Is de Eightfold-zaak de meteoriet die alle A.I. in recruitment zal wegvagen?

Een meteoriet. Een zaak die alle A.I. in recruitment wel eens illegaal kan maken. Zeker waar het gaat om het verwerken van gegevens van kandidaten. Hoe dan ook een zaak met enorme impact. De superlatieven zijn niet van de lucht, nu een aantal sollicitanten het Amerikaanse Eightfold hebben aangeklaagd omdat het – illegaal – rapporten zou samenstellen die bedrijven gebruiken om sollicitanten te screenen zonder dat zij daarvan weten. Al is het natuurlijk nog afwachten wat de uitkomst van de zaak is, de schrik zit er in elk geval al goed in bij veel van de techpartijen (en de vele investeerders) die in deze branche actief zijn.

Op de eigen site rept het bedrijf verder volop over ‘verantwoordelijke A.I.’

Eightfold houdt zich zelf vooralsnog behoorlijk stil. Mede-oprichter Ashutosh Garg heeft inmiddels wel een boodschap geplaatst over ‘A.I. you can trust‘, als gevolg van ‘Recente berichten over A.I. bij werving en selectie die een debat op gang hebben gebracht over transparantie, gegevensrechten en eerlijkheid’, zonder verder expliciet naar de rechtszaak te verwijzen. Op de eigen site rept het bedrijf verder ook volop over ‘verantwoordelijke A.I.’ en ‘Onze toewijding aan innovatie, technische uitmuntendheid en transparantie, met als doel de wereld om ons heen te verbeteren.’ 

Introverte teamspeler

Maar daar denken diverse werkzoekenden dus inmiddels heel anders over. Het zijn sollicitanten Erin Kistler en Sruti Bhaumik die er een collectieve actie van maakten, waarin Eightfold wordt beschuldigd van schending van de Fair Credit Reporting Act, een wet die eigenlijk is bedoeld om consumenten het recht te geven om kredietrapporten die worden gebruikt bij leningen in te zien en aan te vechten. Maar de wet strekt zich volgens de aanklagers dus ook uit tot het domein van recruitment, en daarom worden door Eightfold hun rechten geschonden, zo stellen ze.

Beiden denken dat de tools van Eightfold een rol speelden bij hun afwijzing.

Eightfold maakt talentprofielen van werkzoekenden die persoonlijkheidsbeschrijvingen bevatten zoals ’teamspeler’ en ‘introvert’, rangschikt hun kwaliteit van opleiding op een schaal van 0 tot 5 en voorspelt hun toekomstige functietitels en werkgevers, aldus de aanklacht. Kistler solliciteerde naar functies bij verschillende bedrijven die Eightfold gebruiken, waaronder PayPal, en Bhaumik solliciteerde bij bedrijven zoals Microsoft, aldus de klacht. Beiden hebben een natuurkundige of technische opleiding en ruim 10 jaar ervaring. Geen van beiden werd aangenomen, en beiden denken dat de tools van Eightfold daarbij een rol speelden.

Bovendien, zo stellen ze, hebben ze ook nooit bericht gehad dat Eightfold gebruikt werd, en ook nooit de kans gekregen om de gegevens over zichzelf in te zien en eventuele fouten die de A.I.-systemen in hun beoordeling maken aan te vechten. En dat mag niet, aldus de aanklacht, die trouwens niet alleen verwijst naar de FCRA, maar ook naar enkele Californische consumentenbeschermingswetten. ‘Er is geen A.I.-vrijstelling op deze wetten, die al decennialang een essentieel instrument zijn om sollicitanten te beschermen tegen misstanden door derden die winst maken door informatie over en beoordelingen van sollicitanten te verzamelen.’

Niet de eerste

Het is zeker niet de eerste rechtszaak over het gebruik van A.I. in recruitment. Het omstreden HireVue had waarschijnlijk de primeur, maar vorig jaar kwamen daar bijvoorbeeld de Workday-zaak bij, de aanklacht tegen de assessmentmethodes die Aon gebruikt, en de zaak tegen het gebruik van iCIMS-software, die volgens de klager discriminerend zou werken. En ook Hirevue lag vorig jaar opnieuw onder vuur, nadat een dove (inheemse) sollicitant beweerde dat het geautomatiseerde video-interview dat ze hield bij financiële softwareleverancier Intuit niet goed was ondertiteld, waardoor ze ten oprechte op achterstand zou zijn gezet.

‘Als de aanklagers in het gelijk worden gesteld, zijn de gevolgen groot.’

Maar de zaak tegen Eightfold lijkt zo op het eerste gezicht wel wat verstrekkender te zijn en meer impact te gaan maken. Als de aanklagers in het gelijk worden gesteld, zijn de gevolgen waarschijnlijk groot voor zo’n beetje alle systemen die kandidaten en sollicitanten op wat voor manier dan ook beoordelingen meegeven. En laten nu net steeds meer organisaties op dit soort systemen vertrouwen, teneinde wijs te worden aan de stortvloed aan (door A.I. gemaakte) sollicitaties die tegenwoordig vaak op hen afkomt.

Over zichzelf afgeroepen

Eightfold heeft de zaak overigens ook wel een beetje over zichzelf afgeroepen. In marketingmateriaal rept het bedrijf vol trots over ‘de profielen van meer dan 1 miljard werkenden in elke functie, professie, industrie en geografie denkbaar.’ Niet zo moeilijk om te bedenken dat de organisatie níet van al die miljard mensen de expliciete toestemming heeft gekregen om met hun gegevens aan de slag te gaan. En dat het dan ook nog een black box hanteert als het erom gaat wat er met die data precies gebeurt, dat maakt het er natuurlijk ook niet makkelijker op. Zeker niet nu steeds meer van zulke A.I.-systemen ook vaak blijken te hallucineren.

‘Dit bedrijf staat niet boven de wet. Dit is geen wildwest.’

‘Het feit dat dit bedrijf gebruik maakt van een of andere geavanceerde A.I.-technologie en dat durfkapitaal dit steunt, betekent niet dat het boven de wet staat. Dit is geen wildwest’, aldus David Seligman, directeur van Towards Justice, dat de rechtszaak ondersteunt. ‘A.I.-systemen zoals deze nemen beslissingen die levens veranderen. En wij staan ​​voor een keuze: laten we hen (en hun investeerders) ons voor de gek houden en onze markt kapen? Of zorgen we ervoor dat ze zich aan de wet houden en de meest elementaire zaken zoals eerlijkheid, transparantie en nauwkeurigheid garanderen? Dat is waar deze zaak om draait.’

De meteoriet

Iemand als recruitmentgoeroe Matt Charney ziet de zaak ook als een wake-up call voor de industrie. Hij heeft het over een ‘meteoriet’ die is ingeslagen, een seismic shift, een ‘zeldzame gebeurtenis’ die wel eens kan leiden tot ‘ingrijpende veranderingen in hoe bedrijven werknemers vinden en hoe kandidaten bedrijven vinden’. En hij ziet ook wel kansen voor de aanklagers. ‘Deze rechtszaak voelt niet aan als een willekeurige hinderlaag of ongelukkig misverstand. Het voelt niet aan als een kleinzielige klacht, noch als een poging geld af te troeven, en er lijken geen duidelijke motieven voor wraak te zijn in deze zoektocht naar schadevergoeding.’

Ook volgens Charney gaat het in deze zaak ook echt niet alleen om Eightfold, maar om alle leveranciers in de branche. En ook echt niet alleen om een zaak in Amerika. ‘Het gaat niet over één bedrijf, of zelfs over één product, functie of feature. Het is veel, veel groter dan dat’, schrijft hij. ‘Het is een waarschuwing voor elke leider in talent acquisition dat A.I.-governance nog lang niet is vastgesteld en dat elke aanbieder die beweert dat zijn oplossing volledig compliant is, terwijl het in feite veel te vroeg is om die bewering te doen, daarmee een risico loopt.’

‘Dit líjkt belangrijk’

Maar advocate Heather Bussing nuanceert dat standpunt toch ook wel weer. Op HR Examiner schrijft ze onder meer: ‘Deze zaak lijkt belangrijk, totdat je beseft dat er absoluut niets in de wet staat dat werkgevers verbiedt om beslissingen te nemen op basis van de beschikbare gegevens. Zelfs als ze een beslissing nemen op basis van onvolledige of onjuiste informatie, hoeven ze die beslissing niet te herzien. Ze hoeven de persoon alleen maar de mogelijkheid te geven de informatie te corrigeren, wat op dat moment toch niet meer uitmaakt, omdat de persoon de baan al niet heeft gekregen.’

Zelfs als ze besluiten op basis van onvolledige of onjuiste informatie, hoeven werkgevers die beslissing niet te herzien.’

‘Dit is een eenmalige gebeurtenis die een tijdje zal voortduren en dan weer verdwijnt. Er zullen op korte termijn nog wel wat soortgelijke rechtszaken volgen. Maar in de praktijk zal dit probleem vanzelf verdwijnen, omdat het verstrekken van de formulieren voor kennisgeving en toestemming bij sollicitaties niet zo’n groot probleem is’, verwacht ze. Het komt ook altijd neer op een zakelijke beslissing, zegt ze. ‘In de VS draait het om geld. Dat bepaalt de afweging of het risico om gepakt te worden het waard is de wet te overtreden. En er zijn genoeg mensen die bereid zijn dat risico te nemen.’ Wordt ongetwijfeld nog vervolgd dus…

Lees ook

Grip op arbeidsmigratie: het kán, als we kiezen voor het model van Singapore

De discussie over arbeidsmigratie in Nederland zit muurvast in een moeras van gebrekkige data, versnipperde loketten en politieke semantiek. Terwijl beleidsmakers debatteren over schattingen die variëren van 220.000 tot 1,7 miljoen mensen (volgens recent onderzoek van Intelligence Group), draait de economische motor van de ‘BV Nederland’ op een grotendeels onzichtbare beroepsbevolking. Als we echt regie willen voeren, moeten we stoppen met polderen in de mist van versnipperde loketten en kiezen voor één centrale regisseur. Singapore laat zien dat dit geen utopie is, maar een kwestie van slimme organisatie.

‘We moeten stoppen met polderen in de mist van versnipperde loketten.’

Wie in Nederland probeert te achterhalen hoeveel arbeidsmigranten er precies zijn, stuit al snel op een administratief doolhof. De oorzaak van deze onzekerheid is niet een gebrek aan goede wil bij ambtenaren, maar een fundamenteel weeffout in de organisatie: de versnippering van loketten. Momenteel wordt arbeidsmigratie beheerd door een veelvoud aan instanties die zelden tot nooit met elkaar in afstemming zijn, laat staan in overeenstemming. Denk hierbij aan de IND, Belastingdienst, het UWV en de RNI-regeling. Nog los wat er parallel gebeurt bij uitzenders, detacheerders, economic boards en het COA.

Systeem zonder regisseur

Al deze partijen en loketten wisselen nauwelijks onderling data uit. Het resultaat is een systeem zonder regisseur, waarbij de overheid achter de feiten aanloopt zodra misstanden ontstaan in de huisvesting of op de werkvloer. Het waarom hiervan is een groot vraagteken, aangezien Nederland in het zo slecht organiseren en afstemmen de uitzondering is, bepaald niet de regel. Sterker nog, bijna elk land op de wereld regelt het beter. Vreemd voor een land dat wereldkampioen is onder andere logistieke organisatie. Terwijl de Nederlandse arbeidsmarkt ook nog eens één van de kleinste ter wereld is, waarvoor ingewikkeldheid helemaal niet nodig is.

‘We halen een constante instroom van kwetsbare mensen binnen.’

Het huidige Nederlandse model kan het best worden omschreven als een systeem van permanente tijdelijkheid. We halen een constante instroom van kwetsbare mensen binnen om de gaten in de arbeidsmarkt te vullen, vaak in laagbetaalde sectoren. Maar omdat we niet precies weten wie ze zijn, wat hun competenties zijn of hoe lang ze blijven, behandelen we hen als een tijdelijke restpost. Dit is geen duurzame strategie voor een land dat wil excelleren in innovatie.

Liever in de mist

De constante beschikbaarheid van goedkope, ongeziene arbeid remt de prikkel voor bedrijven om te investeren in automatisering, robotisering en verhoging van de arbeidsproductiviteit. Waarom zou een bedrijf investeren in een dure machine als er altijd een (onzichtbare) stroom aan goedkope en makkelijk uit te buiten migranten beschikbaar zijn om het werk handmatig te doen? We subsidiëren hiermee indirect een laagwaardige economie, terwijl we de grip op onze samenleving verliezen. Precies datgene waar ondernemend Nederland (rapport-Wennink) en stemmend Nederland wel om schreeuwt.

‘De constante beschikbaarheid van goedkope arbeid remt de prikkel om te investeren in productiviteit.’

