Aan de ene kant volle focus op werving en het aantrekken van nieuw talent, terwijl de achterdeur van de organisatie vol open staat. Het lijkt niet bepaald een efficiënte strategie. Maar toch is het wel wat er in de praktijk vaak gebeurt, zien Rogier van Hamburg en Jildert Huitema, co-founders van ImpactWork, een adviesorganisatie die zich richt op meer duurzaam HRM. ‘Veel organisaties hebben geen strategie om ongewenst verloop en verzuim tegen te gaan. Sterker nog: er ontbreekt vaak ook een strategie op onderwerpen waarvan bekend is dat ze ervoor zorgen dat talent langer bij een organisatie blijft werken.’
‘Vaak mist een strategie op hoe talent langer bij een organisatie te laten blijven werken.’
ImpactWork deed recent onderzoek onder 188 HR-directieleden en -managers. Daaruit blijkt onder meer dat ook in 2025 het aantrekken van voldoende talent het belangrijkste thema voor HR-beslissers is. Van de 11 genoemde thema’s in het onderzoek scoort het werven van voldoende talent een 4,32 op een schaal van 5, ruim boven het één na belangrijkste thema: het bevorderen van continu leren en ontwikkelen van skills (4,21) en het verhogen van de algehele productiviteit (4,17). Het verhogen van de medewerkertevredenheid, -betrokkenheid en het werkgeluk scoren nog lager op de prioriteitenladder.
28%: geen wervingsstrategie
Opvallend: ondanks het enorme belang dat de meeste respondenten hechten aan het aantrekken van voldoende talent, geeft toch ook 28% toe daar eigenlijk geen duidelijke strategie voor aanwezig te hebben. Dat is echter relatief nog een gunstige uitzondering. Zo erkent 60% geen duidelijke strategie te hebben op het gebied van het stimuleren van creativiteit en innovatie, en 50% mist zo’n beleid op het gebied van diversiteit, inclusie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. En maar liefst 41% zegt een duidelijke strategie te ontberen als het gaat om het terugdringen van het verzuim en ongewenst verloop.
‘Hier ligt dus enorme potentie om het duurzamer én met minder kosten te doen.’
En dat terwijl onder de HR-beslissers juist grote ontevredenheid bestaat over het verzuim en verloop in hun organisatie: 3,20 op 5, de laagste score van alle thema’s. Van Hamburg: ‘We kunnen dus concluderen dat organisaties vooral focussen op de werving van nieuw personeel, terwijl aan de andere kant talent te makkelijk de deur weer uitloopt. Terwijl HR bekend is met de kosten van een hire, on- en offboarding. Hier ligt dus enorme potentie om het duurzamer én met minder kosten te doen. Organisaties die focussen op meer werkgeluk, diversiteit en ontwikkeling – en daarmee het verzuim en verloop beperken – zijn de winnaars van de toekomst.’
Meer weten?
Alle inzichten uit het onderzoek zijn hier te vinden:
De naamswijziging is nog niet overal doorgedrongen, zelfs niet op de eigen site. Maar sinds deze week is dus officieel het lidwoord eraf bij The Selection Lab. Zo’n 150 recruiters en in recruitment geïnteresseerden waren er getuige van, toen CEO Lotte Welten het in het Amsterdamse EYE-museum onthulde. Maar veel belangrijker nog was waarschijnlijk haar officiële introductie van Lexie, de A.I.-assistant die een ‘automatische selectieflow’ mogelijk moet maken, en nu ook de wereld van selectie van kandidaten definitief aan A.I. verbindt.
‘Op basis hiervan kunnen we veel diepgaandere gesprekken voeren met kandidaten.’
Ja, er is een chatbot, laat Welten zien. Daarmee kunnen organisaties bijvoorbeeld knock-outvragen aan kandidaten stellen, en zo kostbare tijd van recruiters besparen. Een aantal van de gasten op het podium, zoals Heidi Scholtens (Welten), Dirk Driessen (Getnoticed), Joram Timmerman (Byner), en Lesley Wenting (Projob), laat weten daar ook zeer verguld mee te zijn. ‘Op basis hiervan kunnen we veel diepgaandere gesprekken voeren met kandidaten’, stelde Scholtens bijvoorbeeld. ‘Waardoor ook die kandidaat het gevoel heeft; ik zit met een partij aan tafel die echt mijn motivatie snapt.’
Onderbouwd adviseren
Maar de tool die Welten deze week onthulde, belooft nog wel iets verder te gaan dan dat. Het bedrijf wist altijd al meer dan 220 selectietools en verschillende assessmentmethoden te ontsluiten. Klanten konden zelf altijd uit die bibliotheek aan testen hun eigen keuze maken. Dat kan natuurlijk nog steeds, maar de A.I. kan hen daarbij nu ook ondersteunen, op basis van bijvoorbeeld de voorkeuren van een bepaalde doelgroep, en de ervaringen van de afgelopen jaren. ‘Sommige doelgroepen háten bijvoorbeeld gamified assessments‘, vertelt Welten. ‘Anderen willen niets liever. Daar kunnen we je nu onderbouwd over adviseren.’
‘Al die data helpen bepalen welke selectietools het best geschikt zijn voor jouw vacature.’
Het systeem houdt ook niet op bij het sollicitatiegesprek, legt ze uit. ‘We vragen klanten bijvoorbeeld ook wie een topperformer is of niet. Daar leren we dan weer van, in een continue analyse van patronen. Op basis daarvan kun je dan weer je proces aanpassen, en bijvoorbeeld testen toevoegen of veranderen. Al die data helpen ons om je goed te kunnen adviseren welke selectietools het best geschikt zijn voor jouw vacature, zodat je uiteindelijk de meest passende kandidaten kunt vinden.’ En het enige wat de klant daarvoor zelf hoeft te doen is de vacature uploaden. De hele selectieflow volgt daarna min of meer vanzelf.
Niet meer bellen
Bellen met de kandidaat? Het hoeft eigenlijk helemaal niet meer. Tot aan het moment van het sollicitatiegesprek is het hele proces te automatiseren, legt Welten uit. Van de eerste vragen tot aan de eventuele persoonlijkheidstest en andere assessments aan toe, en zelfs het kiezen van een datum en tijdstip voor het gesprek. ‘En de A.I. kan bepalen, aan de hand van teksten op je website, hoe je met kandidaten wilt communiceren.’ Het levert volgens haar de recruiter op waar het om gaat: meer tijd om het selectieproces weer menselijk te maken.
‘De uitruil is nu voorgoed voorbij: het kan automatisch én menselijk tegelijkertijd.’
‘Tot nu toe was technologie vaak een uitruil tussen automatisering en het bouwen van relaties, tussen efficiëntie en momenten van menselijke verbinding. Een uitruil tussen warm en koud, feitelijk. Maar volgens ons is die uitruil nu voorgoed voorbij: het kan automatisch én menselijk tegelijkertijd.’ Juist daaraan is ook grote behoefte, had Byner-CEO Joram Timmerman net even daarvoor nog gezegd. ‘Het biedt de kans om een goed werkgever te zijn, in plaats van een cv-schuiver. Je kunt profielen verrijken voor de volgende stap, en zo kandidaten verrassen. Daarmee kun je niet alleen tijd besparen, maar nu ook écht het verschil maken.’
Meer weten?
Morgen, 11 april om 16.00, is er tijdens een speciaal Digitaal Event veel meer over het nieuwe systeem te horen – en te zien!
De laatste tijd is er veel te doen over het zogeheten skills-based werven. In een tijd waarin werkgevers op zoek zijn naar innovatieve manieren om geschikte werknemers te werven en te selecteren is dat ook niet vreemd. In een dynamische en krappe arbeidsmarkt zijn beloftes van skills-based dan verleidelijk. Maar leidt skills-based werven en selecteren ook daadwerkelijk tot betere matches? Er is nog weinig over bekend. Wat voor The Work Lab, onderdeel van de Hogeschool van Amsterdam, recent aanleiding was om een onderzoek te starten naar de verschillen tussen skills-based en niet-skills-based (‘traditioneel’) werven en selecteren.
