In aanloop naar Digitaal-Werven op 3 november is de Digitaal-Werven Recruitmentsite Checklist uitgekomen.
In deze checklist, gratis te downloaden via de website, staan de meest voorkomende items waar je op moet letten bij een nieuwe wervingssite. Van mobiel vriendelijk tot wat er in vacatures moet staan en welke andere informatie je zeker niet moet vergeten.
Dus download nu de recruitmentsite checklist.
Dat stelt in elk geval Peter Arvai, een van de oprichters van presentatietool Prezi, in een artikel op de site van Forbes.
Een sollicitatiegesprek kan behoorlijk misleidend zijn, zegt hij. ‘Werving en selectie zou minder over interviews moeten gaan, en meer over samen werken, schouder aan schouder.’
‘Werving en selectie zou minder over interviews moeten gaan, en meer over samen werken’
Arvai: ‘Toen we bij Prezi onze eerste medewerker aannamen buiten de vriendengroep met wie we waren begonnen, zette ik een advertentie online. Ik kreeg een reactie van een enthousiaste, gekwalificeerde kandidaat. Na ons eerste gesprek nam ik hem aan, maar al na 3 dagen merkte ik dat ik een vergissing had begaan. Onze persoonlijkheden en werkstrategie bleken niet overeen te komen. Op dag 4 probeerde ik er het beste van te maken. Op dag 5 wist ik: dit gaat niet werken. Ik moest hem ontslaan.’
Die ervaring zette Arvai aan het denken. En ze besloten het bij Prezi voortaan anders aan te pakken. Er kwam een assessment van een week lang, ontworpen voor topkandidaten, met opdrachten die leken op de functie die de kandidaat zou gaan uitvoeren. En tegelijk met de opdrachten werkten de kandidaten meteen samen met de mensen met wie ze in de praktijk ook een team zouden vormen.
‘Het doel was om via echt werk erachter te komen of de kandidaat de vaardigheden had en bij ons paste’, aldus Arvai. En dat lange testen had nog een voordeel. ‘De kandidaat kon ook erachter komen of hij of zij het wel leuk vond bij ons. Dat is cruciaal, denken wij. Ook al geven de meeste bedrijven hun kandidaten niet de kans om ook hun toekomstige werkgever te assessen.’
Iedere kandidaat tekende een geheimhoudingsverklaring en kreeg echte praktijkopdrachten. Prachtig toch? Nou, dat bleek toch niet helemaal zo te zijn, geeft Arvai toe. En zo kwamen ze toe aan stap 2: het inkorten van het assessment. ‘Vijf werkdagen vragen van verschillende kandidaten, dat bleek toch lastig. Bijna niemand kon zolang vrij krijgen van zijn huidige baan. Bovendien waren de interne effecten negatief: ons team was er erg veel tijd aan kwijt om de kandidaten nuttig aan het werk te houden.’
‘Vijf werkdagen vragen van verschillende kandidaten, dat bleek toch lastig’
Nog maar 2 dagenDe oplossing: ‘We besloten het assessment in te korten tot 2 dagen, en nodigden alleen de topkandidaat of de twee topkandidaten nog uit. Sinds dat besluit gaat het beter. De kandidaat schijnt het nu minstens even prettig te vinden om ons uit te proberen als wij het vinden om de kans te krijgen de kandidaat te leren kennen.’
Bovenop de kortere assessments bedacht Prezi nog een maatregel: er werd voortaan ook interviewtraining gegeven aan huidige medewerkers. Twee à drie keer per jaar konden medewerkers – vrijwillig – een halve dag tot een hele dag worden bijgeschoold in hoe effectief een sollicitatiegesprek te voeren.
‘Deze evenementen zorgen voor betere samenwerking in onze teams, en verbeteren de beleving voor onze kandidaten. Maar het belangrijkste is: deze trainingen zorgen ervoor dat we beter gekwalificeerde potentiële medewerkers kunnen herkennen, voordat we hen vragen om op assessment bij ons te komen.’