Het complexe, niet-afgestemde systeem omzetten in iets eenvoudigs is letterlijk: heel simpel. Het wekt dan ook alleen maar verbazing waarom dit nog geen realiteit is. Net zoals met de overbodige vakkrachtenregeling lijkt het toch alsof de krachten die ‘verslaafd zijn’ aan goedkope arbeid, hier uiteindelijk regie voeren samen met een overheid die graag in de mist blijft varen.

Het Singapore-model

Als we kijken naar Singapore, zien we een radicaal ander beeld. Daar wordt arbeidsmigratie niet gezien als een probleem dat moet worden beheerst, maar als een strategisch instrument voor nationale groei. Centraal hierin staan de Ministry of Manpower (een Singapore Government Agency) en het jobboard MyCareersFuture. De arbeidsmarkt is hier: het visitekaartje van het land. Waar Nederland de controle uit handen heeft gegeven aan de markt en de bureaucratie, houdt Singapore de touwtjes strak in handen via één integraal portaal.

De arbeidsmarkt is hier het visitekaartje van het land.

Wat we van Singapore kunnen leren:

#1. Kwaliteit boven kwantiteit

Het systeem is gericht op (schaarse) skills en competenties. Men kijkt eerst naar wat de economie nodig heeft om te innoveren en stemt daar het migratiebeleid (de toegang tot de arbeidsmarkt) op af.

#2. Verplichte transparantie

Werkgevers zijn in Singapore verplicht hun vacatures op een centraal platform te plaatsen. Dit creëert een gelijk speelveld. Buitenlandse werknemers worden pas toegelaten als de koppeling tussen hun specifieke skills en een vacature bewezen is. Afwijken van deze richtlijn en procedure is niet toegestaan.

#3. Digitale koppeling

In Singapore is er een directe, digitale link tussen de vacature en de visumaanvraag. Er is geen ’tussenruimte’ waar mensen buiten het zicht van de overheid kunnen verblijven of werken.

#4. Data als fundament

De overheid in Singapore beschikt over real-time data. Ze weten precies wie er binnen is, voor welk werk, tegen welk salaris en met welke vaardigheden. Dit maakt het mogelijk om direct bij te sturen op basis van feiten in plaats van schattingen.

Voorstel: 1 centraal loket

Om de regie ook in Nederland te herstellen, is een drastische sanering nodig. We moeten afscheid nemen van de versnipperde loketten en toewerken naar één centraal Loket Arbeidsmigratie. Dit loket moet de enige poort worden tot de Nederlandse arbeidsmarkt. Het opheffen van de RNI-sluiproute en het integreren van de taken van de IND, UWV en de polisadministratie, en de Gemeenten (BRP-registratie) in dit ene loket is de enige manier om grip te krijgen op de kwantiteit en kwaliteit van de migratie.

Nu loont het nog om illegalen te laten werken, maar dat houdt met dit soort boetes en maatregelen wel op.

Iedereen die werkt op Nederlands grondgebied moet aangemeld zijn (en vergund) via dit ene Loket Arbeidsmigratie. Ook elke opdracht en vacature – hoe klein of groot ook – moet eerst via het loket kenbaar zijn gemaakt aan de markt. Werkgevers en bureaus die hiervan afwijken moeten én zwaar beboet worden (>20.000 euro per gebeurtenis) én de toegang tot de internationale arbeidsmarkt voor minimaal 3 jaar ontzegd worden. Nu loont het nog om illegalen te laten werken, maar dat houdt met dit soort boetes en maatregelen wel op.

De uitvoering: overheid of mandaat?

De vraag is wel wie dit loket moet runnen. Er zijn twee serieuze opties:

#1. De Overheid als eigenaar

Een nieuwe uitvoeringsorganisatie onder regie van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Dit garandeert democratische controle, maar brengt het risico met zich mee van de stroperigheid die we kennen van huidige overheidssystemen. Het UWV heeft niet het trackrecord nu nog meer uitvoeringstaken aan te kunnen. De IND zou deze rol eventueel wel op zich kunnen nemen.

#2. Gemandateerde uitvoering door de markt

Een andere (zeer interessante) optie is om de uitvoering uit te besteden aan de partijen die de arbeidsmarkt van binnenuit kennen, zoals de ABU/NBBU (uitzendbranche), of een organisatie als Randstad, Adecco, RGF Staffing of Manpower. Het is ook te beleggen bij werkgeversorganisaties als AWVN of VNO-NCW, die de regie moeten willen voeren om de juiste skills toe te laten, gezien de vakkrachtenregeling en het rapport-Wennink. Ook de VNG zou een optie kunnen zijn. Al geniet uitbesteding misschien politiek niet de voorkeur, om snelheid te maken is dit misschien wel een serieuze optie.

Om snelheid te maken is uitbesteding misschien wel een serieuze optie.

Uiteraard moet dit ondersteund worden door strenge wetgeving en publiekrechtelijke handhaving. Dit combineert de snelheid en efficiëntie van de markt met de borging van het publiek belang. De overheid fungeert in dat geval als toezichthouder op de data en de naleving, terwijl de uitvoering bij de sociale partners ligt.

Voordelen van het Singapore-model

Wat zijn de voordelen van de aanpak zoals Singapore het doet?

#1. Veiligheid en bescherming van migranten

Door één loket te creëren (en de rest af te schaffen), verdwijnt de schimmige onderwereld van malafide tussenpersonen. Elke migrant die binnenkomt en op Nederlands grondgebied werkt is geregistreerd, heeft een gekoppelde werkgever en een gevalideerd contract. Dit maakt uitbuiting nagenoeg onmogelijk, omdat het systeem direct een signaal geeft bij afwijkende patronen.

#2. Gelijk speelveld voor werkgevers

In het huidige systeem worden integere werkgevers weggeconcurreerd door partijen die de mazen in de wet (zoals de RNI-regeling) opzoeken. Eén centraal loket dwingt iedereen door dezelfde digitale poort, wat eerlijke concurrentie op basis van kwaliteit en innovatie stimuleert. Daarbij moet elke opdracht en vacature eerst gepubliceerd zijn, maar ook geaccordeerd op basis van schaarste en economische relevante voor de BV Nederland.

#3. Financiële prikkels voor skills-ontwikkeling

Net als in Singapore kan Nederland financiële prikkels (zoals heffingen of premies) koppelen aan het centrale loket. Bedrijven die migranten binnenhalen voor sectoren waar we als land willen groeien (de kennis-as), worden gefaciliteerd. Bedrijven die enkel leunen op laagwaardige arbeid zonder innovatieplan, worden geprikkeld om te investeren in hun eigen personeel of technologische oplossingen.

#4. Transparantie en beleidsregie

Met 1 bron van waarheid over de instroom kan de overheid eindelijk beleid maken op basis van feiten. We weten dan of de 1,7 miljoen arbeidsmigranten waarover Intelligence Group spreekt daadwerkelijk nodig zijn, wat ze bijdragen aan de schatkist en waar de druk op de publieke voorzieningen (zorg, wonen) ontstaat.

Conclusie: Durf te kiezen voor eenvoud

De situatie in Nederland is onhoudbaar geworden, niet vanwege de migranten zelf, maar vanwege het onvermogen van onze overheid om de regie te voeren. We verschuilen ons achter complexe regels en versnipperde verantwoordelijkheden, terwijl de oplossing in de kern zeer eenvoudig is. Daarbij moeten we ons realiseren dat Nederland een heel kleine arbeidsmarkt is van ‘slechts’ 10 tot 11 miljoen personen (inclusief arbeidsmigranten). Er is derhalve geen enkele aanleiding om het zo complex te organiseren.

Iedereen weet dat ons huidige model van permanente tijdelijkheid een doodlopende weg is.

Iedereen weet dat ons huidige model een doodlopende weg is. Door bestaande loketten op te heffen en te kiezen voor het model van Singapore – één centraal, digitaal en skills-gericht loket – herstellen we de grip op migratie. Of de overheid dit nu zelf doet of dit onder strikt mandaat belegt bij een markt- of branchepartij: de focus moet verschuiven van kwantiteit naar kwaliteit. Dan wordt arbeidsmigratie weer een visitekaartje voor een moderne, goed functionerende arbeidsmarkt in Nederland, in plaats van bron van maatschappelijke onrust. Het kan eenvoudig, als we de moed hebben de regie echt terug te pakken.

Extra: kernpunten uit de Singapore-analyse

  • Integrale koppeling: Vacature en visumaanvraag zijn één proces.
  • Regie op skills: Toelating op basis van wat de economie tekortkomt, niet op basis van wat toevallig beschikbaar is.
  • Modern werkgeverschap: Verplichte centrale vacaturemelding zorgt voor maximale transparantie.
  • Datagedreven: Geen schattingen meer, maar real-time inzicht in de werkelijke omvang en impact van migratie.

Lees ook

 

Hoe Defensie steeds meer inzet op wat de kandidaat-militair kán en wíl

Het is nogal een uitdaging waar Defensie zich voor gesteld ziet. In 2030 moeten er 100.000 mensen werken. In de jaren erna moet dit aantal zelfs doorgroeien tot 200.000, zo zijn de plannen. Dat betekent dat er dit jaar alleen al zo’n 14.000 (militaire) vacatures zijn te vervullen. En dat is best een opgave, als je nagaat dat er vorig jaar in totaal 4.600 militairen zijn aangenomen, naast zo’n 2.600 burgers. Als je dan nagaat dat er in 2025 zo’n 25.000 sollicitanten nodig waren voor die 4.600 aannames, kun je zelf makkelijk uitrekenen hoe groot de wervingsbehoefte dit jaar in totaal is: ongeveer 3 keer zo groot dus.

Rogier Burgwal, voluit ‘accounthouder BS/COMMIT/DOSCO bij Ministerie van Defensie’, maar begrijpelijker gezegd: hoofdverantwoordelijke voor de instroom van burgers bij Defensie, vertelt er nuchter over tijdens een netwerkmiddag voor arbeidsmarkt(data)specialisten op het 370 jaar oude marineterrein in hartje Amsterdam, waar nu nog onder meer de selectie van verse rekruten plaatsvindt. Maar ook hij laat wel doorschemeren dat de wervingsopgave voor Defensie dit jaar écht groot is, misschien wel groter dan ooit. Want de arbeidsmarkt is nog altijd krap. En waar haal je dan ineens 3 keer zoveel sollicitanten vandaan?

Strakkere funnel

De oplossing, zo legt Burgwal uit, zit hem in een aantal dingen. Zo wil Defensie onder meer de funnel ‘strakker trekken’; oftewel: zorgen dat een groter percentage van de sollicitanten uiteindelijk ook (vrij letterlijk) in dienst komt. ‘Dat minder dan 1 op de 5 sollicitanten ook militair wordt, vinden wij te weinig, zeg ik eerlijk.’ Een andere oplossing is een transformatie naar meer ‘skills- en aanbodgedreven werven’, zoals hij het noemt. Kort gezegd: meer kijken naar wat de kandidaat kán (skills) en wíl (aanbod). Minder uitgaan van de vacatures en hun voor buitenstaanders vaak onbegrijpelijke jargon, maar meer kijken: waar kan iemand nu het best terecht?

‘Eigenlijk is het idee: we proberen altijd iemand te matchen.’

‘Eigenlijk is het idee: we proberen altijd iemand te matchen’, aldus Burgwal. Helemaal open solliciteren is het nog niet, dat vraagt handmatig te veel tijd, zegt hij. Maar het idee is wel: zeker voor jonge mensen is er altijd wel een passende functie te vinden. Hij spreekt in dit verband ook van ‘watervallen’: kandidaten die solliciteren op functie A, maar uiteindelijk toch op functie B worden gewezen. Al leidt dat ook wel eens tot ’tranen op de gang’, bekent hij. ‘Als je droom al je hele leven is om bij de marechaussee te komen, vind je het niet altijd leuk als je erop gewezen wordt dat je misschien beter bij de landmacht kunt gaan.’

Prinses Amalia

Buiten is onder meer de sintelbaan te zien waarop kandidaten onder meer rondjes moeten rennen om hun fysieke gesteldheid aan te tonen. Binnen vertelt Burgwal over de vele instroomroutes die Defensie tegenwoordig kent. Van de reguliere instroom (de ‘spijkerbroeken’, zoals ze het hier noemen), tot het succesvolle Dienjaar, en van het Defensity College (voor militaire werkstudenten, bekend van prinses Amalia) tot het (vrijwillige) MDT-traject en het min of meer recent begonnen NWT, oftewel: de Nationale Weerbaarheidstraining, die er vooral voor moet zorgen dat we straks voldoende reservisten paraat hebben staan.

Buitenaanzicht van het Amsterdamse Marineterrein

De werving voor al die trajecten vindt zoveel mogelijk datagedreven plaats, legt Burgwal uit. Een eigen op maat gemaakt dashboard, gebouwd op het Giant Data Dashboard van Intelligence Group, helpt daarbij als het gaat om te bepalen waar de meeste kandidaten zich bevinden, en wat hun voorkeuren zijn. Ook is intern de hele candidate journey onder de loep genomen, om te analyseren waar de meeste uitval zich in het proces bevindt. ‘De eisen zijn vaak wettelijk, dus daar kunnen we niet veel aan veranderen’, legt hij uit. ‘Maar als blijkt dat veel kandidaten bijvoorbeeld uitvallen op het hardlopen, kunnen we hen daar wel beter op voorbereiden.’