Leidt skills-based werven en selecteren ook al daadwerkelijk tot betere matches?
Judith Elshout, Anoeska Huijskes en Hafid Ballafkih togen aan het werk, en zetten 2 experimenten op. Zo vroegen ze in een zogeheten ‘vignetexperiment‘ aan respondenten te reageren op zowel een fictieve skills-based als niet-skills-based vacature. In een tweede experiment herhaalden ze dit met echte vacatures en sollicitanten, van wie sollicitatiebrief en cv handmatig skills-based werden gemaakt. Foto’s, namen, geslacht, leeftijd, diploma’s en werkervaring werden weggelaten, net als de opmaak en schrijfstijl. In de niet-skills-based opzet kregen de selecteurs de oorspronkelijke brieven en cv’s – zonder aanpassingen – voorgelegd.
Waar is de context?
Welk van de twee methodes leidde nou uiteindelijk tot de beste matches? Opvallend genoeg blijkt dat geen enkel verschil te maken, concluderen de onderzoekers. De selecteurs kwamen min of meer met dezelfde voorkeurskandidaten naar voren. ‘Skills-based selecteren leidt dus níet tot een significant betere match’, vat Huijskes (foto) het samen. ‘Skills-based en niet-skills-based selectie resulteren in nagenoeg dezelfde selectie. De overeenstemming over kandidaten onder selecteurs is niet toegenomen in de skills-based selectie-opzet, terwijl selecteurs relatief eenvoudig de skills in brieven en cv’s konden beoordelen en interpreteren.’
‘Selecteurs ‘kleuren’ zelf de skills in als die in een cv of sollicitatiebrief ontbreken.’
Selecteurs ‘kleuren’ zelf de skills in als die in een cv of sollicitatiebrief ontbreken, concluderen de onderzoekers. En dat doen ze zodanig, dat het voor het uiteindelijke resultaat dus niet veel lijkt uit te maken. ‘Selecteurs proberen de ontbrekende informatie af te leiden uit de aanwezige informatie’, legt Huijskes uit. ‘Contextinformatie is volgens hen waardevol omdat die informatie houvast geeft in het inschatten van de waarde van een skill. Maar bij de skills-based methode ontbrak die context juist. Dit verklaart mogelijk waarom skills-based en niet-skills-based uiteindelijk niet van elkaar verschillen.’
Persoonlijke voorkeuren
Wat wel belangrijk is, zo vonden ze, is de samenstelling van de selectiecommissie – en de persoonlijke voorkeur van een selecteur. ‘Verschillende selecteurs hebben duidelijk verschillende voorkeuren voor bepaalde skills, ondanks dat in de vacatures duidelijk was vermeld welke skills belangrijk zijn voor de functie. Zo kennen selecteurs bijvoorbeeld verschillende gewichten toe aan de beheersing een vreemde taal; van relevant tot irrelevant. Het gewicht dat een selecteur toekent aan een skill werkt door in de keuze’, aldus Huijskes.
Dat voorkeuren van selecteurs bepalender zijn voor de uiteindelijke selectie dan al dan niet skills-based selecteren onderstreept volgens haar dat bias en persoonlijke voorkeuren van commissieleden nog altijd zwaarder wegen dan objectieve criteria. ‘Kortom: de effectiviteit van skills-based selecteren staat of valt met wie de methode toepast, niet met de methode zelf.’ Daar komt bij dat ook bij skills-based selecteren het succes ‘sterk afhangt van hoeveel relevante informatie een sollicitant deelt. En hoe meer of minder informatie beschikbaar is, hoe groter de kans dat deze voorkeuren het uiteindelijke oordeel van de selecteur beïnvloeden.’
Niet te veel skills in de vacature, graag
Subjectiviteit blijft dus een rol spelen in selectie, of je dat nu skills-based aanpakt of niet, zegt ze. ‘Juist deze menselijke factor maakt de samenstelling van de selectiecommissie bepalend voor de uitkomst.’ En dan hebben de onderzoekers ook nog eens alleen naar de eerste brievenselectie gekeken, en niet eens naar eventuele sollicitatiegesprekken die daarop nog zullen volgen. ‘Meer onderzoek naar de effecten van de samenstelling van selectiecommissies, en formele en informele beslissingsprocessen is daarom wenselijk, zeker in het licht van het streven naar een betere match op basis van skills.’
‘Juist de menselijke factor maakt de samenstelling van de selectiecommissie bepalend voor de uitkomst.’
Skills zijn overigens wel degelijk belangrijk, al is het maar in de wervingsfase, merken de onderzoekers op. ‘Respondenten geven de voorkeur aan skills based vacatureteksten. Deze ervaren zij als gestructureerd, luchtig en kernachtig, mede door het gebruik van opsommingen.’ Skills based vacatures geven hen bovendien de indruk dat de werkgever duidelijk weet welke skills voor de functie nodig zijn. Al waarschuwen ze ook om niet ál te veel skills in de tekst op te nemen. ‘Dat doet de vacature lijken op een zoektocht naar het spreekwoordelijke schaap met 5 poten’, en vergroot zelfs de kansen dat mensen niet meer zullen reageren.
Het aantal geplaatste vacatures bij gemeenten is in het tweede halfjaar van 2024 met 8,4% gedaald ten opzichte van dezelfde periode een jaar eerder. Vooral in het vierde kwartaal was sprake van een scherpe afname van maar liefst 16%. Daarmee is na jaren van daling een duidelijke trendbreuk zichtbaar. Gemeenten anticiperen met die stevige rem op het aantal vacatures mogelijk op het zogenaamde ‘ravijnjaar’ in 2026, waarin gemeenten te maken krijgen met stevige bezuinigingen op het gemeentefonds (iets waartegen een groot aantal VVD-burgemeesters zich momenteel overigens uitspreken).
Het zijn met name kleinere en middelgrote gemeentes die nu de rem op vacatures zetten.
Het zijn met name kleinere en middelgrote gemeentes die terughoudender zijn met het uitzetten van nieuwe vacatures, zo blijkt uit de nieuwe editie vna de Vacaturemonitor over het tweede halfjaar van 2024 van A&O fonds Gemeenten. Ook blijft een groot aantal vacatures langer openstaan, wat de noodzaak voor nieuwe plaatsingen vermindert. Daarnaast speelt de handhaving van de Wet DBA waarschijnlijk een rol, denken de onderzoekers. Deze zorgt mogelijk ervoor dat gemeenten zelfstandigen eerder in dienst nemen, zonder daarvoor eerst formele vacatures uit te zetten.
Groningen en Drenthe uitzonderingen
Er is in vrijwel alle provincies een daling te zien van het aantal vacatures, met uitzondering van de gemeenten in Groningen (+35%) en Drenthe (+12%). Deze stijging houdt waarschijnlijk verband met de hersteloperatie rondom de aardgaswinning en het insourcen van diensten door de gemeente Groningen. Opvallend is ook de stijging van vacatures voor trainees en stagiairs. Gemeenten anticiperen hiermee waarschijnlijk op de vergrijzing in eigen kring en willen zo investeren in meer jong talent.
Veel gemeenten zijn ondanks de vacaturedaling overigens ook nog druk bezig met innovatieve manieren van werving. Zo organiseerde de gemeente Almere een Jobfest om op laagdrempelige wijze ambtenaren aan te trekken, terwijl Groningen inzet op visuele storytelling via testimonials. Ook alternatieve wervingskanalen en strategische keuzes, zoals het aannemen van junioren en het behouden van AOW-gerechtigde medewerkers worden ingezet. Bij de inzendingen voor de Werf& Awards – en bij de nominaties – vielen ook de vele inzendingen van gemeenten op. Waarbij het dus sterk de vraag is of dat volgend jaar ook nog zo zal zijn.
