voor de Werf& Awards van 2026, die uiteindelijk zullen worden uitgereikt op Werf& Inspiration Day, het event dat dit jaar plaatsvindt op 9 juni 2025. Wil je erbij zijn?
Ze verdiepte zich in het bedrijf, schreef waarom ze er wilde werken en legde uit wat ze kon bijdragen. Toen kwam de afwijzing: ‘Er zijn andere kandidaten die beter in het functieprofiel passen.’ Ze schreef terug: ‘Wat mis ik dan precies?’ Want als ze haar eigen sollicitatie nalas, stonden er alleen maar vinkjes. Daar kwam geen antwoord op. ‘Ik weet het nog steeds niet’, zegt ze nu. ‘Het kan van alles zijn. Leeftijd, geen idee.’ Wat ze wél weet, is dat ze thuiskwam van een koude kermis. Energie gestoken in iets wat aan de andere kant wordt ingewisseld voor een template.
Een brief verdient een brief
Wie solliciteert, doet best iets kwetsbaars. Je legt je ervaring voor aan een vreemde, beschrijft waarom jij degene bent die ze zoeken, en wacht dan gespannen af. Dat kost tijd en energie. Wat kandidaten daarvoor in ruil verwachten, is eigenlijk niet eens zo heel veel. Ze willen vooral een signaal dat er een mens aan de andere kant zat die de brief ook echt heeft gelezen.
‘Als werkzoekende wil je gewoon het eerlijke antwoord hebben.’
In de praktijk krijgen ze dat zelden. ‘We hebben met iemand een betere klik gevonden.’ ‘We hebben nog heel veel andere kandidaten.’ ‘U past niet in het functieprofiel.’ De berichten zijn vaak zo generiek dat kandidaten er niets mee kunnen: niet om hun aanpak bij te stellen of om te begrijpen wat er precies misging. ‘Als werkzoekende wil je gewoon het eerlijke antwoord hebben’, zegt een van de geïnterviewden. ‘Afgewezen worden doet toch pijn. Altijd. Maar wees dan afgewezen met een goed verhaal.’
Het wordt moeilijker, niet makkelijker
Kandidaten beschrijven de berichten als een opsomming van leegte. Afwijzing na afwijzing zonder inhoud, waarbij je na verloop van tijd niet meer weet wat er aan de hand is. Ligt het aan de markt, aan je cv, of aan jezelf? ‘Je gaat aan jezelf twijfelen’, zegt een van de geïnterviewden. ‘Het wordt moeilijker, niet makkelijker.’ Na twee gesprekken in twee weken, gevolgd door twee afwijzingen op dezelfde dag: ‘Als mens word je gewoon niet graag afgewezen. Dat zit in je.’
‘Als mens word je gewoon niet graag afgewezen. Dat zit in je.’
Een ander liep het gesprek uit met het gevoel dat het geen match was. Prima, dat kan natuurlijk. Maar de afwijzing die volgde beschreef een gesprek dat hij niet herkende. Een standaard reden die totaal niet overeenkom met zijn gevoel. ‘Iemand moet mij de juiste feedback geven’, zegt hij. ‘Ergens moet dat toch vandaan komen.’ Dus bezoekt hij later die week een loopbaancoach voor de terugkoppeling die het reguliere proces hem niet geeft.
Standaardafwijzing als systeem
Dat het zo loopt, verbaast kandidaten niet meer. Ze begrijpen hoe het werkt: er zijn 100 sollicitatiebrieven voor 1 plek, recruiters hebben weinig tijd, en bij een snelle sollicitatie via een knopje is een standaard afwijzing logisch. Maar als een bedrijf vraagt om een motivatiebrief, en hier moeite in gestoken wordt, dan mag de kandidaat toch ook moeite terugverwachten?
Iemand ontdekte dat bellen soms iets verandert.
Eén van hen belt wel eens na een afwijzing, als er tenminste een nummer te vinden is. ‘Al staat er 9 van de 10 keer geen telefoonnummer in.’ Een ander ontdekte dat bellen soms iets verandert. Via een advertentie had hij binnen een dag een afwijzing na zijn sollicitatie. Maar toen hij belde en zijn netwerk aanhaalde, bleek zijn cv ineens wel interessant. Dezelfde brief, een ander kanaal en dus ander resultaat.
Wat het met mensen doet
‘Wat me het meeste energie kost, is niet het schrijven of versturen van motivatiebrieven, maar de ergernis dat je niets hoort’, zegt een van de geïnterviewden. ‘Dat neem je onbewust mee naar de volgende sollicitatie.’ En zo stapelt het zich op. Elke standaardafwijzing die niets zegt, telt mee. Een ander vraagt zich openlijk af of de reactie die ze kreeg een botbericht was of echt. ‘Ik wist het gewoon niet.’
‘Ze reageren gewoon niet. Dat vind ik echt het ergste wat er bestaat.’
Dat is misschien wel het meest veelzeggende: dat kandidaten na een afwijzing niet eens meer weten of er een mens bij betrokken was. ‘Ik solliciteer en hoor vervolgens niets meer terug’, zegt een van de geïnterviewden. ‘Ze reageren gewoon niet. Dat vind ik echt het ergste wat er bestaat.’
De vraag aan de branche
Uit recent Indeed-onderzoek blijkt dat 70% van de kandidaten helemaal geen reactie krijgt na een sollicitatie. En 37% zegt meer te solliciteren dan ooit, maar tegelijkertijd minder dan ooit terug te horen van werkgevers. Er is ook een ander belang: kandidaten die respectvol worden afgewezen, solliciteren vaker opnieuw. Ze vertellen anderen positief over het bedrijf. Ze blijven potentiële klanten, medewerkers of ambassadeurs. Een slechte afwijzing kost meer dan de seconden die een persoonlijk bericht zou hebben gekost. Misschien tijd voor de afdeling recruitment om met team sales te overleggen…
Een slechte afwijzing kost meer dan de seconden die een persoonlijk bericht zou hebben gekost.
Maar de geïnterviewden redeneren niet in termen van merkschade of retentie. Ze vragen iets simpelers. Ze hebben moeite gedaan en ze willen weten waarom het niet lukte. Niet om te klagen, maar om verder te kunnen.
De interviews voor dit artikel werden afgenomen door The Talentpool Community. Alle geïnterviewden zijn volledig geanonimiseerd: namen, werkgevers en andere herleidbare gegevens zijn niet opgenomen of omschreven in generieke termen. Leeftijden zijn, met toestemming, vermeld. Uitspraken zijn weergegeven in de geest van het gesprek, niet als letterlijke citaten.
Om de krapte op de arbeidsmarkt te bestrijden, zet het nieuwe kabinet in op een zogenaamde voltijdbonus in de hoop dat mensen dan meer gaan werken. Maar dit vergroot de genderongelijkheid: mannen werken doorgaans langer dan vrouwen en profiteren van zo’n ‘bonus’ alleen maar meer, en doen vaak ook minder onbetaald werk. Mannen gaan er met de voltijdbonus dus op vooruit. Terwijl vrouwen het onbetaalde werk blijven doen, wat leidt tot hoger verzuim. Dat komt door de combinatie tussen werk en privé (in de literatuur het werk/familie-conflict genoemd).
‘Een voltijdbonus gaat niet werken.’
Het algehele ziekteverzuimpercentage ligt inmiddels boven de 5%. De voorgestelde oplossing van het kabinet is daarmee een typisch voorbeeld van de survivorship bias. Abraham Wald zag in de Tweede Wereldoorlog dat de vliegtuigen die teruggekeerd waren op bepaalde plekken schade hadden. Daarom werd eerst besloten die plekken te verstevigen. Maar in plaats daarvan bleek het juist veel belangrijker om de plekken te verstevigen waar ze juist niet geraakt waren. Want vliegtuigen die daar wél geraakt waren, waren er namelijk veel minder in geslaagd om terug huiswaarts te keren.
Mannen minder werken
Toegepast op de kwestie van de arbeidsmarkt: het is dus niet de vraag hoe we ervoor kunnen zorgen dat vrouwen méér gaan werken, maar vooral: hoe kunnen we ervoor zorgen dat mannen mínder lang gaan werken? Ik hou mij nu ongeveer 10 jaar met sociale innovatie bezig en dit is mijn conclusie: het aanpakken van de ideale werkersnorm zou prioriteit nummer 1 moeten zijn. Dan is vervolgens natuurlijk de vraag: hoe kunnen we ervoor zorgen dat de arbeidsproductiviteit stijgt en we hetzelfde (of meer) kunnen doen in minder tijd? De onderzoeken zijn er vrij duidelijk over: hoe langer we werken, hoe minder productief we worden.
Onderzoek bij een Nederlands callcenter liet al in 2017 zien dat wanneer de lengte van de werkdag toeneemt, de productiviteit per uur daalde. Dat betekent dat per uur minder calls worden verwerkt naarmate de shift langer duurde. De onderzoekers schrijven dit vooral toe aan vermoeidheid. Deze vermoeidheid zorgt ervoor dat we niet alleen druk zijn, maar ook dat er minder uit onze vingers komt. Dat leidt tot hogere ervaren werkdruk en uiteindelijk ook bij mensen tot uitval. Waarbij dat verzuim steeds vaker psychisch van aard is.
Fundamentele verandering nodig
Onderzoekers zijn hier ook vrij duidelijk over: individuele interventies zijn niet effectief. We hebben fundamentele veranderingen nodig. De belangrijkste reden is dat moderne kennisarbeid structureel te weinig ruimte laat voor herstel. Zo intensiveert A.I. de werkdag. Het brein is geen machine die 8 uur lang op constante intensiteit kan draaien. Dat geldt overigens ook voor fysiek inspannend werk. Frederick Taylor zelf kwam uit op zo’n 42% belastbaarheid, oftewel: 4 uur en 12 minuten.
Onderzoek laat zien dat cognitieve prestaties dalen na langdurige mentale inspanning. Ook de hersteltijd neemt ervan toe. Met andere woorden: concentratie put mentale en fysieke bronnen uit, en herstel is nodig om die weer op te bouwen. Cognitief betekent dat: de balans tussen de neurotransmitters glutamaat en gaba te herstellen. Cognitieve vermoeidheid ontstaat wanneer het brein langdurig inspanning moet leveren zonder voldoende herstelmomenten. Rust, slaap, sport en afwisseling zijn essentieel om cognitieve prestaties op peil te houden.