‘Zelfs met een perfect proces is het nog steeds lastig de vinger te leggen op iemands potentieel’
De maatregelen hebben het werving- en selectieproces bij Prezi flink verbeterd, aldus Arvai. Maar het blijft lastig, zegt hij. ‘Recruiters vergelijken werving en selectie vaak met dating. Daar geloof ik ook wel in. Zelfs met een perfect proces is het nog steeds lastig precies de vinger te leggen op het potentieel van iemand. Dat komt ook omdat potentieel altijd afhangt van de context. Maar als je een goed framework neerzet voor een assessment, kun je wel de goede beslissing een handje helpen.’
Foto via Flickr.com
Vooroordelen? De hang naar een meer traditionele rolverdeling? Allebei lastig als je meer diversiteit wilt bereiken, schrijft Celia de Anca op Harvard Business Review. Maar het zijn volgens haar níet de grootste gevaren voor het streven naar meer diversiteit op de werkvloer. Wat wel?
“We zijn bedrijven aan het creëren die er divers uitzien, maar die intrinsiek homogeen zijn”, zegt ze. “Deze bedrijven huren mensen in met verschillende achtergronden, maar met vrijwel gelijke profielen. Daardoor lijken ze misschien een divers personeelsbestand te hebben, maar dat is misleidend.”
“Bedrijven lijken misschien een divers personeelsbestand te hebben, maar dat is misleidend”
En dat terwijl het streven naar “diversiteit” niet draaide om meer vrouwen op de werkvloer te krijgen, of meer mensen van minderheden, aldus De Anca. “Het ging er juist om plekken te creëren voor mensen met verschillende ideeën, verschillende perspectieven, verschillende houdingen en verschillende ambities, die dan toch goed samen konden werken. Dat was de schoonheid van het begrip diversiteit.”
Niet dat ze iets tegen Big Data heeft om mensen te selecteren, zegt De Anca. Maar managers moeten volgens haar wel een balans vinden tussen “cultural fit” en diversiteit. “Met andere woorden: het gaat niet over de middelen zelf, het gaat erom hoe bedrijven ermee omspringen.”
De Anca constateert twee problemen in de huidige trends. “In de eerste plaats kunnen bedrijven of afdelingen wat ik noem “personality silo’s” worden. Dit gebeurt in de praktijk overigens al. Kijk maar hoe mensen in jouw bedrijf praten over ‘de mensen van IT’ en ‘de jongens van de salesafdeling’. Daar heb je vaak meteen een beeld bij. Dat is ook niet zo ongewoon. Maar als bedrijven met moderne technieken en algoritmes personeel gaan selecteren, bestaat het risico dat de groep zichzelf sluit, waardoor serieuze problemen van horizontale coördinatie kunnen ontstaan.”
‘de mensen van IT’, Daar heb je vaak meteen een beeld bij
Ander risico, zegt ze, wordt gevormd door de individuen die niet makkelijk in een van de stereotypes passen. “Deze mensen werden in de 20ste eeuw zeer gewaardeerd, omdat ze met nieuwe, creatieve oplossingen kwamen. Maar als organisaties zich bewegen naar homogene groepen, hebben deze innovators geen plek meer. Daardoor missen organisaties niet alleen hun waardevolle ideeën, maar – omdat ze nergens echt bij hoorden – ook de verbinding die deze mensen vaak waren tussen verschillende groepen.”
In deze “gefragmenteerde tijd”, besluit De Anca, “hebben we verbinders harder nodig dan ooit tevoren. En we hebben mensen nodig die uniek zijn in hun denken en hun persoonlijkheid.”
Of het dus iets minder kan met dat streven naar “cultural fit”, lijkt ze maar te willen zeggen.
“We hebben mensen nodig die uniek zijn in hun denken en persoonlijkheid”
Beeld via Pixabay
Met slimme selectietechnologie hopen ze meer loyale bankiers te vinden, schrijft Reuters. ‘Een baan vinden op Wall Street heeft binnenkort meer te maken met de algoritmes verslaan dan met slagen voor het sollicitatiegesprek’, aldus het persbureau.
‘Een baan vinden op Wall Street gaat nu meer om het algoritme dan om het sollicitatiegesprek’
Grote banken als Goldman Sachs Group Inc, Morgan Stanley, Citigroup Inc en UBS Group zijn volgens Reuters allemaal bezig met kunstmatige intelligentie (A.I.) en algoritmes die sollicitanten beoordelen op eigenschappen als teamwork, integriteit, nieuwsgierigheid, loyaliteit en passie; zaken die van pas komen op kantoor, maar niet altijd uit het CV of het sollicitatiegesprek naar voren komen.