Een maand geleden kwam naar buiten dat de onderhandelingen over een nieuwe cao voor ziekenhuispersoneel zijn vastgelopen. Lastig, want een betere cao zorgt niet alleen voor betere arbeidsvoorwaarden voor huidige medewerkers, maar kan ook ervoor zorgen dat nieuw talent sneller de stap maakt naar de zorg. Iets wat hard nodig is, want uit recente cijfers blijkt het bepaald niet goed te gaan met de zorgopleidingen op het mbo. Zo is een flinke daling te zien in het aantal ingeschrevenen voor de opleidingen Verpleegkunde en Verzorgende IG, en neemt met name ook het aantal gediplomeerden in die laatste richting sterk af.
Het jaar 2024 kende slechts 5.373 diploma-uitreikingen voor een Verzorgende IG op mbo-niveau, het laagste aantal in zeker 10 jaar, en ruim 10% onder het vorige diepterecord van 5.870 in 2019. Ook in het aantal gediplomeerden voor een mbo-Verpleegkunde was vorig jaar een daling te zien, maar daar staat dan wel weer het goede nieuws tegenover dat in deze groep juist de afgelopen jaren wel een groei te zien was. Maar kijken we voor deze groep naar de ingeschrevenen op het mbo, dan zijn de voorspellingen voor de komende jaren ook niet bepaald rooskleurig te noemen.
Hoe is het qua vacatures in de zorg?
Zorgelijk, want juist naar mbo’ers is de vraag groot in de zorg. Uit een analyse van Jobdigger blijkt dat mbo het meest gevraagde opleidingsniveau is in de vele vacatures in de zorg, ruim voor het aantal vacatures voor hbo’ers en academici.
Ook als je kijkt naar de meest gevraagde functietitels zijn de nieuwste opleidingscijfers reden tot zorg, want de Verzorgende IG staat hier (nog steeds) duidelijk bovenaan, en ook de Verpleegkundige staat inmiddels in de top 3 meest gewilde functies.
Veel psychiaters gezocht
In de top 10 van werkgevers met de meeste vacatures in de zorg duiken overigens ineens 5 organisaties op die gericht zijn op psychische en psychiatrische zorg: Cedrah, Parnassia, GGZ inGeest, GGz Centraal en Reinier van Arkel. Dit past volgens de Jobdigger-onderzoekers goed in ‘het beeld van de maatschappij, waarin steeds meer mensen last hebben van hun mentale gezondheid en eventueel daarbij hulp nodig hebben.’
Het aantal zorgprofessionals met minder dan 5 jaar werkervaring daalde in 3 jaar van 60.000 naar minder dan 40.000.
De cijfers sluiten ook aan bij een recent trendrapport van Compagnon en Intelligence Group, waaruit blijkt dat de vacaturedruk in de zorg nog altijd 5:1 is, oftewel: elke actieve baanzoekende in de sector kon de afgelopen 12 maanden kiezen uit maar liefst 5 openstaande vacatures. Wel bleek in 2024 de krapte iets afgenomen: in 2023 stonden er nog 11.000 vacatures méér open in de zorg, tegenover ongeveer een gelijk aantal werkzoekenden. Ook bleek in dit rapport al een duidelijke afname van het aantal junioren in de zorg: het aantal mensen met minder dan 5 jaar werkervaring daalde in 3 jaar van 60.000 naar minder dan 40.000.
Meer weten?
Download hier het hele onderzoek, inclusief oplossingsrichtingen:
Een organisatie in crisismodus. Dat is wat Natasja Freijer aantrof toen ze haar prima recruitmentbaan bij Rijkswaterstaat inruilde voor een nieuw avontuur als senior manager Talent Acquisition bij de Schiphol Group, dat op dat moment vol in de kranten stond met personeelstekorten, en als gevolg daarvan ellenlange rijen passagiers. ‘Ik had alles op orde bij Rijkswaterstaat. En ineens zat ik midden in een operationele crisis met grote personeelstekorten. Dat was wel even slikken’, blikt ze terug in een nieuwe editie van de Monkey Rock-podcast van Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group).
Maar die urgentie bood haar ook de nodige ruimte om te pionieren. Iets nieuws op te bouwen. ‘Er was budget, er was rugdekking van de directie, en er was een helder doel. Dat gaf me de mogelijkheid om echt iets neer te zetten.’ En dat deed ze. In korte tijd bouwde Freijer sinds juni 2022 een multidisciplinair recruitmentteam van 30 mensen op, zette ze een nieuwe strategie neer en vervulde Schiphol Group in 2024 maar liefst 1.000 vacatures. En dat net nadat het bedrijf de ingrijpende coronaperiode achter zich had gelaten, waarin er weinig gevlogen werd en er daarom stevig gereorganiseerd was.
Employer branding als blinde vlek
Hoewel budget een belangrijke voorwaarde was, benadrukt Freijer dat geld zonder strategie niets waard is. ‘Je kunt bakken met geld hebben, maar als je geen plan hebt, geen goed proces, en geen samenwerking met je stakeholders, dan red je het niet’, stelt ze in de podcast. Daarom begon ze ook eerst met een scherpe analyse van wat er was en wat er moest komen. Employer branding bleek al snel een blinde vlek op de luchthaven. ‘Iedereen kent Schiphol, maar niemand weet wat de Schiphol Group precies doet. Veel mensen dachten serieus dat ik bij KLM ging werken.’
‘We moeten top of mind blijven, juist ook in rustige tijden.’
Al snel besefte Freijer dat arbeidsmarktcommunicatie geen bijzaak meer mocht zijn. ‘Ik had die expertise niet zelf, dus ik heb een businesscase geschreven om een specialist aan te nemen. Gelukkig kreeg ik daar de ruimte voor.’ Sindsdien is de strategie duidelijk: altijd zichtbaar zijn, ook als er minder vacatures zijn. ‘We moeten top of mind blijven, juist ook in rustige tijden.’
Van vacature naar loopbaanpad
Interne mobiliteit kreeg vanaf dat moment eveneens prioriteit, vertelt ze. ‘We hebben binnen de organisatie een career hubingericht waar medewerkers laagdrempelig advies kunnen inwinnen over hun loopbaan, openstaande vacatures en doorgroeimogelijkheden. Dat gaat echt verder dan alleen een vacature op intranet.’ Die investering in persoonlijke begeleiding wierp zijn vruchten af: het interne doorstroompercentage ging flink omhoog en ligt inmiddels tussen de 30 en 40%.
‘Managers kiezen nu zelf of ze een vacature willen invullen met inhuur of vaste krachten. Dat is vreemd.’
Een mooie opstap naar de volgende stap: Total Talent Acquisition. Voor 2025 heeft Freijer een duidelijke ambitie: het realiseren van een geïntegreerd capaciteitsloket voor vaste én flexibele inzet. ‘Managers kiezen nu zelf of ze een vacature willen invullen met inhuur of vaste krachten. Dat is vreemd. Wij zijn de experts, dus wij moeten daarin adviseren.’ De eerste stap daarin? Het koppelen van de systemen. ‘Dat klinkt misschien simpel, maar in de praktijk is dat behoorlijk ingewikkeld. Toch ben ik ervan overtuigd dat het ons gaat lukken. De basis staat inmiddels.’
Leiderschap = verbinding maken
Wat opvalt in haar aanpak is de continue samenwerking die ze noemt met andere disciplines: learning & development, rewards, HR-projectmanagement. ‘Je kunt alleen écht versnellen als je integraal werkt’, zegt ze dan ook. ‘Recruitment raakt namelijk alles – van instroom tot uitstroom.’ En daarbij benadrukt Freijer ook hoe belangrijk het is om als leider in gesprek te blijven met vakgenoten. Ze is actief binnen het Recruitment Leaders Network en haalt veel inspiratie uit modellen van Labor Redimo. Ook podcasts van vakgenoten noemt ze als waardevolle kennisbron. ‘Je moet jezelf blijven ontwikkelen, anders loop je achter de feiten aan.’
