A.I. gaat je functie niet vervangen – maar wel fundamenteel veranderen. Het World Economic Forum publiceerde recent cijfers die werkgevers en werknemers gelijk uit hun winterslaap moeten schudden. Zo zal volgens het WEF tegen 2030 bijna 1 op de 4 banen wereldwijd structureel transformeren door A.I. Maar wat betekent dat eigenlijk voor jóuw werk? Mensen zullen niet massaal hun baan verliezen. Wat wel gebeurt, is dat de manier waarop we werken fundamenteel verandert.
A.I. gaat je functie niet vervangen – maar wel fundamenteel veranderen.
Een opvallende voorspelling uit het WEF-rapport: tegen 2030 zal A.I. rechtstreeks betrokken zijn bij het uitvoeren van 34% van alle werkzaamheden. Dat zijn niet alleen eenvoudige taken – ook kenniswerk als analyse, tekstverwerking en gegevensverwerking wordt deels overgenomen. Tegelijkertijd groeit ook de groep waar A.I. een ondersteunende rol speelt: 33% van alle taken worden straks uitgevoerd in nauwe samenwerking tussen mens en machine.
Niet het eind van werk
Dit is niet het einde van functies. Dit is het einde van routine-werk binnen functies. Het goede nieuws is: er komen meer banen bij dan dat er verdwijnen. De prognose van het WEF:
170 miljoen nieuwe functies ontstaan
92 miljoen functies verdwijnen
Netto: +78 miljoen banen wereldwijd
Maar die som verbergt de werkelijke verandering. Het gaat niet om aantallen. Het gaat om de transformatie. Welke rollen groeien, welke krimpen? De functies die met snelheid groeien, zijn zonder uitzondering gerelateerd aan A.I. en gegevensbeheer:
Sterke groeiers:
A.I.- en machine learning-specialisten
Big data-analisten
FinTech-engineers
Software-ontwikkelaars
Cybersecurity-experts
Duurzaamheidsspecialisten
Forse krimp:
Administratief medewerkers
Boekhoudassistenten
Krediet- en bankmedewerkers
Kassamedewerksters
Archiefmedewerkers
Dit jaar verschijnen voor het eerst ook grafisch ontwerpers en juridische secretaressen op de lijst van snelst krimpende rollen, een sterke indicator dat generatieve A.I. inmiddels dieper doorgedrongen is in kenniswerk dan we misschien dachten.
Verschillen per sector
Een cruciaal inzicht uit het rapport: hoe organisaties A.I. inzetten, varieert enorm naar sector. In verzekeringen en telecom gaat meer dan 95% van de A.I.-transformatie naar volledige automatisering. Oftewel: banen verdwijnen hier vrij letterlijk. In zorg en overheid ziet het er anders uit: bijna 50% van de transformatie leidt hier tot augmented work; functies waar A.I. de mens sterker en productiever maakt in plaats van hen te vervangen. Organisaties die kiezen voor samenwerking met A.I. investeren zwaar in reskilling van hun medewerkers. Organisaties die alleen automatiseren? Die riskeren aanzienlijke sociale impact.
Van je huidige kernvaardigheden verandert 39% of raakt verouderd in de komende 5 jaar.
Van je huidige kernvaardigheden verandert 39% of raakt verouderd in de komende 5 jaar. Deze vaardigheden groeien sterker:
A.I.- en gegevensgericht denken (+87%)
Cybersecurity-bewustzijn (+70%)
Technologische geletterdheid (+68%)
Creatief en strategisch denken (+66%)
Aanpassingsvermogen en veerkracht (+66%)
Nieuwsgierigheid en zelfgeleide ontwikkeling (+61%)
Deze vaardigheden verdwijnen:
Nauwkeurig handwerk en repetitieve handelingen
Administratieve routine-vaardigheden
De boodschap van het nieuwe rapport is helder: vakkennis alleen volstaat niet meer. Je moet leren náást A.I. te denken, niet tégen A.I. in te werken.
Waar gaat het knellen?
Van de organisaties zegt 85% dat ze medewerkers willen bijscholen om beter met A.I. samen te werken. Maar hier gaat het knellen: 11% van de werknemers krijgt naar verwachting niet de training die nodig is om mee te groeien met deze transformatie. Die 11% loopt het risico niet zomaar hun baan kwijt te raken, maar achter te blijven in een wereld waar A.I. een standaardcollega is geworden. Dit is geen moment om passief toe te kijken. De transformatie gebeurt niet ergens in 2030 – het begint nu.
‘Dit is niet het moment om passief toe te kijken.’
Dat betekent voor jouw leidinggevenden: zorg dat reskilling niet uitgesteld wordt tot volgende maand. Voor jouw organisatie: maak reskilling prioriteit, niet iets dat ‘later wel’ komt. En voor jezelf: begin nu met leren hoe A.I. jouw werk fundamenteel sterker kan maken. De functies veranderen niet omdat A.I. gruwelijk is. Ze veranderen omdat A.I. ons sterker kan maken. Maar alleen als je meedoet.
Je hebt een topvacature. Budget is geregeld. De urgentie is er. Toch duurt het vervolgens nog máánden voordat je iemand aan boord hebt. Of erger: je vindt helemaal niemand. Frustrerend. Maar de grote vraag is: waar gaat het mis? Na honderden gesprekken met recruiters, hiring managers en HR-professionals zie ik steeds dezelfde patronen terugkomen. Telkens weer duiken 4 boosdoeners op. En het bizarre? Iedereen wijst naar een ander.
De 4 verdachten
Recruiters die de vacature niet begrijpen . ‘Ze sturen cv’s van Java-developers terwijl we een JavaScript-developer nodig hebben.’ Klinkt bekend? Recruiters die de technische kant niet snappen, die niet doorvragen bij de hiring manager, die werken met standaard zoektermen. Het resultaat: irrelevante kandidaten en een frustrerende kandidaatervaring.
Managers die recruitment niet snappen. ‘We zoeken een junior met 5 jaar ervaring en een mastergraad, die voor een junior salaris wil werken.’ Managers die het recruitmentproces zien als een bestelprocedure. Die niet begrijpen dat de arbeidsmarkt geen webshop is. Die verwachten dat HR binnen 2 weken de perfecte unicorn op hun bureau legt.
HR die het proces verstoort. Eindeloze formulieren. Goedkeuringsrondes die weken duren. Standaard interviewvragen die niks zeggen over iemands kunnen. Processen die zijn ontworpen voor compliance, niet voor snelheid. En intussen loopt die topkandidaat door naar de concurrent.
Kandidaten die te hoge/veel eisen stellen. Hybride werken is niet bespreekbaar. Salaris moet 20% boven markt. Auto van de zaak, bonusregeling, 30 vakantiedagen. En o ja, doorgroeimogelijkheden naar management binnen een jaar. De wensen zijn eindeloos, de flexibiliteit minimaal.
De hoogste tijd dus voor een peiling, met één simpele vraag: wie saboteert recruitment volgens jullie nu eigenlijk het meest? Stemmen kan tot 13 januari 12:00 uur: https://nl.surveymonkey.com/r/CY2JW9J.
Wim van den Nobelen (Tilburg, 1969) is een bekend gezicht in de Nederlandse recruitmentwereld. Na jaren als recruiter en ondernemer – onder meer met Strictly People, dat hij in 2022 verkocht – adviseert hij nu recruitment- en detacheringsbureaus over groei en ontwikkeling. Hij is schrijver van het boek Van recruiter naar ondernemer, waarin hij zijn ervaringen deelt en 20 recruitmentexperts interviewde, en natuurlijk van Wim op woensdag, met ruim 300 blogs over het recruitmentvak.
De quality-of-hire is al jarenlang de heilige graal in recruitment. Het is feitelijk het enige waaraan we het succes van onze inspanningen als recruiters zouden moeten afmeten: slagen we erin de beste mensen binnen te halen? Maar waar kijk je dan precies naar? Vaak wordt de quality-of-hireafgemeten aan bijvoorbeeld het verloop in de organisatie, of misschien aan het oordeel van hiring managers. Maar wat als je mensen hebt geworven die eigenlijk langer blijven dan goed is voor je organisatie? En hoe weet je dat wervingsmanagers niet vooral hun eigen gelijk willen bevestigen in hun oordelen, maar dat het om échte kwaliteit gaat?
Hoe meet je écht het resultaat van je recruitment-inspanningen?
Je weet niet wat je niet meet, stellen ook Mike Fitzsimmons en Steven Hunt, respectievelijk CEO en onderzoeker bij CrossHQ en samen auteur van het vorig jaar verschenen THE Book on Quality of Hire. In dat boek proberen ze te kijken hoe je de kwaliteit van je aanwervingen wél op ene consistente manier kunt meten, en zo ook je inspanningen steeds verder te kunnen verbeteren. ‘De kwaliteit van de aanname is een van de belangrijkste, maar vaak verkeerd begrepen, meetinstrumenten in talentmanagement. We hebben dit boek geschreven om het concept toegankelijk te maken en de oplossingen haalbaar’, aldus Hunt.
Gekoppeld aan doelen
Belangrijk daarbij is áltijd de koppeling aan bedrijfsdoelen, stellen de auteurs bijvoorbeeld. Zo hebben ze bijvoorbeeld Glassdoor-recensiegegevens gekoppeld aan openbaar beschikbare financiële omzetgegevens, en de LinkedIn-data van ruim 4,3 miljoen mensen in kaart gebracht, die de afgelopen 5 jaar bij de 500 grootste bedrijven in Amerika zijn aangenomen. Daaruit hebben ze een zogeheten Quality of Hire Index afgeleid, een index van 0 tot 100, waaruit onder meer blijkt dat stijging van 1 punt in deze QHI-score gepaard gaat met een omzetgroei van 0,14%. Oftewel: de quality-of-hire is direct te linken aan méér omzet. Hoe beter je recruitment, hoe beter (uiteindelijk) je financiële prestaties.
