Wat waren de belangrijkste takeaways van de allereerste Total Talent Summit ooit?

Geschreven door

De belangrijkste takeaways van de Total Talent Summit? Kort gezegd: dat Total Talent Management bij steeds meer organisaties op de agenda staat. Maar dat er tegelijkertijd nog heel wat water door de Rijn moet stromen alvorens het vak zich volwassen mag noemen. Oftewel: een volledig integrale benadering van vast en flex? Van externe instroom en interne doorstroom? Van matching van skills en gigs, in een organisatie, en soms zelfs over de grenzen daarvan heen? Er wordt veel over nagedacht, gepraat en mee geëxperimenteerd. Maar tegelijk is het aantal praktijkvoorbeelden nog schaars.

Zoals Saskia Kapper (Hero Interim Professionals) het zegt: ‘Je ziet vandaag dat heel veel organisaties aan de slag zijn met delen van dit proces. Maar het integrale beleid? Dat is nog wel een paar stappen verder. Er zullen nog wel een aantal heilige huisjes weg moeten voordat we het echt integraal kunnen gaan benaderen en we voorkomen dat we over 5 jaar nog steeds dezelfde discussies met elkaar voeren.’

‘Je ziet dat er eigenlijk geen einddoel is, maar dat iedereen onderweg is om zichzelf te verbeteren.’

Maar voor iemand als Patrick Tiesen (van VMS-leverancier Nétive) is het glas na de dag toch eerder halfvol. ‘Wat wij meenemen is dat het onderwerp nu echt op de kaart staat.’ Waar hij 10 jaar geleden nog slechts een enkeling met het onderwerp bezig zag, is dat nu veranderd. ‘Nu zie je dat tientallen organisaties hiermee bezig zijn.’ Iets wat bevestigd wordt door Peter de Buck (Pixid): ‘Je ziet dat er eigenlijk geen einddoel is, maar dat iedereen onderweg is om zichzelf te verbeteren.’

In de praktijk

En zo zijn er inderdaad genoeg mensen uit de praktijk aanwezig om te vertellen over hun ervaringen op die Total Talent-reis. Zoals Anne-Mieke Schildt (manager recruitment bij KLM), die vooral de krapte op de arbeidsmarkt ziet als huidige aanjager van het onderwerp. ‘Leuk om daarover te praten’, constateert ze. ‘Je ziet dat iedereen op zoek is naar meer structuur en lef om dingen aan te pakken. Niet lullen maar poetsen, dat is volgens mij wel de boodschap van de dag.’

takeaways total talent summit

Volgens Marnix de Groot (Alliander) is de potentie van Total Talent Management zelfs zo groot dat het echt kan bijdragen aan de groei van bedrijven in de toekomst. Maar dat vergt wel een brede blik, zegt hij. ‘Dus niet alleen; hoe zorg je dat ze binnenkomen? Maar ook: hoe zorg je – als ze eenmaal binnen zijn – dat je ze dan ook doorontwikkelt? En dat je daarbij de scheidslijn tussen vast en flex loslaat?’ Waarin hij bijval krijgt van Berend Buitink (Manager Recruitment Innovation & Operations bij bol.com). ‘Als je acquisition op orde is, hoe zorg je dan ervoor dat je de interne gig economy ook goed kunt vormgeven?’

‘Hoe zorg je ervoor dat je ook de interne gig economy goed kunt vormgeven?’

Dat is overigens wel iets ‘waar je echt tooling voor nodig hebt’, merkte bijvoorbeeld Jorn Bolman (manager Recruitment & Employer Branding bij de ANWB) tijdens de dag. Want met alleen een Excelletje red je het dan niet meer, zo viel ook meermaals te horen. Het is namelijk een kansrijk, maar tegelijk ook soms best veelomvattend verhaal geworden, zo werd duidelijk. Of, zoals De Buck het zei: ‘Het gaat niet meer alleen over het beheren van administraties of het zoeken van mensen, maar ook over inhuurmodellen, over digitalisering, over strategische workforce planning. De complexiteit is dus heel erg gestegen.’

Dit is het eerste van 2 korte videoverslagen van de Total Talent Summit. Bekijk hier een algemene impressie van de dag:

Lees ook

Is de rol van de hiring manager in het recruitmentproces te groot?

Geschreven door

We schreven al eerder over recent onderzoek van Gartner HR, waarin een nieuwe recruitmentaanpak wordt bepleit. Maar de gewenste rol van de hiring manager in het recruitmentproces bleef daarbij wat onderbelicht. Terwijl de onderzoekers daar eigenlijk wel heel duidelijk over zijn. ‘Stop de rol van de hiring manager in het recruitmentproces maar liever zoveel mogelijk’, zo zou je dit onderzoek immers kunnen samenvatten.

‘Hiring managers tonen weinig bekendheid met de rollen waarvoor ze aannemen.’

Van oudsher is de rol van de hiring manager in het recruitmentproces misschien onomstreden. Hij of zij moet de nieuwe medewerker namelijk uiteindelijk leidinggeven, en heeft dus meestal ook de beslissende stem over wie hij of zij in het team wil hebben. Maar inmiddels zijn de tijden veranderd, zo melden de Gartner-onderzoekers. ‘Hiring managers tonen weinig bekendheid met de rollen waarvoor ze aannemen. Meestal komen ze niet verder dan: “Ik wil een nieuwe Sally, plus deze 3 andere kwalificaties”.’ En: ‘Hoe minder vaak managers inhuren, hoe kleiner de kans dat ze in staat zijn talent met voldoende kwaliteit aan te nemen.’

rol hiring manager

Skills, skills, skills

Gartner HR voegt zich met dit onderzoek in het almaar aanwassende koor van propagisten van skills als basis voor een nieuwe recruitmentaanpak. Het gaat volgens de onderzoekers in de toekomst niet meer om het vervangen van je personeelsbestand, maar om het vormgeven ervan door eerst behoeften te definiëren en daar dan vervolgens specifiek naar op zoek te gaan via sourcing en werving. Daar past de traditionele rol van de hiring manager volgens hen eigenlijk maar slecht bij. ‘Ze gebruiken meestal wat in het verleden werkte om te bepalen wat ze nodig hebben voor de toekomst.’

Bijna de helft van de hiring managers is weinig bekend met wat nodig is voor de rollen waarvoor ze werven.’

Maar dat werkt nu dus niet meer, aldus de auteurs. ‘Vaardigheden ontwikkelen zich snel, en dat doen ze al een tijdje. Onderzoek van TalentNeuron toont aan dat voor bestaande rollen in een paar jaar tijd tot 10 nieuwe skills nodig kunnen zijn, en bijna de helft van de vaardigheden die een paar jaar eerder nog essentieel waren, nu overbodig zijn geworden. Daar komt bij dat bijna de helft van de hiring managers eigenlijk weinig bekend is met wat precies aan skills nodig is voor de rollen waarvoor ze aan het werven zijn.’

Niet langer: vacatures vullen

Het gaat volgens de onderzoekers in de huidige tijd van recruitment niet meer om het vullen van vacatures, maar om het nadenken welke skills in de toekomst nodig zijn om te voldoen aan de korte- en langetermijndoelen van de organisatie. Dat betekent onder meer: ook andere talentpools aanboren, en andere EVP’s ontwikkelen en aanbieden. De pandemie heeft dat alleen nog maar versneld, stellen ze. Omdat veel managers toen meer op afstand kwamen te staan. ‘Kort gezegd: je kunt het definiëren van je behoeftes niet meer alleen overlaten aan je hiring managers, ervan uitgaande dat zij de skills experts zijn.’

‘Succesvolle organisaties verleggen nu de focus naar het definiëren van de essentiële skills.’

