Terwijl aan de formatietafel allerlei manieren besproken worden om immigratie in te dammen (maar nu even niet), en de arbeidsmarkt juist schrééuwt om meer mensen, ook van over de grens, komen BCG, The Network en The Stepstone Group met nieuw onderzoek dat aantoont dat nog altijd veel mensen van over de hele wereld bereid zijn de stap te maken. Met name jonge mensen uit landen met snelgroeiende bevolkingen blijken mobiel. En het liefst gaan ze daarbij naar Engelssprekende landen, maar – na Londen – is Amsterdam ook topfavoriet voor internationaal talent, nog vóór steden als Dubai, New York, Berlijn en Barcelona.
Het onderzoek, uitgevoerd onder ruim 150.000 mensen uit 188 landen, heeft daarbij wel een boodschap voor werkgevers die over de grens willen kijken naar talent. Degenen die bereid zijn hierheen te komen, verwachten niet alleen een goed salaris, maar rekenen bijvoorbeeld ook op hulp bij de huisvesting, en een goede onboarding. En voor hen het allerbelangrijkste, zo blijkt: het gevoel te worden opgenomen in een diverse, inclusieve cultuur. Dat gaat volgens hen verder dan alleen maar Engels spreken met z’n allen, maar bijvoorbeeld ook om het (leren) accepteren van diverse culturele verschillen.
Zo’n inclusieve internationale cultuur, waarbij ook oog is voor hun eigen persoonlijke wensen, is voor het beschikbare talent nog belangrijker dan het salaris en de overige financiële voorwaarden, zo meldt het onderzoek. En het gaat verder dan alleen de werkvloer: meer dan de helft verwacht dat de nieuwe werkgever voorziet in taaltraining, en ruim een derde wil dat de werkgever ook helpt bij integratie van de familie, zoals kinderopvang, scholen, en steun bij het vinden van een baan voor de partner.
Personeelstekorten zijn dúúr
De nieuwe studie van onder meer BCG volgt op eerder onderzoek dat onder meer liet zien dat arbeidsmigratie de wereldeconomie nu met zo’n 9 biljoen (!) dollar laat groeien, terwijl de hardnekkige personeelstekorten in de 30 onderzochte landen al ruim 1 biljoen (!) per jaar kostten. De International Labor Organization en de Wereldbank hebben daarom ook niet voor niets migratie als prioriteit benoemd om deze tekorten tegen te gaan. Volgens het Center for Global Development leidt het immers zelfs tot een “brain gain” voor de emigratielanden, en de Wereldbank liet zien dat emigranten 669 miljard investeerden in hun land van herkomst.
2 op de 3 senior leaders zien migratie als mogelijke oplossing voor tekorten op de eigen arbeidsmarkt.
Volgens de BCG- en Stepstone-onderzoekers noemt 92% van de bedrijven in de wereld het aantrekken en behouden van talent als 1 van hun 3 belangrijkste prioriteiten. Van de senior leaders ziet bovendien 2 op de 3 migratie als een mogelijke oplossing om demografisch gedreven tekorten op hun eigen arbeidsmarkt op te lossen. Overigens niet alleen om de capaciteit op te vullen: bedrijven met een grotere diversiteit blijken ook meer innovatief en succesvol. Zo hebben ze een 75% grotere kans om te behoren bij ‘s werelds beste innovators, aldus een recente BCG-analyse.
Veel virtueel mobielen
Maar dan moeten werkgevers dus wel de behoeftes en de voorkeuren van het internationale talent kennen en begrijpen, stellen de onderzoekers. En daarvoor ondervroegen ze dus zo’n 150.000 mensen, 51% man, 49% vrouw, merendeel tussen de 20 en 40, driekwart met een hogeschooldiploma of meer. Iets soortgelijks deden ze ook al in 2014, 2018 en 2020. Daaruit blijkt dus onder meer dat het aantal mensen dat zegt bereid te zijn om voor werk te emigreren (behoorlijk) aan het dálen is, maar dat het aantal mensen dat actief over de grens op zoek te zijn, juist iets stijgt.
Omgerekend naar de actieve beroepsbevolking volgens de Wereldbank zou het gaan om zo’n 800 miljoen mensen die actief op zoek zijn. En daarnaast constateren de onderzoekers ook nog eens een groeiende groep die ze zogeheten ‘virtueel mobielen’ noemen: mensen die in hun land van herkomst remote werken voor een werkgever die is gevestigd in een heel ander land. Momenteel zegt zo’n 66% van de respondenten te overwegen op deze manier ‘virtueel mobiel’ te willen werken, tegenover 57% op de top van de coronacrisis.
Het onderzoek laat overigens een duidelijk verband zien tussen de groei van de bevolking in een land enerzijds, en anderzijds de wens om over de grens te werken. In krimpende bevolkingsgroepen is de wens om te migreren over het algemeen laag. Nederland is daar een duidelijk voorbeeld van, net als de meeste andere Europese landen. In landen met een snel groeiende bevolking zijn veel meer actief werkzoekenden over de grens te vinden, vooral in Sub-Sahara-Afrika (Nigeria, Ghana, Kenia, Oeganda), Noord-Afrika (Algerije, Egypte) en Azië (Filipijnen, India).
Een dag vol verbazing en verrassing. Zo kun je de jurydag van de Werf& Awards wel omschrijven. Verbazing bijvoorbeeld over welke cases wél de uiteindelijke selectie gehaald hebben, en welke níet. En verrassing over de vele genomineerden die er geen enkele moeite mee hadden om de hoogte van hun budget te delen, terwijl anderen daar juist liever schimmig over bleven. En verbazing ook wel over de groei van het niveau over de hele linie van alle 57 inzendingen. ‘Je ziet steeds minder losse dingetjes’, aldus juryvoorzitter Marion de Vries. ‘Het valt me op dat organisaties steeds meer naar de hele journey kijken.’
‘Het valt me op dat organisaties steeds meer naar de hele journey kijken.’
De Vries heette vorige week tijdens de vakjurydag in het pittoreske Vroeg in Bunnik maar liefst 14 juryleden welkom, meer dan ooit tevoren. Alle genomineerden van de 10 cases die hier kwamen pitchen, steeds 5 minuten, gevolgd door 7 minuten ruimte voor vragen, troffen dus een imposante groep tegenover zich. Maar De Vries wist ze allemaal op voorhand gerust te stellen, met de opmerking dat het voor iedereen spannend, spannend is, maar dat je uit het feit dat je genomineerd bent al mag afleiden dat je iets heel bijzonders gepresteerd hebt.
Randstad trapt af
Van zenuwen was dan ook weinig te merken bij Mark Niesink, die namens Randstad de dag mocht aftrappen. En dan ook nog eens in zijn eentje, omdat Equalture, dat mede de case had ingediend, toevallig net op die dag ook zelf een groot evenement had. Maar dat mocht de pret niet drukken: vol trots vertelde hij over de game based assessments die hadden geholpen om voor het klantcontactcenter van ABN Amro mensen te vinden die anders waarschijnlijk nooit door de selectie heen waren gekomen. ‘Selectie kan echt anders – en echt beter’, was dan ook zijn conclusie.
‘Selectie kan echt anders – en echt beter.’
Kandidaten voor de functie mochten hier kiezen: óf de game based assessments, óf de traditionele selectie op basis van cv. Iets meer dan de helft koos voor de eerste flow. En wat daarbij ‘spectaculair’ was, in woorden van Niesink, was dat 2 op de 3 van de mensen die zo werden aangenomen, dat normaal nooit gelukt zou zijn. Terwijl het ook nog eens een veel sneller proces opleverde (want géén selectiegesprek). Iets om aan veel meer klanten te presenteren, concludeert Niesink dan ook. ‘Anders kijken naar talent, het vinden van vergeten talenten, daarin willen we ons echt gaan specialiseren.’
Een jurydag is eigenlijk altijd appels met peren vergelijken, want je ziet veel héél verschillende cases voorbijkomen. Maar als de tweede pitch van de dag óók een game based assessment betreft, dan liggen onderlinge vergelijkingen natuurlijk nogal snel op de loer. Hier viel de eer te beurt aan Anne Eikenboom en Wendy Rijnaard, die vertelden hoe Amsterdam (samen met IVY Works) de selectie had aangepakt van het allereerste mbo-traineeship in de bijna 750-jarige geschiedenis van de gemeente.
Daaruit leerden we bijvoorbeeld dat een afgestudeerd chefkok nu inmiddels bij ICT als functioneel beheerder actief is, en iemand afkomstig uit de reclamewereld haar droombaan als leerplichtambtenaar wist te vinden. En dat dankzij een game waarin onder meer hun lef en reflecterend vermogen werd getest. Waar eerst 2 dagen cv’s gescoord werden, gebeurde die selectie nu in 2 uur. Zonder verlies aan kwaliteit. Sterker nog: ‘Door de game werven we nu zowel efficiënter als inclusiever’, aldus Rijnaard. ‘De selectiecommissies wisten tot op de dag van het sollicitatiegesprek niet wie ze zouden gang spreken.’
Van heel andere orde in de categorie recruitment was de case van Praxis, gepresenteerd door Achmad Mardjoeki (Marksmen). In adembenemende sneltreinvaart overrompelde hij de jury met zijn verhaal over hoe je met data niet alleen kunt snappen wat er gebeurt, maar er zelfs mee kunt gaan voorspellen. Zo kan Praxis tegenwoordig voorzien in welke filialen onderbezetting dreigt, en op basis daarvan de jobmarketingmachine aanzetten, ‘zodat je problemen vóór bent’, aldus Mardjoeki.
‘Als je 190 winkels hebt, moet je nu eenmaal keuzes maken.’
Op die manier kan het doe-het-zelfbedrijf met 0,9 fte aan recruitment in totaal 12.500 sollicitaties voor 350 vacatures per jaar verwerken. ‘Als je 190 winkels hebt, moet je nu eenmaal keuzes maken’, aldus recruitmentmanager Niels van Lindenberg, aanwezig via een videoverbinding. En met de volledig datagedreven aanpak kan Praxis nu ‘de winkels die het het meest nodig hebben, het meest ondersteunen’, legt hij uit. Dat leidde uiteindelijk tot een besparing van 50% op het budget, maar toch betere resultaten dan ooit tevoren. ‘Do we need to say more? En dat in een tijdperk waarin de arbeidsmarkt erg dynamisch en competitief is.’
En zo kwamen we bij nog twee cases in de categorie recruitment, die op één of andere manier veel van elkaar weg hadden. Als eerste het Maasstad Ziekenhuis, gevolgd door het Nijmeegse Radboudumc. Bij het Maasstad leken Miranda van Schie en Sacha van der Jagt oprecht verrast over hun nominatie. Ze hadden er toch ook maar 3 mensen mee binnengehaald? Maar goed, het ging hier wel om een van de meest schaarse doelgroepen van Nederland: ervaren verpleegkundigen. ‘En die mensen hadden nóóit gesolliciteerd met een gewone procedure’, daar zegt Van Schie van overtuigd te zijn.
‘Die mensen hadden nóóit gesolliciteerd met een gewone procedure.’