‘Gecorrigeerd voor sectorverschillen suggereren de resultaten dat meer dan de helft van de Fortune 500-bedrijven hun omzetgroei met meer dan 2% zou kunnen verhogen door de manier waarop ze nieuwe medewerkers aannemen, onboarden en managen te verbeteren’, stellen Hunt en Fitzsimmons. ‘Gebaseerd op financiële gegevens uit 2024 komt dit neer op een gemiddelde omzetstijging van 33.768.000 dollar door een verbeterde kwaliteit van de werving en selectie.’ Of, zoals ze het ook wel samenvatten: ‘Er komt niets goeds voort uit het plaatsen van mensen in banen die ze niet kunnen, niet geschikt zijn of niet willen uitvoeren.’
‘Enorme impact’
Uit eerdere onderzoeken was al bekend dat goede aanwervingen vaak 50% tot zelfs meer dan 400% meer waarde genereren in vergelijking met gemiddelde aanwervingen, en dat omgekeerd wordt geschat dat het aannemen van de verkeerde persoon 30% tot meer dan 200% van het jaarsalaris van een medewerker kost, afhankelijk van de functie. Maer effectieve werving is niet alleen belangrijk voor bedrijven, maar ook voor werknemers, stellen de auteurs. ‘Het vinden van de juiste baan heeft een enorme impact op de levenskwaliteit en het carrièresucces van een werknemer op de lange termijn.’
‘Het vinden van de juiste baan heeft een enorme impact op iemands levenskwaliteit.’
Dus gek dat we eigenlijk nog steeds zo in het duister tasten over of dit lukt of niet, zeggen ze. Zo kan de situatie immers ook niet echt verbeteren. ‘Het doel van onze studie is dan ook om de aandacht te vestigen op het belang van de quality-of-hire, in de hoop dat bedrijven meer zullen doen om de systemische en kostbare problemen aan te pakken die worden veroorzaakt door slechte wervingspraktijken.’ Door te laten zien dat de quality-of-hire direct effect heeft op de financiële resultaten, hopen ze dat effect zoveel mogelijk te bereiken.
4 kenmerken
Ze kijken daarvoor naar 4 kenmerken. Ten eerste: de duur van iemands dienstverband. Ten tweede: de performance reviews van iemand en de feedback van managers over diegene. Op de derde plaats: peer recognition, engagement scores, en bredere feedback over of iemand in het team past en een cultural fit is. En ten slotte: data die een indicatie geven of iemand promotie gemaakt heeft, of andere significante mijlpalen heeft behaald in de eerste drie jaar na de aanname. Zo ontstaat een vrij compleet beeld van de kwaliteit van een nieuwe medewerker, en kun je ook terug gaan rekenen en verbanden gaan zien, zo stellen de auteurs.
De data helpen de kwaliteit van je recruitment te analyseren.
En het mooie is: veel van die data zijn af te lezen uit LinkedIn-profielen, zeggen ze ook. Koppel je dat vervolgens aan de (openbare) financiële gegevens van de bedrijven die hen hebben aangenomen, en je kunt zien wat de quality-of-hire voor effect heeft op de bedrijfsresultaten. Is daarmee ook meteen de toegevoegde waarde van een recruiter te berekenen? Zo is het nog niet, erkennen ze meteen. Maar het geeft er wel een aanzet toe. Het helpt bedrijven in elk geval om te analyseren hoe hun recruitmentmethode van invloed is op de resultaten ervan, iets wat tot nu toe eigenlijk min of meer onmogelijk was.
Nuance: de causaliteit?
Al past er ook een nuance bij het onderzoek, stellen ze zelf ook. Want het zou kunnen dat de causaliteit ook de andere kant op werkt. Oftewel: een betere quality-of-hire líjkt te zorgen voor meer omzet. Maar het zou ook kunnen zijn dat financieel gezondere bedrijven nu eenmaal meer geld over hebben voor betere aannameprocessen, betere onboarding, betere retentie en betere interne doorstroming van nieuwe medewerkers. ‘De quality-of-hire is waarschijnlijk tot op zekere hoogte zowel een oorzaak als een gevolg van een hogere omzetgroei’, erkennen de auteurs dan ook.
Meer onderzoek is dan ook nodig, zeggen ze. Ook naar welke factoren precies ervoor zorgen dat sommige bedrijven hogere QHI-scores hebben dan hun collega’s in dezelfde branche. ‘Mogelijke factoren zijn onder andere de methoden voor het werven van kandidaten, kenmerken van functieontwerp, het gebruik van interne versus uitbestede recruiters, aannamecriteria, beoordelingsmethoden voor kandidaten, onboardingpraktijken, leermiddelen en talentmanagementmethoden.’
‘De quality-of-hire is waarschijnlijk tot op zekere hoogte zowel oorzaak als gevolg van een hogere omzet.’
De conclusie is desalniettemin dat ‘er voor de meeste organisaties nog veel ruimte is voor verbetering als het gaat om het vastleggen van de kwaliteit van hun werving en selectie. Er is gelukkig ook een schat aan kennis en technologie beschikbaar om bedrijven daarbij te helpen. Maar het blijft vaak ongebruikt door een gebrek aan interesse van hiring managers, die mogelijk niet beseffen hoeveel omzet hun bedrijf verliest door gebrekkige wervings- en onboardingmethoden.’ Zouden ze dat wel beseffen, dan zou de wereld er volgens de auteurs namelijk héél anders uitzien. Beter, met mensen die vaker hun volledige potentieel bereiken.
Nederlandse bedrijven lopen voorop in Europa met A.I.-gebruik: 59% van grote organisaties werkt er al mee. Toch heeft slechts 8% A.I. al volledig in de organisatie geïntegreerd. De rest blijft toch vooral hangen in losse experimenten en pilots. Deze tegenstelling laat een fundamenteel probleem zien: we behandelen A.I. nog altijd als een technische upgrade, terwijl het eigenlijk een vraagstuk van werk-herontwerp is.
Teams blijven worstelen, processen stagneren.
MIT-onderzoek uit 2025 laat een harde realiteit zien: 95% van A.I.-pilots bij grote bedrijven levert geen meetbare resultaten op. Dit is geen technisch probleem. Het is een organisatieprobleem. Bedrijven introduceren ChatGPT, Microsoft CoPilot of Claude. Ze zien dat individuele medewerkers productiever worden. En ze nemen aan dat succes vanzelf volgt. Maar vervolgens blijven teams worstelen, processen stagneren, en directies vragen zich af waar de beloofde productiviteitswinst blijft.
3 stappen
Organisaties voeren tools in zonder het werk te herontwerpen. Ze automatiseren bestaande taken in plaats van opnieuw na te denken over hoe werk is opgebouwd. Het is alsof je een Ferrari koopt maar blijft rijden op zandpaden. Wetenschappelijk onderzoek laat een duidelijk patroon zien bij de 5% die wel slaagt. Ze volgen een systematische aanpak in 3 stappen: ontleden, herverdelen, opnieuw opbouwen.
Stap 1: Ontleden
Breek elke functie op in losse taken. Niet ‘marketeer’ of ‘HR-manager’, maar concrete activiteiten: ‘schrijf campagnetekst’, ‘beoordeel cv’s’, ‘plan vergaderingen’. De Britse overheid analyseerde ruim 1,5 miljoen taken met behulp van A.I. Ze ontdekten dat binnen dezelfde functietitel de geschiktheid voor A.I. enorm verschilt. Iets wat traditionele functieomschrijvingen volledig missen.
Stap 2:Herverdelen
Wijs taken toe aan mens, A.I. of een combinatie. Niet op basis van ‘wat kan A.I.?’, maar op basis van ‘waarin zijn mensen beter dan machines?’ Iron Mountain automatiseerde eenvoudige vragen in de klantenservice met A.I., maar zette menselijke medewerkers in voor ingewikkelde zaken. Het resultaat: 10% kortere gesprekken, 8% minder herhaalde telefoontjes én behoud van banen.
Stap 3:Opnieuw opbouwen
Bouw volledig nieuwe werkwijzen waarin mens en machine naadloos samenwerken. Toshiba bespaarde 5,6 uur per maand per werknemer met Microsoft CoPilot. Niet door hen sneller te laten typen, maar door inkoopprocessen te vinden die fundamentele verbetering nodig hadden.
Hoge adoptie, laag gebruik
Nederland laat een opvallende tegenstelling zien. We hebben de hoogste A.I.-adoptie op bedrijfsniveau in Europa (49%), maar het laagste gebruik door werknemers (66% versus 84% in Spanje). Slechts 55% van Nederlandse professionals gebruikt AI maandelijks, onder het Europees gemiddelde van 73%. Deze kloof kost ons 8,1 miljard euro per jaar aan gemiste economische groei, zo wordt ingeschat.
Kijk naar KPN: hun GenAI Lab kiest doordacht welke toepassingen geschikt zijn. Een interne chatbot bespaart 30 tot 40% op HR-administratie. En 300 medewerkers experimenteren met AI-tools. Dit is gestructureerd herontwerp, geen willekeurig uitrollen van tools. Of kijk naar de Rabobank, waar een AI-robot geschikte kandidaten direct belt na het uploaden van hun cv. Maar cruciaal: ethische commissies stellen hier wel vooraf richtlijnen op. Dat raakt een fundamenteel probleem. InSpark-onderzoek toont: 59% noemt gebrek aan interne kennis als grootste drempel, 54% worstelt met datakwaliteit. Maar het diepere probleem? 67% van Nederlandse bedrijven heeft geen A.I.-ethiekbeleid. We rennen naar de toekomst zonder kompas.