Vraag je hiring managers wat ze verwachten van een nieuwe medewerker, dan schetsen ze vaak het beeld van een eenhoorn. Of van een schaap met 5 poten. Daarbij veronderstellen ze vaak dat gewenste vaardigheden gekoppeld zijn aan bepaalde kwalificaties of ervaringen. Maar succesvolle organisaties kijken volgens het onderzoek verder dan dat. ‘Zij verleggen nu de focus juist naar gesprekken over het definiëren van de essentiële vaardigheden die nodig zijn om de klus geklaard te krijgen, en zoeken daar de juiste mensen bij.’

Bevrijd van persona’s

Door prioriteit te geven aan het verwerven van vaardigheden, bevrijd je recruiters en hiring managers volgens hen van het definiëren van het type persoon dat moet worden aangenomen. ‘Recruiters krijgen dan niet langer te horen: “Ga ze maar zoeken”. In plaats daarvan kunnen ze samen met de hiring managers strategieën bedenken om met de beste oplossingen te komen om kritieke lacunes in de vaardigheden op te vullen. Of het nu gaat om bouwen, kopen, of lenen van vaardigheden. Of een combinatie van de drie.’

‘Recruiters krijgen dan niet langer te horen: “Ga ze maar zoeken”.’

hiring manager gartnerDe eerste stap hierbij is wel om recruiters de juiste kennis mee te geven. ‘Ze moeten de behoeften aan skills leren begrijpen in de grotere context van de strategie van de organisatie. Het gaat verder dan de vacature die de hiring manager wil opvullen in zijn of haar eigen business unit. Recruiters moeten breder leren kijken, en de behoeften op langere termijn voor de hele organisatie in kaart gaan brengen. Daardoor kunnen ze ook beter de hiring manager leren uitdagen in wat hij of zij als gewenste oplossing ziet.’ Met volgens hen uiteindelijk betere uitkomsten als resultaat.

Reageren?

Lees ook

Oké, dus je zoekt een ‘flexibele, creatieve teamplayer’. Maar wat bedóél je daar precies mee?

Geschreven door

Stel: je organisatie heeft een nieuwe productiedivisie. En voor de rol van trekker daarvan wordt jou als recruiter gevraagd op zoek te gaan naar een ‘flexibele, creatieve teamplayer’ met ‘strategische vaardigheden en veel entrepreneurship’. Klinkt op zich goed, allemaal. Maar wat bedóél je er precies mee?

Klinkt op zich goed, allemaal. Maar wat bedóél je er precies mee?

Wat is bijvoorbeeld ‘flexibel’? Weet goed wat je hier wenst – je wens zou zomaar eens in vervulling kunnen gaan, en wat dan? Dus, flexibel als in: soepel meedraaien met de wind? Of zich snel kunnen aanpassen aan een nieuwe situatie? En zo ja, hoe snel dan wel? En aan wat voor soort situaties? En nog iets anders: is zich snel aanpassen wel echt mogelijk in jouw organisatie? Of moeten er sowieso eerst nog vier managers die meestal in het buitenland vertoeven hun fiat geven aan een relatief eenvoudige beslissing? Het klinkt dus leuk, ‘flexibel’, maar wat houdt het precies in?

Creatieve teamplayer

Net zoiets geldt voor: ‘creatief’. Welk soort creativiteit bedoel je dan? Technisch creatief om machineproblemen op te lossen? Of creatief als in het bedenken van een nieuwe toepassing van bestaande producten? Of compleet nieuwe producten uitvinden? Creatief omgaan met innovatiesubsidies? Of met de boekhouding? Of om het nieuwe product van een prachtig Italiaans design te voorzien? Vraag eens 10 collega’s wat voor hen creativiteit betekent… Je zult 10 definities krijgen.

De derde term die uitleg behoeft is ‘teamplayer’. Wat bedoel je dan precies? Iemand die als een schakel in de keten opereert zoals in een onderzeeër op ramkoers? Of toch eerder zoals in een brandweerploeg tijdens een vuurgevecht? Of bedoel je meer zoals in een callcenter waar iedereen zijn eigen ding doet, netjes naast elkaar? Of in een gezamenlijk project waar af en toe overleg nodig is en iedereen een stukje van het grotere geheel invult?

Politieke spelletjes

Dan nog die ‘strategische vaardigheden’. Moet de nieuwe M/V/X het doel en de middelen van de organisatie bepalen? Of moet hij/zij politieke spelletjes kunnen en willen spelen? Of dat hij/zij strijdvaardig moet willen zijn om de concurrentie te verpletteren en daarvoor zelfs allianties moet willen afsluiten? En zo ja, krijgt hij/zij er dan ook de formele macht voor?

Tenslotte: ‘entrepreneurship’. Bedoel je dat iemand bekwaam moet zijn om ondernemer te worden? Ja, echt? Waarom zou hij/zij dan bij jou komen werken? En hou je rekening met het gevaar dat, eens de les bij jou geleerd, hij/zij aan de overkant misschien een eigen zaak uit de grond stampt? Of bedoel je eigenlijk een ‘intrapreneur’: diegene die dit alles wil en kan, maar liever niet op eigen risico? Die dus binnen het kader van jouw organisatie die trekkracht wilt inzetten?

Geen valse verwachtingen 

Samengevat: een heldere, ondubbelzinnige beschrijving van zowel je functieprofiel als de weerslag ervan in je vacaturetekst voorkomt veel valse verwachtingen en misverstanden. Als de basis van jouw verhaal niet sterk is, zijn al jouw inspanningen op termijn een maat voor niets. Dat betekent dat de hiring manager samen met HR of jou als recruiter zijn huiswerk moet maken. Vrij naar Albert Camus: ‘Bien nommer les choses ajoute au bonheur du monde’! Oftewel: dingen goed benoemen draagt ​​bij aan het geluk van de wereld.

Vrij naar Albert Camus: dingen goed benoemen draagt ​​bij aan het geluk van de wereld.

In de KernTalentenmethode waar wij mee werken, gebruiken we dan ook eenduidige en heldere begrippen als bouwstenen van wat jij precies nodig hebt en, mooie plus: je kandidaat begrijpt meteen wat je bedoelt, en dus ook of het op hem/haar van toepassing is. Deze methode brengt iemands karakter, talent én motivatie in kaart. Nauwkeurig, diepgaand en compleet weten wat (toekomstige) medewerkers drijft, wat hen energie geeft en kost, en waarheen ze willen én kunnen gaan op langere termijn, dat is goud waard – zéker in de war for talent. Maar hoe ziet je functieprofiel er op basis van die KernTalenten dan uit?

Drempels mee

Als eerste is de matching essentieel van de gevraagde (soft) skills en competenties van de organisatie aan de sterke, halve en kleine KernTalenten van de kandidaat (en vice versa). Daarnaast is belangrijk dat elke vereiste een drempel meekrijgt, én wordt gewogen in het geheel. Zo’n drempel is bijvoorbeeld dat een manager in jouw organisatie goed moet kunnen en willen structureren op hoofdzaken, prioriteiten stellen, organiseren en plannen en berekend en beredeneerd te werk gaat.

Weten wat iemand drijft op lange termijn is goud waard.

drempelsDat betekent dat hij het KernTalent voor ‘structuur & tactiek’ als sterk in huis moet hebben; deze drempel is een no go indien dat niet het geval is. En dus dat iemand met op dit gebied een half, laat staan een klein, KernTalent deze functie niet krijgt. Nee, ook niet als hij/zij tonnen intelligentie heeft! Waarom niet? Omdat een sterk KernTalent betekent dat het bij je past (authentiek is voor jou), dat je het uit jezelf leuk vindt (je uit jezelf ervoor gemotiveerd bent) én dat je potentie ervoor hebt om het erg goed te (zullen) kunnen, mits opleiding en/of oefening.