De 5 belangrijkste take-aways
#1. Een sterke recruitmentstrategie begint bij een helder plan
‘Zonder goed uitgewerkte strategie en samenwerking kun je nog zoveel geld hebben, maar kun je niet succesvol zijn.’ Een crisis vraagt om snelheid, maar juist dan is structuur essentieel. Natasja Freijer begon haar opdracht bij Schiphol dan ook met een scherpe analyse en bouwde van daaruit verder. Geen ad-hoc-reacties, maar een koersvaste aanpak.
#2. Een bekend merk is nog geen sterk employer brand
‘Hoe vaak ik wel niet hoorde: ‘Succes bij KLM’. Terwijl ik bij Schiphol Group ging werken.’ Bekend zijn is niet hetzelfde als aantrekkelijk zijn als werkgever. Schiphol moest zichzelf opnieuw positioneren als werkgever van betekenis – en dát vraagt om een eigen arbeidsmarktverhaal.
#3. Interne mobiliteit vraagt actieve begeleiding
‘Voor interne mobiliteit is een vacature op intranet niet genoeg. We maken tijd vrij om echt het gesprek aan te gaan.’ Met initiatieven zoals de career hub maakte Schiphol interne ontwikkeling tastbaar en toegankelijk. Door medewerkers serieus te nemen in hun loopbaanstappen, werd mobiliteit onderdeel van de cultuur.
#4. Total Talent Acquisition is de toekomst
‘De contractvorm is ondergeschikt aan de vraag: wat heeft de business écht nodig?’ Of het nu gaat om inhuur of vaste dienst: de capaciteitsvraag moet centraal staan, stelt Freijer. Ze werkt momenteel aan één loket voor managers, zodat advies en uitvoering naadloos op elkaar aansluiten.
#5. Stakeholdermanagement bepaalt het succes
‘De steun van onze CEO was cruciaal. Zonder die rugdekking had ik dit nooit kunnen realiseren.’ Verandering begint bij commitment aan de top. Maar Natasja Freijer wist ook de juiste interne klanten bij Schiphol – van security tot learning & development – actief mee te nemen in haar plannen. Anders was het succes nooit zo groot geweest, denkt ze.
Meer weten?
Benieuwd naar meer inzichten van Natasja Freijer? Luister de volledige Monkey Rock-podcasten ontdek hoe Schiphol nu de uitdagingen van de arbeidsmarkt te lijf gaat.
Kun je meetbaar maken hoe aantrekkelijk het werkgeverschap van een bepaalde organisatie is? Het lijkt misschien op het eerste gezicht een wat gekke vraag. Maar dat is het alweer een stuk minder als je je elke dag bezighoudt met het bouwen van aantrekkelijke werkgeversmerken, zoals Goals Nonstop Employer Branding. Want dan wil je natuurlijk weten of het zin heeft wat je aan het doen bent, en of je aan de goede knoppen draait. Om die vraag te beantwoorden, ging het bureau dan ook een samenwerking aan met wetenschapper Eveline van Zeeland, gespecialiseerd in marketing & design. Zij bleek er wel oren naar te hebben om er nader onderzoek naar te doen.
Aantrekkelijk werkgeverschap blijkt uit 6 pijlers te bestaan.
Dat resulteerde uiteindelijk in de zogeheten Magnet-score, vertelde ze er vorig jaar over, op het 20-jarig jubileumfeest van het in Eindhoven en Amsterdam gevestigde employer branding-bureau. Dit meetinstrument bouwt voort op de zogeheten EmpAt-schaal van Berthon uit 2005 en kijkt naar 6 pijlers van ‘onweerstaanbaar werkgeverschap’:
Boeiend. Hoe inspirerend en motiverend is het werk dat je aanbiedt?
Ontwikkeling. Bied je voldoende mogelijkheden voor persoonlijke en professionele ontwikkeling?
Sociaal. Een prettige werksfeer en goede onderlinge relaties dragen bij aan werkgeluk. Hoe goed sluit jouw organisatie hierop aan?
Economisch. Marktconforme en transparante beloning is een basisvereiste. Ben je competitief in wat je biedt?
Betekenisvol. Zinvol werk dat bijdraagt aan het welzijn van klanten, patiënten of de maatschappij als geheel, geeft medewerkers een diepe voldoening en versterkt hun betrokkenheid bij de organisatie.
Vitaal. Gezonde medewerkers zijn productiever. Welke initiatieven heb je om hun fysieke en mentale gezondheid te ondersteunen?
Onderscheidend vermogen
Wil je je echt onderscheiden als aantrekkelijk werkgever? Dan is het belangrijk te weten waar jouw onderscheidende vermogen ligt, aldus Van Zeeland. ‘Waar ben je aantrekkelijk? En waar juist niet?’ Want juist de onderwerpen waar je organisatie bovengemiddeld scoort kun je dan inzetten om talent aan te trekken, zegt ze. Al moet je dan natuurlijk ook weten wat je doelgroep belangrijk vindt. ‘Maar ook dit kun je met de Magnet Score-meting inzichtelijk maken. Dat helpt vervolgens om je koers te bepalen: op welk terrein wil je jouw employer brand de komende jaren verder verstevigen?’
‘Weten waar het niet goed gaat betekent nog niet hetzelfde als weten waar je kunt verbeteren.’
Het is een duidelijke en handig toepasbare methodiek om te bouwen aan een sterk werkgeversmerk, legt ze uit. Maar de winnaar van de PIM Marketing Literatuurprijs van 2020 en vaste columnist van Innovation Origins heeft daarbij nog wel wat lessen voor werkgevers die ermee aan de slag willen. ‘Want als je alles meet, wéét je dan ook alles? Ik geloof tegelijkertijd namelijk ook dat als je precies weet hoe het zit, je nog niet precies weet hoe je het beter kunt maken. Voor mij als wetenschapper zit daar het verschil. Waar gaat het goed? Waar niet? Dat betekent nog niet hetzelfde als weten waar je kunt verbeteren.’
Creatief brein nodig
Ze verwijst naar Albert Einstein als ze uitlegt dat ‘het meten van verbeterruimte nog niet wil zeggen dat je weet hoe je die ruimte kunt benutten.’ Klinkt wat abstract? Denk dan maar eens aan de NS, die 2 jaar geleden besloot om bij treinuitval vaker kantoorpersoneel in te zetten. ‘Daaruit blijkt: ze wisten wat het probleem was. Maar dat betekent nog niet dat je ook weet wat de beste oplossing is. Een probleem oplossen is namelijk iets anders dan het probleem omdraaien. Daar heb je niet zozeer een analytisch brein voor nodig, maar eerder een creatief brein. Dat is een andere vorm van mindset, waar je jezelf wel in kunt trainen.’
‘Niet kijken: hoe werkt het? Maar kijken: hoe kán het werken?’
Om creatief te kunnen denken zijn 4 dingen belangrijk, zegt ze. Zoals: heel snel veel verschillende ideeën kunnen bedenken, makkelijk van perspectief kunnen wisselen, out-of-the-box en origineel kunnen zijn, en vooral ook: kunnen voortborduren op ideeën van anderen. En er zijn diverse methoden om jezelf dat aan te leren. Iedereen is creatief, zegt ze, maar je moet jezelf wel de ruimte ervoor geven. ‘Ja, problemen oplossen is een skill, maar ook een mindset. Niet uitgaan van: wat is het probleem?, maar kijken: wat is de oplossing? Niet kijken: hoe werkt het? Maar kijken: hoe kán het werken? En dan leren door te creëren.’
Denken vanuit de oplossing
Het is echt een ander paradigma, een compleet andere benadering dan hoe we normaal problemen benaderen, benadrukt ze, juist omdat veel mensen zo getraind zijn in die meer analytische benadering. Maar ben je opgeleid als engineer, industrial designer of zelfs in de geneeskunde, dan ben je al veel meer geneigd ‘vanuit de oplossing’ te denken. En zo kun je ook de uitdagingen in je werkgeversmerk te lijf. ‘Hoe zouden we bijvoorbeeld ervoor kunnen zorgen dat jullie werkgeversmerken superhoog gaan scoren op vitaal? Dat je mensen elke dag met energie naar binnen, maar ook naar buiten stappen? Laten we daar eens ideeën bij gaan bedenken.’