‘We rennen naar de toekomst zonder kompas.’
De rol van HR bij A.I.-verandering moet gebaseerd zijn op bewijs, niet op enthousiasme zonder onderbouwing. Prosci-onderzoek laat een groot vertrouwensverschil zien: directieleden scoren +1,09 op vertrouwen in A.I. (op een schaal van -2 tot +2), andere werknemers slechts +0,33. Erger nog: directieleden kiezen zelf welke tools ze gebruiken, terwijl werknemers geen inspraak hebben in systemen die hun dagelijkse werk bepalen. Dit verschil is gif voor verandering.
4 belangrijke acties
De Nederlandse SER schrijft in hun rapport AI en Werk dat de effecten van A.I. afhangen van keuzes tijdens ontwikkeling en gebruik. Ze noemen daarbij 4 belangrijke acties:
Tijdige betrokkenheid van werknemers bij A.I.-ontwikkeling, zonder uniforme aanpak.
Zorgvuldig ontwerp van menselijke controle met kennis, tijd en bevoegdheid om A.I. te corrigeren.
Voorbereiding op veranderingen via training, omscholing en loopbaanpaden.
Naleving van wetgeving (zoals de EU AI Act, waarbij vanaf februari 2025 AI-geletterdheidseisen van kracht zijn).
Dit is geen softe HR-praat. The Hackett Group ontdekte dat toporganisaties op HR-gebied 29% lagere kosten behalen bij ondersteuning van 3 keer meer werknemers, 57% meer interne vacatures invullen, en 32% méér personeel inzetten op strategische personeelsplanning. Ze bereikten dit door A.I. en automatisering te gebruiken om capaciteit uit te breiden, precies het ‘opwaarderen’-principe uit het eerder besproken werk-herontwerp.
De nuance
Recent onderzoek nuanceert het optimisme wel. Een METR-experiment toonde dat ervaren softwareontwikkelaars met A.I.-tools juist 19% méér tijd nodig hadden om taken af te ronden. A.I. maakte hen dus trager, niet sneller. En Harvard Business Reviewbeschreef ‘A.I.-rommel’: 41% van de werknemers trof gepolijste A.I.-output aan die er aanvankelijk goed uitzag, maar inhoudelijk niet klopte. Het kostte gemiddeld 2 uur extra werk per keer om dit te herstellen.
Dit weerlegt de kernboodschap niet, het versterkt deze juist. Individuele productiviteitswinsten vertalen niet automatisch naar resultaten voor de hele organisatie. Het Microsoft New Future of Work Report 2025 bevestigt dit nog maar eens: individuele winsten zijn bewezen, maar effecten op team- en organisatieniveau blijven moeilijk te pakken. Daarom is gestructureerd herontwerp van werk ook zo belangrijk. Tools geven je het vermogen van een Ferrari. Herontwerp bouwt de snelweg waarop je die snelheid daadwerkelijk kunt benutten.
Wat te doen?
Voor organisaties die tot de 5% willen behoren waar A.I. echt waarde toevoegt:
Stop met experimenteren, start met structuur. Breek werk op in taken, bepaal waar mensen beter zijn dan A.I., en bouw processen opnieuw op rond die inzichten.
Bouw vertrouwen door inclusie. Betrek werknemers bij de keuze van tools. McKinsey ontdekte dat leidinggevenden 2 keer zo vaak werknemers de schuld geven als dat ze hun eigen rol erkennen bij mislukkingen. Doorbreek dit patroon.
Meet wat ertoe doet. Volg niet alleen efficiëntie (tijdsbesparing), maar ook kwaliteit, relevantie en impact. Federal Reserve data tonen aan: 26% van de Amerikaanse werknemers gebruikt A.I. met gemiddeld 5,4% tijdsbesparing, wat leidt tot 1,1% productiviteitsgroei, bescheiden maar niettemin substantieel.
Benut Nederlandse voordelen. CAO-onderhandelingen kunnen A.I.-omscholing opnemen, medezeggenschap biedt structuren voor werknemersbetrokkenheid, en het ‘fatsoenlijk werk‘-kader van de SER is een strategisch voordeel, als je het gebruikt.
De echte A.I.-doorbraak ligt dus niet in Copilot, ChatGPT of Claude. Die zijn slechts gereedschap. De doorbraak ligt in de moed om werk fundamenteel te herontwerpen rond samenwerking tussen mens en machine. Van alle A.I.-projecten faalt 95% omdat organisaties alleen de benodigde tools kopen. De overige 5% slaagt juist omdat ze organisaties transformeren. Aan welke kant van die statistiek wil jij staan?
Veel gamen: daar leer je systeemdenken, aanpassingsvermogen en samenwerking onder druk van, zo wordt vaak verondersteld. En dat zijn skills waar menig werkgever ook van zegt ernaar op zoek te zijn. Maar de praktijk blijkt toch weer eens anders dan gedacht. Uit een recent Duits experiment blijkt namelijk dat (fictieve) sollicitanten die gamen als buitenschoolse activiteit vermeldden, lager werden ingeschat op geschiktheid voor de functie dan een gelijkwaardige sollicitant die volleybal op z’n cv vermeldde.
Het onderzoek, Game Over or Game Changer?, werd gepubliceerd in het Journal of Personnel Psychology. Onderzoeksauteur Johannes M. Basch en zijn collega’s wilden onderzoeken hoe de gamingvaardigheden van sollicitanten hun kansen op een baan en de kwaliteit van hun cv beïnvloeden tijdens de voorselectie. Ze voerden een onderzoek uit waarin ze gaming en deelname aan een teamsport, vermeld als buitenschoolse activiteiten op cv’s, met elkaar vergeleken. Ze vergeleken deze twee niveaus van vaardigheid: neutraal/gemiddeld en hoog.
Liever geen Legend?
In de twee groepen vermeldde het cv van de deelnemers in de ene groep dat de sollicitant een diagonale aanvaller was in de derde nationale volleybalcompetitie en teamcaptain. In de andere groep speelde de sollicitant in de Prime League van het spel League of Legends. De Prime League is de officiële Duitstalige League of Legends-competitie, georganiseerd door uitgever Riot Games. De resultaten toonden aan dat de (fictieve) sollicitant die gamen als buitenschoolse activiteit vermeldde, lager werd ingeschat op de kans op een baan dan de sollicitant die volleybal vermeldde.
Probleemoplossend vermogen, strategisch denken, hand-oogcoördinatie, snelle besluitvorming en het vermogen om complexe regelsystemen te leren: je zult het met gamen allemaal vast wel onder de knie krijgen, maar blijkbaar geven werkgevers toch de voorkeur aan meer sportieve types. Al speelt natuurlijk wel mee dat het hier ging om een (fictieve) vacature voor een client services advisor, waarbij de onderzoekers wel poogden – in eigen woorden: ‘een balans te bieden tussen technologische, interpersoonlijke en teamvaardigheden, om te voorkomen dat één specifieke vaardigheid te veel nadruk kreeg.’
Meer onderzoek is nodig…
De auteurs van de studie merken op dat de formulering van hun fictieve vacature de deelnemers mogelijk ertoe heeft aangezet om meer nadruk te leggen op interpersoonlijke skills dan op computervaardigheden. Hierdoor zou volleybal, als teamsport die interpersoonlijke communicatieve vaardigheden vereist, relevanter kunnen lijken voor de functie dan de auteurs aanvankelijk bedoeld hadden. ‘Toekomstig onderzoek is dan ook nodig om de beperkingen van onze studie aan te pakken en te onderzoeken of deze effecten variëren tussen verschillende sectoren, functie-eisen en organisaties’, concludeerden ze.
Internetbubbels, Instagram en TikTok, maar ook: een protestgeneratie die weer de straat op durft te gaan om van zich te laten horen: de digital natives van de nieuwe generatie Z komen eraan op de arbeidsmarkt. Maar wat moet je dit jaar echt van ze weten? We gaan er 27 januari (véél) dieper op in. Maar hier alvast een voorproefje: Generatie Z…
#1. … Wil zich ontwikkelen
Vraag je Nederlandse werknemers naar hun goede voornemens op het werk, zoals pensioenaanbieder BeFrank recent heeft gedaan, dan antwoorden álle leeftijdscategorieën vooral: een betere balans vinden tussen werk en privé. Alle leeftijdscategorieën? Nee, er is een groep die iets anders bovenaan heeft staan, en dat is – je raadt het al: Generatie Z. Bij hen is een cursus, training of opleiding gaan volgen de favoriet. Ook het aandragen van nieuwe ideeën scoort bij deze leeftijdsgroep een stuk hoger als goed voornemen dan bij andere generaties.
Uit Amerikaans onderzoek blijkt trouwens sowieso een behoorlijk (en groeiend) verschil tussen wat werkgevers aanbieden en wat Gen Z zegt te zoeken in een (eerste) baan. De kans op leren en ontwikkelen, een grote voorkeur voor Gen Z, blijkt bijvoorbeeld slechts in een minderheid van de geanalyseerde vacatureteksten een prominente plek te hebben.