Essentiële skills

Jij bepaalt met andere woorden dat een bepaalde skill voor jouw organisatie essentieel is voor een bepaalde rol of functie, en het houdt in dat je daar niet op toegeeft. Er vervolgens ken je hier een weging aan toe, wat betekent dat je wilt inschatten hoe zwaar dit KernTalent in het geheel van deze functie weegt. Voor een manager weegt dit KernTalent voor ‘structuur en tactiek’ héél zwaar! Je weet immers wat micromanagers aan schade kunnen aanrichten…

‘Je weet wat micromanagers aan schade kunnen aanrichten…’

Bijkomend voordeel is dat je dit voor hard én soft skills kunt doen. En dat je voor skills die misschien nog niet verworven zijn, perfect ziet of de nodige KernTalenten aanwezig zijn bij deze of gene kandidaat om ze alsnog te (willen en kunnen) verwerven. Elke kandidaat heeft immers sowieso 23 KernTalenten die elk klein, half of sterk zijn, dus is het een makkie te zien welke kandidaat over deze basisformule beschikt. De volgende stap is dan kijken of hij/zij dan ook al de juiste ervaring heeft, want dan is hij/zij meteen inzetbaar. Zo niet, weet je dat een gerichte training deze latente talenten snel tot vaardigheden brengt.

Tot slot …

Rekruteren kun je buiten, maar ook binnen je eigen organisatie. De enorme pool aan inhouse talent wordt vaak niet gezien, omdat er te eng naar gedrag en getoonde competenties wordt gekeken.  Helaas weet jij (noch de ander) van alles wat iemand nog nooit deed helemaal niet of het leuk is, en of dat-ie het goed kan of zou kunnen. Die ene collega die er de kantjes afloopt in de ene functie, kan best wel eens de meest bevlogen medewerker blijken in een andere baan die beter past bij diens KernTalenten!

Over de auteur

Danielle Krekels is de oprichter van CoreTalents en de ontdekker van de KernTalenten: Aard + Potentie + Intrinsieke Motivatie. Haar visie is mensen positief duurzaam te helpen kiezen en beslissen, want een KernTalentenanalyse is levenslang geldig. In 2015 won ze de Mensa Award voor haar werk. Ze heeft meer dan 12.000 diepte-interviews op haar conto staan.

Lees ook

 

Beeldverslag van de Total Talent Summit: één lange oproep tot inventiviteit

Geschreven door

Hotel Nassau in Breda schijnt het enige vijfsterrenhotel van heel Noord-Brabant te zijn. En in die zin dus ook de uitgelezen locatie voor wat we wel een vijfsterrenconferentie mogen noemen: de Total Talent Summit, de eerste grote bijeenkomst in Nederland ooit waar het thema ‘Total Talent Management’ centraal stond.

Mede door de aanhoudende krapte staat Total Talent Management steeds vaker op de agenda.

Op de dag zelf bleek het thema de afgelopen jaren te zijn uitgegroeid tot serieus onderwerp van gesprek in veel organisaties. Mede door de aanhoudende krapte waarschijnlijk. En dus was het een mooie gelegenheid om met elkaar inspiratie en ervaringen te delen. Hierbij een kleine impressie van wat dat zoal opleverde.

Openingsspreker Mathijs Bouman legde uit dat de krapte nog wel even zal aanhouden – en waarom.
Het publiek luisterde geboeid toe.
‘We hebben geen tekort aan technisch opgeleiden’, zei Bouman. ‘We bieden hen alleen geen goede customer journey in het begin van hun werkzame leven. Daardoor haken ze vaak te snel af.’
Wat moeten recruiters doen om de krapte tegen te gaan? ‘In elk geval inventief zijn’, benadrukte Bouman. ‘Niet de oude paden blijven bewandelen. Want in de toekomst wordt het probleem alleen maar erger.’

8.000 vacatures voor recruiters

John Dreessen (ASML) wist te vertellen dat bij Amazon 8.000 vacatures openstaan. ‘Maar’, benadrukte hij: ‘dat zijn alleen al de vacatures voor recruiters. Er zit dus echt nog wel iets aan te komen.’

De heilige drie-eenheid

Isabel de Clerq, auteur van het boek Het Hybride Werken, vermaakte én inspireerde haar gehoor met 7 tips voor werken in de nieuwe tijd. En introduceerde daarbij als heilige drie-eenheid: individu, team en organisatie. Morgen meer hierover op deze site.
Inge Vuik dook bij Intelligence Group in de cijfers rondom zzp’ers. En zag dat de groep veel actiever is op de arbeidsmarkt dan ‘vaste’ medewerkers. Maar tegelijkertijd dat recruitmentafdelingen hier nog nauwelijks op zijn ingericht.
Wetenschapper Sjanne Marie van Groenendaal, die vorig jaar haar proefschrift verdedigde, maakte duidelijk dat dé zzp’er niet bestaat. Maar dat veruit de meesten er wel met overtuiging zelf voor gekozen hebben. ‘Het aantal gedwongen zzp’ers is hooguit 7%.’

Rondwandeling

What happens in Breda, stays in Breda. Maar als je er toch bent, waarom dan geen stadswandeling gemaakt, onder leiding van een bekwame gids?

Heerlijk, even naar buiten, op een zonovergoten dag.
In een van de stadstuinen blijkt het goed toeven, een oase van rust, middenin de historische en drukke binnenstad.
Maar ook hier is het recruitmentvak nooit helemaal weg, als de gids bij de Koninklijke Militaire Academie uitlegt dat bij Defensie wel 10.000 vacatures openstaan. Kan de groep ‘daar niet eens wat aan doen?’

Volop discussie

Volop discussie aan de vele tafels over de kansen en struikelblokken bij Total Talent Management. ‘Hoe volwassen is jouw aanpak al?’
Marleen Deleu, medeorganisator en oprichter van nextconomy, hoorde het tevreden aan.
Tot ver na aan het slotdebat, waar dagvoorzitter Suyin Aerts de drie P’s Patrick, Paul en Peter (van respectievelijk Nétive, HeadFirst en Pixid) aan de tand voelde, bleef er nog veel over het onderwerp te bespreken.

Lees ook

Personeelstekorten weer aan de orde van de dag: 7 plekken waar ze acuut pijn doen

Geschreven door

De pijn van personeelstekorten. Lang leken de gevolgen in de samenleving nog redelijk overzichtelijk te kunnen blijven. Af en toe een uitgevallen trein, een gesloten zwembad, een horecagelegenheid die meldde geen mensen meer te kunnen vinden en daarom gesloten bleef, daar leek het al met al wel bij te blijven. Maar inmiddels bedreigt de schaarste ook op tal van andere plekken ‘het gewone leven’, zoals we dat ooit gewend waren. Waar is de pijn het grootst? En wat merken we daar nu al van?

#1. Op Schiphol: uren wachten

‘Totale chaos op Schiphol’, viel vorige week al op Twitter te lezen. Wachttijden bij de bagagebanden van anderhalf uur, uitgevallen vluchten, bij de nationale luchthaven lijkt alle ellende wel samen te komen, zo meldde ook het Parool vorige week. En dan moet de grote vakantiepiek nog komen. En on top of it: de wilde staking van dit weekend, met bizarre taferelen tot gevolg. Of het nu gaat om de bagagekelder, de incheckbalies, bij de paspoortcontrole van de marechaussee of aan de gates, overal komen ze mensen tekort. Zelfs de uitbater van de horeca ‘achter de douane’ kampt met tekorten. En heeft de reiziger dus het nakijken.

Zelfs de horeca ‘achter de douane’ kampt met tekorten. En dus heeft de reiziger het nakijken.