‘Bij idee 4 gaat je brein pas echt werken. Dan komen de echt creatieve ideeën op gang, dáár wil je komen!’
Zelf staat Van Zeeland elke dag op met de ‘Crazy 8‘, vertelt ze, een methode om in 8 minuten maar liefst 8 ‘lekker gekke ideeën‘ te verzinnen. ‘Meestal komen de eerste 3 oplossingen snel en zijn ze relatief voorspelbaar. Denk aan: een zonnepaneel voor meer duurzaam wonen. Bij idee 4 gaat je brein pas echt werken. Je moet uit een ander vaatje tappen. En dan komen de echt creatieve ideeën op gang, dáár wil je komen!’ En lukt het niet meteen nieuwe ideeën te bedenken, denk dan aan dingen of mensen die je inspireren, en probeer op basis daarvan verder te bouwen. ‘Creatieve meditatie’, noemt ze het.
Spagaat
Het is een mentale oefening die je echt moet trainen, zegt ze. ‘Vergelijk het met een spagaat. Die kun je ook niet meteen, daar moet je ook aan werken, als je dat wil kunnen: elke dag een beetje verder.’ Als je op deze manier 8 ideeën hebt opgetekend, blijkt uit onderzoek dat ‘we gemiddeld genomen idee 5 of 6 achteraf het meest vette idee vinden.’ Een belangrijk inzicht, zegt ze. ‘Want wat gebeurt er meestal aan de managementtafel? Er ontstaat een vraag, iemand roept het eerste idee dat in hem opkomt, en vervolgens heb je met z’n allen een hele discussie over dat idee. Terwijl je beter even tijd zou kunnen nemen om meer ideeën te verzinnen.’
De eerste ideeën komen vaak uit een laatje dat je zo kunt opentrekken, zegt ze. Maar wat als dat laatje leeg is? ‘Daarom zei ik ook: denk aan dingen die je inspireren? Dan trek je een nieuw laatje open, een laatje waar de echt creatieve ideeën in zitten. Maar die komen nooit uit je hoofd als je het eerste idee niet hebt opgetekend. Daarom is het ook zo belangrijk dat je het eerste idee opschrijft of tekent, zodat je echt weer ruimte in je hoofd creëert voor nieuwe ideeën’, zo legt ze de wetenschap achter creatief denken uit.
Verbeterruimte benutten
Zo kun je alle onderdelen van de Magnet-score aflopen, vertelt ze, en zoeken naar mogelijke verbetering. Dat alles vanuit het idee dat als je weet waar de verbeterruimte zit, je nog niet weet hoe je die ruimte het best kunt benutten. ‘Daar heb je een ontwerp-mindset voor nodig, een manier van creatief denken gebaseerd op vlotheid, flexibiliteit, originaliteit en verdieping.’
‘Denkfouten los je niet op door de fouten zelf te minimaliseren, maar door de impact ervan te minimaliseren.’
Het is een manier van denken die op allerlei onderdelen van het leven toepasbaar is, zegt ze. Denk bijvoorbeeld aanbias in sollicitaties. Het voorkomen is heel lastig. Maar je kunt volgens haar wel oplossingen bedenken hoe de gevolgen ervan te voorkomen. ‘Denkfouten los je niet op door de fouten zelf te minimaliseren, maar door de impact ervan te minimaliseren. Denkfouten proberen op te lossen is zo goed als onmogelijk. Maar je kunt wel je proces zo inrichten dat je die denkfouten leert omzeilen.’ Waarmee echt aantrekkelijk werkgeverschap volgens haar dus steeds dichterbij komt.
Meer weten?
In de voortdurende zoektocht naar het bouwen van het meest krachtige werkgeversmerk, is Goals wetenschappelijk gaan onderzoeken hoe ze op basis van feiten nog scherpere werkgeversmerken en Employee Value Propositions kunnen neerzetten. Daarnaast helpt dit bij het bepalen van de ambities rondom jouw werkgeverschap. Ontdek meer over de 6 pijlers van aantrekkelijk werkgeverschap die dat heeft opgeleverd:
Vanwege de structurele krapte, willen veel organisaties graag hun recruitment-aanpak op een meer strategisch niveau brengen. Zodat ze niet alleen de vacatures van nu kunnen vullen, maar tegelijk ook zicht houden op voldoende (kwalitatieve) instroom op langere termijn. Maar wat komt er allemaal bij kijken als je meer strategisch wilt gaan recruiten? In elk geval blijken 3 vragen elke keer weer cruciaal:
Vraag 1.Ben je volwassen genoeg?
Een strategische recruitmentaanpak kenmerkt zich door een vooruitziende blik, en een holistische Total Talent Management-benadering. Dat betekent: afstappen van een reactief, transactioneel model, waarbij je pas ad hoc gaat hollen zodra een vacature ontstaat, maar toegroeien naar een meer volwassen recruitmentaanpak, die werving en selectie inzet als strategisch bedrijfsmiddel. Welke skills zijn nu en op termijn nodig voor de bedrijfsstrategie? Waar kun je die vinden? En wat is daarvoor nodig?
Volwassen opererende organisaties zien A.I. als veelbelovend hulpmiddel.
Bij zo’n meer strategische beandering werkt de organisatie vanuit een gezamenlijke filosofie, waarbij diverse onderdelen binnen HR en recruitment (van onboarding en employer branding tot beloning en opleiding & ontwikkeling) nauw samenwerken om de geformuleerde doelen te bereiken. HR-tools (zoals een ATS en VMS) helpen bij het automatiseren van processen, het analyseren van data en verhogen van de efficiëntie. Volwassen opererende organisaties zien A.I. bovendien als een veelbelovend hulpmiddel voor taken als het screenen van kandidaten, het voorspellen van succes en het personaliseren van de candidate journey.
Vraag 2.Ben je datagedreven?
In de Stand van Werven 2025 stond op skills gebaseerde werving in de top 5 van strategische onderwerpen die het werk van recruiters dit jaar beïnvloeden. Datagedreven werving was voor meer dan de helft van de recruitment-afdelingen een van de topprioriteiten. Een toekomstgerichte wervingsstrategie kan dan ook niet zonder deze 2 onderwerpen. Juist datagedreven recruitment kan de aanpak verder brengen dan alleen kijken naar de ‘klik’ met de kandidaat, of het ‘onderbuikgevoel’ van de vacaturehouder en bijvoorbeeld de recruiter waardevolle munitie verschaffen om in te brengen in gesprekken met hiring managers.
Kandidaten die geselecteerd zijn op een skillset die aansluit bij de functie, blijken gemiddeld beter te presteren.
Zo’n data-driven strategische aanpak van recruiten past overigens ook goed bij wie aan de slag wil gaan met skills based hiring. Het helpt nieuwe talentpools te ontsluiten van kandidaten die op basis van ’klassieke’ selectiecriteria misschien bij voorbaat zouden afvallen. Kandidaten die geselecteerd zijn op een skillset die aansluit bij de functie, blijken bovendien gemiddeld beter te presteren dan wie geselecteerd is op basis van opleiding en ervaring, en ook nog eens minder verloop te kennen. En voor de boekhouders onder ons: zowel data-driven als skills-based recruitment leiden doorgaans ook nog tot lagere wervingskosten.
Vraag 3.Ben je divers genoeg?
Het thema Diversiteit en Inclusie mag politiek gezien soms onder vuur liggen, steeds meer Nederlandse recruiters zien het nog altijd als een strategische prioriteit – juist ook omdat het in een markt waarin talent schaars is, kan helpen het bereik te vergroten en bredere doelgroepen aan te trekken. PwC’s Women in Work Index 2025onderstreept daarnaast nog maar eens dat meer diversiteit ook nog altijd positief correleert met meer productiviteit. Zo berekenden ze bijvoorbeeld dat een gelijk niveau van arbeidsparticipatie tussen mannen en vrouwen in 2045 gemiddeld leidt tot een toename van het BBP van 3,4 miljard dollar per OESO-lidstaat.