Functietaxonomie

Maar dan, over naar de grootste verandering voor dit jaar: de overstap naar meer aanbodgedreven werving. Oftewel: het kijken naar wat een kandidaat allemaal kan, en daar een passende functie bij zoeken. Maar een probleem diende zich daarbij al wel snel aan, merkte Burgwal. ‘We waren bezig met een HR-vlootschouw. Toen kwamen we erachter dat er 20.000 verschillende functies zijn bij Defensie, op 80.000 medewerkers, echt bizar veel. Een ware wildgroei aan van alles en nog wat. En dan hadden we ook vaak te maken met militaire taken skills, die meestal lastig te matchen zijn met wat op de rest van de arbeidsmarkt gewoon is.’

Vandaar dat Defensie nu werkt aan een nieuwe ‘functietaxonomie’, volgens Burgwal ‘zeg maar: de vlinders en vogels van de Biologieles’, die in elk geval overzicht moet brengen, en bepaalde skills en profielen tot op 4 niveaus bij elkaar moeten brengen. De gedetailleerde functiebeschrijvingen blijven daarbij bestaan, maar er komen daarnaast functiefamilies, een functiecategorie, en een functieprofiel, waaraan skills ‘hangen’, zoals Burgwal het uitdrukt. En zo moet het makkelijker (en makkelijker te automatiseren) worden om mensen met bepaalde skills aan bepaalde functies te koppelen.

Soldaat Genie

‘In principe’ wil Defensie de taxonomie (die aansluit bij bekende taxonomieën als ISCO, ESCO, en CompetentNL) aan het eind van dit jaar af hebben, zegt Burgwal. Het gebeurt niet handmatig, benadrukt hij. ‘Maar het zijn natuurlijk wel 20.000 functies.’ Ook de teams in de operatie moeten trouwens wel willen meedenken met het nieuwe systeem, benadrukt hij. ‘Is het een vacature? Of is het een project? Kunnen we een werkstudent gebruiken? Is het iets voor een reservist? In sommige functies is de behoefte zo groot, dan hebben we zelfs meer mensen nodig dan er nu op school zitten. Dan helpt het dus om anders te leren kijken.’

‘We assessen niet alleen steeds de interne pool, maar stellen ook steeds de profielen bij.’

Dat betekent dus ook: volop mensen assessen, en skills afleiden uit onder meer opleiding en ervaring, ook van het huidige personeel, en vervolgens in gesprek gaan over wat iemand precies wil. ‘Ook qua strategische personeelsplanning is dit buitengewoon interessant’, aldus Burgwal. ‘We assessen niet alleen steeds de interne pool, maar stellen ook steeds de profielen bij. De ict’er van nu is immers ook niet meer de ict’er van 10 jaar geleden.’ En het betekent ook: andere vacatures, vertelt hij. ‘Ik ga niet meer werven met de functietitel: Soldaat Genie. Maar de engineers waar het om gaat zien dan: Defensie zoekt constructeurs. Een belangrijk verschil.’

Pang! pang!

Afbreken is altijd makkelijker dan opbouwen, verzucht Burgwal op een gegeven moment. Defensie heeft jarenlange bezuinigingen achter de rug, en moet nu dus weer flink aan de bak om op volle sterkte te komen. De geopolitieke situatie helpt daar echter wel bij, zegt hij. ‘Ik voel in de organisatie wel: het gaat weer ergens over. In plaats van: bij welke reorganisatie werk jij? Dat zorgt echt voor ander elan. Jarenlang zijn we belachelijk gemaakt: “ze moeten ‘pang! pang!’ roepen”. Dat is nu wel veranderd. Iedereen ziet nu wel weer het belang ervan in dat we een goede krijgsmacht kunnen laten zien.’

Lees ook

Voor je verdere carrière blijkt je eerste baan meer bepalend dan je opleiding

Met een hoge opleiding kom je verder, hoor je vaak. Uit recent onderzoek van Columbia University en het National Bureau of Economic Research blijkt echter iets anders: het is vooral de eerste baan die bepalend is voor later succes. En dat geldt vooral ook voor de economische omstandigheden tijdens afstuderen. Studenten die de pech hebben om tijdens een economische recessie af te studeren, verdienen zo tot wel 10 jaar minder dan starters die het geluk hebben tijdens hoogtijdagen de arbeidsmarkt op te stromen.

Afgestudeerden met een lager inkomen begonnen bij bedrijven die 18% minder betaalden.

In de steekproef van het onderzoek voorspelt geen enkel ander aspect van de achtergrond of ervaring van studenten hun latere inkomen zo goed als wat ze verdienen in hun eerste baan na het afstuderen. Die eerste salarissen verklaren bijna de helft van de variatie in salarissen na 5 jaar, gevolgd door de sector waarin de student terechtkomt (goed voor nog eens 11%), hun studierichting (10%) en het gemiddelde loon bij hun eerste werkgever (7%). In totaal zijn dus 3 van de 4 belangrijkste voorspellers kenmerken van de eerste baan, wat benadrukt hoeveel invloed de eerste baan kan hebben op latere resultaten.

Minder doorgroei

In het onderzoek valt ook op dat afgestudeerden met een lager inkomen minder vaak al vóór hun afstuderen hebben gewerkt bij hun eerste werkgever na hun studie (34% versus 40%). Opvallend is volgens de onderzoekers ook dat het verschil in het gemiddelde salaris van het eerste bedrijf aanzienlijk groter is dan het verschil in de startsalarissen van de afgestudeerden zelf (zelfs in procenten). Met andere woorden: afgestudeerden met een lager inkomen beginnen gemiddeld bij bedrijven waar ze mogelijk minder doorgroeimogelijkheden hebben.

Afgestudeerden met een gemiddeld lager inkomen komen vaker terecht bij bedrijven met lagere lonen en verdienen ongeveer 12% minder 5 jaar na hun afstuderen, zelfs na correctie voor cijfers, studierichting en universiteit. Afgestudeerden die vóór of kort na hun afstuderen een vaste baan vinden en daar minstens 2 jaar blijven, verdienen later duizenden euro’s meer, zo blijkt. ‘Het verraste ons hoeveel inkomensverschil tussen afgestudeerden met een laag en hoog inkomen verklaard kan worden door verschillen in die eerste baan’, aldus hoofdauteur Judith Scott-Clayton, hoogleraar aan het Teachers College van Columbia University.

Vroege planning

Het onderzoek volgde 80.000 afgestudeerden van een groot openbaar universiteitssysteem. Zelfs onder studenten met hetzelfde gemiddelde cijfer, studierichting en universiteit bleef er een verschil van bijna 5.000 dollar in inkomen bestaan, 5 jaar na afstuderen, grotendeels dus te verklaren uit de eerste baan. ‘Het is vrij gebruikelijk dat afgestudeerden in die eerste jaren periodes van werkloosheid, een laag inkomen of baanwisselingen meemaken’, aldus Scott-Clayton. ‘Maar het is niet voor iedereen even moeilijk.’

‘Elke extra 1.000 dollar bij je eerste baan vertaalt zich in 700 dollar extra inkomen 5 jaar later.’

Vroege planning blijkt belangrijk: slechts 33% van de afgestudeerden met een lager inkomen had al een baan voordat ze afstudeerden, vergeleken met 39% van hun leeftijdsgenoten met een hoger inkomen. Ook waar je begint, bepaalt waar je terechtkomt: afgestudeerden met een lager inkomen begonnen bij bedrijven die gemiddeld 18% minder betaalden, en waar hun toegang tot training, doorgroeimogelijkheden en professionele netwerken beperkter was. Het startsalaris is eveneens bepalend: elke extra 1.000 dollar bij je eerste baan vertaalt zich in 700 dollar extra inkomen 5 jaar later. Daarnaast betaalt stabiliteit zich uit: minstens 2 jaar bij je eerste baan blijven, correleerde met een bijna 7.000 dollar hoger inkomen 5 jaar na afstuderen.

Slecht nieuws

Het onderzoek betekent over het algemeen slecht nieuws voor starters die nu net de arbeidsmarkt opkomen. Nu het zo moeilijk is om een entry level job te bemachtigen, blijkt ook nog eens dat je dat verschil in de toekomst maar moeilijk zult inhalen. Scott-Clayton raadt studenten daarom aan vroegtijdig te beginnen met zoeken, en vooral ook contact op te nemen met professoren, alumni-netwerken, mentoren en medestudenten. Ook adviseert ze werkzoekenden goed te kijken naar waar ze het meest zullen kunnen leren, niet alleen waar ze het meest kunnen verdienen. En raadt ze aan minimaal 2 jaar bij die eerste baan te blijven.

Meer weten?

Op 27 januari 2026 leer je in Rotterdam van experts Laura Bas, dataspecialist Sabine Veldkamp en een nog ‘geheime’ werkgever die uitblinkt in young professionals, alles over hoe je Gen Z bereikt via authentieke verhalen en short video’s. 

GenZspiratie

Meer lezen?

 

Over de vaak doodse stilte na het jawoord (hoe je on- en preboarding te verbeteren is)

Stel: je doet je geliefde een huwelijksaanzoek, krijgt een dolgelukkig ‘ja’, en verdwijnt dan ineens voor 2 maanden van de aardbodem. Geen berichtje. Geen kaartje. Alleen maar: doodse stilte. Klinkt als het recept voor een gegarandeerde break-up, toch? Toch behandelen veel organisaties hun nieuwe medewerkers precies zo. Contract getekend, champagne open… en dan begint het radiostilzwijgen. Geen welkomstmail. Nul contact met het team. Geen plan. Nul aandacht.

Slechts 12% van de werknemers beoordeelt hun inwerkervaring als ‘uitstekend’.

Dit is geen horrorverhaal, dit is de realiteit voor veel bedrijven. Onderzoek van Brandon Hall Group toont aan dat organisaties met sterke onboarding 82% hogere retentie en 70% hogere productiviteit behalen. Toch beoordeelt slechts 12% van werknemers hun inwerkervaring als ‘uitstekend’. Ruim een derde van nieuwe medewerkers in Nederland verlaat de organisatie binnen 6 maanden. Nog ernstiger: 70% van alle nieuwe medewerkers besluit binnen de eerste maand of ze blijven of niet. Oftewel: je hebt gemiddeld slechts 44 dagen om iemand te overtuigen. Hier ligt een enorme kans voor werkgevers die wél investeren.

De eerste 90 dagen bepalen alles

De 3 voornaamste redenen waarom nieuwe medewerkers vertrekken, volgens Enboarder: verkeerde verwachtingen over de functie (30,3%), gebrek aan verbinding met team en bedrijf (19,5%), en een slechte onboarding-ervaring (17,4%). Deze 3 factoren verklaren samen dus bijna 70% van het vroege verloop. De financiële impact is onvermijdelijk. Vervangingskosten liggen tussen 50 en 200% van het jaarsalaris. Voor MKB-bedrijven in Nederland bedragen de totale kosten door mismatches en verloop gemiddeld 265.000 euro per jaar. Elke vertrekkende medewerker met een salaris van 50.000 euro kost dus minstens 25.000 euro. In het slechtste geval loopt dat op tot 100.000 euro.

Generatie Z blijft gemiddeld slechts 1,1 jaar bij een werkgever. Dit is aanmerkelijk korter dan eerdere generaties. Dit zegt niet dat Gen Z disloyaal is. Ze vertrekken niet uit een baan, ze vertrekken uit een gebrek aan perspectief. Na salaris is beperkte doorgroeimogelijkheid de belangrijkste reden om op zoek te gaan naar iets anders. Tegelijk is hybride werken de norm geworden. In Nederland werken mensen steeds vaker thuis, wat onboarding ingewikkelder maakt. Het positieve nieuws: hybride inwerking scoort het beste op tevredenheid (75%), hoger dan volledig fysiek kantoor (73%) of volledig remote (71%).

Preboarding: begin vóór dag 1 

Van alle bedrijven heeft 60% helemaal geen preboarding-proces. Een gemiste kans. De periode tussen contractondertekening en de eerste werkdag is namelijk cruciaal om vertrouwen op te bouwen en het verschil te maken. Dus stuur welkomstinformatie. Introduceer de buddy al vóór dag 1. Regel systeemtoegang. Dit kan de retentie verbeteren met 82%, dezelfde impact als een geheel verzorgd onboardingprogramma.

De meest cruciale persoon is altijd: de directe manager.