#2. … Wil zelf niet managen
Manager worden? Dat staat bij Gen Z minder hoog op het verlanglijstje dan bij andere generaties. Sterker nog: volgens recent Deloitte-onderzoek ziet ruim 90% van de Gen Z’ers zichzelf géén manager worden. En dat zou wel eens kunnen leiden tot een leiderschapscrisis, waarschuwen experts in MT/Sprout. De jonge generatie associeert een managementrol vooral met stress, bureaucratie en beperkte waardering. ‘Veel gedoe voor weinig extra voordeel’, zo wordt een leiderschapsfunctie gezien. En bovendien: lastig, en vaak ook nogal eenzaam. Zelf zeggen ze meer te zien in ontwikkeling in vaardigheden en expertise, inhoud en zingeving.
‘Manager worden? Veel gedoe voor weinig extra voordeel.’
Volgens ondernemers en leiderschapscoaches werkt de traditionele manier om jongeren te verleiden – status, titel of privileges – niet meer. Jonge medewerkers hechten vooral waarde aan inhoudelijke bijdragen: projecten, probleemoplossing en betekenisvol werk. Daarnaast willen ze geen langdurige verplichtingen aangaan. Een managementrol voelt al snel als vastleggen, terwijl deze generatie juist flexibiliteit en autonomie nastreeft. Dat biedt echter ook kansen, zo wordt gesteld: je kunt hierdoor namelijk ook jonge talent behouden zonder per se leidinggevende posities te hoeven creëren.
#3.… Wil ook niet gemanaged worden
De rol van de leidinggevende is voor de jongeren overigens wél essentieel. volgens Deloitte ziet Gen Z een slechte manager nog altijd als belangrijke reden om een organisatie te verlaten. Ze willen dus zelf geen manager worden, maar stellen wél hoge eisen aan goed leiderschap. En uit het generatieonderzoek van Ormit Talent onder ruim 1.200 werkende Nederlanders blijkt dat 3 op de 5 Gen Z’ers vinden dat managers te veel mensen tegelijk moeten aansturen, wat leidt tot hoge werkdruk, stellen ze. Ook denkt liefst 56% van deze generatie beter te functioneren in een zelfsturend team, een stuk meer dan bij babyboomers (38%) en Gen X (40%).
‘Gen Z pleit niet voor mínder leiderschap, maar voor een andere balans tussen zelfstandigheid en begeleiding.’
Ook opvallend: waar slechts 13% van de babyboomers en 17% van Gen X de manager in de toekomst overbodig acht, ligt dat bij Gen Z op maar liefst 38%. Gen Z heeft desondanks wel duidelijk voor ogen wat ze belangrijk vinden in een manager. Vooral vertrouwen in het team (27%), kennis van de werkzaamheden (25%) en het in hun kracht zetten van teamleden (24%) noemen ze als belangrijke eigenschappen. ‘Gen Z pleit dus niet voor mínder leiderschap, maar voor een andere balans tussen zelfstandigheid en begeleiding: met leiders die vertrouwen geven en hen helpen hun talenten te benutten’, concludeert Ormit-directeur Ingrid van Tienen.
#4. … Wil géén A.I.-coaching
Leiders die vertrouwen geven, dat betekent dus níet: A.I.-coaching. Dat is in elk geval de duidelijke opinie van Eva van Leeuwen, oprichter van Young Heroes, een bedrijf dat andere organisaties helpt bij het neerzetten van een sterke early-career experience. ‘Uiteraard zetten we zelf A.I. volop in bij de doorontwikkeling van ons platform, maar nooit ten koste van écht menselijk contact. Uit alle onderzoeken blijkt dat Gen Z een generatie is die als geen ander behoefte heeft aan authenticiteit en écht contact. […] Met een A.I.-chatbot los je dat niet op’, zo is ze van mening.
‘Gen Z is een generatie die als geen ander behoefte heeft aan authenticiteit en écht contact.’
Doordat Gen Z opgegroeid in de digitale realiteit, missen zij vaak de connectie met de echte realiteit, stelt Van Leeuwen. ‘Wij moeten ze helpen om het echte leven en het digitale leven te combineren. Want daar lopen ze vast. En dat gebeurt op de werkvloer, want daar wordt alles opeens heel erg echt.’ Het huidige HR-beleid van veel organisaties past maar slecht bij deze generatie, ziet ze. ‘Dat gaat de komende jaren knellen. Organisaties beseffen nog niet wat voor uitdagingen eraan komen en denken dat open kantoortuin en kunnen thuiswerken de oplossing is.’
#5. … Wil wél connectie
Gen Z is juist naarstig op zoek naar verbinding, stelt bijvoorbeeld ook Generations at Work-directeur Kim Jansen: ‘Ergens bij horen en bijdragen aan een gezamenlijk doel.’ Ze noemt het ‘dan ook niet verwonderlijk dat juist jongeren zich weer meer aansluiten bij kerkgenootschappen, politieke activistische groeperingen of spirituele levenswijzen. Trends als fandoms, Discord-communities en zelfs de manosphere – wat je er ook van vindt – laten zien dat jongeren focus, gemeenschap en houvast zoeken. Hier is het overzichtelijk, hebben ze richting en maken ze onderdeel uit van een club. Prettiger dan ronddolen in een onzekere buitenwereld.’
Juist door 24/7 connected te zijn is deze generatie ‘uit connectie’ geraakt, aldus de auteur van Het generatie-effect. ‘We vervloeken ze om hun relatie met hun smartphone en hun onvermogen tot het maken van oogcontact of het plegen van een belletje. Maar het is juist mijn generatie die gefaald heeft de context te creëren waarin ze hun sociale vaardigheden konden ontwikkelen…’ Wil je Generatie Z binden, benutten, boeien en behouden? Creëer dan een organisatie ‘waarin alles een ‘wij’ en ‘samen’ wordt nageleefd. Zet in op relationeel leren, gezamenlijke rituelen, collectieve intelligentie’, benadrukt ze.
#6. … Zit niet op jobboards
Maar eerst natuurlijk de vraag: waar bereik je Gen Z eigenlijk? En dat is heus niet alleen op TikTok of Instagram, zo blijkt. Maar traditionele jobboards? Daar vind je ze inderdaad minder dan andere generaties, zo bleek tijdens recente arbeidsmarkttrendsessies bij Intelligence Group. Slechts een klein deel van de starters en studenten vindt een baan via een vacaturesite. Waar dan wel? De data wijzen duidelijk één kanaal aan: het persoonlijke netwerk. Vrienden, familie, medestudenten en docenten spelen een doorslaggevende rol in de zoektocht naar werk. Dit benadrukt: een tevreden starter is vaak je beste ambassadeur voor andere Gen Z’ers.
Ook op TikTok en Instagram vinden opvallend weinig starters hun (eerste) baan.
Op de tweede plaats staat overigens een kanaal dat nog vaak wordt onderschat: stage- en afstudeerplekken. Een succesvolle stage fungeert in de praktijk vaak als de meest waardevolle sollicitatieprocedure, waarbij zowel jij als werkgever als de student kunnen beoordelen of er echt een match is. Andere effectieve kanalen zijn campus recruitment en directe benadering via platforms als LinkedIn. Opvallend is de rol van sociale media: hoewel kanalen als Instagram en TikTok veel worden ingezet voor employer branding, vinden juist relatief weinig starters hier daadwerkelijk hun (eerste) baan.
#7. …En wil vooral niet (te) veel forenzen
We hadden 6, 7 feitjes beloofd, dus vooruit, hierbij nog eentje dan. We schreven er al eerder over, maar uit (niet geheel belangeloos) onderzoek van hybride werkplekaanbieder IWG blijkt dat Gen Z weliswaar graag naar kantoor komt (voor die broodnodige verbinding), maar dat ze wel moeite hebben met de tijdvretende pendel op en neer. In het onderzoek zegt 36% van de 18–24-jarigen dat een flexibele werkplek dichtbij huis stress zou verminderen en de werk/privébalans zou verbeteren. Van de Gen Z-respondenten zegt zelfs 40% het best te presteren dichter bij huis, veel meer dan bij de andere generaties.
‘Gen Z heeft geen probleem met het kantoor – alleen met de afstand ernaartoe.’
Als ‘always-online’-generatie werkt Gen Z vaker asynchroon, aldus de onderzoekers, maar daardoor heeft 36% moeite om ‘af te schakelen’; iets waar hybride werken volgens hen ook goed tegenwicht bij kan bieden. ‘Voor Gen Z gaat hybride werken verder dan alleen flexibiliteit: het versterkt hun identiteit, welzijn en gevoel van echte verbinding: 64% zegt dat hybride beleid hen aanmoedigt collega’s vaker persoonlijk te ontmoeten en teamwork te versterken.’ De conclusie, zo stellen ze enthousiast: ‘Gen Z heeft geen probleem met het kantoor – alleen met de afstand ernaartoe.’
Meer weten?
Op 27 januari 2026 leer je in Rotterdam van experts Laura Bas, dataspecialist Sabine Veldkamp en een nog ‘geheime’ werkgever die uitblinkt in young professionals, alles over hoe je Gen Z bereikt via authentieke verhalen en short video’s.
Naast de gebruikelijke terug- en vooruitblikken hadden we in december 2025 natuurlijk het Rapport-Wennink over onze economie van de toekomst, en Netflix dat zowel Warner Bros als HBO Max wist in te lijven. Ook overleed Brigitte Bardot, werd Marco Borsato vrijgesproken, en besloot AVROTROS af te zien van deelname aan het Eurovisiesongfestival 2026. Internationaal voerden de Verenigde Staten aanvallen uit op zowel Syrië, Nigeria, en Venezuela en kreeg ook de EU ervan langs van ‘vredespresident‘ Trump. Ook de aanslagen in het Australische Bondi Beach trokken veel aandacht.