Ze hadden – met weinig middelen – er een mooi ronde case van weten te maken, die goed aansluit op de behoefte van de doelgroep. Want ervaren verpleegkundigen, die stappen niet zomaar over van het ene naar het andere ziekenhuis, zo ontdekten ze. Maar als je hen uitnodigt om – laagdrempelig – een wandeling te maken langs verschillende afdelingen, dan kun je ze daar wel warm voor maken. Zeker als je ze daarna ook nog eens bedankt met een bijzonder paar sokken. Een goedkope giveaway? Misschien. Maar ook aan de jurytafel wordt erom gevochten. ‘Die wil ik ook!’
Over naar de laatste pitch voor de pauze. Daarin vertelde Ilse van Steen hoe het Radboudumc als een van de weinige ziekenhuizen in Nederland erin slaagt géén tekort aan verpleegkundigen te hebben. En dat alles onder meer dankzij een talentpool, die al na een eerste contact bijvoorbeeld personeelsblad Radbode krijgt opgestuurd, en waar – ook al – vakprofessionals met vakprofessionals door het ziekenhuis kunnen meewandelen. Doorlopend werven noemen ze dat, met gevoel voor de woordspeling. ‘En daardoor is het niet altijd nodig om dure campagnes of detacheringsbureaus in te zetten.’
‘Door deze aanpak is het niet altijd nodig om dure campagnes of detacheringsbureaus in te zetten.’
Ook bijzonder aan deze case is dat de verpleegkundigen van het Radboudumc zelf bepalen wie hun nieuwe collega wordt. Maar als dat onverhoopt tot een afwijzing mocht leiden, neemt de organisatie wel meteen contact op, om te kijken waar de kandidaat eventueel wél zou kunnen passen. Van de 300 mensen die jaarlijks meelopen, worden er zo 200 aangenomen. ‘Zo missen we nooit talent’, aldus Van Steen. En veel verpleegkundigen van het ziekenhuis voelen zich hierdoor inmiddels zelf ook (deels) recruiter, benadrukt ze. ‘Iets wat heel erg past bij onze filosofie van verpleegkundig leiderschap.’
Bij de lunch praat de jury in 3 groepen driftig verder: één groep ‘experts’, één groep arbeidsmarktcommunicatiespecialisten en één groep recruiters. ‘Ik vind het niet zo merkwaardig eigenlijk. Hoe herken je de werkgever hieraan?’ ‘Zoiets hebben we toch wel eerder gezien? Ik vind het niet zo innovatief, eerlijk gezegd…’ ‘Ja, maar ik vind het wel erg goed passend bij de doelgroep.’ Het wordt zo ook iets van een netwerkdag, vol discussie over wat nu precies een goede recruitmentcase maakt. Al zijn de meeste groepen het er ook wel over eens: in deze categorie waren de cases over het algemeen wel iets minder innovatief dan die na de lunch komen.
Het positieve en rebelse Alliander
Zo is het na de lunch meteen de beurt aan een van de grootste campagnes van het jaar, gepresenteerd door Lisa-Marie van den Brink (namens Alliander), samen met Jan Emmens (Kaliber). Een campagne die niet alleen Alliander als werkgever op de kaart wil zetten, maar zelfs verantwoordelijkheid neemt voor het slagen van de hele energietransitie. Een transitie die niet mogelijk is. Althans: zonder jou, zo belooft de ‘positieve, rebelse haak van de campagne’, aldus Van den Brink. Een campagne die overigens niet mogelijk was zonder het – toepasselijk getitelde – mediabureau Stroom. Iets wat bij menig jurylid toch wel tot een glimlach leidt.
Het idee achter de campagne kan nog jaren mee, zegt Alliander.
Intern is de campagne onder meer ondersteund met ‘complimentkaarten’, extern werden speciale hesjes ontwikkeld die ook aan scholen werden uitgedeeld. En dat alles leidt tot ‘veel meer impact dan we ooit hadden verwacht’, aldus Van den Brink. Zo is het aantal mensen in onderzoek dat zegt Alliander níet te kennen in slechts 6 maanden al gedaald van 72% naar 50%. Nog wel een lange weg te gaan dus, om ook die andere 50% te bereiken. Maar Van den Brink is positief. Het idee achter de campagne kan nog jaren mee, zegt ze. En er zijn ook nog heel veel meer (actuele) boodschappen mee te vertellen. ‘Van klimaatdemonstranten tot de boeren.’
Bij de arbeidsmarktcommunicatie-cases kwamen de genomineerden op alfabetische volgorde binnen. En dus was na Alliander Bol aan de beurt (let op: géén bol.com meer – al was dat nog niet op alle kleding te merken). Terwijl een van de juryleden vanwege persoonlijke betrokkenheid de zaal verliet, begonnen Esther Ruijter en Jelmer Koppelmans enthousiast te vertellen over de authentieke verhalen waarmee ze techvrouwen willen aanspreken. ‘De ambitie is groter dan alleen bol’, aldus Ruijter. ‘We geloven dat over de hele linie meer vrouwen in technologie het verschil kunnen maken.’
‘Zolang we de vraag krijgen: “is dit nodig?” is het nog steeds nodig.’
In focusgroepen binnen het bedrijf kwam duidelijk naar boven: alle vrouwen liepen in hun loopbaan tegen bias aan. Oók binnen bol. ‘We zijn er nog niet, hoorden we. Maar ook: er wordt wél naar ons geluisterd. Daarop dachten wij: dat uitgangspunt kunnen we mooi gebruiken.’ En zo ontstond een campagne die ook bewust níet werd getarget op vrouwen, vult Koppelmans aan. ‘In de eerste plaats omdat dat gewoon niet mag. Maar we wilden ook niet alleen vrouwen bereiken. We willen juist iedereen aanzetten tot een gesprek.’ Dat is behoorlijk gelukt, ziet hij ook. ‘Zolang we de vraag krijgen: is dit nodig?, is het nog steeds nodig.’
Dan blijven we nog even in de hoek van de vrouwen. Want de doelgroep van de lachrimpelcrème, de je-ware-gezicht-lotion, en de je-hart-luchtverfrisser, kortom: het hele zogenoemde “goede-werkgever-schap” van Etos, moge duidelijk zijn. In heel wat filialen van de winkelketen kon je afgelopen jaar letterlijk zo’n schap aantreffen, en dat leidde niet alleen tot veel glimlachen, maar ook tot heel veel meer merkvoorkeur en echte sollicitaties, legde manager community & engagementMaarten Bokhoven uit. ‘We beseften dat onze POS een unieke gelegenheid is om in deze tijd met een campagne op te vallen.’
‘We beseften dat onze POS een unieke gelegenheid is om in deze tijd met een campagne op te vallen.’
De werkgeversbelofte ‘smeerbaar’ gemaakt, zo noemde Bokhoven het, terwijl hij ook nog wat primeurs mocht delen. Zoals het doosje meer-geld-in-je-zakdoekjes, en de warme-bad-olie, die in het vervolg van de campagne ingezet gaan worden. Maar, zo zei hij ook meteen: met alleen een leuke campagne en wat grappige woordspelingen red je het ook niet. ‘Daarom zijn we ook zo trots op de interne resultaten die we hiermee bereiken. We zien echt dat mensen langer blijven dan voorheen. Vooral in de Randstad is dat effect opvallend.’
Om in de eerder genoemde verbazing en verrassing te blijven: daar hadden de volgende presentatoren ook last van gehad. Toen recruitmentstrateeg Ruud de Groot en creatief strateeg Bert Wisniewski voor het Leger des Heils een rauwe, harde, pure en eerlijke campagne hadden opgezet, verwachtten ze namelijk aanvankelijk hiermee mínder sollicitanten aan te spreken, zo preselecterend zou hij zijn. In deze campagne immers geen beelden van zoete en tevreden cliënten, die blij zijn met elke hulp, maar juist confronterende beelden die meer op de realiteit geschoeid zijn, en het vaak ‘megazware’ van het werk laten zien, aldus De Groot.
‘Als je bang bent voor letterlijk een mes op je keel, moet je je echt afvragen of dit iets voor jou is.’
Grappig genoeg leidde de campagne niet tot mínder, maar juist tot wel 30% méér sollicitanten, vertelt hij. Die bovendien veel beter waaraan ze beginnen. ‘Want als je bang bent voor letterlijk een mes op je keel, moet je je echt afvragen of dit iets voor jou is’, vertelt De Groot, die aangeeft ook in de organisatie wel met enige angst te zijn geconfronteerd. ‘Het heeft wel een jaar geduurd voordat we iedereen aan boord hadden voor deze campagne. De organisatie is op z’n hoede om cliënten zo naar buiten te brengen. Maar dan was onze vraag altijd: waar ben je bang voor? We willen toch juist geschikte mensen die het lang volhouden?’
Als je op Google zoekt naar ‘autotechniek’, dan raak je bedolven onder de resultaten. ‘Vliegtuigtechniek’? Idem dito. Maar zoek je op ‘treintechniek’, dan was er tot voor kort veel minder te vinden. Terwijl ook een trein vol zit met allerhande techniek, zo vertelden Tess de Bruin en Lilian Vrolijk over de totstandkoming van de Train je skills-campagne van NS, die juist het begrip ‘treintechniek’ heeft willen laden. ‘We hebben hiervoor ook onze vacaturetitels allemaal aangepast’, vertelden ze. ‘Waar we eerst bijvoorbeeld gewoon om een monteur vroegen, vragen we nu om een monteur treintechniek.’
‘Waar we eerst bijvoorbeeld gewoon om een monteur vroegen, vragen we nu om een monteur treintechniek.’
Nog een paar primeurs die beiden deelden met de jury: influencer/engineer MasterMilo is benaderd voor het vervolg van de campagne, en ‘er komt sowieso een treintechniektrein om voor trainees zichtbaar te maken wat treintechniek precies inhoudt.’ Zó vaak het woord treintechniek laten vallen; het kan haast niet anders of die awareness-campagne om dit begrip te laden móét wel zijn geslaagd. En dat klopt dan ook, aldus De Bruin. ‘We waren echt enorm verrast door het aantal sollicitaties dat de campagne al vrijwel meteen opleverde.’
En dan is het alweer tijd voor de finale jurering. Zoals altijd: dat valt niet mee. Want wat is er precies vernieuwend en een inspiratie voor het vak? Waar sluiten alle onderdelen van de case naadloos op elkaar aan? Wie heeft een duidelijke visie? Wat is letterlijk ‘merk-waardig’? En waar is de impact het meest effectief en efficiënt tot stand gekomen? Het is geen zuivere wetenschap natuurlijk. Maar elk jurygroepje blijkt zo wel zijn voorkeuren te hebben. Die grappig genoeg nog wel enigszins van elkaar verschillen. Al komen er in beide categorieën wel een paar favorieten naar boven? Welke dat zijn? Dát zullen we pas weten op 28 mei….
Benieuwd wie wint?
De uitreiking van de Werf& Awards vindt dit jaar plaats op 28 meitijdens het grootschalige Werf& Livein de Rijtuigenloods in Amersfoort.
Deze site onthoudt via een cookie die geplaatst wordt bij inloggen dat gebruikers na 48 uur weer worden uitgelogd. Als je het ‘remember me‘ vinkje aanzet onthoudt de site het voor 14 dagen. Dit geldt niet als je hebt ingesteld in je browser dat wanneer je deze site sluit je ook meteen je cookies wist.