Maar het gaat niet alleen om de buddy. De meest cruciale persoon is altijd: de directe manager. De manager bepaalt of de onboarding van een nieuwe medewerker slaagt of faalt. De manager moet ook de voorbereidingen treffen: de rol beschrijven, het team informeren, verwachtingen helder stellen. En in de eerste week moet de manager dagelijkse check-ins doen om eventuele roadblocks vroegtijdig op te sporen. In maand 2 en 3 schakelt de manager over naar wekelijkse 1-op-1-gesprekken. Na 90 dagen voert de manager een officieel evaluatiegesprek.

De buddy, een ervaren medewerker die fungeert als aanspreekpunt voor vragen over teamprocessen, organisatiecultuur en het maken van interne verbindingen, is de persoonlijke gids. Uit Microsoft-onderzoek blijkt dat nieuwe medewerkers die minimaal 8 keer met hun buddy afspreken in de eerste 90 dagen, zich 97% sneller productief voelen. Het effect is groot: 23% meer tevredenheid na week 1, oplopend tot 36% meer tevredenheid na 90 dagen. Bedrijven met buddy-systemen zien 61% meer retentie. Het succes zit in het duo: de manager bepaalt richting en verantwoording. De buddy zorgt voor dagelijkse begeleiding en sociale integratie.

Het 30-60-90-dagenplan

Een gestructureerd plan geeft nieuwe medewerkers houvast en duidelijkheid. Zo’n plan bestaat als het goed is uit 3 fasen, elk met eigen focus, doelen en activiteiten.

Dag 1-30: Leren, oriënteren en aarden

In de eerste maand draait het om kennismaken en opnemen van de cultuur. De nieuwe medewerker leert de organisatie kennen: wat doen we, waarom doen we het, hoe doen we het? De focus ligt op relaties opbouwen met teamleden en sleutelcontacten.

  • Concrete activiteiten: Een rondleiding door het kantoor (of digitaal voor remote), introducties met collega’s en directe leidinggevende, systeem- en softwaretraining, en kennismaken met de buddy. Zorg voor dagelijkse check-ins in de eerste week, een kort gesprekje van 5 minuten helpt al enorm. Veel nieuwe medewerkers voelen zich overweldigd. Regelmatig contact maakt het draaglijk. Na week 1 schakelt de manager over naar 2 tot 3 keer per week contact.
  • Doelen voor deze fase: Alle systemen werken, de nieuwe medewerker voelt zich welkom, eerste relaties zijn opgebouwd.

Dag 31-60: Bijdragen, samenwerken en groeien

In de tweede maand verschuift de focus naar actieve deelname. De nieuwe medewerker begint met praktische taken die direct bijdragen aan team- en bedrijfsdoelen. Dit is geen droogjes-omdraaien – het moet betekenisvolle werk zijn dat iets oplevert.

  • Concrete activiteiten: Eerste projecten oppakken onder begeleiding, feedback ontvangen van manager en team, meer zelfstandig werken, en deelnemen aan team-activiteiten. Wekelijkse 1-op-1-gesprekken zijn nu essentieel. Deze gesprekken draaien niet om controle, maar om ondersteuning.
  • Doelen voor deze fase: Eerste bijdragen leveren, zelfstandigheid toenemen, feedback-loops opbouwen.

Dag 61-90: Uitvoeren, eigenaarschap en stabilisatie

In de derde maand voelt de rol bekend aan. De nieuwe medewerker werkt grotendeels zelfstandig, neemt initiatief en denkt mee. Dit is de fase van volwassen bijdragen.

  • Concrete activiteiten: Onafhankelijk werken aan projecten, mentoraat van buddy naar meer gelegenheidscontact, maandelijkse manager check-ins, en voorbereiding op het 90-daagse evaluatiegesprek. Na dag 90 voert de manager een formeel gesprek. Geen oordeel, een reflectie. Wat ging goed? Wat kan beter? En wat zijn de volgende stappen?
  • Doelen voor deze fase: volledige productiviteit bereiken, eigenaarschap voelen, vast verankerd zijn in het team.

Vrienden maken

Maar liefst 87% van nieuwe medewerkers zegt te hopen vrienden te maken op het werk. Toch zegt 20% ook dat hun werkgever daar niets voor doet. Dit is een cruciale mismatch. Stimuleer daarom ook sociale verbinding: lunchafspraken met verschillende teamleden, een informele koffie-introductie met collega’s, en teamactiviteiten in de eerste week.

Met een gestructureerd onboardingplan is de medewerkerstevredenheid gemiddeld 2,6 keer hoger. Verschillende organisaties tonen hoe zulke effectieve onboarding eruitziet en leveren concrete inzichten op. Een paar voorbeelden:

#1. Notion: werk dat resulteert, van dag 1

Notion hanteert het principe Build While You Learn. Nieuwe medewerkers werken niet aan trainingsmateriaal, ze werken aan echte features die live gaan. Een nieuwe engineer laat zich koppelen aan een senior collega, maar blijft eigenaar van het werk. Binnen 10 dagen leveren ze hun eerste pull request in. Dit geeft onmiddellijk het gevoel: ik ben onderdeel van dit team, mijn werk telt. Wat we hiervan leren: nieuwe medewerkers willen direct bijdragen. Niet eerst leren, daarna werken, tegelijk doen, met begeleiding.

#2. HubSpot: cohort-based onboarding op schaal

HubSpot werft tientallen mensen per maand, dus ze moesten een model vinden dat schaalbaar én persoonlijk is. Hun oplossing: groepen nieuwe medewerkers die dezelfde week starten vormen een cohort. Ze volgen samen een curriculum, werken samen aan groepsopdrachten, vormen ondersteuningsgroepen. Na 90 dagen hebben ze samen een ‘afstudeercerremonie’. Dit creëert kameraadschap en normalisering van vragen. Wat we hiervan leren: nieuwe medewerkers voelen zich minder alleen in hun onzekerheden. Peers zijn minstens zo waardevol als mentoren.

#3. Google: buddy-systeem dat echt werkt

Google staat bekend om zijn uitgebreide buddy-systemen en het betrekken van nieuwe medewerkers (‘Nooglers‘) bij betekenisvolle projecten. Wat we hiervan leren: de buddy moet voelen hoe het is om nieuw te zijn. Dat maakt het verschil.

#4. Zappos: cultuur boven competentie

Zappos investeert zwaar in cultuuroverdracht. Alle nieuwe medewerkers doorlopen meerdere weken customer support training, ongeacht hun uiteindelijke functie. Zappos ziet dat je eerder een medewerker kunt trainen voor technische vaardigheden dan voor cultuur en waarden. Bovendien bieden ze medewerkers 2.000 dollar bonus aan als ze na de training besluiten dat dit niet de juiste plaats voor hen is. Klinkt gek, maar het werkt: de 3% die vertrekt, was toch niet gebleven. De 97% die blijft, is volledig gealigneerd met de cultuur. Wat we hiervan leren: investeer in waarden en cultuur, niet alleen in skills. En accepteer dat niet iedereen past.

Zappos Graduation Party, bron

De wittebroodsweken 

Terug naar het begin van dit verhaal, waarin je net een huwelijksaanzoek hebt gekregen. De eerste maanden zijn magic – aandacht, enthousiasme, regelmatig contact. Maar dan? Verdwijnen velen in de sleur. Met nieuwe medewerkers gebeurt vaak hetzelfde. Contract getekend en plotseling radiostilte. Maar het kan dus ook anders. Met: gerichte aandacht. Een helder plan. Regelmatig contact. Een buddy en een betrokken manager.

Behandel nieuwe medewerkers hetzelfde als je een nieuw huwelijk behandelt: met aandacht, tijd en intentie.

De keuze is eenvoudig. Behandel nieuwe medewerkers hetzelfde als je een nieuw huwelijk behandelt: met aandacht, tijd en intentie. Of accepteer dat ze na 3 maanden weer op LinkedIn (of Tinder) zitten. De volgende keer dat je een contract verstuurt, vraag jezelf af: hoe zien de wittebroodsweken eruit? Want die eerste 90 dagen bepalen of het een lange, gelukkige relatie wordt of een dure mismatch.

Over de auteur

Dit verhaal is geschreven door Data & AI Recruiter Jan van der Laan, alias The DataFather.

Lees ook

BREAKING: Vrouwelijke zzp’ers verdienen – voor het eerst – méér dan mannen

Ook onder zzp’ers kenden vrouwen lange tijd een gemiddeld lager inkomen dan mannen. Dit kwam deels doordat vrouwen relatief vaker actief zijn in beroepen en sectoren met een lager uurtarief, maar ook na die correctie bleef een verschil bestaan dat uitsluitend door gender kon worden verklaard. De afgelopen jaren, met name sinds 2020, hebben vrouwelijke zzp’ers echter een flinke inhaalslag gemaakt. Sterker nog: het gemiddelde uurtarief van vrouwen ligt inmiddels hóger dan dat van mannen, blijkt uit de nieuwste editie van de Talent Monitor, het kwartaalrapport van Intelligence Group en HeadFirst Group over de arbeidsmarkt voor zzp’ers.

Sinds 2007 is het inkomen van vrouwen per jaar gemiddeld 4,1% gegroeid, waar dit voor mannen over die jaren heen gemiddeld slechts 2,0% was. Deze inhaalslag wordt volgens de onderzoekers waarschijnlijk gedreven door een combinatie van factoren:

  • Veranderde samenstelling van de zzp-populatie: meer vrouwen zijn recent ingestroomd in hoger geprijsde specialistische en seniorrollen.
  • Selectie-effect: vrouwen die kiezen voor zzp-schap vormen relatief vaker de ’top’ van de markt (meer ervaring, niche-rollen), terwijl de mannelijke zzp-populatie breder is, met ook meer midden- en lagere tariefsegmenten. Dit trekt het mannelijke gemiddelde omlaag.
  • Kraptesectoren: in sectoren zoals ICT, waar de tarieven momenteel dalen, zijn relatief veel mannelijke zzp’ers actief. In blijvende kraptesectoren, zoals de zorg, zijn juist relatief veel vrouwen actief.
  • Gelijkheid: er is meer tarieftransparantie en aandacht voor gelijke beloning, waardoor de eerder ‘onverklaarde’ kloof in het nadeel van vrouwen grotendeels is verdwenen.

Enkele andere opvallende bevindingen uit het rapport over de arbeidsmarkt voor zelfstandige professionals:

#1. Handhaving DBA had effect

De handhaving op schijnzelfstandigheid heeft aantoonbaar effect gehad. In vergelijking met de periode vóór 2025 is in het afgelopen jaar een groter aantal zzp’ers overgestapt naar loondienst. Per saldo daalde het aantal zzp’ers met circa 80.000 personen, bijna 8% van het totaal. Het aandeel zzp’ers binnen de Nederlandse beroepsbevolking nam daarmee af van 11,1% naar 10,3%. Vooral direct na de handhaving op schijnzelfstandigheid steeg het aantal zelfstandigen dat terugkeerde naar loondienst. In het eerste kwartaal van 2025 verdubbelde het percentage bijna, van 2,3% naar 4,4%, maar in de 2 kwartalen daarna daalde dit snel weer.

Van een structurele aardverschuiving is dan ook nog geen sprake (al kan 2026 hierin nog een omslagjaar worden, maar gaf ook de KVK recent nog aan dat het aantal nieuwe inschrijvingen van zelfstandigen de afgelopen maanden weer wat toeneemt). De grootste relatieve daling zien we bij middelbaar opgeleide zzp’ers. In deze groep nam het aantal zelfstandigen met 11,4% af ten opzichte van hetzelfde kwartaal een jaar eerder. Bij hoogopgeleide zzp’ers is de daling aanzienlijk beperkter (-4,0%). Dit suggereert dat hoogopgeleide zelfstandigen vooralsnog minder gevoelig zijn (of lijken) voor de handhaving op schijnzelfstandigheid.

#2. Flexmarkt wordt kopersmarkt

  • Opdrachtgevers ontvangen momenteel per opdracht 4 keer zoveel aanbiedingen van zzp’ers en detacheringsbureaus als op het dieptepunt van de coronapandemie (Q4 2021).
  • Opdrachten zonder reacties zijn inmiddels zeldzaam.
  • De arbeidsmarktactiviteit stijgt licht, wat kan wijzen op toenemende onzekerheid onder professionals.
  • Zzp’ers (dit wordt niet gemeten onder gedetacheerden) worden minder vaak actief benaderd door opdrachtgevers dan voorheen.
  • In specifieke functiegebieden, met name de ICT, staan uurtarieven al onder druk.

#3. Kleine tariefstijging verwacht

De verwachte tariefstijging voor 2026 bedraagt slechts 1,0%, en is daarmee in historisch perspectief uitzonderlijk laag  te noemen. Vanuit het toenemende aanbod van zzp’ers en inflatie bezien zou zelfs een tariefdaling verdedigbaar zijn. In de praktijk is dat echter onwaarschijnlijk, omdat de tarieven van zzp’ers en gedetacheerden vaak (in)direct gekoppeld zijn aan cao-indexeringen.