De banken grijpen naar de software in een tijd dat ze onder druk staan om kosten te drukken en ze het moeilijk vinden om talent aan te trekken. Met de algoritmes hopen ze de problemen van groot verloop en lastige medewerkers tegen te gaan.
‘Bedrijven gebruiken technologie nu om sollicitanten te leren begrijpen’
‘Tot nu toe heeft technologie vooral geholpen om de beste CV’s te vinden’, aldus Mark Newman van recruitmentvideo-platform HireVue. ‘Maar bedrijven gebruiken het nu als manier om de mensen die solliciteren echt te leren begrijpen.’
De banken hopen dat de technologie hen helpt om te voorspellen wie zal slagen in een baan, afgaande op de vele data die testen kunnen produceren. ‘Het kan zijn dat wat nodig is om bij Morgan Stanley te slagen anders is dan hetgeen nodig is om bij Goldman Sachs te slagen’, zegt Kristen Hamilton, ceo van Koru Careers Inc., een bedrijf uit Seattle dat tests ontwikkelt voor zowel de zittende medewerkers als de nieuwe kandidaten van een bank.
‘De selectiesoftware is bedoeld om menselijke fouten te voorkomen’
De banken hopen dankzij de technologie niet alleen aantrekkelijker te worden voor (technisch en financieel) talent, ze hopen ook het risico op bad hires te verminderen. ‘Deze selectiesoftware is bedoeld om menselijke fouten te voorkomen’, aldus Matt Doucette, director of global talent acquisition bij Monster Worldwide Inc.
‘De beste salesmanager is vaak niet het haantje-de-voorste, maar juist meestal degene die stilletjes in een hoekje zit en de goede vragen stelt’, aldus Doucette. ‘Maar in interviews worden die mensen zelden uitverkoren.’ En goede software kan dat probleem verhelpen, wil hij maar zeggen. Volgens Koru zelfs met 60%, tenminste: dat is de vermindering van het aantal bad hires die het bedrijf claimt.
‘In interviews worden zelden de stille mensen in een hoekje gekozen’
De introductie van algoritmes en kunstmatige intelligentie wordt niet door iedereen met open armen ontvangen. Critici zeggen dat de systemen bestaande vooroordelen juist versterken. Als een bedrijf vooral linkshandige blanke mannen in dienst heeft, zou het algoritme hier juist wel eens een bias voor kunnen hebben, omdat het denkt dat juist linkshandige blanke mannen voor succes zorgen, zegt bijvoorbeeld analist Brian Sommer. ‘En dat terwijl er tal van mensen kunnen zijn die beter geschikt zijn voor een functie dan de mensen die naar voren komen uit een grote dataset.’
Maar niet iedereen is zo negatief. Zoals Anthony Onesto het zegt, die werkt bij Razorfish, een bedrijf dat een robot probeert te bouwen die bedrijven helpt bij HR-vraagstukken: ‘Het is nog steeds pionieren. En uiteindelijk zullen we een weg vinden waarbij computers, technologie en mensen samenwerken.’
Foto via Pixabay
Dat zijn de grootste fouten die interviewers in sollicitatiegesprekken maken, stelt Marcus Buckingham. Volgens de bekende managementgoeroe moeten kandidaten zeker 90 procent van het sollicitatiegesprek aan het woord zijn en moeten interviewers nooit hun eigen aannames de overhand laten hebben, maar áltijd open vragen stellen. In de praktijk gebeuren beide dingen echter veel te weinig, zegt hij.
Buckingham adviseert bedrijven als Facebook, Toyota, Coca-Cola, en Wells Fargo en schreef bekende boeken als Weg met alle regels en Ontdek je sterke punten. Hij heeft in onderzoek gemerkt dat interviewers vaak de verkeerde indruk krijgen van kandidaten omdat ze proberen hun eerste indruk tijdens de rest van het sollicitatiegesprek bevestigd te krijgen. Oftewel: ze maken heel snel een plaatje van een kandidaat, en proberen in de rest van het gesprek die kandidaat daarin te laten passen.