In de tijd dat Uber uitgroeide tot een wereldspeler, ging CEO Travis Kalanick als een ware wereldster maar al te graag langs bij alle grote talkshows. ‘Daar hield hij het imago hoog van de beminnelijke baas. Maar op de werkvloer was hij een beest’, schrijft Mike Isaac in de biografie Super Pumped. ‘Elk sollicitatiegesprek begon hij met de vraag: ‘Are you an asshole?’Hij wilde geen doetjes, hij wilde haaien.’ Waarvan het natuurlijk maar de vraag is of hij die uiteindelijk ook selecteerde met zo’n openingsvraag…
En zo zijn er nog wel meer beroemde CEO’s die zich graag met sollicitaties bemoeien, en denken met enkele simpele vragen een kandidaat volledig te kunnen doorgronden. Met wisselend succes. Nog eens 4 van zulke voorbeelden.
#1. Jeff Bezos (Amazon): ‘Wie bewonder jij?’
Amazon-oprichter en CEO Jeff Bezos erkent dat het geheim van de groei van zijn bedrijf in de werving en selectie zit. In de beginjaren heeft hij zelf ook nog meegewerkt aan het recuitmentproces, waarbij hij elke kandidaat face-to-face gesproken heeft. Daarbij zegt hij te zweren bij vragen aan zichzelf als ‘Ga ik deze persoon bewonderen?’, ‘Zal deze persoon het effectiviteitsniveau van de groep naar boven halen?’ of ‘Waarin zou deze persoon een superster kunnen zijn?’ Vragen die in een sollicitatiegesprek natuurlijk nooit objectief te beantwoorden zijn.
‘Ik interview liever 50 mensen en neem niemand aan, dan dat ik de verkeerde persoon aanneem.’
Wat ook bijzonder is, zeker voor een bedrijf met ruim 1,5 miljoen medewerkers (!), is dat Bezos tegen collega’s wel eens zegt: ‘Ik interview liever 50 mensen en neem niemand aan, dan dat ik de verkeerde persoon aanneem.’ Laten we zeggen: in een tijd dat efficiëntie in het proces voorop staat een gedurfde aanpak.
#2. Mark Zuckerberg (Meta): ‘Waarom wil je hier werken?’
Facebook, of: Meta, is nog altijd een gewild bedrijf om voor te werken in Silicon Valley. Met zoveel potentiële kandidaten móét je dus wel een goed systeem hebben om de juiste mensen aan te nemen voor een bepaalde functie, zou je denken. Van CEO Mark Zuckerberg is de regel bekend die hij al sinds het begin van het bedrijf hanteert: ‘Je moet nooit iemand aannemen om voor je te werken, als jij niet voor diegene wil werken.’ Zo heeft Zuckerberg het ooit bepaald. En zo gaat het sindsdien in het hele bedrijf.
Een mooie insteek, maar als het gaat om sollicitatiegesprekken, blijkt de belangrijkste vraag: ‘Waarom wil je hier werken?’ Het bedrijf denkt met deze vraag medewerkers te kunnen selecteren die de waarde van het werk begrijpen, en die met innovatieve ideeën kunnen komen. Onnodig om te zeggen dat dit een zeer gebrekkige vraag is om daadwerkelijk dit soort eigenschappen en vaardigheden bij kandidaten vast te stellen.
#3. Elon Musk (Tesla): ‘Wat is je reis tot nu toe?’
En ja, daar hebben we de onvermijdelijke Tesla-oprichter Elon Musk. De rijkste man van de wereld staat erom bekend in interviews heel moeilijkesollicitatievragen te kunnen stellen. Ook heeft hij goed opgelet bij de cursus STAR, getuige vragen als: ‘Kun je me vertellen over je reis tot nu toe en over de belangrijkste beslissingen die je hebt genomen om te komen waar je nu bent?’ en ‘Kun je me iets vertellen over de moeilijkste problemen die je tijdens je reis bent tegengekomen?’ Maar dat hij daarna toch zegt vooral op zijn onderbuik en gut feelingte vertrouwen, maakt het geheel natuurlijk niet betrouwbaarder en geloofwaardiger.
Op internet zijn ook ervaringen van kandidaten te vinden aan wie Musk schijnbaar niet veel anders heeft gevraagd dan: ‘Waar zie je jezelf over 5 jaar?’ en ‘Heb je nog vragen voor mij?’ Niet echt voorspellende vragen, zo blijkt steeds maar weer. Wat bij de kandidaat – die een meer technisch interview verwachtte – dan ook tot teleurstelling leidde. Net als overigens het salarisaanbod dat erop volgde…
Meer over Elon Musk en zijn ‘Twitter Recruitment’ lees je hier.
#4. Steve Ballmer (Microsoft): ‘Ga je spelen, of niet?’
Hij is alweer 10 jaar vervangen door Satya Nadella als CEO van Microsoft, maar in herinnering leeft Steve Ballmer nog steeds voort, onder meer vanwege zijn opgepompte podiumoptredens. Ballmer is een van de10 rijkste mensen ter wereld, maar of hij die rijkdom dankt aan wetenschappelijk onderbouwde, bewezen voorspellende recruitmentvragen? Dat is zeer de vraag. Het nut van het soort tricky brainteasers dat hij doorgaans aan sollicitanten voorlegde, is door wetenschappers immers allang naar het rijk der fabelen verwezen.
Dat zijn opvolger Satya Nadella beter weet hoe het moet, heeft hij inmiddels overigens vaker duidelijk gemaakt. Al vaak vertelde Nadella over de keer dat hij in een sollicitatiegesprek de vraag kreeg wat hij zou doen als hij een baby zag vallen, die in huilen uitbarstte. Zijn antwoord, destijds, was dat hij dan zo snel mogelijk het alarmnummer zou bellen. Waarna de interviewer hem vertelde dat hij meer empathie moest ontwikkelen. ‘Als een baby valt, moet je hem eerst troosten.’ Een les die hem naar eigen zeggen vervolgens altijd is bij gebleven. En zo zie je dus maar weer, waar goede recruiters blijkbaar toe in staat zijn.
Referral recruitment, ook wel bekend als via-via werving, is een wervingsmethode die gebruikmaakt van de kracht van bestaande netwerken. Want zeg nou eerlijk: wie zijn er nu betere ambassadeurs voor jouw organisatie dan je eigen (ex-)medewerkers? Zij begrijpen immers als geen ander de cultuur, waarden en vereisten. Niet gek dus ook dat referrals worden gezien als een van de meest effectieve methoden om aan nieuwe medewerkers te komen. Welke 9 onderzoeksresultaten en recente praktijkvoorbeelden zijn het daarbij waard om te onthouden?
#1.Toch nog niet zo wijdverbreid
Hoe wijdverbreid is de praktijk van referral? Behoorlijk wijd, als je recent onderzoek van de AWVN mag geloven, waarin 65% van de werkgevers al zegt te werken met referralbonussen voor zittende medewerkers als zij een nieuwe collega aanbrengen. Maar de Referral Recruitment Benchmark van vorig jaar gaf toch weer een iets ander beeld. In dit onderzoek geeft ‘slechts’ 17% van de respondenten aan meer dan 20% van hun nieuwe personeel via aanbevelingen binnen te halen. Een groot verschil met 2022, toen dit nog maar 8% was. Maar toch ook: nog een wereld te winnen.
#2. Maar nog wel steeds goedkoop
Referral recruitment is over het algemeen meer kostenefficiënt dan andere wervingsmethoden, omdat er minder middelen nodig zijn om kandidaten te bereiken. Het scheelt de kosten van vacatures plaatsen, of externe bureaus inschakelen. Bovendien hebben kandidaten die via referral komen de neiging langer te blijven. Het leidt er volgens onderzoek zelfs toe dat referral hiresin totaal 41% goedkoper zijn dan andere aannames. Per via referral aangenomen kandidaat bespaart een organisatie gemiddeld zo’n 8.000 euro, terwijl ze aan de andere kant gemiddeld 25% meer winst voor hun werkgevers realiseren.
#3.Ze zorgen voor kwaliteit
We noemden het net al even: kandidaten die via referral binnenkomen, hebben de neiging langer bij de organisatie te blijven. Gemiddeld blijft 45% zelfs meer dan 4 jaar, zo blijkt (tegen slechts 25% van de kandidaten die via jobboards komt en langer dan 2 jaar blijft). In ander onderzoek zegt niet alleen 82% van de werkgevers dat referrals de hoogste ROI realiseren, omdat ze hen 55% minder tijd kosten dan werven via jobboards, maar geeft 88% ook nog eens aan dat referrals bovengemiddeld presteren, en organisaties met een officieel referralprogramma rapporteren zelfs een 46% hoger gemiddeld retentiepercentage.
Gemiddeld blijft 45% van de referrals meer dan 4 jaar (waar slechts 25% van de kandidaten via jobboards langer dan 2 jaar blijft)
Uit onderzoek van LinkedIn blijkt dat 46% van de werknemers die via een referral zijn aangedragen na een jaar nog in dienst zijn – tegenover slechts 33% voor mensen die via een online vacaturesite zijn binnengekomen. Dit onderzoek laat bovendien zien dat kandidaten die via referral binnenkomen meer betrokken zijn en tevreden zijn – juist ook omdat ze aanbevolen zijn door iemand binnen de eigen organisatie.
#4. Ze zorgen voor snelheid
Snel mensen nodig? Schakel dan helemaal je eigen medewerkers in als ‘medewervers’. Volgens onderzoek weten referrals gemiddeld 55% sneller vacatures te vervullen vergeleken met andere recruitmentmethoden. Ook het proces van interview tot aanbod versnelt, omdat kandidaten meer vertrouwen hebben in de nieuwe werkgever, vanwege degene die hen heeft aangedragen. Uit onderzoek blijkt dat kandidaten via referral gemiddeld 2,6% tot 6,6% meer genegen zijn om een aanbod te accepteren, en 40% kans hebben op een succesvol sollicitatiegesprek, in vergelijking met de slechts 10% kans voor iemand die zonder referral solliciteert.
#5.Ze leveren echt een betere fit
Dat het verloop bij kandidaten die via referral zijn aangedragen lager is, heeft een simpele verklaring. Ze passen eenvoudigweg gemiddeld beter dan kandidaten die op een andere manier binnenkomen. De eigen medewerker heeft immers al een eerste voorselectie gedaan. Uit onderzoek blijkt dat 70% van de bedrijven van mening is dat kandidaten die via referral binnenkomen beter in de cultuur passen dan wie via andere kanalen binnenkomt. Dit zorgt waarschijnlijk ook voor het gemiddeld lagere verloop.
#6.Driekwart kiest voor geld
Het is interessant om te beseffen dat 76% van de organisaties een geldbeloning geeft voor een aangedragen en aangenomen kandidaat, terwijl 13% andere vormen van beloning gebruikt, zoals erkenning of extra vakantiedagen, en 12% probeert zoveel mogelijk elke wervingsinspanning te waarderen en te belonen. Een tijdige en openlijke beloning blijkt overigens vaak cruciaal te zijn voor het succes van het programma. Bij publieke erkenning van hun inspanningen blijken medewerkers tot wel 2,7 keer zo sterk betrokken bij het referralprogramma, iets wat ook anderen weer blijkt te inspireren.
#7. Toch best divers
Rondom referrals bestaat nog wel eens het misverstand dat ze niet bevorderlijk zijn voor de diversiteit, omdat medewerkers vooral mensen zouden aandragen die op henzelf lijken. In werkelijkheid is daarvoor echter nooit onderbouwing gevonden. Sterker nog, het onderzoek is al wat ouder, maar toch blijken referrals vaker genoemd te worden als ‘productieve bron‘ voor diversiteit dan bijvoorbeeld jobboards, of diversiteits-banenbeurzen.