A good day’s work
Het gaat er dan niet om hoelang je kan werken, maar hoe snel je weer hersteld bent van een inspanning.Taylor noemde dit ‘a good days work‘. Welke inspanning kun je vandaag aan die je ook morgen weer aan kunt (en waar je dus 100% van hersteld bent)? Adam Smith gaf aan dat degene die het meest gematigd zou werken in goede gezondheid het meeste werk zou verzetten. Het probleem is alleen dat we lijden aan zelfoverschatting, maar ook de illusie van superioriteit. We dénken beter tegen weinig slaap, lang werken, en alcohol te kunnen dan anderen.
Nu steeds meer vrouwen werken, is voor hen zelfs sprake van een double burden.
Het gevolg is dat we overbelast raken én dat gaat ten kosten van de arbeidsproductiviteit. Dit heeft deels te maken met hoe we naar werk kijken. Het calvinisme speelt hierin een belangrijke rol, maar ook de patriarchale kijk op de wereld. De man als kostwinner en de vrouw voor het (onbetaalde) zorg thuis. Een werkersnorm uit de jaren 50 van de vorige eeuw. Nu steeds meer vrouwen werken, is zelfs sprake van een double burden, waarbij de belasting zich voor hen opstapelt. Oftewel: ongelijke zorgtaken zorgt voor meer verzuim. En een voltijdsbonus versterkt de rolpatronen alleen maar meer en meer.
Fulltime-fetisj
Het kabinet ziet de ‘deeltijdcultuur’ als probleem. Maar dat vergroot het probleem eerder dan dat het probleem oplost. Wat als we geen deeltijdcultuur hebben, maar een overmatige focus op voltijd (een fulltime-fetisj)? Heejung Chung legt dit onder andere ook uit in haar boek: The flexibility paradox. Alhoewel flexibiliteit in het werk fijn is, blijkt dit met name voor vrouwen tot negatieve effecten te leiden, zoals minder carrièrekansen. Het wordt ook wel het flexibiliteits-stigma genoemd. Het gaat volgens haar dus niet alleen om meer flexibiliteit, maar vooral ook om het aanpassen van de traditionele werknormen.
Volgens analyses van de OECD is het verschil in betaalde werkuren tussen mannen en vrouwen sterk gekoppeld aan de verdeling van zorg. Een kortere voltijdnorm kan hier een structurele oplossing bieden. Als een voltijdcontract bijvoorbeeld 32 uur wordt in plaats van 40 (of 38) uur, wordt de stap naar voltijd kleiner voor mensen met (mantel)zorgtaken. De oplossing waar je niet omheen kunt is dan ook: korter werken. Als ziekteverzuim een belangrijke oorzaak is van personeelstekorten, dan is de oplossing niet méér uren gaan werken, maar: slimmer omgaan met de schaarse tijd die we hebben.
Slaap, sport, herstel
Daar komt de 4-daagse werkweek in beeld. Met succes. Korter werken creëert ruimte voor rust, slaap, sport en herstel. Dat verlaagt de kans op burn-out en schept ruimte om zorgtaken eerlijker te verdelen. Zolang 40 uur de norm blijft, blijft namelijk ook het onbetaalde werk (zorg) ongelijk verdeeld. It’s the patriarchy stupid, wordt er ook wel eens gezegd als het gaat om al dat onbetaalde werk dat dag in dag uit gedaan wordt. In IJsland staakten vrouwen in 1975 24 uur lang (ook wel Kvennafrídagurinn genoemd). Het maakte in 1 klap al het onbetaalde werk zichtbaar. Mannen moesten vrij nemen of hun kinderen mee naar het werk nemen.
Dit is de paradox: korter werken kan uiteindelijk leiden tot méér beschikbare arbeid.
Nu is het juist belangrijk om dit gelijkwaardiger te verdelen. Niet alleen vanuit een emancipatieperspectief, maar ook voor de samenleving als geheel. In collectieve sectoren, waar ook meer vrouwen werken, komt zo meer ruimte om betaald te gaan werken. Laat dit nu de sectoren zijn waar nu veel verzuim is (zorg, onderwijs). Daar krijgen vrouwen dus de mogelijkheid om wél meer en langer te werken (waar nu al doorgaans kortere contracten aangeboden worden, voorgesorteerd op de zorgrol van de vrouw). Dit is de paradox die voor velen zo tegenstrijdig klinkt: dat korter werken uiteindelijk kan leiden tot méér beschikbare arbeid.
Voltijdsbonus: niet doen
Dit zet tegelijkertijd aan tot meer innovatie. Dat helpt dan weer met de groei van de arbeidsproductiviteit. Voeg daaraan toe dat ook het verzuim terugloopt. Minder uitval betekent meer stabiliteit en continuïteit en mensen blijven langer gezond aan het werk. Als werk en zorg beter te combineren zijn, wordt het voor meer mensen mogelijk om actief te blijven op de arbeidsmarkt. Met andere woorden: de oplossing voor personeelstekorten ligt voornamelijk hoe we het (on)betaalde werk verdelen en hoe we werk zelf organiseren. Een 5-daagse werkweek en 8-urige werkdag dragen daar niet aan bij. Mijn advies over de voltijdsbonus: niet doen.
Met hard werken kun je de doelen bereiken die je voor jezelf stelt en de kampioen zijn in jouw vakgebied. Bij B O Infra heb je een gezonde mix van hard werken en samen genieten. Wij willen graag inspelen op de latent werkzoekenden in de arbeidsmarkt om die gezonde mix te benadrukken en de aantrekkingskracht van B O Infra te versterken. Hierbij maken we de verbinding tussen onze bedrijfscultuur, wat we doen en wat we belangrijk vinden.
Wat waren de doelstellingen van deze case?
De videocampagne moet voor onze doelgroep het gevoel van verbondenheid versterken tussen B O Infra en NAC. Daarbij was het streven om 100.000 weergaven te halen binnen 7 dagen op onze socials. Dit was haalbaar gezien de keuze van de tijd en het budget voor de campagne. De video heeft de sollicitantenbetrokkenheid vergroot bij de online doelgroep.
Wat waren de primaire doelgroep(en)?
De doelgroep bestond uit mensen woonachtig in de regio West-Brabant die nog niet bekend waren met B O Infra. Maar ook mensen die al wél bekend waren met B O Infra, maar nog niet in aanraking waren gekomen met de samenwerking tussen B O Infra en NAC. De doelgroep werd gekenmerkt door hun persoonlijke verbinding met NAC. De overeenkomende karakteristieken tussen de doelgroep en NAC komt hier naar voren.
Inzicht & positionering
Onze aanpak was uniek door een contrast te laten zien tussen professionaliteit en realiteit. Dit hebben we gedaan door een regionale aanpak in te zetten waarbij we de focus hebben gelegd op de inzet van lokale topsport. Door het NAC-gevoel los te weken bij de doelgroep probeerden we langer in het hoofd van de kijker te blijven hangen en de associatie tussen B O Infra en NAC te verduidelijken.
Concept & boodschap
Het centrale idee was om verbinding te creëren tussen het zijn van een NAC-speler en het zijn van een werknemer bij B O Infra. Dit is door middel van een voice-over versterkt om de doelgroep echt beet te pakken tijdens het kijken van de videocampagne. Dit sluit aan bij ons als merk door onze actieve sponsoring bij NAC en het idee van work hard, play hard. Wij geloven in een goede samenwerking waarbij een gezamenlijke passie wordt gedeeld. Het doel was om de merkassociatie tussen B O Infra en NAC, beide kanten op, in positieve zin te versterken bij onze doelgroep.
Middelen & kanalen
Er is gekozen voor een middelenmix die bestond uit verschillende sociale mediakanalen (Instagram, Facebook, LinkedIn & TikTok) en de inzet van bereikborden. De mix tussen zowel online als regionale offline promotie zorgt voor het bereik van een bredere doelgroep. Onze doelgroep is in hun vrije tijd actief op sociale media, waarbij ze ook content van NAC bekijken.
Wat was de impact en wat waren de resultaten?
De (online) zichtbaarheid van B O Infra is vergroot doordat we bij elkaar opgeteld de doelstelling die van tevoren is opgesteld, ruimschoots is behaald. Over het algemeen is dit een significante verhoging van ons bereik, normaliter ligt het bereik een stuk lager waarbij vanzelfsprekend de conversie ook een stuk lager ligt. Buiten de cijfers om is de zichtbaarheid en betrokkenheid van B O Infra ook significant gegroeid.
De volgende resultaten zijn behaald per kanaal:
Instagram: 80.732 weergaven, 55 likes, 23 nieuwe volgers
Facebook: 52.502 weergaven, 138 likes, 0 nieuwe volgers
LinkedIn: 2.947 weergaven, 51 likes, 0 nieuwe volgers
TikTok: 1.035 weergaven, 24 likes, 3 nieuwe volgers
Waarom is deze case relevant voor nu?
De case speelt in op actuele ontwikkelingen in de arbeidsmarkt doordat de videocampagne authenticiteit uitstraalt door middel van de samenwerking tussen B O Infra en NAC. In die samenwerking combineren we herkenbaarheid en een menselijk verhaal. De video laat zien hoe mensen zich verbonden voelen met B O Infra en elkaar, wat inspeelt op de veranderende verwachtingen van kandidaten: ze zoeken niet alleen een baan, maar ook een verbinding en cultuur.
Waarom verdient deze case een Werf& Award?
Deze case is exemplarisch voor het vak, omdat we met een herkenbare, krachtige video letterlijk verbinding maken. In de video laten we zien hoe mensen zich verbonden voelen met de merken B O Infra en NAC en elkaar. Dit sluit perfect aan bij wat ons bedrijf dagelijks doet: kabels verbinden in de ondergrondse infrastructuur. Zo creëren we een mooie parallel tussen de technische verbindingen die we leggen en de menselijke verbinding die we willen uitstralen.
Uitreiking: Werf& Inspiration Day
Dit is een inzending voor de Werf& Awards van 2026, die uiteindelijk zullen worden uitgereikt op Werf& Inspiration Day, het event dat dit jaar plaatsvindt op 9 juni 2025. Wil je erbij zijn?