Na het eerste kwartaal van 2025 is de grens van 100 euro per uur voor het gemiddelde uurtarief van hoogopgeleide white collar-professionals doorbroken. Het verschil met blue collar-werkenden neemt echter af, omdat de totale markt momenteel sterker stijgt dan het white collar-segment. Vooral frontline workers, zoals verpleegkundigen en callcentermedewerkers, én blue collar-werknemers in bouw en techniek op mbo 3-4 niveau boeken momenteel duidelijke vooruitgang in tarieven.

#4. Grote verschillen per groep

De tariefontwikkeling verschilt sterk per beroepsgroep en niveau. Waar voorheen vooral generieke marktontwikkelingen bepalend waren, spelen nu andere factoren een grotere rol:

  • De toenemende vraag naar medior en senior professionals stuwt de gemiddelde tarieven.
  • De afnemende vraag naar junioren hangt waarschijnlijk samen met enerzijds een opgebouwde arbeidsreserve in de afgelopen jaren en anderzijds de impact van A.I.-ontwikkelingen.
  • Voor het eerst is te zien dat sommige professionals met een middelbare beroepsopleiding een hoger uurtarief ontvangen dan hoogopgeleiden binnen hetzelfde functiegebied.
  • De A.I.-impact op de tarieven van zzp’ers lijkt nog mee te vallen: juist beroepen die onder druk staan door de opkomst van A.I., zoals de klantenservice, secretariële functies en medewerkers personeelsadministratie, zijn afgelopen jaar de tarieven het hardst gestegen.

Alles lezen?

Download hier de eerste Talent Monitor van 2026

Talent Monitor

Meer weten?

Lees hier alle recente cijfers over de arbeidsmarkt:

Arbeidsmarkt in cijfers

Lees ook

Gemeentes blijven kampen met krapte, maar wat zijn de oplossingen?

Als ergens de krapte op de arbeidsmarkt nog zeker op de agenda staat, dan is het wel bij gemeentes. Het tekort aan ambtenaren wordt steeds nijpender en is geen tijdelijk probleem meer, meldde de NOS gisteren, op basis van onderzoek van het A&O-fonds Gemeenten. ‘Het personeel van gemeenten is meer vergrijsd dan de landelijke beroepsbevolking’, aldus onderzoekster Patricia Honcoop. Over 10 jaar bereikt ruim 30% van de ambtenaren de pensioenleeftijd (tegen 23% van de gehele beroepsbevolking). ‘Dit is een nieuwe situatie die we nog nooit eerder hebben meegemaakt in Nederland’, aldus Honcoop.

Over 10 jaar bereikt ruim 30% van de huidige ambtenaren de pensioenleeftijd.

De verwachting is dat het lastig blijft om de ontstane vacatures op te lossen. Zeker nu ook het aantal taken van gemeentes alleen maar toeneemt, terwijl er tegelijkertijd (zwaar) bezuinigd wordt, en de cao niet veel ruimte biedt om op salarisgebied het verschil te maken met de rest van de arbeidsmarkt. Creatieve oplossingen zijn dan ook geboden. Waar denken de gemeentes daarbij zelf aan? De bijgeleverde rapporten en opgehaalde verhalen geven in elk geval wel een aantal denkrichtingen, die ook voor andere branches mogelijk inspiratie kunnen bieden. We pikken er een zevental uit.

#1. Een gemeentepool 

Arnhem heeft een paar 100 vacatures per jaar. Opvullen gaat niet altijd makkelijk – en daardoor kwamen recent bijvoorbeeld projecten rondom de energietransitie en het opknappen van een winkelcentrum stil te liggen. De gemeente begon 2 jaar geleden daarom met een gemeentepool. Daarbij werft Arnhem kandidaten op motivatie en vaardigheden – niet naar aanleiding van een vacature. Dit trekt mensen aan uit allerlei vakgebieden die vervolgens intern kunnen doorgroeien. ‘Je bent niet vanaf het begin een projectmanager. Maar onze poolers gaan aan de slag bij allerlei projecten en kunnen dan vanzelf doorstromen’, aldus een woordvoerder.

Bron

#2. De ‘doorwerkambtenaar’

Met de aankomende uitstroom van veel ambtenaren dreigt ook een verlies van kennis en ervaring. Daarom loopt sinds mei vorig jaar in de gemeenten Westland, Rijswijk, Midden-Delfland en Maassluis de proef ‘Doorwerkambtenaar‘. Zoals de naam al doet vermoeden is die proef bedoeld voor ambtenaren die na hun pensioen graag nog (parttime) willen blijven werken. ‘Gemeenten willen natuurlijk graag verjongen’, zegt businessmanager Wybe Schuitema. ‘Maar wie gaat die mensen goed inwerken? Ook daarvoor kun je gepensioneerden inzetten.’

‘Je kunt nieuwe mensen aannemen, maar vind ze maar eens.’

Momenteel doen dus 4 gemeenten mee aan de 2-jarige pilot, maar de belangstelling groeit, ziet Schuitema. ‘Ik verwacht dat er dit jaar tientallen gemeenten zullen aansluiten. Het is een nieuwe optie op de menukaart tegen het personeelstekort. Je kunt nieuwe mensen aannemen, maar vind ze maar eens. Je kunt extern inhuren, maar dan praat je over enorme bedragen.’

Wybe Schuitema (l) en collega Ton Sels (r), bron

#3. Meer skillsgericht werken

Het A&O fonds Gemeenten biedt ook een uitgebreid pilotprogramma rond Skillsgericht Werken, waaraan 7 gemeenten meedoen: Amersfoort, Druten-Wijchen, Den Haag, Haarlemmermeer, Schagen, Sudwest Fryslan en Zaanstad. Voor de pilot in Schagen meldden zich bijvoorbeeld 60 medewerkers aan, op een totaal van 450 ambtenaren, schreef gemeentesecretaris Eva van der Bruggen recent in Binnenlands Bestuur. ‘Waar we voorheen keken naar wat iemand nog mist aan ervaring of opleiding, en daarop inzetten, voeren we nu het gesprek over wat iemand juist graag doet. En wat we kunnen doen om dat werkplezier te vergroten.’

‘We moeten het werk doen met mensen die misschien niet 17 diploma’s hebben.’

Het helpt volgens haar bij het behoud van jonge ambtenaren. ‘Maar het mooie aan deze methode is dat die toepasbaar is op elke medewerker. En waar we nu nog vooral de blik hebben op talent inzetten binnen de eigen organisatie, zou dit in de toekomst natuurlijk ook met andere organisaties in de regio kunnen werken. We gaan nou eenmaal naar een steeds krappere arbeidsmarkt de komende jaren. Dat betekent dat we het werk moeten doen met mensen die misschien niet 17 diploma’s hebben, maar wel het talent om richting een bepaalde rol te ontwikkelen.’

#4. Intern opleiden

Hebben ‘gewone’ gemeentes al te maken met een krappe arbeidsmarkt, dat geldt natuurlijk helemaal voor de eilandgemeentes. Bij de gemeente Terschelling, waar zo’n 90 mensen werken in 6 teams, zijn ze daarom vorig jaar gestart met het zogenoemde talentprogramma Talent Lokaal Centraal. ‘Werken waar je woont’ staat hierbij centraal: alleen eilandbewoners met hbo-denk- en werkniveau konden zich aanmelden voor dit traject. Van de 43 bezoekers aan de informatieavond hebben er uiteindelijk 42 gesolliciteerd naar een opleidingsplek. Na ontwikkelassessments zijn er vorig jaar 14 in het 2-jarige traject gestart.

‘We hebben nu mensen uit de horeca, het onderwijs, maar ook mensen die zeevarend waren.’

De deelnemers vormen samen een intern projectbureau, en volgen een in company opleiding tot ‘Adviseur Lokale Overheden’, zodat ze ook niet van het eiland af hoeven. In het tweede jaar volgt een specialisatie (Juridische Zaken, Omgevingswet, Financiën of Sociaal Domein). Naast hun opleiding worden ze breed ingezet en werken ze door de hele organisatie in allerlei projecten. ‘De groep is ontzettend gevarieerd, we hebben mensen uit de horeca, het onderwijs, maar ook mensen die zeevarend waren’, aldus directiesecretaris Mandy Rieks.

Bron

#5.Werkbelevingsweek

En dan zijn er ook nog gemeentes die de oplossing vinden in het meer open zetten van de deuren. Zoals de Werkorganisatie Druten Wijchen (WDW), die vorig jaar tijdens de zogeheten Werkbelevingsweek besloot hun panden open te stellen voor geïnteresseerden. Elke domeinmanager gaf hierbij een presentatie en tientallen collega’s gingen 1-op-1 in gesprek met de 75 opgekomen geïnteresseerden in hun vakgebied. ‘Een succes’, aldus Corporate Recruiter Rian Waterval. ‘Het gaat hier niet om vacatures vullen, maar om kennismaken met de organisatie. Het was echt een feestje, om met z’n allen hieraan te kunnen bijdragen.’

‘Het was echt een feestje om met z’n allen hieraan te kunnen bijdragen.’

‘We konden echt sámen laten zien wie we zijn’, vervolgt Waterval. ‘We horen terug dat mensen een ander beeld hebben gekregen van de gemeente. Ik denk dat de persoonlijke gesprekken hier ook aan hebben bijgedragen, je kunt dan echt samen de diepte in. we hebben dit principe nu ook toegevoegd aan onze arbeidsmarktcommunicatie. Bij een groot aantal vacatures zetten we er nu bij: heb je van tevoren behoefte aan een koffiegesprek? Kom dan even langs. Dat werkt, onlangs zijn er een paar mensen even komen babbelen en sfeer proeven. Zo’n gesprek is winst voor alle partijen.’

Bron

#6. Datagericht werken

In de gemeente Haarlemmermeer zoeken ze de oplossing voor de krapte in: meer datagericht werken. ‘Van kortetermijndenken en reactief, naar lange termijn en proactief werken’, zoals teammanager HRM Jessica van de Wetering-Groen (midden op de foto) het uitdrukt. Dat betekent onder meer: het inschakelen van data-analisten, die interne data naast bijvoorbeeld gegevens uit de A&O Personeelsmonitor leggen. ‘We kijken verder dan alleen naar data’, aldus HR-businesspartner Kiki Jonkman. ‘Zo nemen we bijvoorbeeld ook opgaven mee die invloed hebben op ontwikkeling; waar moeten functies groeien en waar verwachten wij schaarste? Welke gaps zien we aankomen die we moeten overbruggen?’

‘Welke gaps zien we aankomen die we moeten overbruggen?’

Zo ontwikkelde de gemeente traineeships voor functies met schaarste. Ook haalt Haarlemmermeer veel data uit bijvoorbeeld exitgesprekken, vult collega Nicole Bijvoets aan. ‘Wat kunnen ze ons meegeven waar wij op kunnen adviseren een aantrekkelijk werkgever te worden en blijven? Of kijkend naar arbeidsmarktkrapte: we vertalen samen met de managers analyses tot een plan op schaarse profielen.’ Van de Wetering: ‘We hebben ook een interventie toegepast na de eerste 100 dagen dat mensen bij ons in dienst zijn. Met een vragenlijst gaan we dan na wat hun ervaringen zijn en of die matchen met hun verwachtingen.’

Bron

#7. Onderling samen werken

We begonnen dit overzicht al met het idee van een gemeentepool, maar dat idee is natuurlijk ook breder op te vatten. En dat gebeurt inmiddels ook volop: steeds meer gemeentes slaan de handen ineen om sámen bepaalde schaarse profielen aan te trekken. In 2025 waren er al 35 van zulke ambtelijke samenwerkingen, shared service centra en gezamenlijke werkorganisaties. Zoals bijvoorbeeld de in 2022 gestarte Fryske Flekspool, een project van de gemeenten Leeuwarden en Súdwest-Fryslân, samen met de provincie en het waterschap aldaar, om 15 medewerkers wisselend en flexibel over alle overheden te kunnen inzetten.

Ook op het gebied van werving zijn er inmiddels zulke initiatieven, zoals het gezamenlijke Werken in Friesland. En Platform31 is dan weer een samenwerking om de warmtetransitie in de gebouwde omgeving op gang te brengen en te houden. In onder andere Gelderland en Utrecht werken verschillende gemeenten daarnaast samen in een traineeprogramma voor jong talent. En in 6 provincies hebben decentrale overheden via een aanbesteding aan de markt een dienstencentrum/expertteam opgezet, waarop alle samenwerkingspartners een beroep kunnen doen voor complexe vragen.

Lees ook

Waarom ‘Waar zie je jezelf over 5 jaar?’ de allerslechtste selectievraag is

Recruitment is de kunst van het vragen stellen. 
Vergeet je onderbuikgevoel. Vergeet de eerste indruk. En vergeet al helemaal de motivatiebrief.
 Goede vragen leveren goede antwoorden op. En precies dáár zit het probleem: welke vragen stel je wél en welke vooral niet? Wat is de slechtste vraag die jij ooit hebt gesteld of gekregen in een sollicitatiegesprek? Eentje die écht niet door de beugel kon. Voor mij staat één vraag hoog in de lijst van Slechtste Recruitmentvragen:
 ‘Waar zie je jezelf over 5 jaar?’