#8. Vergeet de alumni niet
Het is logisch om referralprogramma’s in eerste instantie te richten op je huidige (eigen) medewerkers, maar vergeet ook vooral niet om andere betrokken bij de organisatie aan te haken. Zo blijken veel organisaties succes te boeken als ze ook hun ex-medewerkers vragen om eventuele kandidaten aan te dragen. Organisaties als Deloitte blijken hun voormalig collega’s hier ook een beloning voor te geven.
#9. Duurt gemiddeld 12 weken
Morgen hiermee aan de slag dan maar? Nou, dat gaat misschien wel erg snel. Referral-expert Heleen Stoevelaar stelt dat een ijzersterk referralprogramma draait om drie essentiële schakels: het proces, de inzet van systemen en tools, en de uitvoering. Zonder deze schakels is succes volgens haar niet te behalen. ’De opzet van zo’n referralprogramma is geen fluitje van een cent’, waarschuwt ze. ’Gemiddeld duurt het maar liefst 12 weken voor een referralcampagne helemaal op poten staat.’
Zonder 3 essentiële schakels is succes in referral niet te behalen.
Ze illustreert dit met het voorbeeld van een recruitmentmanager die overweldigd werd door een succesvolle campagne, maar uiteindelijk worstelde met een gebrek aan nazorg en communicatie. Dit leidde uiteraard tot frustratie en inefficiëntie. Ook bij IT-organisatie Wortell pakte een recente referralactie niet helemaal uit zoals beoogd. Medewerkers die een kandidaat aandroegen, werd een reis naar Ibiza in het vooruitzicht gesteld, maar de medewerkers bleken helemaal niet erop te zitten wachten ‘om naar zo’n feesteiland te gaan’, aldus recruitmentmanager Bryan Peereboom in de Telegraaf.
Elk jaar wordt in Nederland en België de ‘Referral Recruitment Benchmark’ uitgevoerd. Die is dit jaar helemaal vernieuwd en uitgebreid met vragen naar een eventueel verband tussen tevredenheid en mate en kwaliteit van referrals. Yves Pilet, expert in Employer Branding, is bovendien aangesloten voor een parallel onderzoek naar werkgeverswaardering. Doe meteen mee met het onderzoek:
De ergste krapte op de arbeidsmarkt lijkt misschien voorbij, toch zijn de wervingsproblemen van veel werkgevers nog altijd groot. Meer dan de helft van het aantal ontstane vacatures is ook nu nog moeilijk vervulbaar, blijkt uit onderzoek van UWV. Ook behoud van medewerkers is vaak een probleem. Bovendien verwacht een groot deel van de werkgevers dat de problemen de komende tijd aanhouden. Om daar iets aan te doen, lanceerde het UWV ruim een jaar geleden al een lijst met 34 oplossingen.
Meer dan de helft van het aantal ontstane vacatures is ook nu nog moeilijk vervulbaar.
Die lijst is sinds vandaag aangevuld met een overzicht van specifieke oplossingen voor de tekorten in 14 verschillende beroepsgroepen waarvan niet alleen bekend is dat ze een groot deel van de schaarste op de arbeidsmarkt betreffen, maar bovendien al langere tijd tekorten kennen, en dat naar verwachting ook nog wel even zullen houden.
Voorbeelden van oplossingen
De gepresenteerde oplossingen zijn voorbeelden van wat werkgevers zelf kunnen doen om een (dreigend) personeelstekort tegen te gaan. Deze oplossingen worden al met succes toegepast door sommige werkgevers of er liggen kansen binnen de specifieke beroepsgroepen om hiermee aan de slag te gaan. Het betreft wel enkel structurele oplossingen die doorgaans meer tijd, creativiteit en organisatiekracht vragen dan quickwins (zoals wervingscampagnes en inzet van uitzendbureaus).
De 14 oplossingen worden al met succes toegepast door sommige werkgevers.
Het gaat om voorbeelden van oplossingen die al worden toegepast door werkgevers of er liggen kansen om hiermee aan de slag te gaan. Ze worden toegelicht in 14 verschillende overzichten, compleet met praktijkvoorbeelden. Het gaat om oplossingen voor de volgende 14 beroepsgroepen:
technisch personeel
zorgpersoneel
pedagogisch medewerkers kinderopvang
leraren
ICT’ers
chauffeurs
logistiek medewerkers
koks
medewerkers bediening
medewerkers fastservice
winkelmedewerkers
klantcontactmedewerkers
schoonmakers
beveiligers
Bij de oplossingen zitten min of meer voor de hand liggende voorbeelden, zoals goede onboarding, zij-instromers opleiden en meer uren werk faciliteren. Maar er staan ook aardige praktijkvoorbeelden bij, zoals ‘s Heeren Loo, een grote werkgever in de gehandicaptenzorg, die werkt volgens de wervingsstrategie onder de naam ‘Werk vanuit je Talent’. Of softwareleverancier ANVA die zij-instromers opleidt tot Cobol-developer, en bij de sollicitatie de nadruk op competenties legt, aan de hand van een een assessment. En Van der Valk werft bijvoorbeeld schoonmakers via Open Hiring.
‘Extern ingehuurde docenten voor scholen bijna twee keer zo duur’, kopte de NOS deze week op basis van onderzoek van de Rekenkamer. Dat een significant deel van de betaalde extra’s (21% btw) direct als belasting teruggaat naar dezelfde overheid werd gemakshalve hierbij maar even vergeten. Neemt niet weg dat marges van bureaus tussen de 15 en 46% liggen én dat onderwijsinstellingen bijna nooit onderhandelen over tarieven. Tarieven voor zelfstandig professionals, interimmers, freelancers, gedetacheerden en/of zzp’ers zijn echter nooit vast. Toch handelt de hele overheid vaak wel op die manier…
Het verschil tussen de markt en overheid lijkt qua tarieven alleen maar verder toe te nemen.
Neem bijvoorbeeld de Rijksoverheid. Uit de data van enkele honderdduizenden records die door Intelligence Group uit verschillende bronnen sinds 2020 zijn geanalyseerd, blijkt dat zij voor vergelijkbare rollen gemiddeld 8% meer per ingehuurd uur betalen dan de rest van de markt. Let op: voor vergelijkbare rollen dus! In het laatste kwartaal van 2023 is dit extraatje zelfs opgelopen tot een verschil van 10,50 euro per gedeclareerd uur door een interim professional. Het verschil lijkt ook alleen maar verder toe te nemen, door de koppeling van tarieven voor interim professionals aan het loon- en functiegebouw van het Rijk.
Waar de lichte afkoeling van de arbeidsmarkt (als gevolg van reorganisaties en de milde economische recessie in 2023) zorgde voor stagnering van de tarieven en zelfs een daling in de markt, bleven de tarieven bij de Rijksoverheid gewoon doorstijgen. Gezien de verwachte arbeidsmarktontwikkelingen in 2024/2025 en de nieuwe CAO van het Rijk ligt het in de lijn der verwachting dat de verschillen zelfs eerder verder zullen toenemen dan kleiner worden. Zzp’ers bij de Rijksoverheid kunnen waarschijnlijk een verhoging van 8,5% tegemoet zien. Dat is dus ook 8,5% over de 10,50 euro… bijna een euro erbij op de bonus die men al kreeg.
Dat het tarief bij de Rijksoverheid op of net onder het marktgemiddelde zou liggen, zou logischer zijn.
Interessant detail is dat de Rijksoverheid, niet alleen door het feit dat zij goed én altijd betaalt, een van de meest populairste opdrachtgevers is. Mede doordat je er ook veel kunt thuiswerken. Dat het tarief daarom op of net onder het marktgemiddelde zou liggen, zou veel logischer zijn omdat de Rijksoverheid op andere onderdelen overperformt.
Meer dan 1 miljard euro in 4 jaar
In 2022 is binnen de Rijksoverheid 2,68 miljard euro uitgegeven aan flexibele arbeid. De salariskosten waren er in diezelfde periode 11,5 miljard euro. Van elke 100 euro aan personeelskosten (loon en uurtarieven) is in 2022 dus ruim 23 euro betaald aan de flexschil. Als percentage van de loonkosten + kosten flexschil is dat 19% en als geheel van de uitgaven aan personeel is dat 14,2%. Het is zeer aannemelijk dat de werkelijke percentages nog hoger liggen, omdat onduidelijk is hoe bijvoorbeeld advies/consultancy en Statement of Work (SoW) terugkomen in deze cijfers.
De betaalde loonsom binnen de Rijksoverheid aan flexibele schil is in 2022 explosief gegroeid (+27%) ten opzichte van 2021. Het ligt in de lijn der verwachting dat de kosten als geheel en als percentage van de loonsom de komende jaren verder stijgen. Het is ook aannemelijk dat het percentage van de loonsom dat aan inhuur wordt besteed, eerder richting de 25% groeit in 2025, oftewel: ruim twee keer de zogeheten Roemernorm. Als je dan de tariefverschillen meeneemt, heeft de Rijksoverheid circa 200 miljoen euro te veel betaald (boven marktconform) voor de inhuur van interim professionals.
Wat de Rijksoverheid betaalde aan flexibele schil is in 2022 explosief gegroeid (+27%).
Zonder ander beleid, zoals het loskoppelen van tarieven aan het loongebouw, gebruik van onafhankelijke data en implementatie van total talent management lopen deze extra kosten in de komende 4 jaar gezamenlijk makkelijk op tot 1 miljard euro of meer. En dat is dan nog slechts wat je méér betaalt (een soort bonus) aan bureaus en zelfstandig professionals.
Wat is de reden dat de kosten zo explosief stijgen?
Wat is de reden dat de kosten zo explosief stijgen? De belangrijkste oorzaken zijn:
Gebrek aan kennis en data van marktconforme tarieven. Het uitgangspunt is het eigen loongebouw, vermenigvuldigd met een factor. Een soort kostprijs-plus-aanpak waarmee de Rijkoverheid de prijs bepaalt – en te hoog inzet. Pikant detail: als de overheid te laag zit met haar tarief krijgt zij geen aanbod of kwalitatief slechter aanbod.
Gebruikte data krijgt de Rijksoverheid aangedragen door de markt – zonder onafhankelijke technische verantwoording. Wij van WC-eend….
Er wordt niet of te weinig onderhandeld over prijs.
Aanhoudende schaarste van personeel, waardoor een flexschil een makkelijke oplossing lijkt. Met haar maatschappelijke verantwoordelijkheid staat het Rijk soms ook met haar rug tegen de muur.
De Rijksoverheid gaat aanbestedingen met preferred suppliers vaak langdurig aan, terwijl de kwaliteit van bureaus en kandidaten vaak jaar op jaar verschillen en tarieven zelden omlaag gaan, terwijl diezelfde bureaus wel lager kunnen inkopen. Er is altijd sprake van een stijging, zelden van een korting.
Grote ICT-uitdagingen, waardoor de Rijksoverheid veel vertrouwt op inhuur van derden, zoals advies- en detacheringsbureaus.
De Rijksoverheid is in 2023 goed voor ruim 20% van alle zzp-opdrachten in Nederland. Daarmee zet zij ook de prijs.
Deze manier is ook makkelijk. En je hoeft geen lastige gesprekken te voeren met derden.