In december 2025 verscheen het langverwachte rapport-Wennink over onze economie van morgen.
Politiek gezien was het bezoek van Zelensky aan de Tweede Kamer opmerkelijk, net als het aanhoudende gedoe rond de Russische tegoeden die in Europa liggen opgeslagen. En dan waren er natuurlijk ook nog de falende plannen van BBB-minister Wiersma aangaande het mestbeleid. Maar wat speelde er zich tussendoor in december 2025 nog meer allemaal af dat voor Nederlandse recruiters van belang is? Een overzicht, in 7 delen.
#1.Aanhoudend wisselende berichten
Nog altijd veel wisselende berichten over de arbeidsmarkt. Aanhoudende krapte blijkt nog altijd hand in hand te kunnen gaan met stijgende werkloosheid en dreigende berichten over minder banen voor jongeren. Is in 2025 een kantelpunt bereikt, zo vroeg het FD zich af, terwijl bij onze zuiderburen de arbeidsmarkt inmiddels ‘slabakt‘ en tegelijk De Telegraafop dezelfde dag nog de trom slaat over het ‘werkgelegenheidswonder’ dat Nederland de afgelopen jaren meemaakte. Moet je als werkzoekende nu dus hoopvol zijn, of juist bang worden? Het antwoord zal – zoals zo vaak – ergens in het midden liggen en in 2026 duidelijk worden.
#2.Een hond als arbeidsvoorwaarde
Leuk verhaal voor de juridische fijnproevers in Trouwover 7 opmerkelijke arbeidsconflicten in het afgelopen jaar. Zo leren we dat je niet zomaar ontslagen kunt worden als je bij veehouders langs moet, maar weigert in de buurt van varkens te werken, en dat je het niet héél lang kunt volhouden om 3 banen van 40 uur in de week te combineren. Maar nog een veel slechter idee: de dood van je zoon in scène zetten, compleet met vervalste rouwkaart en factuur voor de grafsteen.
Op recruitmentgebied leren we hier bijvoorbeeld dat een hond meenemen naar het werk een verworven arbeidsvoorwaarde kan worden. Ben je dat al in het begin van de arbeidsrelatie overeengekomen, dan kun je dat als werkgever niet meer zomaar wijzigen, blijkt uit het geval van een fysiotherapeut, die al 6 jaar zijn hond meeneemt naar de praktijk, maar plots te horen krijgt dat dat niet langer zou zijn toegestaan. De rechter geeft de man gelijk: deze arbeidsvoorwaarde mag de nieuwe eigenaar van de praktijk niet eenzijdig intrekken.
#3.ASML ware groeibriljant
Ook veel aandacht in december 2025 voor onderzoek van de Volkskrant naar de grootste werkgevers van Nederland. Hierbij veel overheden, zoals Defensie, de Politie en de Belastingdienst, maar ook een aantal opvallende bedrijven, zoals ASML, dat zijn personeelsbestand in 6 jaar met 76% zag toenemen, tot 21.811 arbeidsplaatsen, en Total Care Holding (waar schoonmaakbedrijf CSU uit Uden en thuiszorgorganisatie Tzorg onder vallen). Dit bedrijf heeft nu zo’n 32.000 medewerkers, goed voor (naar schatting) ruim 24.000 voltijdbanen, een ruime verdubbeling ten opzichte van 6 jaar geleden.
#4. Initiatieven om kloof te dichten
Veel initiatieven deze maand die wijzen op hardnekkige kloven op de arbeidsmarkt, en die op een of andere manier proberen te dichten. Zo was er in december 2025 opvallend veel (landelijke) aandacht voor de Blind Auditions van de HBO/WO-inspiratieweken van het UWV, en maakten SER Diversiteit in Bedrijf en AWVN/De Normaalste Zaak bekend de komende 3 jaar 4 nieuwe regionale inclusiedesks op te zetten, waar werkgevers terecht kunnen voor kennis en informatie over inclusie en diversiteit.
AWVN-directeur Lisette van Breugel en SER-voorzitter Kim Putters. Foto: Paula Zimmerman.
Ondertussen organiseerde onder meer de Goldschmeding Foundation in Boost in Amsterdam de eerste van een aantal theatervoorstellingen over een inclusieve arbeidsmarkt, bedoeld om IT-werkgevers in contact te brengen met nieuwkomers in Nederland. In het eerste kwartaal van 2026 volgen twee nieuwe werkgevers-edities van de voorstelling Denkend aan Holland, onder meer in Utrecht.
In ongeveer dezelfde tijd vond in de Amsterdamse Nieuwe Kerkstraat ook een bijzonder initiatief plaats: de opening van de pop-up Bakkerij van Waarde (foto boven). Hier konden inwoners en andere belangstellenden twee dagen lang zogeheten ‘Ter Apeltaart‘ kopen, gebakken door vluchtelingen, met smaken uit verschillende landen. Met de actie wilde Vluchtelingenwerk aandacht vragen voor de belemmeringen die vluchtelingen ervaren bij hun stappen op de arbeidsmarkt door lange wachttijden en ingewikkelde regelgeving.
Een heel ander initiatief was dan weer te vinden in het zuiden van Nederland, waar jongerenplatform Spelbrekers werd gelanceerd, een initiatief van Brainport Development, Fontys Hogescholen, Summa, Ter AA, Technische Universiteit Eindhoven en het lokale bedrijfsleven om voldoende talent op te leiden en ontwikkelen voor de Nederlandse semiconindustrie. Streamer StreamwithLien en studenten nemen de kijker daarvoor onder meer in een videoserie mee op avontuur in de regio. Van een bezoekje aan NTS tot gamen op de fabrieksvloer van VDL: je ziet het allemaal (als je wil).
#5. De zorg blijft zorgenkindje
Het personeelstekort bij bijvoorbeeld borstkankeronderzoek kost nu al tientallen levens per jaar, meldde het RIVM deze maand. Maar als de voortekenen niet bedriegen, wordt dat de komende jaren er niet beter op. Volgens de laatsteArbeidsmarktprognose zorg en welzijngroeit het tekort in de zorg gestaag door, van zo’n 75.700 medewerkers in 2025 tot, naar verwachting, 304.800 in 2034; een toename van meer dan 300%. Al kunnen de gesloten ‘zorgakkoorden’ wel helpen, zo verwacht het ministerie van VWS, en hebben we dan in 2034 nog ‘slechts’ een tekort van 227.000 werkenden in de zorg- en welzijnssector.
Sinds eind 2021 ligt het aantal openstaande vacatures in de zorg al structureel hoger dan ontstane vacatures. De grootste tekorten zijn de komende jaren te verwachten in de ouderenzorg, en bij de beroepsgroepen verzorgenden en verpleegkundigen en maatschappelijke hulp en dienstverlening. In verhouding tot de grootte van de beroepsgroepen is het verwachte tekort ook relatief groot onder de specialisten ouderengeneeskunde, arts verstandelijk gehandicapten, GZ-psychologen, klinisch neuropsychologen, klinisch psychologen, verslavingsartsen en psychotherapeuten, huisartsen en sociaal geneeskundigen.
‘Met betere arbeidsvoorwaarden waren veel van de 148.860 vertrekkers in 2025 mogelijk wél gebleven.’
Vakbond FNV spreekt in een reactie op de laatste arbeidsmarktprognose van een ‘nadere crisis waarin de toegang tot de zorg voor veel Nederlanders een muur wordt in plaats van een deur.’ Reden ‘voor een luid alarmsignaal‘, stelt Elise Merlijn, bestuurder FNV Zorg & Welzijn en betrokken bij het arbeidsmarktprogramma AZW. ‘De situatie wordt onhoudbaar. We zien dat zelfs met extra beleid de tekorten gigantisch blijven. Er is veel meer nodig. Met betere arbeidsvoorwaarden, minder werkdruk en meer zeggenschap, waren veel van de 148.860 vertrekkers in 2025 mogelijk gebleven in zorg en welzijn.’
#6. Ook restauratiesector luidt alarmklok
Nog een branche die in december 2025 de noodklok luidde: die van de restaurateurs. En dan dit keer eens niet de restauranthouders, maar restaurateurs in de andere betekenis: de opknappers van ons bestand aan monumenten. Het deze maand verschenen rapport Samen, anders kan het niet, opgesteld door bureau IVEM in opdracht van de Stichting Erkende Restauratiekwaliteit Monumentenzorg (ERM), spreekt zelfs van een ‘verborgen restauratiecrisis‘: door een groeiend tekort aan vakmensen dreigen restauratieprojecten steeds vaker vertraging op te lopen, duurder te worden of in kwaliteit achteruit te gaan.
Uit het onderzoek blijkt dat de restauratiesector jaarlijks honderden gespecialiseerde vakmensen tekort komt. Het gaat daarbij om nieuwe instroom, maar ook om ervaren krachten op alle niveaus: van restauratiemedewerkers en ambachtslieden tot uitvoerders, adviseurs en projectleiders. En de tekorten zijn niet tijdelijk, maar structureel. Het leidt bij ERM-directeur Christian Braak tot een oproep tot meer samenwerking, om zo opleidingen te versterken, nieuwe vakmensen te werven, en bestaande expertise te behouden. ‘Bijsturen is essentieel: zonder goed personeel geen kwaliteit, vakmanschap, verduurzaming of herbestemming.’