De enigen die weten waar ze over 5 jaar staan, zijn óf leugenaars, óf verschrikkelijk saai.

Laten we eerlijk zijn: de gemiddelde recruiter weet ’s ochtends amper welke broek hij of zij die dag zal aantrekken. Waar deze zomer naartoe op vakantie? Geen idee. 
Wat te eten volgende week zondag als de schoonouders langskomen? Paniek.
 Wat morgen aan te doen voor die verschrikkelijke vrijdagmiddagborrel waar je ‘naartoe moet’ omdat de manager zichzelf graag het weekend in drinkt? Een raadsel. En dan verwacht je dat iemand in een sollicitatiegesprek haarfijn kan uitleggen waar-ie over 5 jaar staat? Tenzij je solliciteert naar de functie van waarzegger, helderziende of toekomstvoorspeller, is deze vraag gewoon te &#$ voor woorden.

Dus: stop ermee

Dus, beste recruiters: gooi ’m eruit. Stop ermee. Of nog realistischer: verwacht er in elk geval geen eerlijk antwoord op.
 Want de enige mensen die écht weten waar ze over 5 jaar staan, zijn óf leugenaars, óf verschrikkelijk saai. En geen van beiden wil je aannemen.

Over de auteur

wim van den nobelen recruiterdilemma's beterWim van den Nobelen (Tilburg, 1969) is een bekend gezicht in de Nederlandse recruitmentwereld. Na jaren als recruiter en ondernemer – onder meer met Strictly People, dat hij in 2022 verkocht – adviseert hij nu recruitment- en detacheringsbureaus over groei en ontwikkeling. Hij is schrijver van het boek Van recruiter naar ondernemer, waarin hij zijn ervaringen deelt en 20 recruitmentexperts interviewde, en natuurlijk van Wim op woensdag, met ruim 300 blogs over het recruitmentvak.

Lees ook:

Geen cv, wel betere match: hoe DHL met A.I. 32% minder verloop realiseert

DHL Express Nederland heeft in totaal 700 tot 900 aanwervingen per jaar. Met een klein team van 4 recruiters heeft Lonneke Schagen, Head of Talent Acquisition and Employer Branding bij het bedrijf, dan ook weinig keuze: het proces moet kloppen, of ze verdrinkt in het volume. Schagens oplossing? Die is even radicaal als bewezen effectief. Sollicitanten komen niet meer binnen met cv’s en motivatiebrieven, maar via een volledig geautomatiseerd proces met een AI-agent, game-based assessments, en slimme routing op basis van fit. Met als resultaat? Een daling van 32% in het verloop in de eerste 90 dagen.

‘Het échte gesprek, met de leidinggevende, waar je de bus letterlijk kunt zien en ruiken – dat blijft onvervangbaar.’

‘Dat scheelt echt wel’, vertelt ze nuchter in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, gehost door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group). Het is volgens haar een business case die laat zien dat technologie niet alleen voor meer efficiëntie zorgt, maar ook betere matches tot stand kan brengen en hogere retentie.

Toch blijft de menselijke touch volgens haar cruciaal. “Ik geloof nog steeds dat human touchpoints op de juiste plekken moeten staan’, stelt ze. ‘De mens moet op bepaalde statussen, op bepaalde situaties in het proces er gewoon staan.’ Het gaat niet om mens óf technologie, maar om beide op het juiste moment, benadrukt ze. De AI-agent begeleidt kandidaten door het hele traject – van sollicitatie tot routebeschrijving naar het gesprek, van felicitatie bij aanname tot check-ins na de eerste werkdag. Maar het échte gesprek, met de leidinggevende, op locatie, waar je de bus letterlijk kunt zien en ruiken – dat blijft onvervangbaar.

Anderhalf jaar lobbyen

De transformatie naar game-based assessments kostte Lonneke Schagen naar eigen zeggen anderhalf jaar intern lobbyen. ‘Ik denk dat ze op een gegeven moment gek van me werden’, lacht ze, ‘maar uiteindelijk is het wel gelukt.’ Die volharding is tekenend voor hoe ze tegen verandering aankijkt: gedrag gaat voor tools, maar als de tools eenmaal staan, gaat het gedrag vanzelf mee.

Medium en low fits verdwijnen niet in een zwart gat, maar worden doorgeleid naar andere functies.

Het systeem werkt simpel maar krachtig. Na het spelen van games krijgen kandidaten een score: high fit, medium fit, of low fit, gebaseerd op DHL’s eigen benchmark. High fits gaan direct naar de recruiter voor een gesprek. Medium en low fits verdwijnen niet in een zwart gat, maar worden doorgeleid naar andere functies binnen DHL waar ze mogelijk beter passen. Een koerier die niet geschikt blijkt, wordt bijvoorbeeld voorgesteld als supportmedewerker.

Die functionele omgang met sollicitaties past bij Schagens visie op de toekomst. ‘Ik denk dat we straks allemaal op basis van skills gevonden gaan worden’, zegt ze. ‘Niet alleen op LinkedIn, maar op veel meer platforms. Misschien word je op een gegeven moment wel gevonden zonder dat je solliciteert.’ Die verschuiving van cv-gerichte naar skills based recruitment vraagt om andere systemen en andere datastromen – iets waar ze dan ook volop mee bezig is.

Flexibel in onzekere tijden

DHL Express opereert in een wereld waar geopolitiek directe impact heeft op wervingsbehoefte. Oorlogen, handelsheffingen, economische tegenwind – het vertaalt zich meteen in personeelsbehoefte. ‘We kunnen steeds 2 maanden vooruitkijken in onze werving’, legt Schagen uit. Die onvoorspelbaarheid vraagt wendbaarheid, niet alleen in planning maar ook in hoe je flexibiliteit organiseert. Met de nieuwe uitzend-cao wordt die flexibiliteit duurder en complexer. DHL worstelt met dezelfde vraag als veel andere organisaties: hoe vertaal je arbeidsvoorwaarden naar uitzendkrachten zonder dat ze meer gaan verdienen dan vaste medewerkers?

‘We kunnen steeds 2 maanden vooruitkijken in onze werving.’

‘Is het een arbeidsvoorwaarde en moet je dat geldelijk maken, of is het iets waar je gebruik van kúnt maken?’ vraagt Schagen zich af. Die druk zet organisaties aan het denken over hun flexstrategie. Waar heb je écht flexibiliteit nodig, en waar kun je met je eigen recruitment direct invullen? Contracten voor bepaalde tijd zijn ook een vorm van flex – iets wat volgens Schagen te vaak vergeten wordt in het debat.

Budget verschuift naar tech

Hoewel het budget voor technologie nog niet zwaarder weegt dan de salarissen van haar recruiters, ziet Schagen deze verschuiving wel gebeuren. Veel geld gaat naar digitalisering, automatisering, en slimme koppelingen. De vraag is niet of dat goed is, maar hoe je daar strategisch mee omgaat. Een risico is vendor lock-in, zegt ze. Met API’s, koppelingen, en geïntegreerde systemen wordt het complex om van leverancier te wisselen. Toch laat ze zich daar niet in vangen. ‘Zodra de ene partij niet meer volledig mee ontwikkelt en er zijn andere ontwikkelingen, dan pak ik toch die moeilijke weg.’

‘Zodra een partij niet meer volledig mee ontwikkelt, pak ik de moeilijke weg.’

Het is een kwestie van nieuwsgierigheid en alertheid: continu op zoek naar het beste wat er beschikbaar is. Als ze ongelimiteerd budget zou hebben, zou ze het investeren in: data. Niet alleen standaard metrics over waar sollicitanten vandaan komen, maar kruisverbanden: welke bronnen leveren kandidaten die het langst blijven? Welke assessmentscores correleren met prestaties na een jaar? Die inzichten zou ze gebruiken om het proces verder aan te scherpen en vervolgens weer nieuwe technologie in te kopen om die verbeteringen door te voeren.

Employer brand als basis

In de stellingen kiest Schagen resoluut voor een sterk employer brand boven een geweldig recruitmentproces. ‘Op het moment dat ik geen sterk employer brand heb, krijg ik de sollicitant niet binnen. En een sollicitant die graag wil werken bij een sterk employer brand, die gaat misschien nog wel dat draak van een recruitmentproces door.’

‘Een sollicitant die graag wil werken bij een sterk employer brand, gaat misschien nog wel dat draak van een proces door.’

Het is een opvallende keuze voor iemand die zoveel investeert in proces en technologie. Maar het laat zien waar de basis ligt: mensen solliciteren niet omdat het proces mooi is, maar omdat het verhaal hen aanspreekt. Tegelijk heeft DHL met zijn wereldwijde naamsbekendheid een luxepositie – en een uitdaging. Kandidaten weten vaak niet dat ze solliciteren bij DHL Express in plaats van DHL E-commerce, met heel andere werktijden en werkwijzen.

Daarom heeft Nederland een eigen employer branding-strategie ontwikkeld met ‘Express Trots‘, met lokale uitingen en een eigen website. ‘We hebben een global career site, maar daar halen wij op dit moment de kandidaten niet vandaan’, legt Schagen uit. De kunst is om het sterke wereldwijde merk te benutten, maar lokaal de nuances te vertellen die het verschil maken.

Leren buiten de bubbel

Haar advies aan collega-recruitment leaders? Praat met je peers, ga naar events, deel kennis. En kijk verder dan recruitment. Haar favoriete podcast is de CMO Podcast, omdat recruitment en marketing daarin elkaar versterken. ‘Ik wil me ook eens uit de recruitment- en HR-hoek halen. Daar kunnen we als employer branding enorm veel van leren.’ Die blik naar buiten past ook bij haar technologie-focus. Robots worden zachter, menselijker, en steeds beter in het anticiperen op situaties.

‘Ik denk wel dat je altijd een aantal recruiters nodig hebt voor de 20% waarbij het wat lastiger is.’

Misschien kan straks zelfs aanname plaatsvinden zonder menselijke tussenkomst, denkt ze – voor high volume functies tenminste. ‘Ik denk wel dat je altijd een aantal recruiters nodig hebt voor de 20% waarbij het wat lastiger is en wat niet standaard is.’ Het is die combinatie die DHL’s strategie toekomstbestendig maakt: radicaal automatiseren waar het kan, maar de mens inzetten waar het moet. Data gebruiken om steeds beter te worden, maar nooit vergeten dat recruitment uiteindelijk om mensen gaat. En technologie omarmen, maar niet blind volgen – altijd op zoek naar wat écht het beste is, ook als dat betekent dat je de moeilijke weg moet nemen.

De 5 takeaways

Wat waren de belangrijkste inzichten uit de Monkey Rock-podcast met Lonneke Schagen, Head of Talent Acquisition and Employer Branding bij DHL?.

#1. Automatiseer radicaal, maar behoud cruciale human touchpoints 

Volledige automatisering van het begin van het proces (via AI-agents, games, routing) geeft recruiters ruimte voor waar het echt toe doet het echte gesprek, op locatie, met de leidinggevende. ‘Ik ben enorme fan van het maximaal automatiseren en digitaliseren en A.I. inzetten waar het kan, waarbij ik ook nog steeds geloof dat human touchpoints op de juiste plekken moeten staan.’

#2. Stap af van cv’s en motivatiebrieven 

Game-based assessments op basis van eigen benchmarks voorspellen succes beter dan traditionele sollicitatiemethoden. DHL zag 32% minder verloop binnen 90 dagen. ‘Ik denk dat ik er wel 1,5 jaar over gepraat heb intern om het voor elkaar te krijgen: ik wil af van de cv’s, ik wil af van de brieven. Ik geloof in 1 op de 6 mensen.’

#3. Employer brand is de basis waarop alles voortbouwt

Mensen solliciteren omdat het verhaal hen aanspreekt, niet omdat het proces mooi is. Investeer dus eerst in het verhaal, dan in het proces dat dat verhaal waarmaakt. ‘Op het moment dat ik geen sterk employer brand heb, krijg ik de sollicitant niet binnen. Niemand solliciteert omdat het proces zo mooi is, iemand solliciteert omdat het verhaal die persoon heel erg aanspreekt.’

#4. Wees functioneel met je talentpool en routeer naar passende functies

Niet iedere afwijzing is definitief. Kandidaten die niet passen voor functie A kunnen perfect zijn voor functie B, gebruik data en assessments om die matches te maken. ‘We kunnen zien dat als we die low fit verplaatsen naar andere functies en dan kijken waar die geschikt voor is, komen daar een aantal functies uit die we dan bespreken met de kandidaten.’

#5. Voorkom vendor lock-in 

Hoewel integraties het complex maken om te wisselen, blijf altijd op zoek naar de beste technologie die beschikbaar is en laat je nieuwsgierigheid niet beperken door bestaande systemen. ‘Ik probeer me niet te laten vangen in lock-in. Als de ene partij zich niet meer volledig mee ontwikkelt en er zijn andere ontwikkelingen, dan pak ik toch die moeilijke weg.’