De arbeidsmarkt is de afgelopen tijd in wat rustiger vaarwater gekomen. Na de grote krapte van 2022 loopt de werkloosheid weliswaar ietsjes op, maar nog steeds niet heel veel. En met bijna 10 miljoen werkende mensen zit de arbeidsparticipatie nog steeds op recordniveau: nooit eerder hadden zoveel mensen een betaalde baan. Ondanks dat het overwegend ‘kommer en kwel’ in de wereld van commerciële arbeidsbemiddeling, valt te stellen dat de arbeidsmarkt het over de hele linie goed goed. Er is vandaag de dag zelfs weer aandacht voor het aannemen van kwaliteit, iets wat de afgelopen jaren enigszins onder druk heeft gestaan.
De mentale gezondheid van werknemers is de olifant in de kamer.
Onder al dat ‘moois’ schuilt wel een grote reden voor zorg. Denk aan de bijna 250.000 personen in de Wajong, of de WIA, die is gegroeid tot zo’n 600.000 personen, of de ruim 400.000 personen met een bijstandsuitkering. Tel je daar 4% werkloosheid bij op (200.000 personen met een WW-uitkering), dan zit 1 op de 7 personen thuis met een uitkering. Dat zijn zo’n 1,5 miljoen mensen uit de Nederlandse beroepsbevolking. Maar dan hebben we de olifant in de kamer nog niet eens benoemd: ziekteverzuim. En dan met name: de mentale gezondheid van werknemers.
10 maanden burnout
Het ziekteverzuim staat momenteel niet op recordniveau. Dat werd in de tijd van corona aangetikt. Maar het is al wel anderhalf jaar geleden dat het verzuimpercentage voor het laatst onder de 5% lag. En dat is een niveau dat in de jaren vóór 2021 zelfs maar 1 keer werd gehaald. Het ziekteverzuim lijkt met andere woorden een ‘nieuw normaal’ te hebben gevonden boven de 5%. Dat komt erop neer dat er structureel zo’n 500.000 personen ziek op de bank zitten. Waarbij ongeveer 25% van al het verzuim wordt veroorzaakt door langdurige stressgerelateerde klachten. Psychisch verzuim dus.
Volgens ArboNed is het aantal werknemers dat zich ziek meldt vanwege stressgerelateerde klachten in 5 jaar tijd toegenomen met 36%. Van juli 2024 tot en met juni 2025 alleen al steeg het ziekteverzuim door stress met 8%. ‘En de duur van dit verzuim neemt elk jaar verder toe’, aldus Arboned. De oorzaken zijn meestal een combinatie van omstandigheden op werk, in het privéleven en in de maatschappij. De levensfase speelt een rol, net als maatschappelijke trends zoals de druk om altijd ‘aan te staan’. ‘Werknemers die door stress uitvallen zijn gemiddeld 252 dagen niet (volledig) inzetbaar, en bij een burn-out zelfs 10 maanden’, zo blijkt.
Gaten dicht rennen
Uit de TNO Arbobalans blijkt dat 75% van de verzuimende werknemers met psychische klachten aangeeft dat deze (deels) samenhangen met werk. De personeelstekorten in veel sectoren zijn tegelijk oorzaak als gevolg van het verzuim. ‘In veel sectoren zie je nog steeds arbeidstekorten’, zei een bezorgde Achmea-bestuursvoorzitter Bianca Tetteroo gisteren bijvoorbeeld nog in de Telegraaf. ‘Ook in de zorg, waarin veel vrouwen werkzaam zijn, is er een nijpend tekort. Daar zie je het verzuim toenemen‘, constateerde ze. Maar tegelijk is schaarste dus niet alleen een oorzaak, maar ook een gevolg van het verzuim, ziet Geert-Jan Waasdorp.
‘Als we dit onder controle zouden krijgen, is van schaarste geen sprake meer.’
‘Dit zou 1 van de belangrijkste aandachtspunten voor werkgevers moeten zijn’, aldus de directeur van Intelligence Group. ‘Sterker nog… als we dit onder controle zouden krijgen, en het ziekteverzuim zou dalen tot het niveau voor covid, dan is van schaarste geen sprake meer. Met hooguit de bouw, en de techniekbranche uitgezonderd. Met recruitment zijn we nu vooral het gat dicht aan het rennen dat grotendeels door die uitval wordt veroorzaakt. Ziekteverzuim is daarmee de grootste aanjager van de werving en selectie die we nu nog in de markt zien. Een zorgwekkende constatering…’
Flynth is een toonaangevende speler op het gebied van accountancy en advies. Medewerkers profiteren van alle support van een landelijk topkantoor. Maar dan mét de persoonlijke en informele sfeer op de kleinschalige regionale locaties. Hiermee onderscheidt Flynth zich binnen de markt van grote accountantskantoren.
De uitdaging: hoe maak je dit onderscheidende vermogen bekend aan de juiste doelgroepen, zorg je voor meer verkeer naar de werkenbij-site en verhoog je de interesse in de vacatures?
Wat waren de doelstellingen van deze case?
De primaire doelstelling: hoe kunnen we op een engaging en geloofwaardige manier de zichtbaarheid van het nieuwe werkgeversmerk vergroten, de voordelen van werken bij Flynth (EVP en de 4 belangrijkste TVP’s) belichten en daarmee de vacature-interesse vergroten?
Wat waren de primaire doelgroep(en)?
De interviewvragen van ervaren verslaggever Thijs Zonneveld richten zich enerzijds op de EVP-pijlers van het werkgeversmerk breed en anderzijds op de TVP’s van de belangrijkste 4 doelgroepen: Young Talent, Audit, Fiscaal en Accountancy. Hiermee is Tour de Flynth een breed inzetbaar vehikel voor een rijke en consistente serie content op de verschillende socials en de werkenbijsite.
Inzicht & positionering
De EVP-regel van het onlangs ontwikkelde employer brand luidt ‘Flynth staat achter je’. Dit gaat over de steun van de organisatie (landelijk) én de saamhorigheid van (lokale) collega’s onderling. Bij Flynth sta je er nooit alleen voor! Binnen Flynth is ‘fietsen’ en ‘wielrennen’ een terugkerende thema. Zo kun je bijvoorbeeld als medewerker Flynth-wielerkleding kopen, kun je een fiets verdienen binnen het referralprogramma en is Flynth sponsor van professioneel wielerteam BEAT Cycling. Een logische ‘fit’ met wielrennen en Thijs Zonneveld dus!
Concept & boodschap
In het opvallende videoformat ‘Tour de Flynth’ fietst Thijs Zonneveld (ex-profwielrenner, bekende sportjournalist en directeur van BEAT Cycling Team) langs bij Flynth kantoren door het land om medewerkers te interviewen over de ‘koers van hun carrière’. Tour de Flynth laat zien dat het professionele landelijke topkantoor bestaat uit kleinschalige regiovestigingen. Hiermee focust het format op de EVP: de unieke persoonlijke en betrokken werksfeer binnen de markt van de grote topkantoren. Daarnaast biedt het format alle ruimte om per doelgroep gerichte vragen te stellen over betreffende TVP.
Middelen & kanalen
Afhankelijk van de doelgroep wordt de content getoond op Facebook, Instagram, LinkedIn en YouTube. De interviews worden in verschillende formaten en lengtes ingezet. Met als doel traffic te genereren naar de volledige interviews op de landingspagina. Via interne media werd de content gedeeld om interne trots te boosten en verbinding tussen de vestigingen te creëren. Onder andere door de interne activatie waarin medewerkers zelf mee konden fietsen met een georganiseerde Tour de Flynth.
Wat was de impact en wat waren de resultaten?
>> Awareness
Om de zichtbaarheid en herkenning van de EVP te vergroten zetten we in deze fase langere reportages en compilatievideo’s in. De interviewvragen richten zich op de EVP en de brede mix aan mensen, vestigingen en functies. Doel: we richtten ons op een hoge doorkijkratio van de video’s.
Resultaten:
LinkedIn VTR: 9,27% (benchmark: 7,51%)
Facebook VTR: 20,24% (benchmark: 15,98%)
YouTube VTR: 9,79% (sterk boven industriestandaard)
>> Consideration
Om meer verkeer én meer kwalitatieve aandacht voor Flynth als werkgever te genereren, targeten we de verschillende doelgroepen nu met meer compacte interviews en teasende snippets. Zowel op EVP-niveau als op de 4 TVP’s (Young Talent, Audit, Fiscaal en Accountancy). Doel: traffic genereren naar werkenbijflynth.nl en naar de 4 specifieke landingspagina’s per TVP.
Resultaten:
Websitebezoek steeg met +80% (van ±7.000 naar 12.371 sessies per maand)
Hoge engagement rate: 68–71%
Sterke doorstroom (clicks) vanuit Meta & LinkedIn naar de website
>> Decision
Doel: activeren van sollicitaties door te retargeten met concrete vacature-uitingen en snippets die leiden naar specifieke vacatures.
Resultaten:
Vacancy views stegen sterk met +120% naar 10.678
Conversieratio steeg van 4,55% naar 5,53% (met hoger volume sollicitaties)
Vóór de campagne schommelden de sollicitaties sterk. Met een gemiddelde van ongeveer 250 sollicitaties per maand. Tijdens de campagne stabiliseerde dit tot zo’n 320 sollicitaties per maand.
Waarom is deze case relevant voor nu?
Het idee laat zien hoe je in deze tijd (het buzzword) ‘storytelling’ inzet. Het is een eigentijds voorbeeld waarin duidelijk wordt dat testimonials niet meer hoeven te bestaan uit slechts ‘talking heads’. De huidige arbeidsmarkt vraagt om creatieve en entertaining content waarmee je opvalt. Daarnaast is wielrennen populairder dan ooit onder de doelgroep.
Waarom verdient deze case een Werf& Award?
Een belangrijk doel van het format ‘Tour de Flynth’ is om de doelgroep(en) duidelijk te maken dat Flynth een landelijke speler is met veel kleinschalige vestigingen. Dit wordt in 1 klap duidelijk door het concept: een tour van vestiging naar vestiging. Daarnaast is Tour de Flynth zowel inhoudelijk als creatief een sterk vehikel voor storytelling richting de doelgroep(en). Het bevat in elke aflevering de rode lijnen van de EVP of TVP pijlers en tegelijkertijd biedt het genoeg vrijheid voor alle locaties, doelgroepen en persoonlijke verhalen. De informele toon van de video’s weerspiegelt de sfeer op de locaties.