De bedrijven op Schiphol hebben al langer moeite om aan goed personeel te komen, onder meer ook door alarmerende berichten over de gevolgen voor de gezondheid. Maar de huidige tekorten zijn wel uitzonderlijk, zegt Patricia Vitalis, hoofd luchthavenoperaties van Schiphol. ‘In die 2 jaar corona hebben mensen ander werk gezocht, al dan niet gedwongen. Niet iedereen wil nu terug naar de luchtvaart.’ Vorige zomer bleef op een aantal vluchten de vakantiekoffer achter op het vliegveld. Dat wil de luchthaven nu voorkomen. Wel kan het daardoor langer duren voordat de bagage op de band verschijnt.

Het is overigens niet alleen Schiphol waar reizigers lijden onder de pijn van de personeelstekorten. Ook Rotterdam en Eindhoven Airport ervaren de gevolgen van een krappe arbeidsmarkt en COVID-19, zodat bijvoorbeeld bagageladers nauwelijks te vinden zijn. ‘Daardoor duurt het soms langer dan je gewend bent’, laat de laatstgenoemde luchthaven weten.

#2. In het onderwijs: gemiddeld een 4,5

Een sector waarover natuurlijk ook al vaker gesproken is. Maar nu lijkt het in het onderwijs toch ook echt wel hommeles. Drie maanden geen Nederlandse les, het vak informatica niet meer kunnen kiezen of 5 verschillende leraren in een halfjaar voor wiskunde. Middelbare scholieren door het hele land hebben last van het toenemende lerarentekort en dat heeft invloed op hun prestaties, meldt NOS Stories. ‘We hadden 2 maanden geen biologie en moesten toen ineens een toets maken’, zegt bijvoorbeeld ene Charlotte uit 5vwo. ‘De klas haalde gemiddeld een 4,5.’

‘We hadden 2 maanden geen biologie en moesten toen ineens een toets maken. De klas haalde gemiddeld een 4,5.’

Uit een inventarisatie blijkt dat bijna alle scholen er in meer of mindere mate last van te hebben. Vacatures blijven langer openstaan en het wordt moeilijker om vervanging te vinden als leraren tijdelijk uitvallen, door bijvoorbeeld een burn-out. ‘Eerst hadden vooral grote steden er last van, omdat lesgeven daar soms lastiger was en leraren er ook geen huis konden vinden dat ze konden betalen. Nu zien we dat het probleem echt overal is’, aldus Manon van Essen (CNV Onderwijs).

Ook de grootste vacaturesite voor het onderwijs MeesterBaan ziet een enorme toename in vacatures. Dit jaar werden er al ruim twee keer zoveel vacatures geplaatst als in dezelfde periode vorig jaar. Een jaar of 10 geleden schommelde het aantal vacatures tussen de 3.000 en 4.000. Vorig jaar stond het cijfer op 18.000 – en dat stijgt alleen maar door.

#3. In de kinderopvang: iedereen moe

Een sector die daar meteen mee samenhangt, en waar de problemen minstens even groot zijn is de kinderopvang. Alleen al in Noord-Brabant staan ruim 500 vacatures open, zo blijkt uit onderzoek van Omroep Brabant. En dat heeft grote gevolgen. ‘We werken soms onderbezet en lopen op ons tandvlees’, vertelt een van de ondervraagde kinderopvangorganisaties. ‘Iedereen moet zoveel extra werken bij ziekte en vakanties, eigenlijk is iedereen continu moe. De rek is er een beetje uit en we kunnen geen extra kinderen meer aannemen omdat er geen personeel is.’

‘Eigenlijk is iedereen continu moe. De rek is er een beetje uit.’

Wachtlijsten worden steeds langer en groepen moeten ‘in het uiterste geval’ soms tijdelijk sluiten. Ook kantoorpersoneel en directieleden worden soms ingezet op groepen. Vooral voor de buitenschoolse opvang is het lastig goede medewerkers te vinden, vanwege de tijden en contracturen. En dat speelt natuurlijk niet alleen in Brabant. Zo meldde NH Nieuws recent dat ook in ‘t Gooi de rek er helemaal uit is. Zoals locatiemanager Dayenne van Os daar zegt: ‘Ik werk al 28 jaar in de kinderopvang, maar dit heb ik nooit eerder meegemaakt. Ik kijk continu naar de roosters. Het is een kaartenhuis en het wordt steeds erger.’

#4. In de detailhandel: deuren dicht

Dat in veel horecagelegenheden af en toe de deuren dicht moeten blijven vanwege gebrek aan personeel, dat is genoegzaam bekend. Maar ook steeds meer winkels hebben ermee te maken. En dat fenomeen beperkt zich niet alleen tot de Randstad. Zo schreef De Limburger vorige week over de Subway, Kwantum en Carpetright in Venray die dicht moesten wegens personeelsschaarste. ‘Het is een drama’, aldus Roel Smeets, vestigingsmanager van Carpetright in Venlo.

‘Door te schuiven met medewerkers lossen we de bezettingsproblemen zoveel mogelijk op.’

In Eindhoven is het Kwantum-filiaal aan de Ruysdaelbaan ook al gesloten vanwege een tekort aan personeel. Een half jaar maar liefst al. Een woordvoerder laat weten geen andere optie te zien dan het filiaal tijdelijk op slot te doen. ‘Als gevolg van corona en een griepgolf kampen we op verschillende plaatsen in Nederland met een tekort aan medewerkers. Door te schuiven met medewerkers worden de bezettingsproblemen zoveel als mogelijk opgelost.’ Volgens de woordvoerder zijn er op dit moment landelijk honderden vacatures.

#5. Onder juristen: stuwmeer aan onderzoek

Ook in de hele juridische keten wordt op diverse plekken de pijn van personeelstekorten gevoeld. Van advocaten tot notarissen, en van recherche tot rechtspraak. Zo schrijft De Gelderlander recent dat de moordzaak ‘Rico P.’ vertraagd is door personeelstekort bij het Nederlands Forensisch Instituut NFI. Op de afdeling die zogenoemde ‘schiethanden’ onderzoekt ligt namelijk nog een ‘stuwmeer’ aan achterstallige zaken te wachten.

Ook in de hele juridische keten wordt op veel plekken de pijn van personeelstekorten gevoeld.

Maar ook bij bijvoorbeeld de Raad van State is het momenteel alle hens aan denk, meldt Trouw. Burgers tekenen bij de Raad van State steeds vaker verzet aan tegen grootschalige bouwplannen, zoals de aanleg van een windpark. In combinatie met personeelstekort zorgt dit ervoor dat zulke zaken langer dan gewenst bij de rechters blijven liggen. Het aantal zaken bij de Omgevingskamer, waar bouwen onder valt, steeg vorig jaar naar ruim 2.300. In 2020 ging het nog om iets meer dan 1.800 zaken. Doordat het nu langer duurt voor er een uitspraak is, kunnen er vertragingen ontstaan in de bouwplannen.

#6. Bij gemeentes: later trouwen

Blijven we even in de publieke keten; ook bij veel gemeentes piept en kraakt het vanwege aanhoudende personeelstekorten. En de opvang van Oekraïense vluchtelingen maakt dat probleem nog eens groter, zo waarschuwt het Veiligheidsberaad van Nederlandse burgemeesters in Trouw. Gemeenten lopen tegen hun ‘operationele grenzen’ aan, aldus Hubert Bruls, voorzitter van het Veiligheidsberaad. In zijn eigen gemeente Nijmegen ziet hij al dat ‘juristen en medewerkers achter de receptie’ meehelpen met de registratie en opvang van vluchtelingen, taken waarvoor zij niet zijn aangenomen.

In de gemeente Den Haag moet je nu gemiddeld 3 maanden wachten op een nieuw paspoort.