#7. ‘Solliciteren deuk in zelfvertrouwen’
Zo op het eerste gezicht heeft ze heel veel mee. Jong (27), wit, contentcreator, podcastmaker, afgestudeerd ‘met grote onderscheiding’ in kunstwetenschappen en archeologie. Maar van solliciteren heeft de Vlaamse Anna-Livia Smekens toch haar buik meer dan vol, vertelde ze in december 2025 aan Flair. ‘Toen ik pas afgestudeerd was, ben ik meteen beginnen te solliciteren, maar de arbeidsmarkt is er momenteel echt niet goed aan toe. Ik krijg heel vaak een mail terug waarin staat dat ik het nét niet ben geworden. Dat werkt heel demotiverend. Ondanks alle complimenten wil op de arbeidsmarkt – cru gezegd – niemand mij.’
Solliciteren zorgt zo voor een deuk in haar zelfvertrouwen, vertelt ze. ‘Die afwijzingen voelen telkens heel persoonlijk, ook al weet ik dat ik het zo niet mag opnemen.’ Maar als het voor iemand als Smekens al zo’n effect heeft, is dat voor anderen waarschijnlijk echt niet minder. Zullen we als recruiters daarom onderling dan met elkaar beloven dat we in 2026 gaan zoeken naar manieren om al die andere sollicitanten niet eenzelfde demotivatie en deuk in het zelfvertrouwen te bezorgen, en tegelijk de beste mensen voor onze vacatures te blijven vinden?
In de rubriek ‘De maand in werving’ belichten we trends en ontwikkelingen voor iedereen in de wereld van recruitment. In december 2025 iets belangrijks over het hoofd gezien? Meld het ons! En beluister hier de podcast over de afgelopen maand, waarin Geert-Jan Waasdorp en Peter Boerman nog eens op volledig eigen wijze het nieuws van achtergrond en commentaar voorzien:
Diversiteit was een paar jaar geleden misschien wel de meest gebruikte buzz-term in recruitment. Congressen werden er over vol gesproken, een wet erover sneuvelde hier maar ternauwernood, vrijwel iedereen leek er wereldwijd wel mee bezig, met name na de omvangrijke Black Lives Matter-protesten. En het bleek nog te werken ook. Maar dit jaar lijkt alles anders, niet in de laatste plaats in de VS, waar sinds begin dit jaar Donald Trump opnieuw de presidentiële scepter zwaait. Niet alleen verbood hij in de eerste maand van zijn termijn al alle DEI-programma’s, nu gaat hij zelfs nog een stap verder en op jacht naar bedrijven die nog wél aan diversiteit (zeggen te) doen.
Omdat het nog niet zo makkelijk is om in te grijpen in de keuzes die bedrijven eigenstandig maken (zeker niet als je je nog enigszins als economisch liberaal wilt blijven profileren), zoekt Trump nu zijn toevlucht tot de zogeheten False Claims Act, eigenlijk bedoeld als anti-fraudewetgeving, waarmee de overheid in staat is geld terug te vorderen dat verloren is gegaan door fraude. Op basis hiervan is hij onderzoek gestart naar bedrijven als Google en Verizon, meldde deWall Street Journal zondag. Ook bedrijven in de auto-industrie, farmaceutische industrie, defensie en nutsbedrijven zouden onderwerp van het onderzoek zijn.
Google schrapte al
Het onderzoek naar Google is des te meer opmerkelijk, omdat het bedrijf eerder dit jaar al duidelijk maakte al zijn programma’s op het gebied van diversity, equality and inclusion te schrappen, ook om nog in aanmerking te kunnen komen voor overheidscontracten. Waar in eerdere jaarverslagen van moederbedrijf Alphabet bijvoorbeeld nog stond dat Google ‘zich inzet om diversiteit, gelijkheid en inclusie onderdeel te maken van alles wat we doen en om een personeelsbestand te ontwikkelen dat representatief is voor de gebruikers die we bedienen’, is die zinsnede in het meest recente jaarverslag al verdwenen.
In 4 jaar tijd verdubbelde het aantal zwarte leidinggevenden bij Google.
Google, goed voor zo’n 180.000 werknemers wereldwijd, stelde destijds in een verklaring: ‘We zetten ons in voor een werkomgeving waar al onze medewerkers kunnen slagen en gelijke kansen hebben. Het afgelopen jaar hebben we onze programma’s die ons daarbij moeten helpen, herzien’, […] ook ‘naar aanleiding van recente rechterlijke uitspraken en presidentiële decreten over dit onderwerp.’ Volgens Google’s laatste diversiteitsrapport steeg de vertegenwoordiging van zwarte mensen in de top van het bedrijf van 2,6% in 2020 naar 5,1% in 2024. Het aandeel vrouwen in leidinggevende functies steeg van 26,7% in 2020 naar 32,8%.
Als we praten over de toekomst van werk en A.I., zien we vaak twee uitersten. Aan de ene kant: robots nemen alles over en iedereen raakt werkloos. Aan de andere kant: A.I. maakt ons werk alleen maar leuker en makkelijker, en levert méér banen op, niet minder. De werkelijkheid ligt – natuurlijk, zoals altijd – ergens in het midden. Volgens recente onderzoeken, onder andere van Gartner, IDC en het World Economic Forum (WEF), staan we niet voor een ramp, maar voor wat zij noemen: Jobs Chaos. Geen einde van werk, maar een periode van snelle, rommelige en voortdurende verandering.
Er komt geen massale werkloosheid. Integendeel.
Laten we dus maar meteen een misverstand wegnemen. Er komt geen massale werkloosheid. Integendeel. Het World Economic Forum schetst in het Future of Jobs Report 2025juist een opvallend optimistisch beeld: tussen nu en 2030 worden naar schatting 170 miljoen nieuwe banen gecreëerd, terwijl 92 miljoen verdwijnen. Dat betekent een netto groei van 78 miljoen banen wereldwijd. Gartner voorspelt zelfs dat A.I. meer banen creëert dan vernietigt, maar dit effect begint pas vanaf 2028. Waar zit dan de chaos? In de snelheid en schaal.
Alle industrieën geraakt
Vanaf 2028 zullen wereldwijd elk jaar meer dan 32 miljoen banen sterk veranderen. Dit is geen eenmalige reorganisatie, maar een permanente staat van verandering. Om je een idee te geven: dat betekent dagelijks 150.000 banen die evolueren door upskilling en 70.000 banen die volledig worden herschreven. Voor medewerkers betekent dit iets fundamenteels: de klassieke functiebeschrijving verdwijnt. Je wordt niet meer aangenomen voor één vaste rol, maar voor een set vaardigheden die regelmatig zal veranderen en waarvan 39% ervan tegen 2030 verouderd kan zijn.
Jobs Chaos is niet zozeer destructief, als wel radicaal onrustig.
Dit is Jobs Chaos: niet zozeer destructief, maar wel radicaal onrustig. Het WEF-onderzoek naar 78 miljoen nieuwe banen laat zien dat de groei breder verdeeld is dan veel mensen denken. Niet alleen technische banen zullen groeien. Ook zorg, onderwijs, bouw, landbouw en diensten krijgen meer mogelijkheden door demografische en economische trends. Dit suggereert dat Jobs Chaos alle industrieën raakt, niet alleen de digitale.
Geen HR-probleem
Daarnaast veranderen vaardigheden sneller dan ooit. Ongeveer 39% van de huidige vaardigheden zal tegen 2030 verouderd zijn, een daling van 44% in 2023 en 57% in 2020. Dit is goed nieuws: het suggereert dat meer werknemers (50%) bijscholing volgen dan voorheen (41% in 2023). Maar het tempo van verandering blijft gigantisch. De skills-gap is het grootste struikelblok op de arbeidsmarkt. Van de werkgevers geeft 63% aan dat het gebrek aan juiste vaardigheden hun grootste obstakel is om klaar te zijn voor de toekomst. Dit is niet een HR-probleem, het is een bedrijfsstrategieprobleem.
Generatieve A.I. is handig, maar nog vrij passief.
De motor achter de chaos: van chatbot naar Agentic AI. Tot nu toe gebruikten we vooral generatieve A.I., denk aan ChatGPT die teksten voor je schrijft. Handig, maar nog vrij passief. Vorig jaar kwam daar ineens Agentic AI bij: systemen die zelf actie ondernemen. Ze plannen afspraken, regelen bestellingen, verwerken facturen en nemen beslissingen binnen vooraf ingestelde regels. Ze werken niet voor je, maar eerder mét je, als een digitale collega.
Samenwerken met AI-agents
IDC verwacht dat tegen 2027 40% van de grote bedrijven ter wereld agentic AI zal adopteren, en dat tegen 2026 al 40% van de functies bij deze bedrijven zal inhouden dat werknemers samenwerken met AI-agents. Tegelijkertijd waarschuwt Gartner dat 40% van de agentic AI-projecten zal falen vanwege hoge implementatiekosten en complexiteit. Dit is waar Jobs Chaos werkelijk voelbaar wordt: mensen voeren minder taken zelf uit, maar moeten veel meer toezicht houden, strategische keuzes maken en digitale assistenten sturen.
In Nederland ziet de Sociaal-Economische Raad een specifiek risico waaraan we beter nu al aandacht kunnen besteden. A.I. kan veel van de taken overnemen die traditioneel door stagiairs en junior medewerkers worden uitgevoerd: eerste analyses, klantcontact, basisonderzoek, data-entry. Dat klinkt efficiënt. Maar het roept tegelijk een ernstige vraag op: als A.I. voortaan het leerwerk doet, hoe bouwt de volgende generatie dan expertise op? Senior specialisten worden niet vanzelf gemaakt. Daar zijn jaren van ervaring, gemaakte fouten en begeleiding voor nodig.