Kortom, in Tour de Flynth komt alles samen in 1 winnende combinatie: De pijlers, het thema fietsen/wielrennen, de sponsordeal met BEAT, de professionele werkomgeving, de verspreide ligging, interne verbinding, vitaliteit en de informele werksfeer. Met mooie resultaten als het gaat om groei in bereik, engagement, websiteverkeer, vacancy views en het aantal sollicitaties!
Uitreiking: Werf& Inspiration Day
Dit is de zesde inzending voor de Werf& Awards van 2026, die uiteindelijk zullen worden uitgereikt op Werf& Inspiration Day, het event dat dit jaar plaatsvindt op 9 juni 2025. Wil je erbij zijn?
Al je kandidaten een game-based assessment laten doen? Het is natuurlijk niet direct verboden, zegt de Autoriteit Persoonsgegevens in een nieuwe handreiking. Maar als je die kandidaten een score toebedeelt waarop je je beslissing baseert, kan het wel duiden op ‘geautomatiseerde besluitvorming’, die bovendien een sollicitant ‘in aanmerkelijke mate’ treft. En dus heb je dan snel te maken met artikel 22 van de AVG, waarin min of meer het recht is vastgelegd dat kandidaten door een mens moeten worden beoordeeld. ‘Organisaties moeten hun verantwoordelijkheid nemen om risico’s voor burgers te beperken’, aldus de AP.
‘Essentieel is of sprake is van betekenisvolle menselijke tussenkomst in het beslisproces.’
Niet ieder digitaal assessment leidt automatisch tot verboden geautomatiseerde besluitvorming, stelt de Autoriteit in de handreiking. ‘Essentieel is of sprake is van betekenisvolle menselijke tussenkomst in het besluitvormingsproces. Dat betekent dat een beoordelaar: voldoende kennis en vaardigheden heeft om een eigen afweging te maken; én bevoegd is om de uitkomst van het systeem te wijzigen of te overrulen. Een formele rol in het proces is niet voldoende. De menselijke beoordeling moet daadwerkelijk invloed kunnen hebben op het besluit.’
Uitzonderingen
Wil je hier een uitzondering op maken? Dan zul je volgens de AP moeten kunnen aantonen ‘dat het gebruik van geautomatiseerde besluitvorming daadwerkelijk noodzakelijk is in hun geval. Daarvoor moet worden onderzocht of er minder ingrijpende alternatieven zijn die hetzelfde doel bereiken. Is dat het geval, dan is het geautomatiseerde besluit waarschijnlijk niet noodzakelijk en dus ook niet toegestaan. Deze afweging kan bijvoorbeeld worden vastgelegd in een gegevensbeschermingseffectbeoordeling (DPIA).’
‘Toestemming is alleen geldig wanneer deze vrijelijk is gegeven.’
Een andere mogelijke uitzondering is uitdrukkelijke toestemming van de sollicitant. Dat klinkt misschien als een verleidelijke uitweg uit het dilemma. Maar de AP waarschuwt voor al te veel enthousiasme hierover. ‘In de context van werving en selectie is deze grondslag vaak problematisch, omdat sprake kan zijn van een ongelijkwaardige verhouding tussen werkgever en sollicitant. Toestemming is alleen geldig wanneer deze vrijelijk is gegeven. Ook als een sollicitant toestemming geeft, kan die toestemming dus ongeldig zijn. Bijvoorbeeld omdat de sollicitant vreest anders te worden uitgesloten van de procedure.’
Rechten van sollicitanten
Als je toch overgaat op online en/of game based assessments om je kandidaten te ranken, dan moet je als organisatie je sollicitanten daarover duidelijk informeren, stelt de AP in de handreiking. En dat betekent bijvoorbeeld dat je informatie moet geven over:
het bestaan van het geautomatiseerde besluit en het belang hiervan;
informatie over de onderliggende logica;
de mogelijke gevolgen voor de sollicitant.
Daarnaast moet je als organisatie passende maatregelen treffen. ‘Sollicitanten moeten onder meer het recht hebben om het besluit aan te vechten, hun standpunt kenbaar te maken en een betekenisvolle menselijke herbeoordeling aan te vragen’, aldus de AP, die er ook op wijst dat voor AI-systemen in werving en selectie vanaf augustus dit jaar bovendien aanvullende regelgeving geldt onder de Europese AI-verordening. De boodschap van de AP is dan ook duidelijk: ‘Digitalisering van selectieprocedures is toegestaan, maar organisaties moeten hun processen zorgvuldig inrichten en de rechten van sollicitanten waarborgen.’
Het nieuwe kabinet moet ‘met spoed’ aan de slag met ‘minder vast en star’ maken van vaste contracten, zegt werkgeversvereniging AWVN. Na onderzoek bleek namelijk dat door strengere flexwetgeving en meer handhaving van zzp-regels hun leden aangeven steeds meer moeite te hebben om een ‘flexibele schil’ in te richten. Van de door hen ondervraagde werkgevers zegt zelfs 16% helemaal geen flexwerkers meer te zullen inzetten zodra de Flexwet (of beter: het Wetsvoorstel meer zekerheid flexwerkers) is aangenomen.
Ongeveer 15% van de organisaties zegt al volledig gestopt te zijn met zzp’ers in te huren.
Het zijn cijfers die nauw in lijn liggen met die van de Stand van Werven 2026, het onderzoek van de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie onder ruim 300 recruitmentprofessionals. Hier zegt ongeveer 1 op de 7 (15%) inmiddels volledig gestopt te zijn met het inhuren van zzp’ers. En respondenten van nog eens een derde van de organisaties (36%) verwachten dat de inzet van zzp’ers binnen hun organisatie in 2026 terugloopt. Dit duwt zzp’ers steeds meer naar een vast dienstverband, getuige ook de recente CBS-cijfers over het dalend aantal zzp’ers in Nederland. Maar of die zzp’ers dat ook echt willen?
Verschuiving
Organisaties zetten overigens niet alleen in op vaste dienstverbanden als alternatief voor zzp, het leidt ook tot verschuivingen in flexvormen. Ruim een vijfde van de respondenten van de Stand van Werven 2026(22%) geeft aan te experimenteren met alternatieve constructies, waarbij werken via een zogeheten Statement of Work met 3% opvallend genoeg nog niet erg in trek is, en 13% concreet meer uitzendkrachten en gedetacheerden inzet. Slechts 13% geeft aan in zijn geheel geen significante invloed van de Wet DBA op zijn zzp-inhuur te ervaren.
‘Voor tijdelijke, projectmatige rollen is zzp-inzet nog altijd goed te organiseren.’
Bart van der Geest, medeauteur van het onderzoek: ‘De conversie van flex naar vast is volop gaande: in de bouw, logistiek, zorg, op mediaredacties, overal waar zzp’ers vooral rollen invullen die ook gedaan worden door vast personeel. Dat gaat steeds minder naast elkaar bestaan binnen een organisatie. Maar rigoureus helemaal stoppen met zzp’ers is een paniekreactie. Voor tijdelijke, projectmatige rollen is zzp-inzet goed te organiseren.’
Scheve verhoudingen
Organisaties grijpen door de strengere regels en handhaving – en de daaruit voortkomende juridische onzekerheid – volgens het onderzoek in 2026 ook vrij massaal naar het verscherpen van contracteisen en administratie (33%). Dit werkt door in een complexere intake/screening (11%). ‘Deze cijfers zeggen vooral dat de meeste organisaties op dit vlak al stappen gezet hebben in de afgelopen jaren’, aldus Van der Geest. ‘Het beleid en de nieuwe processen liggen er nu wel. Nu is het afwachten of de dalende vraag naar zzp’ers ook doorzet in 2026. Mogen we de voorspelling van recruiters geloven, dan lijkt het antwoord: ja.’
Slechts 6% van de werkgevers geeft aan dat zzp’ers bereid zijn bij hen in loondienst te komen.
Werkgeversvereniging AWVN waarschuwt inmiddels voor ‘scheve verhoudingen’ op de arbeidsmarkt. Bijna de helft (46%) van de werkgevers heeft in hun onderzoek te maken met hogere loonkosten, doordat zij in plaats van zzp’ers nu mensen inhuren via een andere flexvorm, zoals uitzenden of detachering. En meer dan de helft (56%) zegt dat de werkdruk voor het personeel door de (dreigende) zzp-handhaving is opgelopen. Opvallend: 47% van de werkgevers heeft zzp’ers een vaste aanstelling aangeboden, maar die blijken daar vaak niet voor te voelen. Slechts 6% van de werkgevers geeft aan dat zzp’ers bereid zijn in loondienst te komen.
Vast minder vast
De werkgevers vinden het zo steeds moeilijker om een doeltreffende ‘flexibele schil’ in stand te houden, zo meldt AWVN. Ze roepen het nieuwe kabinet dan ook met klem op hier iets aan te doen, bijvoorbeeld door ook te werken aan ‘vast minder vast’ te maken, zoals ook de commissie-Borstlap al in 2020 adviseerde. ‘Vast is niet minder vast, terwijl dat ook onderdeel was van het middellangetermijnadvies van de Sociaal-Economische Raad‘, zegt senior beleidsadviseur Jena de Wit tegen het FD.
Het nieuwe kabinet maakte vorige week overigens bekend een deel van de fel bekritiseerde zzp-wet te willen schrappen. Regels die duidelijker zouden moeten maken wie een echte zzp’er is en wie schijnzelfstandige is, hebben te veel onrust veroorzaakt, ziet minister Thierry Aartsen (Werk en Participatie, VVD). ‘Voor een deel van het wetsvoorstel Vbar dat in de Kamer lag, ontbrak het aan draagvlak. Dat zorgde voor onrust in de markt. Daarom haal ik dat deel van het wetsvoorstel van tafel’, zei hij. Specifiek gaat het om criteria die in nieuwe regelgeving staan waarmee duidelijk gemaakt wordt wie je wel en niet als zzp’er kunt inhuren.
‘Regels die duidelijker zouden moeten maken wie een echte zzp’er is, hebben te veel onrust veroorzaakt.’
Nu een deel van de Vbar wordt geschrapt, ziet Aartsen de mogelijkheden om ‘zo snel mogelijk’ de eerder mede door hem zelf als Kamerlid opgestelde Zelfstandigenwet in stelling te brengen. In die wet staan overigens ook bepaalde criteria waar een zzp’er aan moet voldoen, zoals het voeren van eigen tarieven en het hebben van meerdere opdrachtgevers. Daarnaast moeten de 1,2 miljoen zzp’ers die Nederland nu telt volgens die wet ook verplicht aan pensioenopbouw gaan doen.