Daarmee komen ook andere kerntaken van de gemeente in gevaar. Zo wachten inwoners van verschillende gemeenten soms erg lang op een nieuw paspoort, bleek dinsdag uit een rondgang door het AD. In de gemeente Den Haag is de wachttijd gemiddeld bijvoorbeeld 3 maanden, en in een gemeente als Barneveld 2 tot 3 weken. In gemeentes als Woerden en Oudewater laten ze bouwaanvragen en woningbouwplannen langer liggen door (onder meer) de personeelstekorten. En in een gemeente als Sittard-Geleen moeten ook verloofde stelletjes meer geduld hebben dan voorheen voordat ze kunnen trouwen.

De personeelstekorten bij gemeentes belemmeren ook de vele bouwplannen in Nederland. Het kabinet wil tot en met 2030 zo’n 900.000 woningen bouwen, waarvan ten minste twee derde betaalbare huur- en koopwoningen. Maar niet alleen de bouwsector zelf kampt momenteel met een chronisch gebrek aan personeel, door het gebrek aan gemeenteambtenaren stokt ook de vergunningverlening, waardoor bouwplannen stil vallen. ‘En op papier kunnen mensen niet wonen’, aldus Maxime Verhagen van Bouwend Nederland.

#7. Bij de energietransitie

En zo komen we bijna als vanzelf bij die andere grote sector waar de personeelstekorten pijn doen. Althans; waar veel mensen nu dolgraag iets willen, maar waar gebrek aan personeel roet in het eten gooit. Door de hoge energieprijzen is het aantal subsidieaanvragen voor spouwmuurisolatie, HR++-glas en hybride warmtepompen in het eerste kwartaal van dit jaar bijna verdrievoudigd, meldt de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, die de verduurzamingssubsidie verstrekt. En de isolatiebranche ervaart een verzesvoudiging (!) van het aantal offerteaanvragen.

‘De sector heeft 4.000 banen te vervullen. Die mensen moeten we wel zien te vinden.’

Maar waar zijn al die mensen om die zonnepanelen, warmtepompen en isolatiematerialen te installeren? Wie nu duurzaamheidsmaatregelen wil treffen, moet al gauw maanden wachten op een vakkracht. Personeelstekorten zijn de grootste bedreiging voor de energietransitie, signaleert Piet-Jan Dijkstra, voorzitter van isolatiebrancheorganisatie Venin. ‘Als je de opgave vanuit het Nationaal Isolatieprogramma doorrekent, heeft de sector 4.000 banen te vervullen. Die mensen moeten we wel zien te vinden. En wij vissen in dezelfde vijver als installatiebedrijven en aannemers.’

Meer trends?

pijn personeelstekortenMeer weten over de huidige ontwikkelingen op de arbeidsmarkt? En hoe je de schaarste in jouw branche het best te lijf kunt gaan? Op 25 mei organiseert de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie weer het seminar Arbeidsmarkttrends. Schrijf je nu in en je bent in één dag weer helemaal bij!

Arbeidsmarkttrends

Lees ook

Als nieuwe accountant na 3 maanden vertrekken? Dit kantoor betaalt je 7.500 euro

Geschreven door

Geen retentiebonus, maar juist een vertrekbonus. Heb je als nieuwe medewerker binnen enkele weken spijt van je beslissing? Dan kun je geld krijgen als je alsnog opstapt. Online retailer Zappos werd er ooit wereldberoemd mee. Nu volgt ook het Vlaamse accountantskantoor Vandelanotte het voorbeeld. Het bedrijf zoekt maar liefst 50 nieuwe medewerkers. En de vertrekbonus moet helpen om mensen daarbij over de streep te trekken.

‘Als je bij ons komt werken, hebben we alle vertrouwen dat je ook lang aan boord wil blijven.’

nikolas vandelanotte
Nikolas Vandelanotte

‘Onder het motto van ‘De 5.000 euro die je hier nooit verdient’, willen we toekomstige medewerkers een signaal geven: als je bij ons komt werken, hebben we alle vertrouwen dat je ook lang aan boord wil blijven’, zo zegt ceo Nikolas Vandelanotte over de actie. Wie na 1 maand aangeeft te willen vertrekken, krijgt een premie van 2.500 euro uitbetaald. Na nog eens 1 maand volgt nog zo’n bedrag. En wie na 3 maanden toch nog weg wil? Die kan 7.500 euro extra meekrijgen.

Tevredenheidsgarantie

Vandelanotte, het grootste onafhankelijke accountantskantoor van België, ziet de actie als een soort ‘tevredenheidsgarantie’, vergelijkbaar met ‘niet tevreden, geld terug’. De voorwaarden zijn eigenlijk alleen dat de nieuwe medewerkers van een andere werkgever moeten komen en minimaal 2 jaar ervaring moeten hebben. Op het einde van elke maand volgt een evaluatie. Beslist de nieuwe medewerker na de eerste 3 maanden om tóch bij Vandelanotte te blijven, dan krijgt zijn of haar team een budget van 2.500 euro om een leuk en inspirerend teamevent op te zetten.

Ceo Vandelanotte raakte overtuigd van de kansen van zijn actie toen hij in een medewerkeronderzoek las dat de meerderheid van zijn werknemers door ‘niets’ overtuigd kan worden om bij het kantoor weg te gaan. Met de actie wil hij de arbeidsmarkt dan ook ‘een signaal‘ geven, zegt hij. ‘Als je bij ons komt werken, zijn we er vrij zeker van dat je voor geen geld ter wereld nog weg wil. Wij geloven rotsvast in ons personeelsbeleid en onze bedrijfscultuur.’ De bonus is ook bedoeld om de drempel te verlagen voor mensen die uit een andere sector komen, en wat zekerheid zoeken voordat ze de overstap durven maken.

Niet iedereen aannemen

Het aanbod geldt dus overigens alleen voor werknemers die al een zekere werkervaring op zak hebben, benadrukt de ceo van het kantoor in Kortrijk, dat zo’n 440 medewerkers telt. ‘Er is overal krapte op de arbeidsmarkt, ook voor ervaren accountant-profielen. Maar we gaan natuurlijk niet zomaar iedereen aannemen. Alle kandidaten zullen onze standaard selectieprocedure doorlopen. We hebben in Vlaanderen zo’n 50 vacatures openstaan. Dus we zoeken nog 10 procent extra werknemers. In West-Vlaanderen alleen al zoeken we er een twintigtal.’

 

Dit bericht op Instagram bekijken

 

Een bericht gedeeld door VANDELANOTTE (@vandelanotte.be)

Vandelanotte groeide de afgelopen jaren stevig, voor de helft door overnames van kleinere concurrenten. In 5 jaar verdubbelde de omzet naar zo’n 50 miljoen euro, het bedrijf streeft volgend jaar naar een omzet van 60 miljoen. Ceo Nikolas Vandelanotte zegt de actie met de ‘vertrekbonus’ overigens zelf ook best spannend te vinden. ‘Als onze eigen klanten met dit idee op de proppen zouden komen, zouden we hen als accountants waarschijnlijk voor gek verklaren’, zegt hij.

Toch vindt hij de actie ook ‘perfect’ passen binnen het beleid van het bedrijf, dat ook kantoren heeft in Brugge en Doornik. Vandelanotte: ‘We investeren even fors in manieren om medewerkers te behouden als in recruitment. Het heeft geen zin om mensen door de voordeur binnen te halen als ze meteen weer verdwijnen door de achterdeur. Die snelle vertrekkers kosten je bedrijf veel geld en ze wegen op de sfeer. We willen met allerlei inspanningen onze medewerkers lang aan ons binden. Daar putten we het vertrouwen uit om deze sprong te wagen.’

Lees ook

Foto’s: © Vandelanotte

4 redenen waarom het onzin is om naar ‘de beste kandidaat’ te blijven zoeken

Geschreven door

Hij is weer scherp als vanouds, recruitmentgoeroe Kevin Wheeler. In een serie aanstekelijke blogs weet hij alweer een aantal weken achter elkaar de recruitmentwereld aan het denken te zetten. Waarom voeren we bijvoorbeeld eigenlijk nog selectiegesprekken? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat functiebeschrijvingen niet zo ontieglijk saai zijn? En vorige week nog, met de vraag waarom organisaties toch zo om de afgestudeerden van de beste universiteiten heen dansen.