 

Lees en luister ook:

5 experts over 2026: ‘Een beetje opschudding kan de markt wel gebruiken’ (3/3)

De geopolitiek lijkt tegenwoordig al het nieuws te beheersen. Dus is het ook niet gek dat het een onderwerp is dat snel ter tafel komt als 5 experts in recruitment met elkaar in gesprek gaan over wat 2026 te bieden heeft. ‘Veel Amerikaanse bedrijven hebben meer data van ons dan wij zelf hebben’, merkt bijvoorbeeld Joeri Everaers (founder van de Selection Lab) op een gegeven moment op. Maar tegelijk denkt hij dat we ook niet moeten geloven dat we een achterstand hebben op Amerika, omdat zij A.I.-ontwikkelingen minder in de weg zouden leggen. ‘Amerika heeft ook heel veel wetgeving op dit gebied, alleen is die meer versnipperd.’

‘Amerika heeft ook veel wetgeving op A.I.-gebied, alleen is die meer versnipperd.’

Het is iets dat Laurens Waling (chief evangelist bij 8vance) zegt te herkennen. ‘De A.I.-wetgeving in Europa is groot en zwaar. Het zorgt ervoor dat bedrijven op de rem trappen, terwijl ze misschien eigenlijk gas moeten geven. Tegelijkertijd ben ik heel blij met die wetgeving, omdat ik ook denk dat in ons voordeel kan werken. Het is op dit moment veel gedoe, en is het hard werken voor A.I.-bedrijven om compliant te zijn, ook omdat er nog nauwelijks jurisprudentie is op dit gebied. Maar de essentie is: in Europa vindt de A.I.-wetgeving op één plek plaats. En dat is wel heel fijn, omdat het duidelijkheid biedt.’

Loontransparantie

Waling en Everaers waren aangeschoven, samen met Marelle Beune (recruitment director bij HeadFirst Group), Adam Sydor (Business Unit Directeur bij OTTO Work Force) en Ralph Brasker (CEO en partner bij staffing-ATS Byner). Samen bespraken ze alle onderwerpen die de recruitmentmarkt momenteel bezig houden, van de Wet op de Loontransparantie tot de uitzend-cao en de opkomst van het skills based werven. In dit derde en laatste deel van een drieluik nog een paar van de hoogtepunten uit dat gesprek.

Marelle Beune (HeadFirst Group)

> Wat zien jullie als het grootste probleem op dit moment?

Waling: Engagement. Kijk gewoon naar de mensen om je heen. Zijn ze blij in hun baan? Sommigen hebben natuurlijk niet eens een baan. Of ze zitten in een verkeerde baan, of ze zitten vast in een baan. Het is minder dan 13% of zo, de mensen die echt engaged in hun baan zitten. Dat hebben we dus niet goed georganiseerd. Ik hoop dat A.I. ons gaat helpen om meer kleur te geven aan wie we zelf zijn, om meer duidelijkheid te geven aan wat voor werk moet gaan gebeuren, en meer vrijheid gaan geven om nieuwe combinaties mogelijk te maken tussen mensen en werkzaamheden, zodat mensen gelukkiger worden.’

‘Ik hoop dat A.I. ons gaat helpen om meer kleur te geven aan wie we zelf zijn.’

Everaers: ‘Dat is ook wat ons op de been houdt. Het gaat er nu wel om dit schaalbaarder te maken. We hebben bijvoorbeeld 20.000 verschillende uitzenders,dat zorgt ervoor dat informatie heel erg verspreid is. Als je zorgt dat dat geen 20.000 bureaus zijn, maar 20.000 A.I.-agents die met elkaar gaan communiceren, dan ga je opeens zinvolle informatieverspreiding krijgen. Het klinkt misschien heel abstract, maar ik hoop dat het over 5 tot 10 jaar wel zorgt voor betere matching, omdat de informatie beter wordt verspreid dan het nu is.’

Joeri Everaers (Selection Lab)

Sydor: ‘Ben je dan niet bang dat je die menselijke kant van recruitment kwijt gaat raken?’

Everaers: ‘Het is net als met de zelfscankassa’s. Als de kassamedewerker lief naar me lacht vind ik dat prima. Maar als ik in de helft van de tijd bij de zelfscankassa mijn boodschappen kan afrekenen, vind ik dat ook helemaal goed. Omdat ik dan weer vroeger thuis ben, bij mijn familie. Zo denk ik dat die kandidaat ook helemaal niet zoveel behoefte heeft om met die junior recruiter te spreken. Ik zou zelf ook nooit iemand aannemen die ik zelf niet gesproken heb. Maar dat gesprek van een half uur met iemand die je daarna nooit meer ziet, dat hoeft van mij dan weer niet. En dat geldt denk ik voor de meeste kandidaten.’

‘Dat gesprek van een half uur met iemand die je daarna nooit meer ziet, dat hoeft van mij niet.’

Sydor: ‘Ik snap wat je zegt. Voor de eerste screening ben ik het sowieso met je eens. Maar ik denk aan de andere kant dat de menselijke kant ook gewoon nog steeds het belangrijkste onderdeel van recruitment is. Juist die menselijke relatie is cruciaal voor mensen.’

Zelfscankassa

Everaers: ‘Dat ontken ik zeker niet. Hoe meer tijd we kunnen besteden aan mensen met wie we echt een relatie willen, hoe fijner dat is. Met de zelfscankassa kan ik meer tijd besteden thuis met mijn vrienden. Met A.I.-automatisering van het recruitmentproces kan ik meer tijd besteden met de hiring manager. Of met mijn collega’s. Daar is nu bijna geen tijd meer voor.’

‘Als kandidaat is het superfijn als je uit die enorme hoeveelheden banen de perfecte baan krijgt voorgeschoteld.’

Waling: ‘Vanuit de kandidatenkant is het superfijn als je uit die enorme hoeveelheden banen gewoon de perfecte baan voorgeschoteld krijgt, zodat je de tijd kunt nemen om je voor te bereiden op het gesprek met degene voor wie je straks gaat werken. En dat je dan bijvoorbeeld maar 3 gesprekken hoeft te voeren, want je weet: in die gevallen ben ik de beste kandidaat. En andersom geldt het ook: die hiring manager weet straks dat-ie alleen om tafel zit met mensen die echt goed gekwalificeerd zijn. Dus door die datagedreven aanpak kun je uiteindelijk makkelijker met die mensen waar het om gaat contact hebben.’

Ralph Brasker (Byner)

Brasker: ‘Ik geloof niet zo in problemen. Het klinkt een beetje flauw misschien, maar er is altijd wat in die arbeidsmarkt. Ik zie het juist nu positiever in dan zeg een jaar of 2 geleden. Toen kabbelde het allemaal een beetje voort. Nu zie je aan de agency-kant veel technologische ontwikkeling. Er is wet- en regelgeving. Er zijn macro-economisch een aantal ontwikkelingen. Dat zorgt alles bij elkaar ervoor dat je je anders moet gaan organiseren. Ik vind het ook wel goed dat er even wat opschudding in de markt plaatsvindt. Dat zorgt ervoor dat we misschien over 2, 3 jaar ook echt anders kijken naar het aanbieden van onze diensten.’

‘Het gaat steeds minder om het poppetje, maar meer om het resultaat dat die klant wil halen.’

‘De problemen zijn er, die zie ik ook wel. Maar het betekent ook dat organisaties zich opnieuw moeten uitvinden. Van het schuiven met het cv’s en aanbieden van kandidaten naar een ander type dienstverlening die ook op een andere manier met een klant gaat samenwerken, met misschien meer resultaatverantwoordelijkheid. Een aantal klanten zijn nu heel nadrukkelijk bezig met Statements of Work. Zij begrijpen dat de markt aan het bewegen is, en het steeds minder gaat om het poppetje, maar om het resultaat dat die klant wil halen. En aan ons om dan de technologie te bieden om dat ook goed te ondersteunen.’

Beune: ‘We denken vanuit een platformgedachte. Dus: waar gaan wij heen als platform? Maar ook: hoe verandert A.I. zo meteen de wereld van werken? Voeren wij ons werk nog wel zelf uit? Of is het een soort van agent-landschap rondom jou als werknemer, en word je veel meer regisseur? Ondertussen denk ik dat wet- en regelgeving onwijs veel impact op onze branche gaat hebben. Ik hoop dat het helpt om onze branche wat te professionaliseren. Maar ondertussen is het wel een soort van pressure cooker waar je nu in zit, met allerlei lijntjes of ballen die je hoog moet houden.’

Adam Sydor (OTTO Work Force)

Sydor: ‘Wet- en regelgeving gaat sowieso voor een bepaalde revolutie zorgen. Laat maar alsjeblieft gebeuren. Er zijn veel meer richtlijnen nodig. Nog steeds opereren er veel malafide bureaus in Nederland. Hoe kan dat? Waarom is die wet daarvoor verplaatst naar 2027? Misstanden moeten in ons perspectief sneller en harder aangepakt. Maar sowieso denk ik dat uitzenders er over 5 jaar heel anders uitzien dan zoals ze nu doen. Minder een leverancier van uren, meer een partner. Zorgen voor gezamenlijke resultaten. Dat vraagt een heel andere businesscase. Meer zoals het nu al in veel andere landen in Europa gewoon is, denk ik.’

> Stel, je bent minister van SZW. Wat zou je als eerste aanpakken?

Sydor: ‘Dat heb ik denk ik al geroepen. Vanuit onze perspectief zijn nu de pakkansen voor malafide gedrag te klein, de boetes te laag. Er is nog steeds heel veel ruimte om misstanden te laten voortbestaan. Dat zou dus als allereerste op mijn agenda staan. Meer regelgeving, meer controles. Nu wordt er pas vanaf 2028 handhaving aangekondigd. Waarom pas zo laat? Maar de branche moet er zelf natuurlijk ook bij helpen om de branche gezond te houden.’

‘We zijn nu te veel bezig met pleisters plakken.’

Beune: ‘We zijn nu te veel bezig met pleisters plakken. Ik denk dat een heel duidelijke set spelregels nodig is, en dat we in één keer – vanuit holistisch perspectief – het stelsel moeten redesignen. De juridische kaders laten nu nog vaak te wensen over.’

Brasker: ‘Ik merk dat we vaak nog vastzitten in het denken in contractvorm. Terwijl dat minder belangrijk is dan het werk dat gedaan moet worden en waar we de goede match bij zoeken. Ik heb het gevoel dat we nu heel veel dingen aan het veranderen zijn, maar dat we dat nog steeds doen via een oude manier van denken. Maar als het gaat om bijvoorbeeld zekerheid te bieden, zou je dat ook op een andere manier moeten kunnen bekijken dan alleen vanuit het vaste contract. Misschien los je dat echter alleen op door het hele stelsel opnieuw te tekenen. Daar zou ik me als minister graag aan wagen.’

Europese eenwording

Everaers: ‘Ik zou vol inzetten op meer Europese eenwording, ook op de arbeidsmarkt, met Europese arbeidsvoorwaarden. Dat gaat zorgen voor meer welvaart. We moeten als Europa steeds meer onze eigen broek ophouden, en moeten daarom ook naar één Europese markt toe. En dat begint volgens mij hier, op de arbeidsmarkt. Als je dat meer gelijk trekt, zorgt dat ervoor dat je sneller internationaal kunt schalen.’

‘Cru gezegd: hoe minder recruiters we nodig hebben, hoe beter het is.’

Waling: ‘Dat betekent ook het redesignen van het sociale stelsel natuurlijk. Een basisinkomen misschien, gezamenlijk verzekeren, gezamenlijke pensioenen. Het is een flinke puzzel. Maar ook ik denk dat je die wel een keer moet leggen. Je wil niet naar een oneindig aantal verschillende contractvormen toe. Je wilt gewoon één vorm die zowel maximale flex als maximale zekerheid in één hand kan hebben.’

Laurens Waling (8vance).

‘Daarbovenop zou ik nog graag iets leuks willen ontwikkelen; een carrière-navigatie-app, een soort Google Maps voor de arbeids- en opleidingenmarkt. De studiekeuze kan veel slimmer, de traditionele carrièrepalen gaan er nu steeds meer uit. Je kunt opeens met je skills veel meer doen. Samen met een skillspaspoort denk ik dat je daar mooie resultaten mee kunt bereiken. Cru gezegd: hoe minder recruiters we nodig hebben, hoe beter we het doen. Want: hoe transparanter de arbeidsmarkt, en hoe makkelijker we in beweging komen. Dan kunnen recruiters uiteindelijk iets gaan doen waar ze betekenisvoller zijn.’

Dit was het derde en laatste deel van dit drieluik.