Als de voortekenen niet bedriegen, dreigt voor Randstad deze maand degradatie uit de eredivisie op de beurs, de AEX-index. Voortaan zou het genoegen moeten nemen met een plek in de Keuken Kampioen Divisie van de corporates: de Midkap. Zelfs ná uitbreiding van de AEX naar 30 in plaats van 25 hoofdfondsen. In 1 jaar tijd is de waarde van een aandeel Randstad al meer dan 35% gedaald. En weinig wijst erop dat verandering in zicht is. ‘Een treinramp in slow-motion’, noemde Intelligence Group-directeur Geert-Jan Waasdorp het recent. Om in voetbaltermen te spreken: het seizoen van zowel Ajax als Feyenoord steekt er nog goed bij af…
Sinds een paar weken is het bedrijf ook officieel niet langer het grootste uitzendbureau ter wereld. In slechts een paar jaar tijd is het concern uit Diemen voorbij gestreefd door grote rivaal Adecco, nadat het eerder al aan hen het marktleiderschap in Europa verloor. Nou, ja, voorbijgestreefd? Eigenlijk presteert Adecco redelijk constant, net als overigens een groot deel van de branche. Het is vooral Randstad dat sinds Sander van ’t Noordende aantrad als opvolger van Jacques van den Broek als CEO in een vrije val is geraakt, die maar niet mee lijkt op te houden. Het bedrijf blijft maar krimp op krimp presenteren, al 12 kwartalen op rij.
Angstcultuur
De door CEO Van ’t Noordende geïnitieerde Partner for Talent–strategie lijkt ook maar geen vruchten te willen afwerpen. Terwijl Adecco stevig investeert in Agentic AI via onderdeel Akkodis, en ernaar streeft om tegen eind 2026 meer dan 50% van zijn omzet te genereren met A.I.-gestuurde platforms, is bij Randstad zo’n voorwaarts en innovatief verhaal vrijwel afwezig, en stelt CEO Van ’t Noordende slechts dat groei in 2026 ‘niet is uitgesloten’.
Van ’t Noordende is inmiddels met afstand de slechtst presterende CEO in Randstads 65-jarige historie.
Ondertussen is Van ’t Noordende uitgegroeid tot verreweg de slechtst presterende CEO in de 65-jarige geschiedenis van Randstad. Sinds zijn aantreden verdampte meer dan de helft van de beurswaarde: zo’n 6 miljard (!) euro. Niet alleen de omzet, maar zelfs de winstcijfers van Adecco zijn die van Randstad nu officieel voorbij. De overname van Zorgwerk.nl – een relatief eenvoudig te repliceren technologie – voor meer dan 300 miljoen euro in 2024 roept bovendien serieuze vragen op over de visie en de haalbaarheid van de Randstad-strategie, met name in het licht van de A.I.-revolutie die momenteel de markt overspoelt.
En zo is er meer aan de hand in Diemen. Zoals: stille herstructureringen die buiten het zicht van de vakbonden plaatsvonden, het (on)vrijwillige vertrek van de helft van de internationale directie en het hogere management, de toestroom van extern aangestelde managers (soms afkomstig van Van ’t Noordendes vorige werkgever Accenture) en veel signalen van een momenteel heersende angstcultuur, vooral onder het van oorsprong ‘blauwe’ Randstad-personeel. Ook de harteloze manier waarop het bedrijf afscheid nam van de voormalige Monster-collega’s lijkt bepaald niet te passen bij de Partner for Talent-claim.
AvA op 27 maart
Bij geen enkele topclub in de eredivisie zou 12 verliesbeurten op rij zonder gevolgen blijven, en zou elke trainer op de schopstoel zitten. Bij het grote bedrijfsleven lijken echter andere wetten te gelden. Sterker nog: de Raad van Commissarissen draagt CEO Sander van ’t Noordende gewoon voor herbenoeming voor. Tijdens de aandeelhoudersvergadering op 27 maart zou dat zijn beslag moeten krijgen. Maar waarom de 7 commissarissen onder leiding van voorzitter Cees ’t Hart dat voorstel in hemelsnaam doen? Het blijft gissen.
Cees ’t Hart, voorzitter Raad van Commissarissen Randstad
Bij geen enkele topclub in de eredivisie zou 12 verliesbeurten op rij zonder gevolgen blijven.
Op een interviewverzoek met ’t Hart wordt afwijzend gereageerd. Er volgt enkel een verwijzing naar de stukken die ook de aandeelhouders hebben gekregen, en waarin staat: ‘Tijdens zijn eerste termijn heeft Sander van ’t Noordende de Partner for Talent-strategie ontwikkeld, inclusief een duidelijke strategische richting en een langetermijnvisie op waardecreatie. Met de strategische implementatie en uitvoering in volle gang, is zijn voortdurende bijdrage aan Randstad cruciaal. Daarnaast brengt hij veel kennis mee over digitale transformatie en A.I., die de HR-sector beïnvloeden en integratie in het businessmodel vereisen.’
Geleerd van Vedior?
Maar wat is die voortdurende strategische bijdrage dan precies? Neem bijvoorbeeld de teloorgang van premium-detacheringsmerken als Yacht en in Frankrijk Side die in het kader van de 1-merkstrategie als Randstad verder moeten. Elke groeiende concurrent heeft een meermerkenstrategie en houdt deze in stand. Je zou denken dat Randstad geleerd had van de kostbare integratie en daarna teloorgang van het merk Vedior. Dit lijkt het bewust inleveren van omzet en marge. Vriend en vijand zijn het erover eens dat dit ronduit onverstandig is en hierover is ook veelvuldig negatief geadviseerd door klokkenluiders onder management aan de RvC.
Toch wordt het doorgezet. Een voorbeeld van waardevernietiging, terwijl één voorbeeld van waardecreatie nauwelijks te vinden is. Ook niet als je het over langere termijn bekijkt. Iemand die 4 jaar geleden een euro in Randstad had gestoken, heeft nu nog slechts 45 cent over. Stak je die ene euro in de héle AEX, dan had je nu ruim 1,25 euro. Dat is bijna een factor 3 verschil. Alle waarde loopt weg als water uit de kraan. En kennis over relevante digitale transformatie en A.I.? Wáár dan? Randstad outsourcet het juist allemaal alleen maar naar Accenture en India, zo lijkt het.
In de hoek geverfd
De afgelopen jaren hebben overigens vaker klokkenluiders intern aan de bel getrokken bij de Raad van Commissarissen (van wie eigenlijk niemand een achtergrond in de arbeidsmarkt heeft). Ze werden allemaal genegeerd. Maar door juli vorig jaar al het voorstel tot herbenoeming te communiceren, heeft de RvC zich natuurlijk nu wel in een moeilijke hoek geverfd. Nu het bedrijf de ene na de andere oorvijg krijgt, wordt hun voorstel steeds lastiger vol te houden. Of speelt iets anders, en speelt de RvC nu bijvoorbeeld al in op een verkoop van Randstad aan de grootste bieder (waarbij Van ’t Noordende zal zorgen voor zijn eigen ‘waardecreatie’)?
Hoe valt de stijging van het beloningspakket van het managementteam nog langer te verklaren?
De rol van de Commissarissen, met Cees ’t Hart als voorzitter, roept sowieso vragen op. Daarbij gaat het dus niet alleen om de herbenoeming van de CEO an sich, maar ook om vragen als: hoe valt de stijging van het beloningspakket van het managementteam te verklaren, gezien de aanzienlijke omzet- en winstdaling, en de stevige daling van de aandelenkoers? En: hoe lang laten ze het gedachtegoed van de 2 jaar geleden overleden oprichter Frits Goldschmeding nog verder verloren gaan? Waarom laten ze klokkenluiders aan hun lot over, en doen ze ogenschijnlijk niets met alle signalen die ze binnenkrijgen?
Relevante vragen
Ook CEO Van ’t Noordende kan natuurlijk op de aandeelhoudersvergadering wel wat kritische vragen tegemoet zien. Een beetje voorbereide aandeelhouder zou bijvoorbeeld dingen kunnen vragen als:
Kunt u de groeicijfers van Randstad vergelijken met die van concurrenten in elke grote markt waar u actief bent, en kunt u aangeven wat daar volgens u de oorzaken van zijn?
Hoeveel jaar aan opgebouwde branche-ervaring bent u op managementniveau (tot op vestigingsniveau) kwijtgeraakt door de verschillende herstructureringen die u heeft doorgevoerd?
U lijkt zich meer dan voorheen te richten op het segment van grote bedrijven in plaats van het mkb. Kunt u preciezer zijn over de winstgevendheid van dat segment? Wat is bijvoorbeeld de werkelijke winstgevendheid van de interne activiteiten die u in Europa heeft?
Uw HR-slogan is ‘Samen groeien we’. Hoeveel van de succesvolle mensen bij Randstad zijn intern gepromoveerd naar senior managementfuncties?
Er is tientallen miljoenen geïnvesteerd in een IT-platform (XOne) dat nog maar gedeeltelijk lijkt te zijn uitgerold. Kunt u preciezer zijn over de verwachte impact en de exacte implementatiedatum, rekening houdend met de complexiteit van elk lokaal bedrijf en de lokale wetgeving? Als het platform zo aantrekkelijk was, waarom ontwikkelt de VS dan zijn platform met Swipe, terwijl de rest van de wereld XOne gebruikt? En wat is de impact ervan op de lokale productiviteit, gezien het verlies van veel automatiseringsmogelijkheden als gevolg van specifieke nationale wetgeving?
Voor wie zijn neus ook maar een klein beetje in het Randstad-concern steekt, is dit rijtje kritische, maar relevante vragen overigens zo uit te breiden.
Hoe nu verder?
Maar de grote vraag is vooral: hoe nu verder? En dan met name: wat zal er gebeuren op en na 27 maart? Nu steeds meer duidelijk wordt dat de allereerste benoeming van Van ’t Noordende een vergissing is geweest die het concern in elk geval geen groei heeft opgeleverd, en bovendien heeft gezorgd voor een behoorlijke exodus onder het hogere management, lijkt herbenoeming een mogelijk nog grotere vergissing, die het zelfstandig voortbestaan van Randstad direct bedreigt. Alleen: hoe is dat nog te voorkomen?