Genoeg data voor data donderdag. Maar ook schrikken. En nu zie je ook waarom er zoveel geld verdiend wordt in detachering, deta/vast en zzp-bemiddeling. En dan hebben we het alleen over tarieven, nog niet eens over de prijs/kwaliteit verhouding of productiviteit van elk gewerkt uur. Mijn sterke vermoeden is dat het verhaal er dan ook niet beter op wordt. Als je voor miljarden inkoopt en in een industrie waar tientallen miljarden omgaan, is werken met actuele, onafhankelijke data wel een vereiste. Voor vragers en aanbieders.
Alle registers open. In de strijd om personeel te werven en te behouden, tasten werkgevers steeds meer in de buidel. Aanbrengpremies en mensen hoger inschalen behoren tot de meest populaire maatregelen, blijkt uit het AWVN-ledenonderzoek Meer doen met wat je in huis hebt. Zo werkt 65% van de werkgevers al met referralbonussen voor zittende medewerkers als zij een nieuwe collega aanbrengen. Daarnaast schaalt de helft van de werkgevers nieuw personeel hoger in binnen de salarisgroep, en zegt 22% zelfs boven het schaalmaximum te betalen.
65% werkt al met referralbonussen als zittende medewerkers een nieuwe collega aanbrengen.
Maar het is niet alleen geld waarmee de werkgevers de schaarse werknemers proberen te verleiden. Ze zetten bijvoorbeeld ook in op extra secundaire arbeidsvoorwaarden om aantrekkelijker te zijn voor nieuw personeel, zoals ontwikkelmogelijkheden, flexibele werktijden en het faciliteren van thuiswerken. Bijna de helft van de werkgevers is bereid direct een vast dienstverband aan te bieden. Ook persoonlijke aandacht en een betere werk/privébalans worden veel genoemd.
Minder krapte ervaren
Momenteel zeggen overigens minder AWVN-leden last te hebben van de krapte dan vorig jaar en 3 jaar geleden. Niettemin blijft de schaarste nog altijd historisch hoog, en verwachten de werkgevers bovendien niet dat het snel anders wordt: 57% verwacht dat de tekorten de komende tijd aanhouden, 31% verwacht zelfs nog grotere tekorten. Dit leidt onder meer tot hogere werkdruk bij de werkgevers: 80% ervaart de negatieve gevolgen hiervan. En bovendien dreigt een vicieuze cirkel: hoge(re) werkdruk kan zorgen voor meer verzuim, zodat het werk met nóg minder mensen gedaan moet worden. Waardoor de werkdruk nog eens verder oploopt. Of nog meer mensen vertrekken.
Ook in 2024 zijn de tekorten het grootst voor beroepen in de techniek, productie en ICT. Werkgevers ervaren volgens het onderzoek vooral een mismatch tussen de vraag vanuit de arbeidsmarkt en het aanbod vanuit scholen naar personeel in deze beroepen. Dat blijkt ook uit het ervaren tekort aan personeel met een beroepsopleiding: net als in het onderzoek uit eerdere jaren is vooral personeel met een mbo-diploma moeilijk te vinden. En weinig wijst erop dat dit snel zal veranderen.
Weinig inwerktijd, dus ervaring gezocht
De krapte op de arbeidsmarkt leidt ook nog tot een ander effect: juist om mensen met ervaring wordt steeds harder gevochten. Om nieuw personeel goed in te werken, is tijd en ruimte nodig. Maar aangezien die – door het personeelstekort – vaak ontbreekt, blijken werkgevers op zoek te zijn naar mensen die ze vrijwel direct kunnen inzetten. En dat betekent dat ze meer dan ooit gaan voor mensen met ervaring in een soortgelijke functie, zo blijkt uit het onderzoek. Vooral werknemers met 5 tot 9 jaar werkervaring zijn daardoor lastig te vinden, aldus de respondenten.
8 op de 10 werkgevers zeggen extern personeel in te huren om in elk geval tijdelijk lege stoelen op te vullen.
Bijna de helft van de werkgevers zegt bereid te zijn om zulke ervaren krachten direct een vast dienstverband aan te bieden. Toch blijft het voor velen lastig om vacatures in te vullen. Daarom zeggen ook 8 op de 10 extern personeel in te huren om in elk geval tijdelijk lege stoelen op te vullen en producten of diensten te kunnen blijven leveren. Daarnaast zet een groot deel ook in op het ‘anders organiseren van werk’ om hetzelfde werk te doen met minder mensen, of bepaalde werkzaamheden niet meer te verrichten.
Ruime keuze, veel mobiliteit
De werkgevers zien ook meer mobiliteit op de arbeidsmarkt. Met name recruiters en headhunters verleiden hun werknemers momenteel sneller tot een overstap, constateren ze. Werknemers mogen misschien zelf niet zo vaak op zoek zijn naar ander werk, als ze benaderd worden gaan ze toch eens praten. ‘De krapte op de arbeidsmarkt leidt dus tot verhoogde onderlinge concurrentie tussen werkgevers om hetzelfde personeel, en werkgevers proberen elkaar te overbieden om op korte termijn hun eigen personeelstekort op te lossen’, aldus de onderzoekers.
‘Nieuwe mensen meer betalen kan je van de regen in de drup helpen.’
De gemiddelde uitstroom van personeel is met 12% nog altijd hoog te noemen. Een deel hiervan is natuurlijk toe te schrijven aan ‘natuurlijk verloop’: medewerkers gaan met pensioen of stromen door omdat zij zich verder willen ontwikkelen na een tijd in dienst te zijn geweest. Maar aan de andere kant geeft ook 1 op de 3 werkgevers aan te maken te hebben met ongewenst verloop, en moeite te hebben om personeel te behouden. Meer betalen aan nieuwe mensen helpt daarbij volgens de onderzoekers vaak van de regen in de drup: ‘Dit kan weer tot onvrede leiden bij zittend personeel – met ongewenste uitstroom tot gevolg.’
Wat is er aan te doen?
Wat er dan wél aan die hardnekkige tekorten te doen is? De werkgeversvereniging doet in elk geval een oproep aan het onderwijsveld, om de aansluiting met de werkpraktijk te verbeteren, zodat starters op de arbeidsmarkt ook sneller inzetbaar zijn en daarmee aantrekkelijker worden. Maar ook in eigen geledingen zijn er nog wel meters te maken: meer persoonlijke aandacht voor medewerkers bijvoorbeeld, of innoveren en automatiseren. En het blijkt dat nog relatief weinig werkgevers inzetten op de verlichting van werkdruk (15%) of de aanpassing van werktijden of roosters (18%).
Nog relatief weinig werkgevers zetten in op verlichting van werkdruk (15%) of aanpassing van roosters (18%).
De werkgeversvereniging roept daarnaast op bestaande werkprocessen onder de loep te nemen, door bijvoorbeeld kerntaken binnen functies te identificeren en de (vaak administratieve) taken die mensen in deze functies niet per se hoeven uit te voeren uit hun takenpakket te halen. ‘Met de niet-essentiële taken die weggehaald zijn uit deze functies, kunnen nieuwe functies gevormd worden waarvoor het makkelijker is om (nieuw) personeel te vinden. Dat biedt ook meer kansen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt (jobcarving).’
Weinig werving in het buitenland
Opvallend is ook dat sommige andere ‘immateriële oplossingen’ niet vaak blijken voor te komen op het menu van de onderzochte werkgevers. Zo zegt slechts 1 op de 6 ook te kijken naar mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, en werft slechts minder dan een kwart ook in het buitenland, of zelfs maar buiten de eigen regio. Ook vragen relatief weinig werkgevers (23%) aan hun deeltijders om meer uren te werken. Dit is zelfs een opvallende daling ten opzichte van vorig jaar, toen nog 28% zei dit te zullen doen.
Minder dan een kwart zegt te werven in het buitenland, of zelfs maar buiten de eigen regio.
Mogelijk obstakel hierbij is dat meer uren werken vaak niet fiscaal aantrekkelijk is, constateren de onderzoekers, bijvoorbeeld omdat dit kan leiden tot het verlies van toeslagen. Maar toch kan het volgens hen lonen ook hierover vaker het gesprek met medewerkers aan te gaan, verwijzend naar onderzoek waaruit bijvoorbeeld blijkt dat vrouwen die deeltijd zijn gaan werken in verband met jongere kinderen, maar van wie de kinderen inmiddels opgegroeid zijn, vaak best bereid zijn om meer uren te maken.
Meer weten?
Download hier het hele onderzoek (alleen voor AWVN-leden):
Op 10 juni vindt bij de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie weer de Workshop Referral recruitment plaats. In 1 dag leer je hier hoe de start te maken naar een referralprogramma voor jouw organisatie, compleet met strategie, doel en idee!
‘Gezocht: een kabinet dat krapte op de arbeidsmarkt aanpakt’, kopte Trouw vorige week. Van alle lastige dossiers die nog op tafel liggen bij de huidige formatie, lijken de structurele personeelstekorten niet bepaald het onderwerp dat tot nu toe de meeste aandacht heeft gekregen. Maar gezien de problemen die zich op dit gebied voordoen in tal van sectoren, zou het wel fijn zijn als het komende kabinet er op voorhand een visie op formuleert. Aan welke knoppen kunnen de formerende partijen daarbij draaien? Kort gezegd komt het neer op hooguit 4 smaken. Welke zijn dat? En hebben ze kans van slagen? Een voorzichtige analyse.
#1. Meer uren werken
De minst controversiële, maar tegelijk ook lastig uit te voeren optie is: proberen Nederlanders meer uren te laten werken. Nederland kent nu namelijk een enorm hoge arbeidsparticipatie. Oftewel: vrijwel iedereen doet mee. Alleen: we maken gemiddeld maar heel korte werkweken. Omgerekend naar aantallen fte’s bungelt Nederland ergens onderaan in Europa. Dat heeft een aantal oorzaken. Culturele, om te beginnen. We zijn het immers allang zo gewend, en zien in deeltijd werken als een verworvenheid. Maar er spelen ook fiscale oorzaken. Méér werken is hier lang niet altijd lonend, vanwege ons complexe toeslagensysteem.
Het vorige (nu demissionaire) kabinet probeerde het al met onder meer een voltijdsbonus, en sinds kort heeft ook het project Meer Uren Werktgroen licht – en een behoorlijke zak met geld – gekregen om te kijken waar drempels weg zijn te nemen in de sociale omgeving, bij arbeidsorganisaties en bij deeltijders zelf, zodat zij meer kunnen gaan werken. Maar dit laatste project richt zich vooral op een ‘cultuuromslag’, en niet op fiscale maatregelen. Terwijl vriend en vijand het erover eens lijken dat juist hier een groot deel van de oplossing ligt. Want zou iedereen gemiddeld 2 of 3 uur meer werken, dan waren de meeste tekorten verdwenen.
Het kabinet heeft in februari nog een ‘eindrapport‘ naar de Kamer gestuurd, met alternatieven voor het toeslagenstelsel. Daarin merken ze zelf ook op dat ‘de samenhang van verschillende toeslagen soms onlogisch is en mensen er dan bijvoorbeeld voor kiezen om niet een extra dag te gaan werken omdat ze er dan nauwelijks op vooruit gaan.’ De analyse is er dus. Maar of de formerende partijen er een akkoord over bereiken? En of het dan in de praktijk ook lukt? Dat is maar zeer de vraag. De Belastingdienst kampt immers zelf ook al met zo’n groot personeelstekort dat ze al te grote stelselwijzigingen er niet bij lijken te kunnen hebben.