Lees ook

We slopen de arbeidsmarkt (en hebben het niet eens door)

Het lijkt pure logica. Waarom zou je investeren in junioren als A.I. sneller kan coderen, schrijven en analyseren? Het gewin op korte termijn lijkt verleidelijk. Maar terwijl bedrijven juichen om efficiëntie, trekken we de stekker uit onze eigen toekomst. Wie nu de instroom dichtdraait, betaalt de prijs tussen 2029 en 2031.

Wereldwijd zit de jeugdwerkloosheid in de lift.

De cijfers zijn al zichtbaar. In de VS stuwde A.I.-adoptie de jeugdwerkloosheid naar 9,5%. Nederland volgt dit patroon, want in november 2025 zat 9,1% van de jongeren thuis en is het aantal startersvacatures gehalveerd. De daling is het scherpst in de IT (70% minder junior webdevelopers) en creatieve sectoren (60% minder grafisch ontwerpers), waar routinematige taken het makkelijkst te automatiseren zijn.

De boosdoeners

Overigens is A.I. natuurlijk niet de enige boosdoener. Onderzoekers wijzen ook op economische onzekerheid, geopolitieke spanningen en bezuinigingsdruk die samen deze perfect storm creëren voor starters. Het resultaat is echter hetzelfde: bedrijven huren binnen 6 kwartalen in totaal 9 tot 10% minder junioren in. Niet omdat ze worden ontslagen, maar omdat ze simpelweg niet meer worden aangenomen.

De Iceberg Index van het MIT is duidelijk: A.I. kan nu al 11,7% van alle banen overnemen. Managers denken dan vaak: ‘Mooi, minder junioren nodig.’ Maar (te) vaak wordt ‘A.I.-efficiëntie’ misbruikt als hippe dekmantel voor ordinaire bezuinigingen. Visionair bedoeld of slechts boekhoudkundig snijwerk, het blijft een kapitale denkfout. A.I. vervangt routine, maar kan niet mentoren, leiden of strategisch denken. Een A.I. wordt nooit senior developer. Door nu geen juniors aan te nemen, vernietig je je pijplijn naar senioriteit en daarmee je toekomst. Je creëert je eigen succession crisis. Zonder junioren nu is er straks niemand om het stokje over te nemen van de senioren.

Aardverschuiving

Het World Economic Forum waarschuwt voor een aardverschuiving. Tegen 2030 zijn 92 miljoen banen verdwijnen, maar 170 miljoen nieuwe ontstaan. Dat betekent een netto groei van 78 miljoen banen. De bottleneck? Van de werkgevers ziet 63% nu al onoverbrugbare skill gaps. Zonder eigen aanwas heb je straks niemand om die nieuwe rollen te vullen. Je wint dus op papier, maar verliest de war on talent.

Korn Ferry berekende dat de wereldwijde talentschaarste tegen 2030 leidt tot 8,5 biljoen dollar (!) aan niet-behaalde omzetten. Alleen al in het Verenigd Koninkrijk gaat het om 27,6 miljard pond (ruim 33 miljard euro) omdat digitale vaardigheden ontbreken. Nederland volgt dit patroon. Een senior developer in Nederland verdient 91.000 tot 110.000 euro per jaar. De totale kosten inclusief overhead liggen rond de 127.000 euro. Als je iemand intern opleidt over 5 jaar, liggen de kosten rond de 70.000 tot 80.000 euro. Maar wat als je in 2029 extern moet werven?

Externe inhuur kost gemiddeld 9% meer dan het salaris van degene die vertrekt.

Onderzoek toont aan dat externe inhuur gemiddeld 9% meer kost dan het salaris van degene die vertrekt. Tel daar recruitmentkosten bij op (15 tot 20% van het jaarsalaris). Reken maanden zoektijd en verlies door onboarding mee. Je komt al snel uit op een schatting van 50.000 tot 80.000 euro extra per inhuur. Bedrijven die tussen 2026 en 2028 geen junioren opleiden, moeten straks allemaal tegelijk extern inhuren, precies op het moment dat iedereen dat doet. De markt droogt op, prijzen stijgen en contracten worden duurder.

Glashelder

Matt Garman, ceo van Amazon Web Services, zei het vorig jaar glashelder: ‘Wat softwareontwikkelaars betreft, vind ik het idee om junior medewerkers te vervangen door A.I. een van de domste ideeën die ik ooit ben tegengekomen. Veel junior medewerkers zijn erg bedreven in het gebruik van A.I.-tools, waardoor ze waardevolle aanwinsten zijn. Bovendien is het cruciaal om een ​​talentenpool te creëren.’

‘Junior medewerkers vervangen door A.I. is een van de domste ideeën ooit.’

Hij legt uit waarom dit financieel schadelijk is voor elke organisatie. ‘Junioren ze zijn meestal het goedkoopst omdat ze net van de universiteit komen en over het algemeen minder verdienen. Dus als je aan kostenoptimalisatie denkt, zijn zij niet de enigen waar je op zou willen focussen.’ En over de lange termijn: ‘Op een gegeven moment explodeert dat hele idee. Als je geen talentenpool opbouwt en geen junior medewerkers begeleidt en binnen het bedrijf laat doorgroeien, merken we vaak dat we juist daar de beste ideeën vandaan halen.’

Wie voert het toezicht uit?

Er is nog iets. De EU eist human in the loop, oftewel menselijk toezicht op A.I.-beslissingen. Compliance kun je niet volledig automatiseren. Maar wie voert dat toezicht dan uit? Senioren? Die zitten al overbelast met strategische taken. Dit is waar junioren essentieel worden. Zij zijn native in A.I.-tools, herkennen hallucinaties (want 40% van alle A.I.-gegenereerde code bevat kritieke fouten), testen edge-cases en zorgen dat je compliant blijft. Bedrijven zonder junioren-pijplijn zullen externe compliance-experts moeten huren, wat opnieuw kostbaar en schaars is.

Bedrijven zonder junioren-pijplijn zullen dure externe compliance-experts moeten inhuren.

IBM kondigde in 2023 aan 7.800 administratieve functies te gaan automatiseren. Zo’n 2 jaar later bleek de werkelijkheid echter anders. Ja, taken verdwenen, maar IBM moest vervolgens duurder geschoolde medewerkers inhuren om al die A.I.-systemen te beheren en compliance-eisen na te leven. Het resultaat was dat de totale arbeidskosten hoger uitvielen dan daarvoor. Daarnaast zegt 79% van de risicomanagers dat kennisoverdracht in hun organisatie minimaal of slechts matig effectief werkt. Voeg daar aan toe dat er dan ook nog eens geen geen junioren zijn om kennis aan door te geven en de cirkel is rond.

Wie betaalt de rekening?

Een senior developer van vandaag was 5 jaar geleden een junior. Zonder juniors vandaag, geen seniors morgen. Toptalent is niet gek. De high-potentials van morgen ruiken feilloos waar de angst regeert en waar de kansen liggen. Ze mijden bedrijven die junioren saneren voor een chatbot en kiezen voor organisaties die in hen investeren. Stop je met opleiden? Dan zet je jezelf effectief buitenspel. McKinsey berekende dat AI-agents biljoenen aan waarde kunnen genereren. Maar die waarde wordt alleen ontsloten door mensen die kunnen samenwerken met die systemen.

Zonder juniors vandaag, geen seniors morgen.

Dit is geen vrijblijvende keuze. Strenge EU-wetgeving eist immers menselijk toezicht en valideerbare data. En junioren zijn de mensen die dit waarmaken. De rekening voor Nederland wordt geschat op miljarden aan gemiste groei. In 2031 bepaalt jouw keuze van vandaag of je aan de winnende of verliezende kant staat. De vraag is niet of de rekening komt. De vraag is alleen: wie betaalt hem?

Over de auteur

Dit verhaal is geschreven door Data & AI Recruiter Jan van der Laan, alias The DataFather.

Lees ook

Gen Z kiest werksfeer boven salaris, maar dat is zeker niet het enige verschil

De spelregels op de arbeidsmarkt veranderen. Denk aan, om wat voorbeelden te noemen: salaristransparantie, A.I. in recruitment, skills boven diploma’s, de 4-daagse werkweek, Uit onderzoek van Indeed onder bijna 1.400 Nederlandse werkgevers en werknemers blijkt: waarom mensen van baan wisselen en wat ze verwachten van een werkgever verschilt enorm per leeftijdsgroep. Vooral Gen Z kijkt anders naar werk, blijkt uit het rapport. Dat kan gevolgen hebben voor hoe organisaties werven, belonen en behouden, aldus de onderzoekers.

Voor Gen Z staat werksfeer op nummer 1.

Waar salaris voor de gemiddelde werknemer bijvoorbeeld nog altijd de belangrijkste reden is om van baan te wisselen, blijkt Gen Z daar anders over te denken. Voor hen staat werksfeer op nummer 1. Een opmerkelijke verandering die laat zien dat de jongste generatie werkenden andere prioriteiten stelt. Ook qua arbeidsvoorwaarden lopen de wensen uiteen. Waar oudere generaties vooral waarde hechten aan een dertiende maand en pensioenregelingen, focust Gen Z juist op leer- en ontwikkelbudget. Ze willen groeien, niet stilstaan.

A.I. op de werkvloer

Opvallend is ook het optimisme onder de jongste generatie: 84% van Gen Z beoordeelt de arbeidsmarkt positief. Bij xennials (geboren tussen 1977 en 1983) zakt dat naar 62%, bij millennials en generatie X naar 57%. Gen Z steekt er met kop en schouders bovenuit, een verschil van 27 procentpunten met generatie X. Worden we kritischer met de jaren?

Worden we kritischer met de jaren?

De kloof wordt nog zichtbaarder bij het A.I.-gebruik. De helft van Gen Z (50%) zegt bijvoorbeeld minstens 2 tot 3 keer per week A.I. op het werk te gebruiken. Bij Gen X is dat slechts 27%. Maar het gaat verder dan alleen werkgerelateerde taken: 52% van Gen Z zet A.I. bijvoorbeeld ook in tijdens het solliciteren: van het opstellen van motivatiebrieven tot hulp tijdens gesprekken. Voor werkgevers roept dit vragen op. Hoe ga je om met kandidaten die A.I. gebruiken tijdens online assessments? En belangrijker: hoe zorg je dat je eigen recruitmentproces meegaat met de tijd? Nu gebruikt 40% van de werkgevers A.I. voor recruitment, bijvoorbeeld voor het doorzoeken van talentpools en datagedreven besluitvorming.

De 4-daagse werkweek

Over de 4-daagse werkweek is verrassend veel overeenstemming onder de respondenten. Van alle werknemers denkt 71% dat een kortere werkweek hun productiviteit ten goede komt. Bij Gen Z is dat zelfs 89%. Ook werkgevers zijn overigens overwegend positief: 69% zegt voordelen in het concept te zien. Werkgevers én werknemers zien dus potentie. Met 71% van werknemers die geloven in productiviteitswinst, is ‘we krijgen daardoor minder gedaan’ geen sterk argument meer.

Bijna de helft van de sollicitanten haakt af als ze binnen 2 tot 4 weken geen aanbod krijgen.

De cijfers laten verder duidelijk zien dat verschillende generaties verschillende behoeftes hebben. Dat biedt kansen: wie zijn arbeidsvoorwaarden en communicatie afstemt op de doelgroep, kan zich onderscheiden op de arbeidsmarkt. Het onderzoek geeft ook inzicht in de struikelblokken tijdens het sollicitatieproces. Bijna de helft van de sollicitanten (49%) haakt af als ze binnen 2 tot 4 weken geen aanbod krijgen. De grootste frustraties: geen salarisinformatie in de vacature, onduidelijke functie-eisen en gebrek aan communicatie.

Skills-based werven

Het rapport laat ook zien waar we staan als het gaat om skills-based werven. 67% van de werkgevers heeft wel eens iemand aangenomen zonder de vereiste opleiding. En dat sluit aan bij wat werkenden willen: 70% geeft de voorkeur aan skills-gerichte vacatures. De meest essentiële skills voor de komende 10 jaar? A.I.-vaardigheden, communicatie en aanpassingsvermogen.

Bij een kwart is het management niet overtuigd van skills based werven.

Toch blijven ook barrières bestaan, stelt het onderzoek. Van de werkgevers zegt 36% dat opleiding vereist is voor hun vacatures. Nog eens 36% geeft aan een gebrek aan kennis over skills-based werven te hebben, en bij een kwart is het management niet overtuigd. Een interessante paradox: we doen soms al aan skills-based werven, maar vinden het nog steeds spannend om écht los te laten wat we altijd hebben gedaan.

Meer lezen?

Direct aan de slag? Het volledige rapport combineert data met concrete actiepunten. Download hier gratis je exemplaar.

Werven in 2026

Meer weten?

Meer weten over Gen Z? Op 27 januari 2026 leer je in Rotterdam van experts Laura Bas, dataspecialist Sabine Veldkamp en de NS alles over hoe je Gen Z bereikt via authentieke verhalen en short video’s. 

GenZspiratie

Meer lezen?