Dat de Raad van Commissarissen alsnog zijn voorstel tot herbenoeming intrekt? Waasdorp noemt het weliswaar ‘de slimste route’, maar tegelijk ‘politiek complex’, omdat de RvC dan ook zelf onder het vergrootglas komt te liggen. Ook is het mogelijk dat de erven van oprichter Goldschmeding, nog altijd grootaandeelhouder, ingrijpen. Als derde optie valt (mede door de dalende beurskoers) ook te denken aan de eerder genoemde ‘vijandige overname‘. Of, wat ook kan: de aandeelhouders (waaronder grote pensioenfondsen) komen écht in opstand, op 27 maart, en stemmen in elk geval de herbenoeming van de CEO af.
‘Zolang de huidige koers wordt aangehouden, wordt de kloof eerder groter dan kleiner.’
‘Tijdens de algemene vergadering kunnen aandeelhouders de Raad van Bestuur ter verantwoording roepen en, indien nodig, wegstemmen’, aldus Waasdorp. ‘De vraag die de aandeelhouders zichzelf moeten stellen is dan ook simpel: hebben we dit trotse Nederlandse bedrijf te lang verkwanseld? Met concurrenten als Manpower, Adecco en Recruit Holdings, die simpelweg beter presteren, en een aandelenkoers die alleen maar overeind blijft omdat de markt hoopt dat Randstad kan meeliften op hun succes, is de realiteit dat de kloof eerder groter zal worden, zolang het bedrijf de huidige koers aanhoudt.’
De tijd dringt
De tijd dringt inmiddels, stelt Waasdorp. ‘Ik schreef 2 jaar geleden dat het marktleiderschap van Randstad in Nederland wellicht tegen 2030 gevaar zou lopen. Dat het wereldwijd leiderschap al in 2025 verloren zou gaan, nadat het in 2024 al Europees sneuvelde, had ik nooit verwacht. Maar momenteel sluit ik niet uit dat het marktleiderschap in Nederland al vóór 2028 sneuvelt. De vraag is niet meer óf er iets moet veranderen, maar wie de moed heeft dat te laten gebeuren. En bovenal: hoe lang kan een bedrijf met zó’n staat van dienst het zich veroorloven om stuurloos rond te varen in een markt die sneller verandert dan ooit?’
Nog eens 12 kwartalen verlies op rij, dat kan Randstad zich echt niet permitteren.
Voor ‘iedereen die dit iconische Nederlandse bedrijf een warm hart toedraagt’ (waar hij zichzelf ook toe rekent) zegt Waasdorp te hopen dat ‘Van ’t Noordende zich alsnog kan bewijzen als de leider die de RvC en de familie Goldschmeding ooit in hem zagen – door af te treden en een uitstekende opvolger aan te stellen.’ En dan het liefst ‘iemand die er al lang was voordat Sander arriveerde, en die niet dagelijks door de gangen van Diemen loopt.’ Het lijkt momenteel inderdaad de beste oplossing. Want nog eens 12 kwartalen krimp op rij, dat kan Randstad zich echt niet permitteren. Dat zullen op 27 maart ook alle aandeelhouders hopelijk beseffen.
Mooi verhaal deze week in De Correspondent, en niet voor het eerst dat ze de bestaande praktijk van sollicitatiegesprekken kritisch onder het licht houden. Deze keer doken ze in de selectieprocessen waarmee de rechterlijke macht zijn nieuwe, jonge rechters kiest, aan de hand van onderzoek van wetenschappers van de VU Amsterdam en de Rijksuniversiteit Groningen. En dat is niet alleen voor de rechterlijke macht interessant, maar eigenlijk voor álle selectieprocessen, omdat het aangeeft wat wel, maar vooral ook wat géén goede selectiemechanismes zijn. We pikken er 5 inzichten uit waarvan eigenlijk iedere recruiter dus wel iets kan leren.
#1.Hou het simpel – én relevant
De belangrijke eerste regel: hou het simpel. Kies een beperkt aantal competenties waarop je de kandidaten wilt beoordelen, verzeker je ervan dat je die competenties consequent numeriek beoordeelt, en combineer de scores op die oordelen volgens een vaste formule. En verder? Doe vooral niets. Dit leidt volgens stapels wetenschappelijk onderzoek tot de beste resultaten. Dat is echter niet wat vaak in de praktijk gebeurt. Daar overheerst vaker de onderbuik, en komen allerlei irrelevante vragen aan de orde, met als gevolg dat juist de minder goede kandidaten komen bovendrijven.
‘Doe zo weinig als nodig. En doe dat goed.’
‘Doe zo weinig als nodig,’ concludeert onderzoeker Marvin Neumann dan ook, ‘en doe dat goed.’ De toelatingsprocedure voor de rechtersopleiding schendt deze vuistregel echter, concluderen de onderzoekers. De procedure is te lang en in alle 5 (!) rondes van de procedure worden best practices van de sollicitatiewetenschap geschonden. ‘Beslisregels’ worden in de procedure bijvoorbeeld nauwelijks toegepast, waardoor de keuze wie doorgaat naar de volgende ronde op basis van intuïtie in plaats van structuur wordt gemaakt. Wat volgens de onderzoekers dus níet (automatisch) de beste kandidaten oplevert.
#2.Test, in plaats van: lees en interpreteer
Nog zo’n nuttige tip: pas op met lezen en interpreteren van wat je ziet in cv’s en sollicitatiebrieven. Wat zegt werkervaring bijvoorbeeld? Veel werkervaring zegt niets over hoe iemand jarenlang heeft gefunctioneerd. En hoe interpreteer je de ‘motivatie’ die iemand uit in een brief? Zeker met A.I. kan iedere kandidaat een uitermate overtuigende en volstrekt misleidende brief componeren. Dan werkt een intelligentietest, die je vrij goedkoop kunt voorschotelen aan een groot aantal kandidaten, al een stuk beter, merken de onderzoekers op.
Zeker met A.I. kan iedere kandidaat nu een overtuigende én volstrekt misleidende brief schrijven.
Een structurele aanpak kan ook (een beetje) helpen. De rechters lijken zo’n systeem ook te hebben: ze hebben een scorelijst met relevante competenties en eigenschappen, zoals opleiding, werkervaring, nevenactiviteiten, motivatie en taalvaardigheden. Het probleem, zo merkten de onderzoekers op, is dat de scorelijst echter niet of nauwelijks wordt gebruikt. Ook had de sollicitatiecommissie geen voorbeelden opgesteld van wat telt als een goed of slecht antwoord. De beslissing voor of tegen een kandidaat wordt daardoor automatisch een gevoelskwestie met de scorelijst als een vrijblijvende leidraad.
#3.Beter gesprek, betere kandidaten
En dan: de sollicitatiegesprekken. Hoe komen die er vanaf, als het gaat om selectie van rechters in de dop? Niet zo best, al met al. In de procedure vinden dit soort gesprekken plaats bij de specifieke rechtbank waar de kandidaat heeft gesolliciteerd. Tijdens deze stap wordt bepaald welke kandidaten door mogen naar de laatste 2 rondes. Maar de onderzoekers constateren dat hierbij vooral op de zogenoemde fit wordt geselecteerd. Alleen: wat zegt zo’n fit nou precies? En hoe stel je die verantwoord vast? Bij de rechterlijke macht werd zelfs gebruik gemaakt van de kleurtypes van persoonlijkheden, zo blijkt. Oei.
De Rechtspraak geeft overigens toe dat dit deel van het sollicitatieproces zeker verbetering behoeft, en belooft ermee aan de slag te gaan.
#4.Hoed u voor assessments
We schreven het zelf ook al eerder: een lange procedure is nog géén goede procedure. Nóg een sollicitatiegesprek, nóg een test? Het kost je eerder kandidaten dan dat je er je selectie mee verbetert. Bij de Rechtspraak is dat ook het geval, constateren de onderzoekers. In ronde 4 ondergaan de overgebleven kandidaten voor de rechtersopleiding een lange serie tests, waaronder gesprekken met een psycholoog en een rollenspel met acteurs. Het onderzoeksrapport is bijzonder kritisch op deze fase. In het kort: alles is overbodig, op 1 onderdeel na: ‘consciëntieusheid’ blijkt een licht voorspellende waarde te hebben voor prestaties tijdens de opleiding.
‘Je kunt je afvragen of je zo’n assessment echt nodig hebt.’
Maar alle andere tests leveren eerder meer ruis op dan duidelijkheid, aldus de onderzoekers. En dan is ook nog eens onduidelijk hoe zwaar de beoordelaars dit uiteindelijk allemaal meewegen in hun beslissingen. Dat zorgt er dus eerder voor dat de keuze wordt genomen op irrelevante criteria, waarschuwen de onderzoekers. Of, zoals Marvin Neumann het samenvat: ‘De kans dat een assessment veel toevoegt aan een goede intelligentietest en een goed vormgegeven sollicitatiegesprek bestaat. Maar die is niet enorm groot. Je kunt je afvragen of je zo’n assessment echt nodig hebt.’
#5.Overleg níet
En nog een belangrijke regel, die in de hedendaagse praktijk vaak met voeten getreden lijkt te worden: pas op met eindgesprekken tussen beoordelaars. Bij de Rechtspraak is er een landelijke selectiecommissie met wie de overgebleven kandidaten 3 gesprekken voeren. De commissie toetst hen onder meer op ‘besluitvaardigheid’, ‘samenwerking’ en ‘regievoering’ – allemaal relevante competenties en eigenschappen. De beoordelaars geven de kandidaten cijfers, aan de hand van voorbeelden van goede en slechte antwoorden, en doen dat onafhankelijk van elkaar. Dat is al met al best goed verzorgd, constateren de onderzoekers.
Is het wel zo slim om na de gesprekken in overleg te gaan?
Maar er is ook kritiek. Want de beoordelaars gaan bijvoorbeeld direct na de gesprekken met elkaar in overleg. Met het gevaar dat een gevoel over een kandidaat belangrijker kan worden dan diens competenties, aldus de onderzoekers. Iets wat de Rechtspraak overigens ook onderkent. Het gezamenlijke overleg van de eindselecteurs wordt daarom afgeschaft: alleen de door hen gegeven punten gaan tellen, zo maken ze bekend.
Conclusie: hulde voor de Rechtspraak!