De Junior Trap
Zonder gerichte aanpak, zoals expliciete mentorprogramma’s of gerichte junior-trainingen, dreigt er een gat te ontstaan. Over enkele jaren hebben we mogelijk té veel AI-tools en te weinig ervaren professionals die weten hoe je ze inzet. Dit is de Junior Trap: efficiëntie vandaag kan een talent-crisis morgen betekenen. Nederland zet al vol in op versnelde automatisering; 86% van Nederlandse bedrijven implementeert A.I. sneller dan veel anderen. Dit vergroot het risico, maar ook de kans: bedrijven die nu in human capital investeren, zijn straks klaar om te winnen.
Hoe blijf je als organisatie overeind in deze Jobs Chaos?
Hoe blijf je als organisatie overeind in deze chaos? Niet door alleen in technologie te investeren, maar juist: door de mens centraal te stellen. Organisaties die proberen mensen louter te vervangen verliezen vaak juist hun innovatiekracht. Ze verliezen ook werknemers: Deloitte’s onderzoek naar Stagility toont aan dat 75% van werknemers meer stabiliteit wil, terwijl 85% van executives zeggen dat wendbaarheid nodig is. De bedrijven die winnen zijn degenen die de combinatie van beide leveren: stabiliteit en wendbaarheid tegelijk.
Niet sentimenteel
Wat betekent dat? Een mix van:
Zekerheid: Medewerkers weten dat hun rol evolueert, maar dat ze niet zomaar vervangen worden.
Vertrouwen: Duidelijke communicatie over hoe A.I. hun werk verandert, niet vervangt.
Ruimte om te groeien: Investering in opleiding, vooral van junior talent, zodat ze de volgende fase van hun carrière kunnen bereiken.
Dit is niet sentimenteel, het is strategie. Bedrijven met stabiele, goed getrainde teams presteren beter onder druk dan bedrijven met hoge verloop en gaten in expertise. 2028 lijkt ver weg, maar de fundering wordt vandaag gelegd. Jobs Chaos betekent niet het einde van werk, het is de start van een fundamenteel nieuwe manier van werken. Het gaat niet meer om het vullen van vaste vacatures, maar om het managen van een voortdurende verbinding tussen mens en digitale agenten. Organisaties die nu investeren in:
Opleiding – vooral van junior talent,
Mensgerichte transformatie – A.I. als hulpmiddel, niet als vervanging
Stabiliteit naast wendbaarheid – zodat medewerkers kunnen groeien in onzekerheid
… zullen straks floreren. De rest loopt het risico niet alleen inhoudelijk, maar ook cultureel, verdwalen in de chaos. De toekomst van werk is niet tech-first. Het is human first, powered by A.I.
De opkomst van A.I. en AI-agents verandert werkprocessen wereldwijd. Recente analyses van internationale onderzoeksinstituten tonen aan dat een aanzienlijk deel van het werk kan worden geautomatiseerd. Het McKinsey Global Institute (beeld boven) becijfert dat 57% van alle werkuren technisch te automatiseren is met de huidige generatie A.I.-systemen. Tegelijk nuanceert MIT CSAIL dat slechts 11,7% van die taken vandaag de dag al economisch haalbaar is. Dit verschil tussen potentieel en haalbaarheid, de zogenoemde Implementation Gap, bepaalt wie straks profiteert van A.I. en wie achterblijft.
Minder dan 5% heeft A.I. al daadwerkelijk operationeel in workflows.
Dit artikel onderzoekt de implicaties van A.I. voor Nederlandse organisaties, met een focus op arbeidsmarktdynamiek, skills, werving en governance. Deze analyse combineert data van 5 internationale onderzoeksinstituten uit meer dan 130 publicaties uit de periode 2023 tot 2025. Cijfers zijn geïnterpoleerd naar de Nederlandse context met CBS-data over A.I.-adoptie, sectorale verdelingen en organisatieomvang. Nederlandse casusdata zijn gebruikt via de BCG AI Adoption Benchmark 2025. En dan blijkt bijvoorbeeld dat minder dan 5% A.I. daadwerkelijk operationeel heeft in workflows.
Veel gebruikt, maar weinig adoptie
Deze cijfers tonen aan dat er een groot verschil bestaat tussen wat A.I. kan doen en wat organisaties daadwerkelijk implementeren. Voor Nederlandse organisaties betekent dit dat vroege actie cruciaal is om competitief te blijven. CBS-cijfers tonen aan dat 95% van Nederlandse organisaties A.I, gebruikt, maar dat slechts 5% meetbare productiviteitswinst rapporteert. De sectorale adoptie verschilt daarbij aanzienlijk:
Informatie & Communicatie: 58% adoptie
Retail: 50% adoptie
Zorg en onderwijs: 42% adoptie
Daarnaast is er een duidelijke organisatiegrootte-kloof: bedrijven met 10 tot 50 werknemers realiseren slechts 8 tot 13% adoptie, terwijl organisaties met meer dan 500 medewerkers 48% adoptie rapporteren. Een geverifieerde casus: BCG rapporteert dat Nederlandse financiële instellingen gemiddeld 30% productiviteitsverbetering realiseerden bij vroege A.I.-adoptie in backoffice processen, gecombineerd met een 15% reductie in handmatige taken.
Pas op voor agent sprawl
De verschuiving van taken naar A.I. verandert de inhoud van functies aanzienlijk. Volgens BCG verschuiven rollen van uitvoerende taken naar workflow-regie en A.I.-validatie. Het World Economic Forum voorspelt dat 44% van de vaardigheden binnen 5 jaar verandert. Wat betekent dat voor HR en recruiters?
Oordeelsvorming en kwaliteitscontrole: Supervisie van A.I.-output
Proces- en projectregie: Orkestratie van A.I.-gestuurde workflows
Creativiteit en conceptueel denken: Taken die A.I. niet kan repliceren
Digitale adaptiviteit: Snel leren omgaan met nieuwe tools en systemen
44% van de vaardigheden verandert binnen 5 jaar.
Gartner waarschuwt voor agent sprawl: het ongebreideld inzetten van A.I. zonder menselijke supervisie kan leiden tot compliance- en ethische risico’s. In Nederland heeft dit praktische HR-implicaties:
Functioneringsgesprekken en taakherontwerp moeten A.I.-impact meenemen
Re-integratie en reskilling worden wettelijk onderdeel van arbeidsvoorwaarden
Governance-structuren moeten duidelijk toezicht op A.I.-gestuurde processen waarborgen
Strategische urgentie
Gartner stelt dat CIO’s en CHRO’s 3 tot 6 maanden hebben om een Agentic AI-strategie vast te stellen. BCG toont aan dat slechts 5% van organisaties nu al AI ready is. Deze koplopers realiseren 2 keer hogere omzetgroei en 40% meer kostenbesparing dan achterblijvers. Organisaties die wachten, lopen het risico een adoptiekloof te ervaren die exponentieel groter wordt.
Koplopers realiseren 2 keer hogere omzetgroei en 40% meer kostenbesparing.
Wat staat HR-afdelingen daarom te doen?
Skills audit: Bepaal per functiecluster de verhouding ‘uitvoerend vs. regisserend’ werk
Reskilling budget: Reserveer minimaal 15% van HR-budget voor AI-fluency-training (Gartner-richtlijn)
Governance-commissie: Stel een ‘human-in-the-loop’-comité op voor A.I.-beslissingen met werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers (EU AI Act compliance)
Werving pivot: Schrap ‘5 jaar ervaring met Excel’ uit functieprofielen; vervang dat door ‘Kan financiële afsluiting orkestreren met A.I.-validatie’ (MIT skill framework)
Organisaties die deze stappen voor het tweede kwartaal van 2026 implementeren, realiseren 40% snellere adoptie dan achterblijvers, stelt BCG. Organisaties hebben nu nog een venster van 6 tot 12 maanden om workflows, skillsbeleid en governance aan te passen, wil men de versnellende tweedeling tussen koplopers en achterblijvers voorkomen. Het advies is duidelijk: focus niet op het schrappen van banen, maar op het herontwerpen van taken, het valideren van A.I.-output en het trainen van medewerkers in nieuwe, regisserende rollen.
Op de valreep van het nieuwe jaar nog (een aankondiging van) een mooie campagne, en opnieuw eentje met betrekking tot de eerste levensbehoefte: water. Hadden we vorige maand al de campagne van de verenigde Waterschappen in de spotlight, voor deze laatste editie van 2025 is de aandacht gericht op de ‘droge humor’ die de campagne van de brede Vereniging van de Waterbouwers kenmerkt, en die zich vooral focust op de doelgroep van 12 tot 20 jaar. Onder de slogan ‘Hou het lekker droog’ krijgen zij komische beelden voorgeschoteld, vol ‘droge’ en herkenbare situaties waaruit het belang van de waterbouw naar voren komt.
‘Vraag nu aan een middelbare scholier wat waterbouw is, en je wordt waarschijnlijk glazig aangekeken…’
‘Stap één is bekendheid’, vertellen Erwin Holterhues, Adviseur Arbeidsvoorwaarden & Sociale Zaken, en Isolde Struijk, bestuurslid en liaison voor het thema Mens bij de kerngroep die zich bij de waterbouwers bezighoudt met de vraag: hoe zorgen we ervoor dat een carrière in de sector aantrekkelijk is en blijft voor de volgende generatie? ‘Vraag nu aan een middelbare scholier wat waterbouw is, en je wordt waarschijnlijk glazig aangekeken’, aldus Holterhues. ‘Het zal wel iets zijn met drinkwater of loodgieterij. Dat beeld willen we omvormen met deze arbeidsmarktcampagne, die hopelijk zoveel mogelijk jongeren bereikt.’