Waarom dansen organisaties toch zo massaal om de afgestudeerden van de beste universiteiten heen?

‘Veel bedrijven hebben een aantal overtuigingen over wat een zogenoemde A-speler maakt’, schrijft hij. ‘Dit gebeurt vooral bij hightechbedrijven, maar is inmiddels overgeslagen naar andere branches. Het heeft onder meer geleid tot diploma-inflatie. Was vroeger voor een functie als secretaresse of boekhouder alleen een certificaat of een tweejarige opleiding nodig, nu wordt vaak al een vierjarige opleiding of meer vereist, vanuit de gedachte dat zij beter zouden presteren dan degenen met mindere referenties.’

Klopt niet

Maar onderzoek heeft aangetoond dat deze overtuiging helemaal niet klopt, aldus Wheeler. Heel andere factoren blijken meestal verantwoordelijk voor hoge prestaties van medewerkers. Een hoog diploma is daar in elk geval geen garantie voor. Laszlo Bock, voormalig hoofd People Operations bij Google, heeft veel gedaan om deze overtuigingen te analyseren en te verdrijven. Zijn boek De toekomst van werk vertelt over het onderzoek dat ertoe heeft geleid dat Google de vereisten voor een vierjarige opleiding uit veel functies heeft verwijderd.

Een hoog diploma is nog geen garantie voor hoge prestaties.

Bock is tot het oordeel gekomen dat zogeheten A-spelers eerder uit je eigen organisatie komen of erdoor worden “gemaakt”, vanwege de systemen en processen die je hebt, dan dat je ze van buiten haalt. Bovendien: een kenmerk van A-spelers is dat ze helemaal niet altijd goed presteren, goed compromissen kunnen sluiten of goed opgaan in anderen, aldus Wheeler. Ze doen het soms, op de goede plekken. Maar heus niet altijd.

Michael Jordan uit het team gezet

De recruitmentgoeroe haalt ook Jeffrey Pfeffer aan, de co-auteur van Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results With Ordinary People. Deze Stanford-hoogleraar vermeldt dat Michael Jordan op de middelbare school ooit uit het basketbalteam werd gezet. Om vervolgens uit te groeien tot de beste basketballer aller tijden. ‘Geweldige spelers komen dus vaak pas na verloop van tijd naar voren in plaats van volledig gevormd te lijken tijdens het interview’, aldus Wheeler.

‘Geweldige spelers komen dus vaak pas na verloop van tijd naar voren.’

Andere high-performers blijken allerlei problemen te hebben met zowel prestaties als teamwork, schrijft bijvoorbeeld de Nederlandse INSEAD-professor en leiderschapsconsulent Manfred Kets De Vries, die het vaak heeft over ‘het disfunctionele gedrag van topmensen’. Maar wat kun je nou met deze wijsheden in je werving en selectie (en in je learning en development)? Hier 4 tips.

#1. Besef dat je niet weet wie de beste is

Degenen waarvan je denkt dat ze de beste, de slimste of de meest briljante zijn, zijn dat misschien niet. Het probleem bij het zoeken naar ‘de beste’ is dat je daarvoor verdachte criteria gebruikt, aldus Wheeler. ‘De fatale fout die inherent is aan alle competentiesystemen is verandering. Wat succesvol is geweest op een bepaalde plaats, is dat misschien niet op een andere. Een competentieset die vóór de pandemie een winnende was, kan vandaag een verliezende zijn.’

‘Wat vóór de pandemie een winnende competentieset was, kan vandaag een verliezende zijn.’

De meeste werkgevers beperken met hun prestatiebeloningssystemen de creativiteit van hun medewerkers en belonen alleen degenen die het werk van gisteren goed doen, stelt Wheeler. ‘Maar beloningssystemen die zich richten op teams en werkgroepen, niet op individuen, moedigen iederéén aan om deel te nemen en te groeien. Als dit gebeurt, komen onwaarschijnlijke mensen vaak als de beste naar voren.’

#2. Pas op met labels

Bedrijven die een open kijk hebben op ontwikkeling en mensen hun eigen competentie en interesse laten vinden, zijn vaak in staat om A-spelers te maken van degenen die ze eerst als B-spelers hadden gekwalificeerd. ‘Zorg daarom voor brede ontwikkelingsmogelijkheden voor iedereen en beloon en promoot degenen die van de kansen profiteren’, adviseert Wheeler. ‘We weten dat talent vaak ontstaat waar we dit het minst verwachten. Dan kunnen we het ons niet veroorloven om ontwikkelingsmogelijkheden te beperken tot bepaalde niveaus of typen medewerkers.’

#3. Gras binnen is groener

We zijn vaak al snel gecharmeerd van de externe kandidaat. Maar onderzoek toont aan: het allerbeste talent komt meestal van binnenuit en van onderop. Meestal vind je de persoon die is uitgerust met de juiste vaardigheden, het culturele begrip en de motivatie om uit te blinken recht voor je neus. Als je daar ook maar durft te kijken, stelt Wheeler. Hij pleit er dan ook voor dat recruiters interne netwerken en verwijzingsprogramma’s ontwikkelen en managers aanmoedigen om mensen kansen te geven, zelfs als hun exacte vaardigheden niet overeenkomen met de eisen.

#4. Selecteer op brede competenties

We moeten afstappen van strikte, smal geformuleerde definities van competenties en minder vertrouwen op ervaring als prestatie-indicator, stelt Wheeler ten slotte. ‘In plaats daarvan moeten we op zoek naar mensen met de motivatie om te leren, culturele compatibiliteit en technische basisvaardigheden die zich via ervaringskansen en goede mentoring nog verder kunnen ontwikkelen.’

‘We moeten we op zoek naar mensen met motivatie om via ervaringskansen te leren.’

Kijk naar IBM en General Electric, stelt hij. ‘Deze bedrijven brachten historisch gezien veel competente medewerkers voort waarnaar iedereen op zoek was. Maar ze besteedden ook miljarden aan ontwikkelingsprogramma’s, stelden interne rotaties in en moedigden werknemers aan om intern te verhuizen om kennis en bekendheid op te doen. Als organisaties op die manier rigoureuze ontwikkelactiviteiten combineren en continue werkgelegenheid bieden aan hun werknemers, produceren ze veel A-spelers’, aldus Wheeler.

Lees ook

Hoe Total Talent Management eindelijk een serieus thema werd

Geschreven door

Recruiters zijn aan het werk voor vaste vacatures, en inkoop onderhandelt over de contracten met de externe leveranciers van flexibele arbeid. En interne mobiliteit? Dat is doorgaans meer het terrein van de HR-afdeling. Zo is het in veel organisaties in elk geval traditioneel geregeld. Maar in Breda bleek gisteren dat die traditionele verdeling niet meer zo goed past bij de vraagstukken van vandaag.

De traditionele verdeling blijkt niet meer zo goed te passen bij de vraagstukken van vandaag.

Nu steeds meer organisaties met een permanente krapte te maken krijgen, steeds meer werk in projecten gedaan wordt, en recruiters op hun standaard-vacatures op jobboards steeds minder reacties krijgen, is een nieuwe aanpak nodig. Een aanpak waarbij meer integraal gekeken wordt naar hoe je voldoende mensen vindt, bindt en boeit als organisatie. Of het nu als freelancer is, of als vaste medewerker. Of je nu van buiten komt, of van binnen. En of het nu gaat om de klus die morgen gedaan moet worden, of om de personeelsplanning op de (middel)lange termijn.