De conclusie van het lange artikel, en het uitgebreide wetenschappelijke onderzoek naar het selectieproces voor de rio-opleiding? Er is aan de procedure nog veel, heel veel te verbeteren. Maar het goede nieuws: de Rechtspraak staat er in elk geval voor open, en toont zich ook bereid om aan die verbeteringen te gaan werken. Dat zouden meer organisaties mogen doen. Het zou de Nederlandse arbeidsmarkt een stuk eerlijker en waarschijnlijk ook veel efficiënter maken. En recruitment minder een vak dat aan elkaar hangt van toevalligheden, maar in plaats daarvan werkt met duidelijk erkende, objectieve principes. Hulde voor de Rechtspraak dus!
Het cv is achterhaald. Het werkt niet, voorspelt niets, en leidt eigenlijk alleen maar af. In de tijd van Leonardo da Vinci had het misschien nog zijn waarde, maar we mogen toch stellen dat we als mensheid sinds die tijd wat vooruit gekomen zijn. Dus waarom zouden we zo’n antiek relikwie nog steeds tot het centrum van ons recruitmentproces blijven behandelen? Op zich natuurlijk niet bepaald een nieuw idee, maar door een samenloop van omstandigheden lijkt het nu dan toch echt, echt, echt steeds meer gebeurd met die centrale rol van het cv.
Op Business Insider somt Amanda Hoover een aantal van die omstandigheden op. Waarbij vooral de rol van A.I. en ATS’en er volgens haar voor zorgt dat we nu dan echt afscheid mogen nemen van iets wat we misschien beter al veel eerder hadden gedaan. ‘Nu iedereen binnen enkele seconden een cv en motivatiebrief vol modewoorden kan maken met ChatGPT, een perfecte profielfoto kan bewerken of kan valsspelen bij een programmeertest, zijn vervalste of opgeleukte sollicitaties niet meer te onderscheiden van die van goede kandidaten’, schrijft ze. En dus ook: ‘Het cv is achterhaald.’
5 vragen
‘Een cv is niet jouw ding? Geen probleem, we lezen ze toch niet echt!’ staat er in een vacature voor een engineer bij Expensify. ‘Hoewel we weten dat je geweldig bent, is het echt heel moeilijk en tijdrovend om je te vinden tussen de letterlijk honderden andere sollicitaties die we van iedereen ontvangen.’ De vacature gaat verder met een lijst van 5 vragen die sollicitanten moeten beantwoorden om in aanmerking te komen. Bij een vacature voor software engineer bij Automattic, het bedrijf achter WordPress en Tumblr, staat wél nog een knop om je cv up te loaden, maar valt ook te lezen: ‘We vragen geen cv en verwachten er ook geen’.
Sommige werkgevers richten zich meer op iemands enthousiasme en vaardigheden dan op glanzende diploma’s. Zoals e-commerceplatform Gumroad datpotentiële software engineers alleen vraagt om een e-mail te sturen waarin ze uitleggen waarom ze daar willen werken, wat ze hebben gebouwd en, indien geselecteerd, om deel te nemen aan een betaalde proefperiode van 4 tot 6 weken. En zo zijn er nog wel meer bedrijven te vinden, en heus niet alleen i nde IT-branche.
Kaart zonder kok
Onderzoek heeft al lang aangetoond dat cv’s met indrukwekkende bedrijven en jarenlange ervaring op zich geen goede voorspellers zijn van succes in een nieuwe baan. Nu, in het tijdperk van door A.I. bewerkte cv’s, ‘is het cv bijna waardeloos omdat ze allemaal hetzelfde lezen’, in woorden van Michelle Volberg, oprichtster en CEO van Twill, softwarebedrijf voor recruitment. Ze vergelijkt door A.I. bewerkte cv’s met een bezoek aan een restaurant waar ‘de menukaart er prachtig uitziet met al die geweldige ingrediënten en gerechten, maar er niemand is die het eten daadwerkelijk klaarmaakt.’
Volgens Volberg is de laatste maanden een verschuiving te zien: sommige bedrijven waarmee ze samenwerkt, kiezen ervoor om betaalde proeftijden te verlengen om een kandidaat te evalueren. Sommige bedrijven richten zich meer op de skills van werknemers in de praktijk dan op de vraag of ze bij een groot techbedrijf hebben gewerkt of aan een prestigieuze universiteit hebben gestudeerd.
Recent onderzoek van de National Association of Colleges and Employers toonde aan dat 70% van de werkgevers zegt tegenwoordig gebruik te maken van meer skills based werving, waarbij praktische vaardigheden en aanleg voorrang krijgen boven diploma’s en jarenlange ervaring. Een cv kan nog steeds gebruikt worden om een kandidaat te identificeren en te volgen, zegt Volberg, maar A.I.-cv’s maken geen indruk meer op recruiters. En over de skills die iemand heeft zeggen ze hooguit impliciet het een en ander.
Wat is het alternatief?
Tot zover misschien dus weinig nieuws. Maar de grote vraag is dan natuurlijk: hoe dan wél? Is er een denkbaar alternatief, behalve langere proeftijden? We zien de opkomst van gamified assessments, en – vooral in de meer creatieve hoek – van portfolio’s. En er zijn steeds start-ups die in de behoefte proberen te voorzien. Zoals Vamo, een site die GitHub scrapet op zoek naar softwareontwikkelaars die projecten hebben afgerond die vergelijkbaar zijn met wat een bedrijf nodig heeft. ‘Ik had altijd al het idee dat ik naar iemands werk moest kijken om iemand aan te nemen, in plaats van naar wat ze zeggen te hebben gedaan’, aldus oprichter Bolun Li.
Vaardigheden aantonen in plaats van ze op te sommen (via zelfrapportage) zou wel eens de nieuwe norm kunnen worden, zelfs buiten de technische sector, aldus Work It Daily-oprichter J.T. O’Donnell. Dat past ook bij de trend van quiet hiring, zegt ze, waarbij bedrijven minder traditionele vacatures uitzetten via jobboards, en meer zelf op zoek gaan naar talent. Dat betekent volgens haar ook voor sollicitanten iets. Minder cv’s (laten) maken dus, en bijvoorbeeld meer video’s waarin ze hun kennis, skills en persoonlijkheid laten zien aantonen dat ze menselijk zijn, ‘zodat recruiters je beter kunnen vinden’.
Kent dit niet ook bias?
De vraag is natuurlijk: sluipt zo niet wéér bias het proces in? Een cv mag misschien tot vooroordelen leiden, maar niet iedere kandidaat voelt zich senang op video, niet iedereen is even goed in netwerken, niet iedereen laat zich online gelden. Dan kan een langere proeftijd misschien helpen, maar die kun je natuurlijk niet iedereen aanbieden. De nieuwe manieren van aannemen zouden mensen kunnen uitsluiten, net zoals het bevooroordeeld lezen van cv’s dat heeft gedaan, maar het zal tijd kosten voordat we de effecten zien.
‘Ik denk dat het niet één technologische oplossing gaat worden, maar een veel holistischer beoordeling van kandidaten.’
‘We hebben onschuldig ogende of onschadelijke proxy’s gezien die in werkelijkheid erg bevooroordeeld blijken te zijn, en je weet dat alleen omdat iemand het heeft gecontroleerd, en helaas controleert vaak niemand het’, aldus Hilke Schellmann, auteur van The Algorithm, een boek dat de beslissingen onderzoekt die A.I. neemt over wie wordt aangenomen, gepromoveerd of ontslagen.
De technologie achter kandidaatbeoordelingen is niet per se een probleem in combinatie met een scherpe menselijke recruiter, schrijft Schellmann. Maar het kan volgens haar niet puur en alleen in het teken staan van efficiëntie in het wervingsproces. ‘Er is een technologische oplossing nodig, maar ik denk dat het niet één technologische oplossing zal zijn, maar een veel holistischere beoordeling van kandidaten.’
Het was dit jaar alweer de 115de keer dat op 8 maart Internationale Vrouwendag plaatsvond. Maar helaas is deze dag nog steeds hard nodig, en misschien zelfs wel harder dan ooit. Want de voortgang van vrouwenrechten ligt internationaal op best veel fronten onder vuur, en het wordt er vaak dus eerder moeilijker dan makkelijker op voor vrouwen om deel te nemen aan het werkzame leven. Welke 7 feiten en onderzoeken vielen ons wat dat betreft dit jaar op, die interessant zijn voor recruiters, man én vrouw?
#1. ‘Effect is cumulatief’
Vandaag de dag bekleden vrouwen nog altijd slechts 10% van de CEO-functies bij Fortune 500-bedrijven, ondanks dat vrouwen qua opleiding, ervaring en prestaties niet onderdoen voor hun mannelijke collega’s. Uit onderzoek van Hogan Assessments blijkt dat mannen en vrouwen in leidinggevende rollen vergelijkbare persoonlijkheidskenmerken vertonen die cruciaal zijn voor effectief leiderschap. Dit haalt verouderde aannames over wie ‘geschikt is om te leiden’ onderuit. ‘Als we decennia aan data over persoonlijkheid en prestaties analyseren, zien we geen wezenlijke verschillen tussen mannen en vrouwen ten aanzien van de factoren die leiderschapssucces voorspellen’, aldus CEO Allison Howell. ‘Wat we wél zien, is dat veel organisaties nog steeds varen op achterhaalde ideeën over ‘potentieel’ die simpelweg niet worden gestaafd door de feiten.’
‘Kijkend naar wat leiderschapssucces voorspelt is er geen wezenlijke verschil tussen man en vrouw.’
Deze kloof tussen perceptie en bewijs is breder zichtbaar binnen de wereldwijde leiderschapstrajecten. Volgens het Global Gender Gap Report 2024 van het World Economic Forum bekleden vrouwen wereldwijd slechts 32,2% van de hogere managementfuncties, terwijl ze op het gebied van onderwijs in de meeste regio’s vrijwel gelijkstaan aan mannen. Dat komt, aldus Howell, omdat in de praktijk leiderschapspotentieel vaak wordt verward met zichtbaar zelfvertrouwen, dominantie of zelfpromotie. En Hogans onderzoek laat zien dat deze signalen stelselmatig worden overgewaardeerd. En ondertussen krijgen eigenschappen die wél voorspellend zijn voor succes op de lange termijn − zoals beoordelingsvermogen, zelfbeheersing, leervermogen en de juiste motivatie − veel te weinig aandacht.