Meer diversiteit correleert nog altijd positief met meer productiviteit.
Niet gek dus dat veel organisatie diversiteit als een strategisch onderwerp zijn gaan beschouwen. Ook hier kan skills based hiring overigens weer (deels) uitkomst bieden: bijvoorbeeld door er meer vrouwen mee aan te trekken in door mannen gedomineerde sectoren, waar vrouwen ook minder vaak over de ‘juiste’ opleiding beschikken, maar daarmee nog niet per definitie minder geschikt zouden zijn. Ook mensen met bepaalde eigenschappen de voorkeur geven bij gelijke geschiktheid in rollen waarin die eigenschappen ondervertegenwoordigd zijn kan op lange termijn bijdragen aan meer diversiteit – en dus meer strategisch resultaat.
Meer weten?
Op 26 en 27 mei 2025 vindt bij de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie de tweedaagse training Strategisch Recruitment in de praktijk plaats. Schrijf je vandaag nog in als je wilt leren om alle aspecten van strategisch recruitment toe te passen in jouw praktijk of er met kennis van zaken over te adviseren.
Dat het vak van recruiter steeds strategischer wordt (of: moet worden), is natuurlijk niet echt nieuws. Josh Bersin zei het al, Kevin Wheeler ook, en zo zijn er nog wel meer. Met alleen maar vacatures vullen red je het de komende jaren niet meer, er wordt méér van een gemiddelde recruiter verwacht (en sommige dingen ook minder).
Met alleen vacatures vullen red je het niet meer, er wordt méér van een gemiddelde recruiter verwacht.
Dat blijkt ook uit een nieuw onderzoek van Nadine O’Regan voor TQSolutions, getiteldThe Evolution of Talent Acquisition: From Recruiter to Strategic People Advisor. Kort samengevat: gevraagd naar wat ze de komende jaren mínder gaan doen antwoorden de meeste van de 200 wereldwijde respondenten: candidate sourcing & engagement, gevraagd naar wat ze méér verwachten te gaan doen ligt de focus op successieplanning en skills based hiring enerzijds, en beïnvloeden van stakeholders en hiring managers anderzijds.
Wat ook opvalt is dat de skills die de afgelopen jaren als cruciaal werden gezien, nu steeds minder als strategisch belangrijk worden gezien. Denk: kunnen omgaan met een ATS, kandidaten interviewen en assessen, sourcen van kandidaten, onderhandelen en kandidaatervaring. Daarentegen verwachten de respondenten in de toekomst dat vooral meer interne vaardigheden van belang zullen zijn: het omgaan met stakeholders en hiring managers, interne mobiliteit en loopbaancoaching, en het voorzien van hoe het personeelsbestand zich in de toekomst ontwikkelt.
‘Nieuwe wereld’
‘Het gaat om een herdefinitie van Talent Acquisition – van uitvoering naar strategisch advies’, vat O’Regan het samen. ‘In de nieuwe wereld moeten adviseurs in staat zijn om beslissingen op het hoogste niveau te beïnvloeden, personeelsgegevens te gebruiken om te voorspellen en te plannen en de organisatie te begeleiden bij complexe verschuivingen in de manier waarop werk wordt gestructureerd en waarde wordt gecreëerd. Organisaties zijn niet langer alleen op zoek naar efficiënte werving. Ze zijn en eisen wendbaarheid, inzicht, en strategische afstemming.’
‘Het gaat om een herdefinitie van Talent Acquisition – van uitvoering naar strategisch advies.’
Kandidaten sourcen, recruiten, interviewen en selecteren kost nu nog ongeveer de helft van de werktijd van de recruiter. In de toekomst zal dat nog minder dan een kwart zijn, verwachten de respondenten. Daarvoor in de plaats komt bijvoorbeeld veel meer tijd voor Talent Intelligence en Skills Gap Analyses, en ook Demand Forecasting en Workforce Planning zullen waarschijnlijk veel meer tijd gaan vergen, denken ze.
De recruiter van morgen is dan ook een heel andere dan die van vandaag, aldus O’Regan. ‘De weg voorwaarts vereist een TA-professional die is uitgerust met: datavloeiendheid, om inzichten te interpreteren en ernaar te handelen; adviesvaardigheden, om bedrijfsbeslissingen te beïnvloeden en te begeleiden; verandermanagementvaardigheden, om organisaties te helpen zich aan te passen, en A.I.-alfabetisme, om productiviteit op schaal te stimuleren. Om deze structurele verschuiving te laten slagen, moet er geïnvesteerd worden in bijscholing, technologie en organisatorische ondersteuning.’
Barrières
De grootste barrières voor deze verandering? O’Regan houdt het op de traditionele manier waarop veel recruiters worden afgerekend. Denk aan: de time-to-fill. Ook zien veel business leaders het vak van de recruiter nog sterk als transactioneel, en niet als strategisch. Bovendien vindt er niet heel veel investering in data, A.I. en technologie plaats in dit gebied, ziet ze, en ontberen veel recruiters de kans om zich verder te ontwikkelen, en intern door te stromen naar hogere, meer strategische functies.
‘Het allergrootste risico is: vasthouden aan de status quo.’
De onderzoekster denkt echter wel dat veel van de huidige recruiters capabel genoeg zijn om die stap te maken. ‘Het vak is goed gepositioneerd om deze nieuwe verantwoordelijkheden op zich te nemen’, schrijft ze. ‘De functie werkt al op het snijvlak van mensen, data, en business.’ Maar ze ziet tegelijkertijd wel ‘een reëel risico’ voor zich: als Talent Acquisition niet zelf deze verwachtingen waarmaakt, zal ‘de business’ het gat gaan opvullen – ‘mogelijk zonder dezelfde focus op mensen, potentieel of langetermijncapaciteit’. En verandering is hoe dan ook nodig, stelt ze. ‘Het allergrootste risico is: vasthouden aan de status quo. In een onvoorspelbare wereld is stil blijven staan niet veilig – het is een strategie om irrelevant te worden. Nú is het tijd om te evolueren, uit te breiden en te leiden.’
Als je een vacature voor een barista hebt, berg je dan voor het aantal reacties dat je kunt verwachten. Een barista-vacature trekt namelijk gemiddeld ruim 10 keer zoveel belangstelling als gemiddeld, blijkt uit een analyse van Indeed. ‘Werken als barista is waarschijnlijk zo populair omdat je veel kunt leren in de praktijk. Bovendien kun je overal aan de slag, waardoor het een flexibel beroep is’, denkt Stan Snijders, managing director van Indeed Benelux.
Top 5 meest populaire functies
Barista (10,1 keer meer kliks per vacature dan gemiddeld)
Customer service representative (9,9 keer meer kliks)
Projectmanager (9,8 keer meer kliks)
Chauffeur B (Taxichauffeur of Chauffeur van bestelwagens; 9,6 keer meer kliks)
Content manager (9,5 keer meer kliks)
Top 5 minst populaire functies
Monteur werktuigbouw (0,32 keer minder kliks dan gemiddeld)
Beveiligingsmonteur (0,47 keer minder kliks)
Eerste monteur (0,50 keer minder kliks)
Gevorderd assistent accountant (0,50 keer minder kliks)
Monteur centrale verwarming (0,79 keer minder kliks)
Bij de vacatures die de minste kliks krijgen, vallen vooral de 4 monteursfuncties in de top 5 op. Technische functies als Monteur Werktuigbouw ontvangen maar liefst 2/3 minder vacaturekliks dan het gemiddelde. ‘Dit maakt het extra lastig voor de sector om geschikte kandidaten te vinden’, zegt Snijders. ‘Dit probleem ontstaat mede doordat veel ervaren monteurs met pensioen gaan, terwijl de instroom vanuit opleidingen onvoldoende is. Werkgevers zoeken mensen met specifieke vaardigheden, maar de instroom blijft achter.’ En dus ook de kliks.