Total Talent Management

De term die dan gauw in beeld komt is Total Talent Acquisition, of liever nog: Total Talent Management. Oftewel: zorg dat je silo’s vermijdt, en bekijk het hele capaciteitsvraagstuk in samenhang. Maar tijdens de allereerste Total Talent Summit, waarvoor gisteren ongeveer 70 Nederlandse én Vlaamse professionals in het vakgebied bij elkaar kwamen in het chique Hotel Nassau in Breda, bleek al snel dat die mooie theorie in de praktijk nog best lastig in te voeren is.

Zorg dat je silo’s vermijdt, en bekijk het hele capaciteitsvraagstuk in samenhang.

Hoe zorg je alleen al dat freelancers ook hun mogelijke opdrachten kunnen terugvinden op jouw werkenbij-site? Wie bepaalt uiteindelijk of een functie voor vast is of toch flexibel kan worden ingevuld? En hoe integreer je een ATS en een VMS? Om maar een paar voorbeelden te noemen. Ja, zelfs de aloude vraag kwam weer voorbij: mag de freelancer ook een kerstpakket? En mee naar het bedrijfsfeest?

Ook in België

Maar ondanks deze strubbelingen bleek in de discussies aan de tafels al snel dat het thema wel degelijk serieus vorm begint te krijgen. In veel organisaties blijken de recruiters bijvoorbeeld niet alleen meer voor vaste vacatures te werken, en werpen ze ook al vaker een blik op de verdere toekomst. Ook worden er volop inhuurdesks opgetuigd, en worden regels afgesproken die het hiring managers min of meer onmogelijk maken om voor een project hun eigen ‘vriendjes’ binnen te halen.

In de discussies aan de tafels bleek het thema al snel serieus vorm te krijgen.

Dat gebeurt in Nederland, maar net zo goed in België. Zo vertelde op het podium bijvoorbeeld Marleen Deleu, die bij de Vlaamse omroep VRT een Integraal Talent Beheer-project leidde om onder meer het aantal freelancers daar beter in de vingers te krijgen. En daar uiteindelijk een succescase van wist te bouwen, die nog steeds voor veel organisaties als lichtend voorbeeld geldt.

De aftrap

De aftrap in de voormalige kerkzaal was overigens voor de bekende columnist Mathijs Bouman, econoom en zelf ook zzp’er, zo benadrukte hij. Hij schetste het beeld van structurele schaarste in heel West-Europa, met op veel plekken zelfs meer vacatures dan werklozen. Werkgevers moeten daar vaak nog aan wennen, zei hij, en ze beseffen nog lang niet altijd de impact ervan, maar zouden daarom volgens hem ook zeker de hoogste HR-manager in de directie moeten benoemen. ‘Bedrijven met een groeistrategie moeten eerst nadenken over: hoe kom ik aan de mensen? Daar moet je vanaf het begin af aan over kunnen meepraten.’

‘Bedrijven met een groeistrategie moeten eerst nadenken over: hoe kom ik aan de mensen?’

De zzp-trend laat zich overigens niet keren, verwacht hij. Zeker niet in het hogere segment, of in beroepen waar veel schaarste heerst. En die specialist die op verschillende plekken kennis deelt heeft overigens ook macro-economische voordelen, schetste hij. ‘Dat flex alleen zou zijn voor piek en ziek, dat is echt een jaren-60-orgeltje. Die benadering werkt nu niet meer.’ Waar hij meteen aan toevoegde niet zo te geloven dat er nog 1 miljoen mensen aan onbenut arbeidspotentieel op de markt zou zijn. ‘Dat is echt niet zo makkelijk te benutten als het misschien lijkt.’

Robotisering

Hoe we de krapte dan moeten oplossen? Daarin speelt robotisering volgens hem een grote rol. ‘Ik hoop erop. Maar het gaat wel heel traag. De arbeidsproductiviteit neemt steeds langzamer toe. Van gemiddeld 4% per jaar in de jaren 70 tot gemiddeld 0,3% in het vorige decennium. Dat gaat gewoon te langzaam. Uiteindelijk is een hogere productiviteit wel onze bron van welvaart.’

Een exoskelet, waardoor werknemers boven het hoofd werken langer kunnen volhouden.

Bouman haalde daarbij een voorbeeld aan van technologie die helpt om mensen langduriger boven hun hoofd te laten tillen. ‘Dat scheelt misschien wel 10 jaar werkzaam leven.’ Al had hij ook nog wel andere ideeën om de krapte tegen te gaan. ‘Zoals: ga ook op zoek naar de ongeschikte kandidaten. Dat is één van mijn stokpaardjes. Een bedrijf is niet succesvol omdat het goede advertenties plaatst, maar omdat het goed is in het vormen van een ongeschikte naar een geschikte kandidaat.’

ASML: 700 vacatures. Per maand

Na deze wervelende aftrap was het woord niet alleen aan de eerdergenoemde Deleu, maar ook aan John Dreessen, head of global talent acquisition bij ASML. Hij gaf een inkijkje hoe zijn afdeling in Nederland 300 à 400 vacatures per maand vervult, en wereldwijd zo’n 700, voor het inmiddels 35.000 mensen tellende technologiebedrijf. En ja, flex is daarbij een integraal onderdeel van de HR-strategie, legde hij uit. ‘Als je kijkt: wat is eigenlijk onze opdracht? Dan zeggen wij: toegang geven tot talent. En nog abstracter: toegang tot kennis. Dan is flex gewoon een van die kennisdragers. Vanuit dat perspectief is het belangrijk om er snel toegang toe te krijgen.’

Voor talent maakt het eigenlijk niet meer uit welke contractvorm een organisatie aanbiedt.

Voor het meeste talent maakt het eigenlijk ook niet meer uit welke contractvorm een organisatie aanbiedt, vulde Marleen Deleu aan. ‘Het boeit hen eigenlijk niet. Mensen wisselen toch snel van functie.’ Wel pleitte ze nadrukkelijk voor een total workforce budget. Oftewel: ‘Het moet op voorhand niet uitmaken uit welk potje iemand betaald wordt. Het is goed als flex en vast allemaal uit de headcount betaald wordt, uit één en hetzelfde budget. Dan maak je meer integrale beslissingen.’

Stadswandeling

In de rondetafeldiscussie en stadswandeling die op deze inbreng volgde, bleek er voor de genodigden veel te bespreken over. Over ‘zwarte boekjes’ bijvoorbeeld, die hiring managers gebruiken, om hun eigen freelance contacten in op te schrijven. Of over ecosystemen van talent, waarbinnen je mensen ook met andere organisaties kunt delen. En bijvoorbeeld ook over interne gig-platformen, waarmee je heel veel potentieel kunt ontsluiten en medewerkers kansen kunt bieden om verschillende rollen te vervullen.

Iets waar ook in het middagprogramma nog volop aandacht voor was. Bijvoorbeeld in de afrondende podiumdiscussie, met Patrick Tiessen (Nétive), Paul Oldenburg (Headfirst), en Peter de Buck (Pixid). Waarbij Oldenburg zich bijvoorbeeld verbaasde over het verschil in behandeling dat de zzp’er en de vaste medewerker in veel organisaties nog steeds ten deel valt. En dan gaat het niet alleen over het kerstpakket, maar ook over: ‘Aan de zzp’er vragen we: kun je de klus aan? Maar aan de vaste medewerker vragen we: pas je bij onze cultuur? Terwijl we wat mij betreft die vraag best ook eens wat vaker aan de zzp’er zouden mogen stellen.’

Total Talent Management summit
Impressie van de vele sprekers van de Total Talent Summit

Lees ook

10 cijfers die je nog niet kende over sourcing van kandidaten

Geschreven door

Sourcing has quickly become a mature part of many recruitment processes. More and more candidates are being approached, instead of actively applying for a vacancy themselves. But what exactly does that process look like? Until now, few figures were available. This is now changing, now that Cooble , the Netherlands’ largest specialist in the field of sourcing, has examined the entire funnel.