Barrières bij de werving
Volgens het onderzoek Myths of Women in Leadership verdwijnen verschillen tussen mannen en vrouwen op bestuursniveau grotendeels, maar blijven vrouwen aan de top ondervertegenwoordigd omdat de belangrijkste barrières meestal eerder in het carrièrepad ontstaan: tijdens de werving, bij promoties halverwege de loopbaan, en bij besluiten over actieve ondersteuning, als een subjectief oordeel vaak zwaarder weegt dan een objectieve evaluatie. ‘Veel van de ongelijkheid die we op hogere niveaus zien, krijgt al vorm ruim voordat er leiderschapstitels in het spel zijn’, constateert Howell.
‘Veel ongelijkheid op hogere niveaus krijgt al vorm ruim voordat er leiderschap in het spel is.’
De businesscase om dit aan te pakken is voor haar overigens ook duidelijk: bedrijven in het bovenste kwartiel voor genderdiversiteit in managementteams hebben 39% meer kans op financieel betere prestaties dan bedrijven in het onderste kwartiel, zo blijkt uit het McKinsey-onderzoek Diversity Matters Even More. ‘Als vrouwen worden we nog te vaak beoordeeld op basis van verwachtingen die nooit zijn ontworpen met ons in het achterhoofd’, aldus Howell. Maar leiderschap, zo voegt ze toe, vereist niet dat je in één bepaald hokje past. ‘ Het vereist dat je zichtbaar en betrokken blijft, en authentiek leiding geeft op een manier die aansluit bij je persoonlijkheid − zelfs als de erkenning later komt dan zou moeten.’
#2. ‘Ligt niet aan ambitie’
Vrouwen zijn al jaren hoger opgeleid dan mannen, en toch verdienen ze nog altijd 10,5% minder salaris. Volgens organisatiesocioloog Jennifer van Exel zit het probleem niet in ambitie, maar in hoe scholen en organisaties nog altijd zijn ingericht: ’Meerdere oorzaken houden deze situatie in stand.’ De interim (verander)manager noemt hierbij 4 factoren: schooladvies, loopbaankansen, organisatiecultuur en verdeling van de zorgtaken. ‘Er is op alle 4 de gebieden veel winst te behalen.’
Dat blijkt bijvoorbeeld uit het recent verschenen rapport van DUO waaruit bleek dat meisjes structureel een lager schooladvies krijgen dan zij met hun CITO-scores verdienen. En eigenlijk blijft dat ook zo in de rest van hun loopbaan. Ondanks dat vrouwen gemiddeld hoger zijn opgeleid dan mannen, lopen hun loopbanen in de praktijk anders. Vrouwen krijgen vaak dezelfde prestaties toegekend, maar lagere beoordelingen op hun potentieel waardoor hun kansen op promotie aanzienlijk verminderen, blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek van de MIT Sloan School of Management. Van Exel: ‘In sollicitatieprocedures zullen organisaties dat actief moeten veranderen, bijvoorbeeld door kandidaten anoniem te laten solliciteren of de sollicitaties anoniem te behandelen.’
#3. ‘Vooral vrouw dupe van A.I.’
Gaat de opkomst van A.I. de arbeidsmarkt voor man en vrouw gelijker maken? Volgens een recent rapport van de Brookings Institution lijkt het er niet op. De onderzoekers stellen dat maar liefst 86% van de kwetsbare groep (die een hoge A.I.-blootstelling combineren met een laag aanpassingsvermogen) vrouw is. Het gaat daarbij trouwens vooral om vrouwen die secretarieel en administratief werk doen, weinig spaargeld hebben, vaak werken in kleinere steden of regio’s met weinig alternatieve werkgelegenheid en over vaardigheden beschikken die vooral specifiek zijn voor hun huidige rol.
#4. ‘Te weinig erkenning’
Ondanks initiatieven om beroepen in de IT-sector aantrekkelijker te maken voor vrouwen, gaat het nog vaak mis. In het Verenigd Koninkrijk bijvoorbeeld vertrekken 40.000 tot 60.000 vrouwen per jaar uit de techsector, zo blijkt uit een recent onderzoek. Er stroomt voldoende jong vrouwelijk talent binnen, maar ongeveer de helft vertrekt voordat ze 35 zijn, zo blijkt. Van alle werknemers in de techsector is op dit moment zo’n 20% vrouw. Maar dit aandeel daalt, waardoor steeds meer een mannencultuur ontstaat. Dit zorgt ook voor blinde vlekken in de ontwikkeling van technologie.
Ongeveer de helft van de vrouwen in de IT vertrekt alweer voordat ze 35 zijn.
De reden dat jonge vrouwen de IT-sector verlaten, is niet – wat vaak wordt gedacht – dat ze meer tijd willen besteden aan zorgtaken, zoals het opvoeden van kinderen. In het Britse onderzoek voert slechts 3% dit aan als argument voor vertrek. Veel vaker gaat het om beperkte doorgroeimogelijkheden (25%), gebrek aan erkenning (17%), ongelijke beloning (15%) en slechte bedrijfscultuur en gebrek aan rolmodellen (beide 8%). Als ervaren krachten vertrekken, betekent dat een kostenpost. Kennis en vaardigheden verdwijnen uit de sector en de innovatiekracht verzwakt. De Britse onderzoekers plakten een jaarlijks verlies van 2 tot 4 miljard euro op de uitstroom van vrouwen.
#5. ‘Beloon je managers ervoor’
Wil je meer vrouwen in leidinggevende posities? Dan is de oplossing eenvoudig, blijkt uit recent Harvard-onderzoek: beloon je huidige managers ervoor. De verklaring is niet alleen dat leidinggevenden zich dan meer zullen gaan inzetten om de doelen te halen, maar ook dat het feit alleen al dat je het beloont ervoor zorgt dat vrouwen zich meer zelfverzekerd gaan voelen dat het bedrijf hen zal steunen als ze besluiten een grotere rol op zich te nemen. In een veldexperiment bij een wereldwijd ingenieursbedrijf gaf bijna 12% meer vrouwen aan dat ze een leidinggevende functie ambiëren zodra ze hoorden dat hun werkgever managers een bonus geeft voor het behalen van doelen voor vrouwelijke vertegenwoordiging, vergeleken met als een werkgever alleen maar zegt dat de doelen bestaan.
‘Het lijkt erop dat het investeren in het doel de sleutel tot succes is.’
Dit soort stimulans gaat niet ten koste van het aannemen van gekwalificeerde kandidaten of het vervreemden van mannelijke werknemers, zo blijkt uit het onderzoek. ‘We zien positieve effecten van diversiteitsstimulansen op de leiderschapsambities van vrouwen’, aldus onderzoeker Edward Chang. ‘Het is het toevoegen van de stimulans die het verschil maakt. Het lijkt erop dat het investeren in het doel de sleutel tot succes is.’ […] ‘Het is verleidelijk om te zeggen dat we ‘de vrouwen moeten veranderen’ om genderongelijkheid te verminderen, maar dit onderzoek laat zien hoe organisatiestructuren en -processen kunnen worden aangepast om het gedrag van vrouwen te beïnvloeden zonder de vrouwen zelf te veranderen.’
De laatste jaren is er veel te doen over ‘genderinclusieve‘ taal, bijvoorbeeld in vacatureteksten. Maar dit soort taalgebruik (zoals ‘voorzitter’ in plaats van ‘voorzitster’) helpt vrouwen mogelijk niet direct op de werkvloer, meldde recent onderzoek van de universiteit van Exeter. De onderzoekers konden in elk geval geen verband vinden tussen het gebruik ervan (in het Engels én het Duits) en de kortetermijnuiting van cruciale eigenschappen voor carrièreontwikkeling – zoals de bereidheid om leiding te geven of de bereidheid om te concurreren.
‘We raden werkgevers aan genderinclusieve taal alleen te gebruiken als onderdeel van een breder scala aan maatregelen.’
In hun experiment kregen sommige deelnemers instructies in mannelijke taal, anderen in genderinclusieve taal, waarbij zowel mannelijke als vrouwelijke vormen of het meervoud ‘zij’ werden gebruikt om naar individuele deelnemers te verwijzen. Maar met weinig uiteindelijk verschil: het taalgebruik leek geen invloed te hebben op het gedrag van vrouwen en mannen in deze grote steekproeven. ‘Daarom raden we werkgevers aan om genderinclusieve taal alleen te gebruiken als onderdeel van een breder scala aan maatregelen om gelijkheid en inclusie te bevorderen’, aldus onderzoeker Helena Fornwagner.
#7.‘98% heeft imposter syndrome‘
Belangrijke en bekende oorzaak van de ondervertegenwoordiging van vrouwen, met name in technische functies: mannen overschatten zichzelf sneller, vrouwen onderschatten zichzelf. Uit recent onderzoek blijkt dat maar liefst 97,5% van de vrouwen in STEM-master- en promotieprogramma’s (wetenschap, technologie, ingenieurswetenschappen en wiskunde) het gevoel heeft dat zij niet echt thuishoort in haar vakgebied. Volgens psycholoog Jiyun Elizabeth Shin draait het om een hardnekkig patroon van zelftwijfel, ondanks overduidelijk bewijs van succes. ‘Impostorisme is het gevoel dat je een intellectuele fraudeur bent’, legt ze uit. ‘Je gelooft dat andere mensen je capaciteiten en intelligentie overschatten, en je bent bang dat je op een dag ontmaskerd wordt als incompetent en onwaardig voor je succes.’
‘Als je gelooft dat talent aangeboren is, is elke tegenslag bewijs dat je nooit goed genoeg was.’
Bij impostorisme voelt een beurs winnen niet als erkenning van talent, maar als een gelukkige toevalstreffer. Een publicatie in een toptijdschrift voelt niet als bewijs van vakmanschap, maar als geluk met de timing. Voor vrouwen in STEM-beroepen komen daar stereotypes bij over wie ‘van nature’ technisch of analytisch zou zijn. Ook een zogenoemde fixed mindset, het idee dat intelligentie vaststaat en niet kan groeien, blijkt samen te hangen met sterkere imposter-gevoelens. Als je gelooft dat talent aangeboren is, voelt elke tegenslag als bewijs dat je nooit goed genoeg was. Wie daarentegen gelooft dat vaardigheden ontwikkeld kunnen worden, kan falen juist zien als onderdeel van groei.