Omdat een kandidaat dit ook merkt, gaat hij of zij daar vervolgens ook in mee, en gaat antwoorden geven waarvan hij of zij denkt dat ze verwacht worden, waarmee de interviewer dus uiteindelijk valt in een kuil die hij zelf heeft gegraven. De les van Buckingham? ‘Elke keer dat je een vraag stelt, geef je iets weg. En je wilt zo min mogelijk weggeven. Stel dus liever zo min mogelijk vragen, maar luister liever goed naar wat de kandidaat zegt.’
‘Elke keer dat je een vraag stelt, geef je iets weg. En je wilt zo min mogelijk weggeven’
Stel: je vraagt een kandidaat een praktijkvoorbeeld, zegt Buckingham. ‘Als hij dan zijn antwoord begint met: ‘nou, vorige week…’ kun je daaruit afleiden dat het gaat om regelmatig gedrag. Dat is fijn om te weten. Gedrag uit het verleden is namelijk geen voorspeller van toekomstig gedrag. Frequent gedrag uit het verleden is dat wél.’
Als de kandidaat daarentegen iets antwoordt in de trant van: ‘Ik denk dat het heel belangrijk is dat…’ dan moet je hem volgens Buckingham niet in de rede vallen en toch nog om een concreet voorbeeld vragen. ‘Want dan laat je je hand zien.’
Volgens Buckingham gedragen te veel interviewers zich als detectives, die alle details op hun checklist willen afvinken. Maar in plaats daarvan zouden ze moeten proberen het karakter van de kandidaat vast te stellen en op zoek moeten naar een indicatie van hoe de kandidaat zich gaat gedragen als hij of zij wordt aangenomen. ‘En als je de kandidaten dan niet naar de ideale antwoorden leidt, komen de beste vanzelf bovendrijven.’
‘Als je kandidaten niet naar de ideale antwoorden leidt, komen de beste vanzelf bovendrijven’
Het andere wat Buckingham interviewers adviseert: ‘Geloof de kandidaat. Wat hij of zij ook zegt.’ Ons onderbewustzijn kan het niet laten om iemand binnen 30 seconden te beoordelen, zegt hij. Daarom is het volgens hem de taak van de interviewer om die eerste indruk níet de rest van het gesprek te laten bepalen.
‘Je stelt je open vraag, houdt dan je mond, en vervolgens is het aan de kandidaat om jou mee te nemen naar de plek waar die persoon zelf maar naartoe wil.’ Dat is volgens hem de beste manier om te weten te komen wie je tegenover je hebt. En dat helpt weer om te kijken of je samen ook verder kunt.
‘Het is aan de kandidaat om jou mee te nemen naar de plek waar die persoon zelf naartoe wil’
Foto via Pixabay
Dat stelt Allicia Hahn van TalentRISE in een recent blog. “Terwijl managers enerzijds schreeuwen om innovatie en frisse ideeën”, schrijft ze, “nemen ze anderzijds nog steeds vooral mensen aan die passen in hun huidige cultuur en wiens CV lijkt op dat van henzelf, en dat van de rest van de organisatie.”
“Maar als je andere types mensen wilt aantrekken, zul je moeten nadenken over hoe je deze nieuwkomers werft, selecteert, en aan je bindt. En dat betekent vaak ook dat je moet heroverwegen hoe je selecteert voor de zogeheten cultural fit.”
In een recente Deloitte-studie werd al gesteld dat recruiters moeten zorgen voor “nieuwe manieren om niet-traditionele werknemers te incorporeren in hun bedrijf om zo de vaardigheden te importeren die ze nu ontbreken.” Dat betekent dat een andere manier van recruiten en – vooral ook – van sourcen nodig is, aldus Hahn.
Theoretisch is dit volstrekt logisch, zegt ze. In de praktijk ziet ze het echter zelden gebeuren. Dat heeft volgens haar een aantal oorzaken. “Zo hebben recruiters meestal maar weinig ervaring buiten de comfortzone van hun eigen sector. Hun employer brands en boodschappen sluiten vaak ook niet goed aan bij outsiders. En de assessments die heel gewoon zijn in de ene sector kunnen ongeschikt zijn in de andere.”
Maar de allerbelangrijkste reden dat recruiters zo weinig over de grenzen van hun eigen conventies durven heen te kijken is volgens haar dat ze cultural fit zo hoog zetten als selectiecriterium.