#2. Keuzes maken
Al een meer omstreden keuze, zeker bij sommige van de formerende partijen: keuzes maken in wat voor werkgelegenheid we eigenlijk nog wel, en welke we niet meer willen in Nederland. Of omgekeerd: gezien het reservoir aan beroepsbevolking, waar zouden we het liefst zien dat zij aan het werk zijn? Noem het industriepolitiek, protectionisme, sectorbeleid of gericht investeren, kort gezegd komt het erop neer dat een komend kabinet zou gaan bepalen wat meer en wat minder belangrijke sectoren zijn. En dat daar dan de investeringen ook naartoe zouden gaan, net als de werkgelegenheid.
Zou minder kassen helpen tegen het structurele personeelstekort?
Probleem daarbij is dat je dan natuurlijk ook moet benoemen welke sectoren daarbij minder waarde toevoegen, en wel veel druk op de arbeidsmarkt leggen. Daarbij worden dan vaak bijvoorbeeld slachterijen, kassen, distributiecentra, en de gewone akkerbouw genoemd. ‘Die sectoren kun je het lastiger maken met vergunningen’, zei Mathijs Bouman hier laatst al over. Dat zou Nederland weinig welvaart kosten, stelt de econoom, en tegelijk de situatie op de arbeidsmarkt (en de huizenmarkt) wat kunnen verlichten. Een pleidooi dat ook elders al te horen was. Maar wie ziet bijvoorbeeld BBB op dit punt al over zijn eigen schaduw springen?
#3.Tóch migratie
En zo komen we eigenlijk als vanzelf bij – met afstand – de meest controversiële optie bij de huidige formerende partijen: migratie. Terwijl het asielbeleid de meeste aandacht krijgt, is het toch feitelijk de arbeidsmigratie die met afstand het grootst is, zo meldde expert Hein de Haas hen vorige week nog. ‘Als je als politiek echt minder immigratie wil, dan zul je het minder makkelijk moeten maken om een wervingsbureau op te richten en tijdelijke contracten te stapelen’, zie hij daarbij.
Hoewel de boodschap van De Haas dus helder was, is het maar zeer de vraag of de partijen hiernaar zullen luisteren. De pijlen lijken eerder gericht op asielzoekers, studenten en expats dan op arbeidsmigranten. Al waarschuwde eerder dit jaar ook het IMF dat de tijd voorbij is dat je makkelijk veel migranten kunt aantrekken om je vacatures te vervullen. Ook in landen als Polen slaan de demografie en vergrijzing namelijk toe. ‘Jullie moeten het doen met de mensen die je hebt’, zei IMF-chef Bernardin Akitoby bij de presentatie van zijn bevindingen.
#4.Innovatie dan maar?
Goed, innovatie dan maar, en zo hopen de arbeidsproductiviteit te verhogen? Het is een geliefd recept, waar iedereen voor lijkt te voelen, en stiekem ook een beetje op te rekenen. Maar in feite stokt de productiviteit al jaren, en is er politiek nauwelijks een antwoord gekomen hoe die productiviteit wél aan te jagen. En dat terwijl de tekorten juist sterk zijn in sectoren als de zorg, het onderwijs en het openbaar vervoer, waar productiviteitsgroei sowieso al heel moeilijk is. Daardoor blijven nu al treinen stilstaan, zitten kinderen thuis vanwege het lerarentekort, sluiten al ziekenhuizen, en schiet bijvoorbeeld kraamzorg (thuis) er steeds vaker bij in.
‘Het aanhoudende personeelstekort kan op termijn zelfs leiden tot afbrokkeling van de welvaartsstaat.’
‘Er staat veel op het spel’, zei Ton Wilthagen, verbonden aan de universiteit van Tilburg, hierover dan ook tegen Trouw. Het aanhoudende personeelstekort kan volgens hem op termijn zelfs leiden tot een afbrokkeling van de welvaartsstaat. ‘Zeker als je niets doet.’ Meer uren werken en de inzet van (ook niet-Europese) arbeidsmigranten, het is allemáál nodig om de maatschappij te laten functioneren, zegt de arbeidsmarktexpert. Want dat de Nederlandse beroepsbevolking krimpt, dat is nu eenmaal onvermijdelijk. Demografie liegt namelijk nooit. En verander je ook niet zomaar. Zou dat besef aan de formatietafel al ingedaald zijn?
In en om het recruitmentvak verschijnen toch steeds weer een hoop nieuwe boeken. Hadden we dit jaar bijvoorbeeld al Talent Acquisition Excellence, van Bas van de Haterd en Kevin Wheeler samen, en het (Engelstalige) Beyond Resumes – A Blueprint for Competency-Based Hiringvan Equalture-CEO Charlotte Melkert, we zijn ook nog in blijde verwachting van Succes met je assessment van Nicoline Hermans en de Recruitment Unicornsvan (onder meer) Arjan Elbers, beide ergens in juni te verschijnen. Maar wat verdient nu al een plekje op het nachtkastje van de recruiter? We pikken er weer 7 nieuwe boeken uit.
#1. Marlene de Koning – HR Tech Strategy
De Nederlandse directeur van HR Tech en Data bij PwC heeft haar kennis over HR-data gebundeld in een lezenswaardig boek, waarin ook recruitment een grote rol inneemt. En hoewel Engelstalig, komen ook typisch Nederlandse voorbeelden als de ANWB ruim aan bod, net als haar eigen ervaring, zoals onder meer haar 6,5 jaar bij LinkedIn. Wie meer wil weten over hoe technologie en analytics bijvoorbeeld kunnen bijdragen aan Fairness at Work, aan de skills-revolutie, of aan employer branding, heeft aan dit boek een goede.
#2. Roeland van Laer – De Talentenjungle
Zo’n 3 jaar geleden bespraken we al Het einde van HRM, destijds het debuut van ex-Alliander-recruiter en nu alweer bijna 5 jaar Labor Redimo-partner Roeland van Laer. Nu is hij terug met De Talentenjungle, naar eigen zeggen ‘een onmisbare gids voor de reis door de dynamische transformatie van de arbeidsmarkt’. Verwacht in dit boek niet alleen de 6 ‘megatrends die ons werk en organisatievormen in de komende jaren zullen vormgeven, maar ook hoe Van Laer de toekomst van (Total) Talent Acquisition ziet, en daarnaast ook zijn visie op andere actuele ontwikkelingen als A.I. en Generatie Z. Slotsom: met een flexibele aanpak is het nog best mogelijk de structurele arbeidsmarktkrapte te lijf te gaan.
#3. Kim Jansen – Het Generatie-effect
We noemden het net al: in de verschijning van boeken kun je altijd mooi de trends van het moment afleiden. Generatie Z is er dus duidelijk zo eentje. Maarten Leyts deed het eind vorig jaar al, met zijn Generation Zalpha, en ook Kim Jansen heeft er nu een boek over volgeschreven, waarin de – ook binnen de recruitmentwereld – bekende spreker op dit terrein onder meer haar licht werpt op hoe je als organisatie de generatiekloof kunt overbruggen, vol met praktijkvoorbeelden van hoe onder meer ‘eilandjes’ onder je medewerkers te voorkomen.
#4. Lieke Asma – Blinde vlekken
Nog zo’n interessante trend: de voortdurende kennisvermeerdering rondom de menselijke bias. Filosoof en psycholoog Lieke Asma doet er verslag van in haar recent verschenen boek Blinde vlekken. ‘Iemand selecteren voor een functie, dat is op zich gewoon een oordeel. Maar het onbewuste zit hem in: op welke informatie over de sollicitant baseer ik dat oordeel? Psychologen zijn erg geneigd om de oorzaak van vooroordelen in onze geest te willen vastpinnen, alsof een object in ons brein discriminatie veroorzaakt. Maar volgens mij zit het onbewuste [..] veel meer in dat je niet precies weet waar dat vandaan komt. Het gaat er niet om wat er in je hoofd gebeurt, maar over welke aspecten van die sollicitant je oordeel vormen’, zei ze er recent over tegen Trouw. Discriminatie zit niet alleen van binnen bij de mens, maar ook in de context. En dus is er volgens haar iets aan te doen. Interessant!
#5. Remy Gieling en Job van den Berg – Handboek AI Strategie
En nu we het toch over trends hebben, dan kunnen we natuurlijk helemaal niet heen om A.I. Soms (vaak?) schrijft A.I. zelfs al zelf zijn eigen boeken, maar gelukkig zijn er ook nog mensenhanden die zich aan (delen van) het onderwerp wijden. Zoals blijkt uit boeken als Beter, Leuker en Sneller (over opleiden in tijden van A.I.), het wat meer algemene De AI-revolutie, het vooral op de Vlaamse techbedrijven gerichte Homo Futuris, het nuchtere AI, de hype voorbij, van Chief Data Officer Jackie Jansen, of – alweer de tweede editie – van het praktische handboek Hallo, ik ben ChatGPT, van Bob van Duuren, met voorwoord van ChatGPT zelf.
In het hele boek lees je enthousiasme over A.I. terug.
Hier staan we even iets nader stil bij het Handboek AI Strategie, van ai.nl-oprichters Remy Gieling en Job van den Berg. Niet alleen vanwege het leuke voorwoord van filosoof Bas Haring, maar ook vanwege de praktijkinterviews met mensen van bijvoorbeeld Picnic, FrieslandCampina, KPN, ANWB en de KvK, en de beeldende reisverslagen waaruit duidelijk blijkt hoeveel lol beide auteurs in het onderwerp beleven. Dat enthousiasme lees je eigenlijk in het hele boek terug, wat het een uitstekend pleidooi maakt om er nu eens écht mee aan de slag te gaan.
#6. Frida Boeke – De tijd van je leven
Minder trendgevoelig misschien, maar aan de andere kant toch ook weer heel eigentijds, is het recent verschenen De tijd van je leven, waarin (Lekker gewerkt-)podcastmaker, columnist en spreker Frida Boeke op zoek gaat naar de zin en onzin van ons huidige werkende leven. Wat verwachten we eigenlijk van ons werk? Waar zit de balans tussen zekerheid en vrijheid? En hoe willen we het verschil maken, nu de hele wereld in de fik lijkt te staan? Boeke schrijft daarbij over digitale nomaden op zoek naar een thuis, barstende purpose-bubbels en reclamemakers die toch weer bakker worden. Dit alles om de lezer ‘een spiegel voor te houden die nodig is om uit te vogelen wat jij nou echt wil.’
#7. Erik Titulaer – Zo word jij de aantrekkelijkste werkgever
Kijk eens aan, dat wilden we nou net weten: hoe word je de aantrekkelijkste werkgever ooit? Erik Titulaer ging op zoek naar het antwoord op die vraag, en dat levert een volgens velen geestig, maar tegelijk inzichtrijk boek op, waarin de auteur niet alleen ‘een leuke losse stijl hanteert alsof je met hem aan tafel of ergens in de kroeg zit’, maar en passant dus ook nog een helder stappenplan biedt ‘om je onderneming naar de top van de arbeidsmarkt te leiden’. En dat alles aan de hand van het zogeheten ‘hebpie‘-model, wat niet alleen inzet op hoe werknemers te vinden, te verleiden, en te boeien, maar ook om ze te behouden.