Kansen
Dit biedt overigens ook veel kansen voor werkzoekenden, ziet Snijders. ‘Er is hier weinig concurrentie, en wie zijn technische vaardigheden bijspijkert, kan dus rekenen op baanzekerheid en goede arbeidsvoorwaarden.’ Volgens Snijders kunnen werkgevers het tekort verhelpen door te investeren in interne opleidingsprogramma’s of leer-werktrajecten. ‘Dit helpt niet alleen meer talent aan te trekken, maar ook de duurzame instroom van vakmensen te bevorderen.’
De slechtste manier om een goede werknemer te vinden? Een sollicitatiegesprek. En het gaat helemaal mis als de vacaturehouder van zichzelf denkt een ultieme test te hebben verzonnen om kandidaten te ‘wegen’. Meestal volstrekt irrelevante, en in elk geval absurd weinig voorspellende sollicitatietesten worden dan verkocht als ware het een heilige graal. ‘Ceo/investeerder’ Sander Klos werd er begin dit jaar nog flink belachelijk om gemaakt, toen hij bekende kandidaten uit te dagen door ze af te wijzen als ‘geen echte supersterren’. Maar hij is zeker niet de enige die er zulke dubieuze praktijken op nahoudt. We zetten er 7 op een rijtje…
#1. De biertest van Steve Jobs
De oprichter van Apple, Steve Jobs, wordt tegenwoordig nog vaak als een genie beschouwd. Maar de test die hij zijn sollicitanten voorlegde, is volgens de gangbare wetenschap duidelijk minder geniaal. De wijlen CEO had namelijk de gewoonte om geen vaste vragenlijst af te werken, maar met kandidaten te gaan wandelen en een biertje te gaan drinken, ‘om de kandidaat beter te leren kennen’. En hierop baseerde hij dan vervolgens zijn beslissing.
Inmiddels is vrij breed bekend dat deze ‘biertest‘ meer na- dan voordelen met zich meebrengt. De test staat namelijk in de weg van innovatie, van diversiteit en uiteindelijk zelfs van prestaties. Als je alleen mensen kiest met wie je een biertje zou willen drinken, eindig je met alleen mensen zoals jezelf. Dat helpt de organisatie niet vooruit. Dat Apple is uitgegroeid tot een van de meest waardevolle bedrijven ter wereld? Het is – buiten kijf – een knappe prestatie. Maar het is vrijwel onmogelijk de biertest daarvoor verantwoordelijk te houden.
#2. De koffietest van Xero
We blijven even in de dranken, en komen nu bij de ‘koffietest’, die beroemd is geworden dankzij Trent Innes, die als CEO van softwarebedrijf Xero Australia zijn kandidaten altijd meenam naar de keuken, om hen wat te drinken aan te bieden. Vervolgens keek hij aan het eind van het sollicitatiegesprek wat de sollicitant in kwestie met het kopje deed. Nam hij of zij het mee terug naar de keuken? Of liet hij of zij het op tafel staan? In dat laatste geval konden ze een vervolggesprek vergeten, aldus Innes. ‘Je kunt skills ontwikkelen, kennis en ervaring vergaren, maar waar het uiteindelijk op neerkomt is attitude’, verdedigde hij deze methode.
De test is beroemd geworden, maar ook flink onder vuur komen te liggen. Op TikTok dook de methode een paar jaar geleden weer eens op, en de reacties erop waren daar niet mals. ‘Als werkgevers zulke mind games willen spelen, is dat een enorme rode vlag voor mij’, antwoordde er bijvoorbeeld eentje. En ook op Reddit kan de methode vooral op negatieve respons rekenen. Volgens velen zou hij vooral duiden op een ’toxische werkcultuur’ in plaats van een legitiem onderscheid te kunnen maken tussen geschikte en minder passende kandidaten.
Ook voor de derde van deze dubieuze sollicitatietesten blijven we in de vloeistoffen, en wel met de ‘water-test’; ook al zo’n staaltje onzinnige psychologie van de koude grond, dat echter nog steeds lijkt voor te komen, en recent weer wat aandacht trok. In deze test, ook al bekend geworden via een Reddit-post, schenkt een hiring manager een glas water in en kijkt vervolgens hoe snel de kandidaat dat opdrinkt. De kandidaat die de post plaatste schrijft: ‘Ik was blijkbaar de enige sollicitant die het water in een “normaal tempo” dronk tijdens het interview, en dit werd door het bedrijf gezien als ‘zelfverzekerd zijn’ in deze werkomgeving.’
Opnieuw een bizarre vorm van assessment, zo oordelen de meeste respondenten. En bovendien een behoorlijk discriminerende, want veel vrouwen die lippenstift dragen zullen juist willen voorkomen dat ze iets drinken tijdens een sollicitatiegesprek, zo wordt opgemerkt. ‘This is an unbelievably f — king stupid way to find employees‘, valt dan ook als een van de reacties bij de post te lezen, die wordt ingedeeld in dezelfde categorie als: kijken hoe enthousiast iemand is over zijn of haar hobby’s, of kijken hoe snel iemand iets kan kiezen op de menukaart. Totaal irrelevant en niet voorspellend voor verreweg de meeste functies, met andere woorden.
#4. De stiltetest van Musk
Dat Elon Musk ook wel eens wat last heeft van overmoed en de neiging heeft zichzelf geniaal te vinden, mag ook bekend verondersteld worden. Dat uit zich ook in de manier hoe hij zijn recruitment aanpakt. Mogelijk onbewust leidt dat soms tot een wetenschappelijk wél gefundeerde selectiemethode als die waarin hij aan zijn kandidaten vraagt: ‘Vertel me over enkele van de moeilijkste problemen waaraan je hebt gewerkt en hoe je ze hebt opgelost’, waarbij hij dan inzoomt op de kleinste details, om bloot te leggen of kandidaten het echt zelf hebben gedaan.
Maar Musk hanteert ook methoden die laten zien dat hij er toch niet zo goed over heeft nagedacht als hij zelf misschien denkt. Zo schijnt hij zijn kandidaten nog steeds brainteasers voor te leggen, ook al is aangetoond dat die weinig voorspellen, en wil hij ook wel eens ongemakkelijke stiltes van soms wel 2 à 3 minuten laten vallen, puur om sollicitanten uit hun tent te lokken. Musk gebruikt ook géén checklist als hij sollicitatiegesprekken houdt, aldus zijn biograaf Walter Isaacson. En hij wil zijn sollicitanten nog wel eens overladen met kritiek, puur om te kijken hoe ze reageren. Niet dat dat iets zegt over hun geschiktheid voor de functie, maar toch…
#5.De peper & zout-test
Nog een klassieker, die recent op diverse plekken weer wat aandacht kreeg, en dus nog steeds blijkt voor te komen: de peper & zout-test. Wat doe je als je in een restaurant je eten krijgt voorgeschoteld? Doe je er meteen peper en zout bij, of sambal? Of proef je het eerst? Als het gaat om twee gelijkwaardige kandidaten, kan deze keuze echt het verschil maken, zo blijkt. Het schijnt zelfs de reden te zijn dat sommige organisaties altijd een lunch-interview willen doen met de laatste overgebleven kandidaten, zo meldde een Reddit-gebruiker. En sommige hiring managers schijnen zelfs hun volledige beslissing hierop te baseren.
De selectiemethode van het lunch-interview (die volgens sommigen bijvoorbeeld bij IBM wordt gebruikt) zou overigens om meer gaan dan alleen de vraag: doe je meteen zout en peper in je maaltijd? Het gaat ook om vragen als: hoe snel plaats je een bestelling? Hoe duur is hetgeen je bestelt? En wacht je als kandidaat totdat anderen zitten voordat je zelf gaat zitten? De beroemde managementauteur Patrick Lencioni bekende op X zelfs eens een CEO te kennen die kandidaten altijd meenam voor een ontbijt buiten de deur en stiekem aan de serveersters vroeg om hun bestelling te verknoeien ‘om te zien hoe ze zouden reageren’.
Traditional interviews are broken. Most people can fake it through a normal interview.
I knew a CEO who would take candidates to breakfast. He’d get there early and tell the server to mess up their order to see how they’d react.