Er is niet veel mis met de gedachte dat cultural fit helpt om de organisatiecultuur in stand te houden. Behalve als het leidt tot een “groupthink”-mentaliteit en de werving van echte innovators belemmert. Hahn: “Het zoeken naar cultural fit kan de deur in het gezicht slaan bij goede kandidaten die precies de soort disruptieve innovatie kunnen bieden die je bedrijf nodig heeft om te kunnen blijven voortbestaan.”
Niet dat iedere non-conformist die je aanneemt gegarandeerd voor innovatie gaat zorgen, vult ze ook aan. En ook lang niet iedereen van buiten je eigen sector zal uiteindelijk een slechte cultural fit blijken. “Dat is precies waarom ik vind dat recruiters en hiring managers hun idee van “fit” moeten heroverwegen.”
Hoe? Door een aantal maatregelen, stelt ze voor.
Wat zijn je eigen sterktes en zwaktes? Waarom zou iemand uit een andere branche bij jou willen werken? Manage vervolgens ook intern de verwachtingen: je krijgt niet zomaar de toppers uit een andere branche, maar je kunt het wel aantrekkelijk voor hen maken.
Kijk goed naar je huidige recruitmentproces. Zitten je vacatureteksten vol vakjargon en onduidelijke afkortingen? Moeten kandidaten echt al hetzelfde gedaan hebben als ze bij jou zullen gaan doen? Hoe aantrekkelijk ben je voor kandidaten-van-buiten? Maak duidelijk, ook naar buiten toe, wat jij onder succes verstaat, en doe dat zo dat ook mensen in andere branches zich daarin kunnen herkennen.
Als cultural fit in jouw organisatie in het verleden betekende: een bepaalde opleiding of een bepaalde functie, heroverweeg dat dan. Wacht ook met snelle conclusies als je een CV ziet. Bekijk per kandidaat: wat waren de omstandigheden waaronder zij iets hebben bereikt? Zouden ze dat bij jou ook kunnen doen? Hebben ze al eerder laten zien dat ze wat ze hebben geleerd kunnen toepassen in een nieuwe situatie? En wat zou dat betekenen voor jou?
Pas op voor ‘overselling’. Als je de functie of de cultuur te mooi voorstelt, kan dat leiden tot frustratie bij de kandidaat die besluit de grote stap te zetten.
Juist bij mensen die niet de ‘traditionele’ route afleggen is aandacht voor goede onboarding cruciaal. Liefst met coaching of een mentor, maar in elk geval met respect voor het feit dat veel gebruiken nieuw zijn voor hem of haar. Hier wordt het natuurlijk ook spannend, omdat je enerzijds wil dat de nieuweling zich aanpast aan jouw omstandigheden, maar je anderzijds natuurlijk ook zijn of haar frisse blik wil koesteren. Want daar was het nou allemaal net om te doen…
Foto via Flickr.com
Lees elke week de Nieuwsbrief van Werf& en blijf op de hoogte van alles wat er gebeurt op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie en recruitment! Doe het nu, het is gratis en je mist nooit meer iets!
Van alle vacatures vanaf begin 2012 waar in de titel een uitdrukking met een dier voorkwam, bleek de bekende Duizendpoot veruit de populairste, gevolgd door de Salestijger en Spin in het web. Bezige bijen zijn tegenwoordig minder in trek in de vacature-dierentuin, blijkt uit een analyse van Jobfeed.
Door de jaren heen is te zien dat de Duizendpoot steevast de nummer 1-positie inneemt. De tijger komt in allerlei gedaantes voor: Salestijger, Verkooptijger en ook de Carrièretijger worden door de jaren heen steeds vaker gebruikt, de Horecatijger laat sinds 2014 een kleine daling zien. Bij waterdieren neemt de Waterrat de plek van de Vis in het water over. De koele kikker wordt sinds 2013 een stuk minder vaak gebruikt en is na 2014 uit de top-10 verdwenen.
Is het gebruik van dieren in vacatureteksten effectief? Je kunt het je afvragen. Wie zou er tijdens zijn zoektocht naar een baan wel eens googlen op een van deze dierennamen? En zou je als kandidaat echt een schaap, spin of insect willen worden?