Bonus: Tim Sackett – The Talent Fix, vol. 2
Over het eerste deel van The Talent Fix van de internationaal bekende recruiter Tim Sackett schreven we een kleine 6 jaar geleden al. Nu is daarvan de opvolger verschenen, simpelweg geheten: The Talent Fix, volume 2. Een geheel nieuw boek, waarin Sackett nogmaals uitlegt waarom het zo vaak misgaat in corporate talent acquisition, en waarom dat volgens hem helemaal niet nodig zou zijn, als we maar zijn quick fixes zouden volgen. De kleur rood is niet voor niets gekozen voor de cover van dit boek, zo leren we. Sackett wil er namelijk niet alleen graag mee opvallen tussen alle andere HR- en recruitmentboeken, hij heeft er ook echt het idee van ‘het rode boekje’ mee: een bijna allesomvattend boek dat ‘voorschrijft’ hoe de ideale aanpak van werving en selectie eruitziet.
Boek gemist?
Hebben we toch nog een boek gemist? Of ben je zelf iets moois aan het schrijven dat nog in 2024 verschijnt? Laat het ons weten!
Jaarboek downloaden?
Benieuwd naar het 180 pagina’s dikke Werf& Jaarboek, dat eerder dit jaar verscheen? Een gratis (digitaal) exemplaar ontvangen? Vraag het hier aan!
Eind maart overleed Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman op 90-jarige leeftijd. Zijn invloed is groot geweest, met name door zijn boek Thinking, Fast and Slow (Ons feilbare denken) uit 2011, een klassieker op het gebied van menselijke besluitvorming. Hierin liet hij zien dat mensen lang niet altijd zo rationeel tot beslissingen komen als ze zelf vaak denken. Een inzicht dat ook in de wereld van recruitment van grote betekenis is.
Kahneman legde uit dat mensen beslissen met twee denksystemen.
Kahneman legde uit dat mensen beslissen met twee denksystemen. Een van de twee systemen is snel (98% van ons denken), onbewust, efficiënt, zelfverzekerd en foutgevoelig (systeem 1), terwijl het andere langzaam is (2% van ons denken), zelfbewust, middelen verslindend, vol twijfel en misschien iets minder foutgevoelig (systeem 2). Deze systemen bestaan naast elkaar. Systeem 1 reageert als we te laat zijn en verleidt ons om snel te rijden om onze afspraak op tijd te halen, terwijl systeem 2 ons aanspoort om na te denken over het gevaar van snel rijden en de mogelijke kosten om dit te doen (zoals een boete of ongeval).
6 dimensies
De invloed van Kahneman op recruitment gaat terug tot 1955, toen hij als 21-jarige luitenant bij het Israëlische leger de opdracht kreeg een interviewsysteem voor de hele krijgsmacht op te zetten. Het bestaande systeem voor de beoordeling van soldaten was ineffectief gebleken en Kahnemans diploma in psychologie maakte hem de meest gekwalificeerde persoon om deze taak op zich te nemen (de staat Israël was pas 7 jaar oud). Hoewel, zoals Kahneman zelf erkende: ‘Vanuit het perspectief van een serieuze professional, was ik niet meer gekwalificeerd voor de taak dan ik was om een brug te bouwen over de Amazone.’
Als 21-jarige kreeg Kahneman de opdracht een interviewsysteem voor de hele Israëlische krijgsmacht op te zetten.
Bijna 50 jaar later beschreef Kahneman in zijn boek de toepassing van het gebruik van Systeem 2, in plaats van Systeem 1, voor het nemen van selectiebeslissingen: ‘Als je serieus de best mogelijke persoon voor de baan wilt aannemen, is dit wat je moet doen. Selecteer eerst een aantal eigenschappen die een voorwaarde zijn voor succes in de functie. Overdrijf het niet – 6 dimensies is een goed aantal. De eigenschappen die je kiest moeten zo onafhankelijk mogelijk van elkaar zijn, en je moet het gevoel hebben dat je ze betrouwbaar kunt beoordelen door een paar feitelijke vragen te stellen.’
Van 1 tot 5
‘Maak vervolgens een lijst van die vragen voor elke eigenschap en bedenk hoe je ze gaat scoren, bijvoorbeeld op een schaal van 1 tot 5. Je moet een idee hebben van wat je ‘zeer zwak’ of ‘zeer sterk’ zult noemen. Deze voorbereidingen zouden je ongeveer een half uur moeten kosten – een kleine investering die een aanzienlijk verschil kan maken in de kwaliteit van de mensen die je aanneemt.’
‘Probeer de drang te weerstaan om je uiteindelijke ranglijst te veranderen.’
‘Om halo-effecten te voorkomen, moet je de informatie over 1 eigenschap per keer verzamelen en elke eigenschap een score geven voordat je naar de volgende gaat. Sla dit nooit over. Tel de 6 scores op om elke kandidaat te evalueren. Neem het vaste besluit dat u de beste kandidaat met de hoogste eindscore zult aannemen, zelfs als er een andere kandidaat is die u beter vindt – probeer de drang te weerstaan om de ranglijst te veranderen.’ Welke lessen had Kahneman nog meer in petto voor de recruiter? We zetten er 9 op een rijtje…
#1.Kijk niet in de ogen
Kahneman instrueerde zijn collega’s van het Israëlische leger om zich te concentreren op het zo nauwkeurig mogelijk scoren van elke vooraf benoemde eigenschap en ‘de voorspellende waarde aan mij over te laten’. Een grote hoeveelheid onderzoek biedt volgens hem een belofte: je hebt veel meer kans om de beste kandidaat te vinden als je deze procedure gebruikt dan als je doet wat mensen normaal doen in dergelijke situaties, namelijk onvoorbereid het sollicitatiegesprek ingaan en keuzes maken op basis van een algemeen intuïtief oordeel als: ‘ik keek in zijn ogen en wat ik zag beviel me’.
#2.Denk niet: vind ik je aardig?
Vanuit onze levenslange conditionering beoordelen we mensen die we voor het eerst ontmoeten al snel met systeem 1. ‘Vind ik je aardig?’, ‘Vertrouw ik je?’ Tenzij we de belangrijkste selectiecriteria specificeren en vragen stellen die relevant zijn voor een nauwkeurige beoordeling van die criteria, stellen we vooral standaard vragen die ons helpen de sympathie of betrouwbaarheid van de persoon te beoordelen. Maar we interviewen kandidaten niet om onze vrienden te worden of om te beslissen of we een persoonlijke relatie met hen willen; we interviewen hen om te beoordelen of ze geschikt zijn voor een specifieke job.
We interviewen kandidaten niet om onze vrienden te worden of om te beslissen of we een relatie met hen willen.
Er is niets mis mee om mensen aan te nemen die je leuk vindt, maar als je iemand aanneemt in de eerste plaats omdat je hem of haar leuk vindt en, eenmaal in de functie, blijkt dat de persoon onvoldoende vaardig of gemotiveerd is om het werk volgens de vereiste norm uit te voeren, dan zul je hem of haar niet lang meer leuk vinden. Daniel Kahneman liet daarom zien dat je dit systeem 1 zult moeten bedwingen, door systeem 2 meer in te zetten. En om ervoor te zorgen dat dit kans van slagen heeft, zul je een methode moeten bedenken waarmee je systeem 2 niet te veel vermoeit. Gestructureerd dus.
#3.Bereid je voor
We noemden het net al even: voor Kahneman is een goede voorbereiding van een sollicitatiegesprek essentieel. Doe je dat niet, en identificeer je vooraf niet nauwkeurig wat de belangrijkste criteria zijn waarop je de verschillende kandidaten gaat beoordelen, dan zal de selectie gedoemd zijn te mislukken, en te veel op systeem 1 zijn afgestemd, zegt hij. ‘Vermijd om de sympathie van een kandidaat voor te laten gaan op de criteria waarvan je hebt besloten dat ze het belangrijkst zijn voor succes in de baan.’
#4.Scoor de antwoorden
Bij een goed selectieproces hoort volgens Kahneman dat je geen op meningen gebaseerde of theoretische vragen stelt, en dat je de antwoorden van een kandidaat kunt scoren. Bovendien helpt structuur erbij dat je kandidaten ook daadwerkelijk met elkaar kunt vergelijken op de relevante criteria, en schakel je zo je ongestructureerde ‘buikgevoel’-interviewtechniek zoveel mogelijk uit.
#5.Neem vaker een stap terug
We leven in een wereld die gevoed wordt door snelle informatie en snelle beslissingen. De zintuiglijke overbelasting versterkt de zwakke punten van ons Systeem 1 en verleidt ons tot automatische oordelen en een gebrek aan kritisch denken. Thinking, Fast and Slow is een tegengif. Het bestuderen van je eigen vooroordelen helpt om vaker een stapje terug te doen, je automatische reacties in twijfel te trekken en zodoende betere keuzes te maken.
#6.Speel in op verliesaversie
Een vooroordeel of biaskun je zien als een snelkoppeling: je denksysteem gebruikt het om prioriteiten te stellen en snel informatie te kunnen verwerken. Kahneman benoemt veel van deze denkfouten in zijn boek. Een van de belangrijkste daarbij is verliesaversie, of loss aversion. Volgens Kahneman vindt de mens de pijn van verlies veel sterker dan de voldoening van iets krijgen of winnen. Mensen zijn onbewust 2,5 keer zo sterk gemotiveerd om mogelijk verlies te voorkomen dan om winst te behalen.
Als recruiter kun je hier voordeel uit halen door bijvoorbeeld bij een kandidaat een gevoel van urgentie te creëren. Laat je kandidaat weten dat hij of zij goed aansluit op de functie en dat er zeker kansen liggen, maar dat je nog een aansluitend profiel hebt. De angst dat deze optie verloren gaat kan een aanzet geven om door te pakken.
#7. Gebruik de peak-end-rule
Heb je je ooit afgevraagd waarom IKEA jou na het afrekenen spotgoedkope maar lekkere ijsjes en hotdogs aanbiedt? Juist: om jou een positieve eindervaring te geven. Want anders zou dat ‘het zoeken van spullen in een troosteloos magazijn’ zijn – en het neertellen van een bedrag dat altijd hoger is dan je verwacht had. Met het ijsje op het eind buigt IKEA jouw ‘end’ om van een 5 naar een 8. Wist je dat kandidaten precies hetzelfde doen als ze terugkijken op jouw sollicitatieprocedure?
Niet je hele proces hoeft een 9 of 10 te zijn, als er maar 1 ding (positief) uitschiet, en het einde een goede indruk achterlaat.
Dit is ook wel bekend als de zogeheten peak-end-rule van Kahneman. Die stelt eigenlijk dat je in een bepaalde ervaring zowel een piek als een goed einde moet hebben om een goede tevredenheid achter te laten. Dat betekent dus dat niet je hele recruitmentproces een 9 of een 10 hoeft te zijn, als er maar één ding is dat er (positief) uitschiet, en het einde maar een goede indruk achterlaat. Dan is het totaaloordeel bij de kandidaat al met al waarschijnlijk toch positief.
Werking peak-end-rule (Kahneman, 2000) bij een positief ervaren sollicitatieproces.
#8.Wees je bewust van de anker-bias
We hebben de neiging om overdreven gefixeerd te raken op het eerste stukje informatie dat ons wordt aangeboden (het ‘anker’). Deze zogeheten anchoring biaskun je bijvoorbeeld gebruiken tijdens salarisonderhandelingen, om kandidaten een idee te geven waar je ongeveer op uit wil komen.