We blijven nog even bij de wat meer recent veelbesproken bizarre sollicitatietesten, en stuiten daarbij op: de alfabet-test. Het gaat om een vacaturehouder die tijdens het sollicitatiegesprek de geïnterviewde vroeg: ‘Doe me een plezier, pak pen en papier en schrijf het alfabet voor me op’. De hiring manager in kwestie deed dat met twee redenen, schrijft ze op Reddit: enerzijds vaststellen of kandidaten wel het alfabet kennen (in deze functie kennelijk een belangrijke vaardigheid), en anderzijds of ze wel bereid zijn om orders uit te voeren en instructies op te volgen.
‘Dit is vooral een goede methode als je hersenloze sukkels wilt vinden.’
Nodeloos om te zeggen waarschijnlijk, maar ook deze methode kan op heel wat weerwerk van de meeste reageerders rekenen. ‘Dit is vooral een goede methode als je hersenloze sukkels wilt vinden’, merkte bijvoorbeeld één persoon op. En een ander schreef: ‘Als manager zou ik juist willen dat mensen begrijpen waarom ze doen wat ze doen en hoe het relevant is voor de baan, de afdeling of het bedrijf. Natuurlijk krijg je op die manier veel ‘persoonlijkheden’, maar ik vind het beter dan werken met schapen.’
#7.De wiebelstoel-test
Wie even verder zoekt, komt nog véél meer van dit hoegenaamd slimme sollicitatietesten tegen. We doen er met z’n allen blijkbaar veel aan om kandidaten maar geen functierelevante vragen te hoeven stellen, of aan onszelf toe te geven dat dit soort gesprekken eigenlijk een soort loterij zijn. De laatste methode die we hier bespreken trok vorig jaar de aandacht, en staat bekend als de ‘wiebelende stoel’-test. Het idee: de kandidaat krijgt een wiebelende stoel aangeboden, terwijl in de interviewruimte ook nog een ‘goede’ stoel staat. Is hij of zij tijdens het gesprek brutaal genoeg om daarom te vragen?
Het is een van de voorbeelden die vooral laten zien wat een bizarre en oppervlakkige afwijzingsgronden hiring managers wereldwijd nog steeds lijken te gebruiken. Een te slap handje, of ongestreken blouse? Vanwege de zenuwen niet aardig genoeg tegen de receptioniste? De verkeerde kleur kleren aan? Het kan je als kandidaat nog steeds zomaar de baan kosten, hoe geschikt je verder ook bent. Het doet jezelf afvragen: hoeveel talent zal er door dit soort ‘sollicitatietesten’ uiteindelijk niet op de plek terecht gekomen zijn waar ze daadwerkelijk het meeste waarde hadden kunnen toevoegen?
Je zou denken dat in de afgelopen 12 jaar veel is veranderd op het gebied van welke vaardigheden werkgevers belangrijk zouden vinden in hun werknemers. Technologische ontwikkelingen vliegen je immers om de oren en geregeld hoor je hoe belangrijk ze gaan zijn in het werk van ons allen. Toch blijven de vaardigheden die je nodig hebt om succesvol te zijn opvallend constant. Min of meer recent onderzoek van SEO Economisch Onderzoek en ROA toont bijvoorbeeld aan dat de 3 belangrijkste vaardigheden op de werkvloer al 12 jaar lang dezelfde zijn.
De belangrijkste vaardigheden op de werkvloer zijn nog altijd vooral menselijke skills.
Die belangrijke vaardigheden op de werkvloer zijn vooral menselijke skills. Opvallend, want in de afgelopen 12 jaar is er natuurlijk wel een hoop veranderd. Denk alleen al aan de opkomst van alle kunstmatige intelligentie. Toch blijven deze 3 vaardigheden met stip bovenaan staan:
Probleemoplossend vermogen
Plannen en organiseren
Interpersoonlijke vaardigheden
Waar leer je deze skills?
Hoewel de kernvaardigheden dus stabiel blijven, laat het onderzoek zien dat taken binnen functies wel veranderen. Het belang van fysieke behendigheid neemt bijvoorbeeld gaandeweg steeds verder af. Dat hangt samen met de verschuiving naar een diensteneconomie en de automatisering van zwaar werk. Tegelijkertijd groeit de vraag naar analytische vaardigheden, zoals wiskunde, statistiek en computervaardigheden. De taken worden belangrijker én werknemers voeren ze steeds effectiever uit.
Meer dan 3/4 geeft aan dat ze deze 3 vaardigheden vooral op de werkvloer hebben geleerd, en dus niet via een opleiding.
Een opvallende uitkomst van het onderzoek is hoe weinig formele opleidingen bijdragen aan het aanleren van de 3 vaardigheden. Meer dan driekwart van de werkenden geeft aan dat ze probleemoplossend vermogen, plannen & organiseren en interpersoonlijke vaardigheden vooral op de werkvloer hebben geleerd. Niet via een opleiding dus.
Mismatch te lijf
In Hilversum timmeren ze wat dat betreft overigens al aardig aan de weg. Onlangs vond in Theater Santbergen bijvoorbeeld een werksessie plaats waarin ondernemers, recruiters en werkzoekenden samen de overstap maakten van een traditionele cv-benadering naar een focus die meer op vaardigheden is gericht.
Beeld van de werksessie in Hilversum.
Experts van NLWerktAanWerk begeleidden deze sessie, gericht op het oplossen van de mismatch op de lokale arbeidsmarkt.Een deelnemer, HR-medewerker bij een lokale woningbouwcoöperatie: ‘Tijdens deze sessie ontdekte ik hoe krachtig het kan zijn om mensen te benaderen vanuit hun competenties. Het is soms lastig om goede kandidaten te vinden en deze aanpak biedt echt perspectief.’
‘Ineens zie ik wat mensen echt kunnen, niet alleen wat ze ooit hebben gedaan.’
De deelnemers maakten onder meer kennis met het Skills Canvas, een methode die helpt om vaardigheden binnen organisaties beter in kaart te brengen en bespreekbaar te maken. ‘Deze aanpak opent mijn ogen: ineens zie ik wat mensen echt kunnen, niet alleen wat ze ooit hebben gedaan’, vertelt een deelnemende HR-manager. Ook werkzoekenden ervaren de focus op vaardigheden en focus op potentie als een kans. Zoals de aanwezige Marieke van Dijk vertelde: ‘Dit geeft me eindelijk de kans om duidelijk te maken waar ik echt goed in ben, zonder me te beperken tot functietitels uit het verleden.’
Gebrek aan ontwikkelmogelijkheden
Misschien is het allemaal een bevestiging van wat velen al wel aanvoelden: bedrijven kunnen niet langer uitsluitend werven op diploma’s of technische competenties. Toch wringt daar nog wel de schoen. Want terwijl organisaties zeggen te worstelen met de skills gap op de externe arbeidsmarkt, blijkt uit het SEO- en ROA-onderzoek dat het probleem niet zozeer een gebrek aan vaardigheden onder werkzoekenden is, maar eerder een gebrek aan ontwikkelingsmogelijkheden binnen bedrijven zelf.
‘Zie de organisatie weer meer als leeromgeving in plaats van als uitvoeringsinstantie van elders geformuleerde leerdoelen.’
Zoals ‘stagestrateeg’ Maarten Brand het op LinkedIn stelt: ‘Zie het als een uitnodiging om werk weer te zien als leerplek; de organisatie als leeromgeving in plaats van als uitvoeringsinstantie van elders geformuleerde leerdoelen die alleen aan bod komen ‘als die belangrijke taken klaar zijn’. De beste oplossing voor je skills gap haalt gewoon al koffie op je kantoor.’ Informeel leren onder werktijd zorgt daarbij ook nog eens ervoor dat vaardigheden zich ontwikkelen. Leve een leven lang leren dus. Zijn conclusie: bedrijven die moeite hebben de juiste mensen te vinden kunnen beter investeren in praktijkleren dan blijven zoeken naar kandidaten die al ‘perfect’ op hun vacature aansluiten.