Noem het gamification, the next level. Spellen als Dungeon Scrawl of Wasabi Waiter, die iedereen als app op zijn telefoon kan zetten. De spellen zijn ontwikkeld door Knack, een bedrijf uit – hoe kan het ook anders – Silicon Valley. De commercial voor hun selectiegame vertelt eigenlijk het hele verhaal en is in elk geval cool en vernieuwend gemaakt. Hij laat overtuigend én ontroerend zien wat je kunt bereiken als je een beetje aardig kunt gamen:
Zou het echt zo zijn? Veel gamen en die baan ligt binnen handbereik? Zo ver is het nog niet echt, maar het gaat wel die kant op. Shell werkt in elk geval al een paar jaar samen met Knack. Het databedrijf test met hun games gedragskenmerken die sterk blijken samen te hangen met het voorspellen van succes bij de innovatieve ideeën die leven binnen het olie- en gasbedrijf. Dat leidde tot een enorme tijdsbesparing: waar voorheen tot wel 2 jaar nodig was om te bepalen wat de kans van slagen van een idee was, is dat nu teruggebracht tot 20 minuten.
Knack-ceo Guy Halfteck verklaart zijn bedrijf (en zijn video) als volgt: “We willen mindsets veranderen, we willen de markt doen beseffen dat talent overal kan zijn en dat talent meer waard is dan formele ervaring of bevoegdheden. De nieuwe wereld gaat over wat iemand kan in de toekomst, niet over wat iemand gedaan heeft in het verleden.”
Knack werkt met een app, die drie doelen dient. Hij brengt je talenten en vaardigheden in kaart, laat zien welke beroepen daarbij passen en geeft vervolgens suggesties om direct in contact te komen met werkgevers met vacatures, “zonder het pijnlijke sollicitatieproces te moeten ondergaan”.
Het bedrijf combineert inzichten uit games, big data en gedrags- en neurowetenschap om tot de beste selectie te komen. Elke actie, beslissing en reactie van de gamer wordt vastgelegd, en in verband gebracht met competenties en ontwikkelpunten in real life. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om snel denken, probleemoplossend vermogen, logisch redeneren, flexibiliteit, durf en innovativiteit.
Klanten krijgen van Knack een dashboard gepresenteerd, waarop staat waar medewerkers of kandidaten goed in scoren en waar ze nog verbetering kunnen gebruiken. Een van die klanten is bijvoorbeeld Cigna, dat de kwaliteiten van 4.000 managers met de Knack-games in kaart brengt. Ander voorbeeld: AXA. De Amerikaanse verzekeraar ontdekte met de game dat het lerend vermogen van de hele organisatie verrassend veel lager was dan verwacht.
The Rockefeller Foundation heeft de app ook wetenschappelijk getest, met 600 kansarme jongeren, en ziet naar aanleiding daarvan zelfs kansen in de spellen om jeugdwerkloosheid terug te dringen. Da’s nog eens een flinke ambitie natuurlijk, voor een game waarbij een ober in 10 tot 20 minuten aan een heel restaurant in een bepaalde volgorde sushi moet uitserveren, gebaseerd op de gezichtsuitdrukkingen van de gasten…
Maar goed, volgens ceo Halfteck is het daar in eerste instantie ook helemaal niet om te doen. Hij stelt dat de games vooral bedoeld zijn om tijd te winnen. “Het sollicitatieproces zal veranderen qua vorm en functie”, zegt hij. “In plaats van het sollicitatiegesprek te gebruiken om de beste kandidaten te selecteren, zul je voortaan alleen nog maar gesprekken voeren met de mensen van wie je wéét dat het de beste kandidaten zijn.”
Dat staat in nogal schril contrast met bijvoorbeeld Noord-Nederland, waar met name buiten de steden nog een behoorlijke achterstand in werkgelegenheid is. ‘Dé arbeidsmarkt bestaat dan ook niet’, zegt Jan-Willem Gelderblom, algemeen directeur van Start People, dat in een recente trendpaper de regionale verschillen op de arbeidsmarkt schetst.