2 doelgroepen
De campagne is ontwikkeld samen met Stichting O&O-fonds Waterbouw. Voor lidbedrijven is er een toolbox beschikbaar met basismateriaal, ‘waarmee de campagne zich op een eenduidige manier kan verspreiden, met ruimte voor een personal touch vanuit het eigen bedrijf’, aldus Holterhues. ‘We gaan ons in eerste instantie puur richten op die herkenbaarheid’, vult Struijk aan. ‘Het is al een hele stap vooruit als we ervoor kunnen zorgen dat meer mensen überhaupt weten wat waterbouw is.’
‘Het is al een hele stap vooruit als we ervoor kunnen zorgen dat meer mensen überhaupt weten wat waterbouw is.’
De campagne richt zich specifiek op 2 doelgroepen. Ten eerste de groep jongeren van 12 tot 16 jaar die nog een studiekeuze moet maken. Ze moeten scherper op het netvlies krijgen wat waterbouwers doen, en welk toekomstperspectief een carrière in de waterbouw biedt. De tweede doelgroep is 16 tot 20 jaar en heeft veelal een studiekeuze gemaakt, maar kan daarbinnen nog specialiseren. Denk aan studenten civiele techniek, die nog een minor richting de waterbouw kunnen kiezen.
Ouders aan boord
‘Voor beide doelgroepen geldt dat het maatschappelijke belang en de duurzaamheidsaspecten van de sector goed naar voren dienen te komen’, aldus Struijk. ‘Het gaat hier om betekenisvol werk met perspectief en goede verdiensten. Het is noodzakelijk om ook de ouders aan boord te krijgen. Zij spelen immers een grote rol in de studiekeuze van hun kind.’
‘Het gaat hier om betekenisvol werk met perspectief en goede verdiensten.‘
De campagne is nog niet overal uitgerold. Zo is de bijbehorende site momenteel nog niet geüpdatet. Holterhues: ‘In de aanloop naar de campagne organiseren we eerst nog allerlei inspiratiesessies, waar vooral ook de HR- en communicatieprofessionals van lidbedrijven aansluiten om mee te denken. Zij weten immers wat werkt. Hun feedback is belangrijk.’ Struijk vult aan: ‘Zodra de campagne echt begint, zou het fijn zijn als zo veel mogelijk organisaties de campagneberichten actief gaan delen.’
Beurzen, gastlessen en meer
Beiden benadrukken dat de (aankomende) campagne slechts een onderdeel is van een breder pallet aan initiatieven om als sector meer bekendheid te krijgen onder de doelgroepen. Zo is de maritieme sector in de volle breedte (maken, varen en havens) te vinden op de vier grote landelijke onderwijsbeurzen. Daarnaast is er doe-het-zelf-lesmateriaal voor scholen beschikbaar en heeft het O&O-fonds Waterbouw een ‘waterbouwambassadeur’ in dienst die zich vooral richt op het basis-, voortgezet- en MBO-onderwijs om daar uit te leggen wat er voor nodig is om met droge te voeten in ons lage land te (blijven) wonen.
‘Docenten merken dat de lessen een positieve invloed op de leerlingen hebben.’
‘Net zo belangrijk zijn de gastlessen die onze lidbedrijven steeds vaker op scholen geven’, aldus Holterhues. Win-win, noemt hij dat. ‘Want niet alleen krijgen de bedrijven zo de kans om hun business te promoten. Ook doen leerlingen waardevolle inzichten op waarmee ze hun geleerde theorie aan de waterbouwpraktijk kunnen koppelen. Docenten merken dat de lessen een positieve invloed op de leerlingen hebben, omdat ze beter snappen ‘waarom ze leren wat ze leren’.’ De nieuwe arbeidsmarktcampagne zal naar verwachting begin 2026 aftrappen, en daarna minstens 3 tot 5 jaar in de lucht blijven.
Wil je jouw wervingscampagne hier ook onder de aandacht brengen? Mail dan kort wat achtergronden, doelstellingen en beeldmateriaal, en wie weet vind je hier dan straks ook jouw inspanningen terug.
Recruiters werken nog steeds met vacatureteksten, functieprofielen en cv-selectie alsof het werk van vandaag hetzelfde is als 10 jaar geleden. Maar onder de oppervlakte schuift iets dat fundamenteler is dan krapte, vergrijzing of flexibele contracten. Want het is niet het contract dat sterft, maar de functie erachter. Werk wordt anders opgebouwd, anders uitgevoerd en anders verdeeld. De vaste baan blijft als juridische vorm bestaan. Maar wat mensen daadwerkelijk doen binnen die baan, dat verandert radicaal. Werk verandert sneller dan functies kunnen volgen.
Systemen nemen steeds meer beslissingen; mensen behandelen vooral de uitzonderingen.
McKinsey toont al jaren aan dat minder dan 5% van alle beroepen volledig te automatiseren is. Dat klinkt geruststellend, maar in zo’n 60% van de beroepen kan minstens 30% van de taken worden geautomatiseerd. Dat betekent: de baan blijft, maar de kern van het werk verschuift. Routinetaken verdwijnen, beslissingen worden deels door systemen genomen en mensen behandelen vooral de uitzonderingen. Zo ontstaat de holle baan: een functie die op papier nog ‘vol’ lijkt, maar waarvan de routinetaken verdwijnen of veranderen, zonder dat de functie omschrijving meebeweegt.
Herverdelen op basis van skills
Wat betekent dit voor recruiters? Eén ding: functietitels zeggen steeds minder over wat iemand daadwerkelijk moet kunnen. De praktijk: werk wordt al herverdeeld op basis van skills. Deze verschuiving is geen theorie. Ze is al zichtbaar, in Nederland en wereldwijd. Een paar voorbeelden?
#1.Unilever – interne mobiliteit op basis van skills
Unilever ontwikkelde het FLEX Experiences-platform, waarmee medewerkers zich kunnen inschrijven op interne projecten op basis van hun vaardigheden. Tijdens de coronapandemie werden in het eerste kwartaal van 2020 al enkele duizenden medewerkers snel verplaatst naar andere activiteiten. Gedurende het jaar liep dit op tot ruim 8.000 medewerkers. Deloitte rapporteerde dat in de eerste fase meer dan 300.000 uren aan capaciteit werd herverdeeld; latere rapporten noemen zelfs meer dan 700.000 uren. De les: werk beweegt sneller dan functies, en vaardigheden bepalen de richting.
#2.Radiologie – A.I. neemt taken over én verhoogt kwaliteit
Een grote Deense studie toont dat het gebruik van A.I. in borstkankerscreening via mammografie:
het detectiepercentage verhoogt (van 0,70% naar 0,82%)
het vals-positiefpercentage reduceert van 2,39% naar 1,63% (32% reductie)
én de werkdruk voor radiologen verlaagt met 33,5%
Dit is geen sciencefiction: routine verdwijnt, complexe casuïstiek blijft en de baan verschuift mee.
3.ING – data- en A.I.-skills voor al het personeel
ING trainde via de Analytics Academy meer dan 50.000 medewerkers in data awareness, en certificeerde ruim 5.000 medewerkers als Analytics Sponsor, Business Translator of Data Scientist. Data en A.I. worden zo geen specialistische eilanden meer, maar onderdeel van vrijwel elke rol. De impact is groot … en ongelijk verdeeld. Het World Economic Forum verwacht een radicale verschuiving in taakverdeling richting 2030:
zuiver menselijk werk daalt van 48% naar 29%
geautomatiseerde taken groeien licht van 22% naar 26%
mens-machine samenwerking explodeert van 30% naar 45%
Dit is cruciaal: werk wordt niet simpelweg vervangen, maar steeds intensiever geïntegreerd met technologie. Nederland loopt hierin voorop: volgens ING Research is 43% van de Nederlandse banen A.I.-complementair, het hoogste percentage in Europa. Maar die transformatie raakt niet alle functies gelijk:
juniorrollen verdwijnen het snelst (administratie, basisondersteuning);
middensegmentrollen veranderen inhoudelijk door A.I.-samenwerking;
seniorrollen worden strategischer.
Dit betekent ook: de klassieke carrièreladder brokkelt af. Voor HR en recruitment wordt de vraag: welke skills hebben we nodig? En wie kan die ontwikkelen?
De nieuwe standaard: werven op skills in plaats van functietitels
In een wereld van holle banen en snel veranderende taken is het logischer om te kijken naar:
vaardigheden in plaats van cv’s;
potentieel in plaats van functiehistorie;
interne mobiliteit in plaats van externe instroom
leerbaarheid in plaats van jaren ervaring
Organisaties als Unilever, ING en Rabobank laten zien hoe snel werk opnieuw vormgegeven kan worden als je werving en mobiliteit rond skills organiseert.
Conclusie: als werk verandert, moet werving mee veranderen
Vacatures beschrijven steeds minder wat werk daadwerkelijk is. Cv’s beschrijven steeds minder waar iemand toe in staat is. Functietitels zijn bijna waardeloos als voorspellende maatstaf. De zekerheid van de vaste baan komt niet terug. Maar er komt iets krachtigers voor terug: het vermogen om te leren, te schakelen en jezelf opnieuw uit te vinden. Recruiters die dat begrijpen, werven niet meer voor functies, maar voor vaardigheden, toekomst en groei. En blijven zo ook zichzelf relevant houden.
Wim van den Nobelen (Tilburg, 1969) is een bekend gezicht in de Nederlandse recruitmentwereld. Na jaren als recruiter en ondernemer – onder meer met Strictly People, dat hij in 2022 verkocht – adviseert hij nu recruitment- en detacheringsbureaus over groei en ontwikkeling. Hij is schrijver van het boek 