#9.Ken de effecten van framing
Ook framing is een fenomeen dat Kahneman tot in detail beschreven heeft. Stel, je hebt een medicijn. Dat geef je aan 100 patiënten. Je hoort dat 70 patiënten er beter van werden. Hoe zou je het effect van het medicijn dan beoordelen? En stel, je hoort van hetzelfde medicijn bij 100 patiënten dat 30 patiënten er níet beter van werden. Hoe zou je het effect van het medicijn dan beoordelen?
Hoe beoordeel je een medicijn dat 70 mensen beter maakt, of eentje dat 30 mensen níet beter maakt?
En zo zijn er nog veel meer mooie ‘denkfouten’ die Kahneman in zijn boek en zijn eerdere werken beschreven heeft. Van de beschikbaarheids- en representativiteitsheuristiek tot de focusing illusion en de optimistische bias. Te veel om hier op te noemen eigenlijk. Maar hopelijk wel genoeg peak-end om je er verder in te verdiepen. Zodat we straks allemaal betere selectiebeslissingen kunnen maken. Het gaat tenslotte natuurlijk wel ergens over…
Het zijn behoorlijk ontnuchterende cijfers die nieuw onderzoek van Indeed laat zien. Wie dacht dat diversiteitsbeleid inmiddels gemeengoed was in het Nederlandse bedrijfsleven, komt in elk geval van een koude kermis thuis. Zo blijkt onder meer:
Het merendeel van de Nederlandse organisaties en bedrijven heeft momenteel géén beleid voor diversiteit en inclusie.
Slechts 38% van de werkenden geeft aan dat hun organisatie een beleid heeft voor het bevorderen van diversiteit, gelijkwaardigheid en saamhorigheid.
43% van de Nederlanders verwacht de komende 5 jaar geen verandering van beleid op gebied van inclusie en diversiteit bij hun werkgever.
Ruim een kwart van de werknemers weet überhaupt niet of er op hun werkplek iemand is aangesteld om de diversiteit en inclusie te bevorderen.
Nederland loopt achter op andere landen; wereldwijd zegt 44% dat hun organisatie hiervoor een verantwoordelijke heeft aangesteld, hier is dit slechts 35%.
Slechts 26% van de bedrijven geeft training om onbewuste vooroordelen over sollicitanten weg te nemen, veel minder dan bijvoorbeeld in de VS (en India, de koploper, met 60%).
43% denkt dat de urgentie op inclusiviteit en diversiteit de komende jaren onveranderd blijft, bijna 40% antwoordt hier ‘weet niet’,en 7% denkt zelfs dat de prioriteit op dit thema gaat afnemen.
‘Velen van de toekomstige generatie werknemers kiezen niet voor een baan bij een organisatie zonder diversiteitsbeleid.’
Onverstandig en kortzichtig, vindt Stan Snijders dit gebrek aan diversiteitsbeleid. ‘Een groot deel van de toekomstige generatie werknemers zal niet kiezen voor een baan als er binnen de organisatie niet op diversiteit en inclusie wordt gestuurd. Werkgevers doen er goed aan dit te beseffen’, aldus de Managing Director Benelux van Indeed Nederland. ‘Bedrijven kunnen zich het in deze krappe arbeidsmarkt niet veroorloven om talent mis te lopen.’
Precair moment
Het (wereldwijde) onderzoek van Indeed komt in Nederland op een precair moment. De Eerste Kamer heeft vorige maand net het wetsvoorstel Toezicht Gelijke Kansen bij Werving & Selectie verworpen. Dit gebeurde onder meer met het argument dat deze regelgeving niet nodig zou zijn: werkgevers zouden zelf al voldoende aandacht voor dit onderwerp hebben, en ook heus al best veel maatregelen treffen. Werkgevers wezen daar zelf ook al op, in een brief aan de Eerste Kamerleden. Maar nu blijkt dus dat het behoorlijk tegenvalt wat die werkgevers tot nu toe doen. Zeker in internationaal perspectief gezien.
Het blijkt dus behoorlijk tegen te vallen wat werkgevers tot nu toe doen. Zeker in internationaal perspectief.
Dat de meeste Nederlandse organisaties en bedrijven géén diversiteits- en inclusiebeleid hebben, noch een aangewezen verantwoordelijke hiervoor? Snijders vindt het teleurstellend, maar ziet ook een lichtpuntje in het onderzoek. ‘Het feit dat 26% van de Nederlandse bedrijven zich wel aan een training waagt om onbewuste vooroordelen weg te nemen vind ik bijvoorbeeld bemoedigend. Nu is het aan de andere driekwart van het Nederlandse bedrijfsleven om zich hierbij aan te sluiten’, zegt hij.
Weinig steun
Het gebrek aan steun voor diversiteits- en inclusiviteitsbeleid is overigens niet alleen een zaak van werkgevers. Zo bleek recent nog uit onderzoek dat ook werknemers – man én vrouw – nogal eens sociaal-wenselijke antwoorden geven op dit thema, maar ondertussen weinig positief zijn over diversiteits- en inclusiviteitsmaatregelen. Waarbij opviel dat managers hun mening hierover beter weten te verbergen dan andere werknemers, wat volgens de onderzoekers ‘effectief diversiteitsbeleid in de weg kan zitten’.
‘Inclusieve bedrijven’ bleken in de afgelopen 5 jaar 25% productiever dan hun minder inclusieve branchegenoten.
Deze afkeer is op zich opmerkelijk, omdat uit ander onderzoek keer op keer blijkt dat diversiteitsbeleid positief correleert met financiële bedrijfsresultaten. Zo meldde adviesorganisatie Accenture recent nieuw onderzoek onder bijna 350 bedrijven, waaruit bleek dat ‘inclusieve bedrijven’ in de afgelopen 5 jaar 1,6 keer meer omzet en 2,6 keer meer nettowinst behaalden en bovendien 25% productiever waren dan hun minder inclusieve branchegenoten.
Als het gaat om een bijbaan, dan zijn de supermarkten voor de meeste jongeren opnieuw (veruit) de meest favoriete werkgever. Naast Albert Heijn en Jumbo bovenin de lijst, stijgen ook Plus, Aldi, Lidl, Dirk en DekaMarkt sterk in voorkeur. De top-10 wordt voor meer dan de helft gevuld door supermarkten en grote retailers. Alleen Picnic, vorig jaar nog op de vijfde plek, is dit jaar buiten de top-25 gevallen. In 2023 zijn de andere opvallende stijgers onder meer:
Retail:Kruidvat, Hema, Coolblue, Action
Horeca: Domino’s, Van der Valk, New York Pizza
Supermarkten:Plus, Aldi, Lidl, Dirk en DekaMarkt
En daarnaast organisaties als de Politie, YoungOnes, Amsterdam UMC, Philips en Google.
Voor jongeren gelden in de keuze van een bijbaan vooral pullfactoren als salaris, gemak, nabijheid, vriendschap en werkplezier. Blijkbaar weet Kruidvat zeer goed aansluiting te vinden bij deze wensen. Neem bijvoorbeeld de salariscalculator, waarbij je precies kunt berekenen hoeveel spijkerbroeken of bioscoopkaartjes je kunt kopen met je all-in salaris. En het unieke concept om samen met je bestie te solliciteren. Voor de jonge doelgroep ontzettend fijn, omdat een eerste bijbaan vaak nog best spannend kan zijn.
‘We vinden het belangrijk dat iedereen zich bij ons thuis voelt en fijne werkervaring kan opdoen. En daar zorgen onze winkelteams – of beter gezegd – vriendenteams, elke dag voor. Door samen de schouders eronder te zetten én oog te hebben voor elkaar’, aldus Anke Reusken, Manager Employer Branding AS Watson Benelux/Europe. ‘We zijn megatrots dat zoveel jonge talenten voor ons kiezen aan het begin van hun loopbaan. We communiceren veel met deze doelgroep, via verrassende employer branding en altijd lekker duidelijk, zodat je precies weet waar je aan toe bent.’
Meest Favoriete Werkgever voor bijbanen
2023
2022
Albert Heijn
1
1
Jumbo
2
2
Kruidvat
3
10
McDonald’s
4
4
Politie
5
18
Wereldwinkel
6
6
Plus
7
29
Domino’s Pizza Nederland
8
14
Van der Valk Hotels
9
15
Aldi
10
31
Lidl
11
24
Hema
12
30
Coolblue
13
25
GGD
14
35
Dirk
15
36
YoungOnes
16
50
Defensie
17
8
DHL
18
16
Amsterdam UMC
19
45
ASML
20
11
Philips
21
38
New York Pizza
22
49
Google
23
34
Action
24
39
DekaMarkt
25
50
Het post-covid-effect
Bij de dalers valt op dat de voorkeur is afgenomen voor enkele grote retailbedrijven als Gamma, MediaMarkt en Intratuin, evenals voor online supermarkt Picnic en bezorger Flink. Ook het Rijk, NS, KLM, Nike, Defensie, het OM en ASML verliezen voorkeur als werkgever voor een bijbaan. ‘Niet alle werkgevers die tijdens de covid-periode aan populariteit wonnen hebben deze positie kunnen handhaven’, aldus Intelligence Group-CEO Geert-Jan Waasdorp. ‘In 2023 hebben veel traditionele bijbaanwerkgevers hun bewerking van de arbeidsmarkt weer opgepakt, achterstanden weggewerkt, en een schepje erboven opgedaan vanwege de krapte.’
‘Niet alle werkgevers die tijdens de covid-periode aan populariteit wonnen hebben deze positie kunnen handhaven.’
Eén van die bedrijven is Domino’s, dat een flinke stijging in populariteit beleeft. Logisch, aldus communicatiemedewerker Manon Stoutjesdijk. ‘Veel mensen die ooit zijn begonnen als pizzamaker of bezorger, zijn na hun (bij)baan in een van onze vestigingen doorgegroeid naar winkelmanager, Franchise Partner en zelfs CEO. Het feit dat iedereen bij Domino’s helemaal zichzelf kan zijn, kansen krijgt en we samen ook zorgen voor voldoende plezier, maakt dat we trots zijn op wie we als werkgever zijn. Dat dit ook terug te zien is door een plaats in de top 10, maakt ons natuurlijk extra trots.’
Over het ITAM-onderzoek
Het ITAM-Onderzoek is een continu onderzoek dat sinds 2003 elk kwartaal respondenten die representatief zijn voor de Nederlandse beroepsbevolking ondervraagt. Deze analyse is gebaseerd op de vraag: ‘Bij welke organisatie wilt u het liefst een bijbaan? Wees zo concreet mogelijk, dat kan ook een andere werkgever zijn dan waar u nu werkt of heeft gewerkt.’ De ranking van 2023 kan afwijken van 2022 doordat sommige bedrijven (zoals Jan Linders) niet meer bestaan. Na de top-50 zijn de verschillen te klein om er een ranking aan te hangen, vandaar dat iedereen dan als ranking nummer 50 krijgt.
Heb je je ooit afgevraagd waarom IKEA jou na het afrekenen spotgoedkope maar lekkere ijsjes en hotdogs aanbiedt? Juist: om jou een positieve eindervaring te geven. Want anders zou dat ‘het zoeken van spullen in een troosteloos magazijn’ zijn – en het neertellen van een bedrag dat altijd hoger is dan je verwacht had. Met