‘Tussen een ruime en een krappe arbeidsmarkt zit soms maar 20 kilometer. Nederland bestaat feitelijk uit een bonte lappendeken van lokale of regionale arbeidsmarkten. Op deze pluriforme markt kan het zomaar gebeuren dat in de ene regio de werkzoekenden in de rij staan, terwijl werkgevers in nabijgelegen stad geen geschikte mensen kunnen vinden. Wie echt wil weten wat er speelt, moet zich dan ook verdiepen in de lokale en regionale dynamiek.’
In de Randstad is de arbeidsmarkt volgens Start People ‘booming and blooming’. Op de arbeidsmarkt ontstaan tekorten op alle niveaus en in alle functies: van technisch personeel tot financieel adviseurs. Het aantal vacatures, het lef om te solliciteren, het vertrouwen in een bestendige toekomst én flexibel werken: het stijgt allemaal. ‘Er neemt maar één aspect in rap tempo af: het aantal beschikbare, gekwalificeerde kandidaten.’
Schaarste is in de randstad over de hele linie van de arbeidsmarkt een gegeven
In een paar maanden tijd is de arbeidsmarkt in deze regio veranderd. Wat eerst een markt ván en vóór opdrachtgevers was, is nu een ‘absolute kandidatenmarkt’, aldus Start People. ‘Sollicitanten hebben het voor het kiezen en stellen weer eisen aan salaris, aantal werkdagen en secundaire arbeidsvoorwaarden. Vooral starters op hbo- en wo-niveau manifesteren zich. Zij kennen hun waarde en deinzen er niet voor terug om die klinkend te verzilveren. Schaarste is er over de hele linie van de arbeidsmarkt een gegeven en organisaties – profit én non-profit – moeten alles op alles zetten om aantrekkelijk te blijven voor sollicitanten.’
De Randstad en de rest van midden-Nederland is niet de enige regio waar de arbeidsmarkt ‘aan het kantelen’ is. Ook andere steden als Groningen, Zwolle en vooral Eindhoven ‘profiteren van agglomeratievoordelen en creëren veel nieuwe banen voor zowel hoog- als laagopgeleiden, aldus het uitzendbureau. Of er zijn bedrijven uit dezelfde sector die bij elkaar kruipen zodat in één specifieke regio een grote vraag ontstaat naar specialistische beroepen.’
Een voorbeeld van zo’n concentratie aan grote marktspelers is het cluster logistiek en distributie in met name Noord-Limburg, uitgegroeid tot ‘de logistieke hotspot van Nederland’, aldus Start People. Om aan mensen te komen zoeken werkgevers hier meer en creatief naar oplossingen, vooral in Duitsland, constateren de trendwatchers.
Foto boven: Maaike Krüse, hoofd subunit HRM bij HAN, geïnterviewd voor de trendpaper
Een traag wervingsproces, een ellenlange selectieprocedure of een nogal traditionele aanpak? Volgens Yacht schrikken veel recruiters ervan als ze ergens anders aan de slag willen. “Professionals willen niet meer drie, vier keer op gesprek gaan voordat ze ergens mogen starten”, stelt Ellen Bergh, commercieel manager HRM. “Als bedrijven oude tradities loslaten, voorkomen ze dat talent aan hun neus voorbijgaat.”
En dat loslaten van tradities is nodig ook, want het aantal vacatures voor recruiters en ander HR-personeel groeit nog steeds flink, blijkt uit onderzoek dat Jobdigger voor Yacht uitvoerde. Voor al het HR-personeel was de groei ruim 50 procent in 1 jaar, recruiters staken daar nog eens bovenuit, met een groei in vacatures van zelfs 54% in 1 jaar.
Een ‘uitdaging’, noemt Yacht die grote vraag naar HR-professionals op de arbeidsmarkt. “Kandidaten uit het vakgebied HRM zijn niet meer zo loyaal als enkele jaren terug”, aldus Bergh. “HR-professionals nemen steeds meer de regie en hebben keuze uit meerdere vacatures. Daar moeten opdrachtgevers meer van doordrongen zijn.”
Foto boven via Pixabay
Tot en met 15 september 2016 kunnen gebruikers en aanbieders van recruitmenttechnologie inzenden om kans te maken op een Recruitment Tech Award 2016.
In 2015 wonnen Connexys en het CAK de eerste Recruitment Tech Awards. In een uitverkochte DeFabrique in Utrecht scoorden zij het hoogst bij vak- en publieksjury. Ook dit jaar zijn er weer twee categorieën: Best tooling en Best case.
In de categorie ‘Best tooling’ kunnen leveranciers van recruitmenttools met een Nederlandse vestiging inzenden. Bij tooling gaat het om recente innovaties, van compleet nieuwe oplossingen tot updates.
Gebruikers van recruitmenttechnologie, Nederlandse werkgevers, werving- & selectiebureaus, uitzend- of detacheringbureaus kunnen inzenden in de categorie ‘Best case’. Bij cases gaat het met name om de effectieve inzet van recruitmenttechnologie en wordt daarnaast innovatie meegenomen.
Nieuw dit jaar is dat alle inzendingen die voldoen aan de eisen worden gepubliceerd op Recruitmenttech.nl ter lering en inspiratie. Verder mogen de 6 genomineerden hun case voor de vakjury komen toelichten donderdagmiddag 6 oktober.
Cases kunnen tot en met 15 september 2016 17.00 uur worden ingezonden. Kijk voor meer informatie over het proces en wat je kunt winnen op de website van de Recruitment Tech Awards.
De Recruitment Tech Awards 2016 worden ook dit jaar weer mogelijk gemaakt door Compagnon. ‘Recruiters concurreren steeds meer om schaarse kandidaten. De inzet van de nieuwste technologie kan helpen de concurrentie de baas te zijn,’ licht oprichter en directeur Frank Roders de samenwerking toe.
De inzet van de nieuwste technologie kan helpen de concurrentie de baas te zijn.
‘Als recruitmentspecialist proberen wij als Compagnon steeds de nieuwste technieken uit. Daarom zijn we ook in 2016 weer partner in de Recruitment Tech Awards. De eerste editie was zeer succesvol en de tweede editie wordt vast nog beter. Zorg dat je jouw case of tooling op tijd inzend!’
Kijk voor meer informatie en om in te zenden op de website van de Recruitment Tech Awards 2016.
Organisaties hebben te maken met het grootste (vrijwillige) verloop in meer dan een decennium. Tegelijkertijd duurt het gemiddeld bijna een maand om die vacante positie weer gevuld te krijgen, schrijft Dr. John Sullivan. Een combinatie van factoren om je zorgen over te maken, vindt hij.
Het snelle verloop betekent volgens hem dat (HR-)managers meer zouden moeten inzetten op retentie. Maar ook recruiters kunnen een rol spelen om het snelle verloop tegen te gaan: beter selecteren. Want als iemand te snel weer vertrekt, moet recruitment namelijk toch weer aan het werk. Dat extra werk kun je maar beter voorkomen.
Sullivan heeft daarom een checklist voor recruiters opgezet, waarmee zij kunnen kijken wie van plan is op afzienbare tijd te vertrekken. En omdat (volgens onderzoek van de Aberdeen Group uit 2009) liefst 86 procent van de new hires binnen 6 maanden besluit om al dan niet te blijven, en liefst 2 op de 3 nieuwe mensen binnen 3 maanden al toegeeft weer om zich heen te kijken, geven de potentiële vertrekkers altijd signalen af die dat vertrek aankondigen, zodat je er ook nog iets aan kunt doen.
Werknemers met deze criteria lopen een verhoogd risico op vertrek:
Er zijn mensen die het vluchtrisico van nieuwe mensen goed kunnen inschatten. Vraag het hen dan ook. En denk dan aan deze mensen:
Er zijn allerlei signalen te zien waaraan je kunt aflezen of new hires alweer om zich heen kijken. En vergis je niet, 2 op de 3 mensen doet dat alweer binnen 3 maanden, zo blijkt.
Andere signalen die duiden op een verhoogd vluchtrisico?
Nu je weet wie er een verhoogd vluchtrisico hebben, is natuurlijk meteen de vraag: wat is eraan te doen? Sullivan noemt de volgende stappen:
Volgens Sullivan kan het niet zo zijn dat verloop pas duidelijk wordt op het moment dat de ontslagbrief wordt ingeleverd. ‘Dat is niet te tolereren. Het moet worden vervangen door een voorspellend model dat managers waarschuwt voor potentiële problemen, en dat genoeg tijd biedt om er iets tegen te doen.’
Foto via Pixabay