Cooble‘s more than 30 sourcers approached more than 16,000 people in the first quarter.

The company in Den Bosch now employs more than 30 sourcers, for a multitude of customers. They approached more than 16,000 potential candidates in the first quarter of this year alone, and then kept close track of how those people fared further in the funnel , and whether it ultimately led to a hire . In any case, this resulted in the following 10 surprising figures :

  • A total of 48.2% respond to a ‘cold InMail’, i.e. a message via LinkedIn without a previous connection.
  • On average, another 30% of the candidates will then receive a reminder.
  • With approximately 1 in 13 candidates approached, or 7.5% , a real interview follows.
  • Of the number of candidates spoken to, Cooble introduces an average of 62.2% to the hiring manager .
  • On average, 61% of those proposed candidates actually go for a job interview with the hiring manager .
  • Of those candidates, 58.2% also go for a second interview.
  • About 2 in 5, or 40.4% , of the candidates who have had a second interview subsequently receive an offer.
  • Of those who receive an offer, just over 30% refuse it.
  • Of the candidates with an offer in hand, 58.2% are ultimately accepted.
  • In total, a sourcer needs an average of 76.2 hours for the entire funnel to realize 1 hire .

Trends in sourcing visible

“On the one hand, sourcing is something that has been around for a long time, but on the other hand, it is also quite new,” says Milou Verhoeks , partner and sourcing geek at Cooble ( right in the photo below ). ‘Fortunately, more and more organizations are seeing the added value of it. With this research we want to give the market more insight into the additional supply of good candidates that a professional sourcing strategy can bring. And because we will conduct this research every quarter, we can also clearly demonstrate the trends in sourcing.’

‘Finding someone isn’t the hardest part. Getting someone moving is what sets us apart.’

Cooble partner Jan Karel Sindorff ( left ) adds: ‘In this heated labor market, you no longer make a difference with just a vacancy on a job board. Sourcing candidates yourself is then a logical next step. We approach the individual and make the labor market a little more personal. But we are increasingly noticing that finding someone is not the most difficult thing. Getting someone moving is what sets us apart.’

How do they do that? “We always really try to surprise the candidates,” says Verhoeks. ‘For example, I always look for something that is not directly related to work. For example, today I talked to a candidate security officer for quite some time about his sailing hobby. And then many people appear quite willing to get to know each other better and also talk about work.’

Surprised

What surprised them in their own research? Verhoeks: ‘What I see happening: when a candidate previously received an offer, it was always a hit. Now you see that a candidate also knows how the market works and, with such an offer in his pocket, he first has to wait and see what else comes his way.’ As an employer, you really have to make a good offer right away, Sindorff notes. ‘Not that everyone is driven by money, that’s not so bad. But not all employers are yet sufficiently aware of how the market has changed.’

‘It’s about speed and a very low threshold.’

What do they think is the secret of good sourcing? Sindorff: ‘It’s about speed and a very low threshold. I never talk about applying for jobs, but about getting to know each other. And if that candidate wants that, don’t sit in front of him or her as an employer with an entire panel with loaded guns. That does not work.’ Verhoeks adds: ‘Don’t push . But keep in touch, for example. For example, send flowers if a candidate has not yet accepted an offer. As a potential new employer, you do not have to do that at that time. But small things like that often make a difference in the end.’

Additional channel

According to the Cooble specialists, sourcing does not replace traditional recruitment, but is an addition to it . “Think of it as an extra channel,” says Sindorff. ‘If you conduct a good recruitment campaign, you create a brain position among your target group. If a sourcer then contacts you, this strengthens the employer brand. It is then only up to us to take care of: how do I get you moving as a candidate?’ Verhoeks: ‘Nowadays you often have target groups that see a campaign, but then say: I will only take action if I am approached. And that’s what we’re good at.’

The entire benchmark?

Curious about the entire Sourcing Benchmark, including 6 pro tips? Request it here .

Knowing more?

Milou Verhoeks will also be a speaker during Werf& Live on Thursday, May 19 . There she will provide the breakout ‘ Out of the Box Sourcing ‘ – Sourcing has become indispensable. Yet you don’t just do this. Sourcing in times of shortage. How do you do that in an out of the box way?

Also read

Dit zag de jury van de Werf& Awards als dé trends van het jaar

Geschreven door

Ze hadden er vorige week een behoorlijk zware dobber aan. Nadat ze begin april al via een digitale juryronde hadden bepaald welke 10 finalisten een nominatie voor de Werf& Awards zouden krijgen, kwam de vakjury vorige week bijeen in Rotterdam om daar fysiek alle genomineerden te horen en vervolgens te bespreken. Wie had het meest passende en overtuigende verhaal? Dat zullen we pas weten op 19 mei, als de prijzen worden uitgereikt tijdens Werf& Live (stemmen voor de publieksjury is nog mogelijk…)

Meteen stemmen

Maar zo’n stemronde en zo’n grote hoeveelheid inzendingen geeft ook altijd mooi de kans om het net op te halen en de ‘stand van het vak’ te beschouwen. Wat zijn de trends die uit de vele inzendingen het meest duidelijk worden? En wat verwachten de juryleden eigenlijk voor het komende jaar nóg meer aan te treffen? We deden een kleine rondvraag, en dat leverde de volgende resultaten op:

Wie: René van der Kroon

Is: Creative Director bij Radancy

jury awards rene van der kroon‘Normaal gesproken – dus los van oorlogen en pandemie – zal de krapte op de arbeidsmarkt nog wel even aanblijven. Blijven pushen op conversie is dan geen structurele oplossing. Werkgevers moeten beter duidelijk gaan maken wat ze mensen kunnen geven, voordat ze mensen iets gaan vrágen. Extern, maar ook intern.’

‘Ik hoop dat er meer aandacht komt voor: eerst zaaien en dan pas oogsten.’

‘Ik verwacht – en hoop – dan ook weer meer aandacht te zien voor het ontwikkelen van een employer promise, voor employer branding, voor eerst zaaien en dan pas oogsten. Niet als mooi marketingverhaal, maar als een eerlijk statement waar je voor staat als werkgever. Dat betekent niet spreken over human ‘resources’ die je kunt uitputten, maar over human ‘capital’: de mens als iets van grote waarde voor jouw organisatie. En in het verlengde daarvan communicatie inzetten om die mensen verliefd op je te laten worden.’

Waarmaken van beloftes

‘De keuze voor een werkgever is niets anders dan een nieuwe relatie opbouwen. Dat kun je doen door elke zaterdag naar de kroeg te gaan en net zolang drankjes aan te bieden totdat er een kandidaat toehapt, maar je kunt dat geld ook investeren in jezelf – lees: in je EVP, in consistente arbeidsmarktcommunicatie, in een recruitmentsite die prettig werkt voor bezoekers en recruiters, in het intern waarmaken van je externe beloftes. Dat kost meer tijd, energie en geld, maar uiteindelijk komen de kandidaten naar jou toe en bouw je iets moois op.’

‘De keuze voor een werkgever is niets anders dan een nieuwe relatie opbouwen.’

‘Tegelijkertijd denk ik dat er ook meer aandacht zal ontstaan voor de interne arbeidsmarkt, coaching en mobiliteit. In de inzending van NS was al te zien dat er een interne ICT-opleiding werd gefaciliteerd; heel slim om zulke schaarse profielen binnen je eigen organisatie te werven en op te leiden. Zo zie je ook veel technische bedrijven die een eigen vakschool oprichten om jonge technici al binnen te krijgen voor ze hun schooldiploma hebben gehaald. Tot slot verwacht ik dat diversiteit & inclusie niet langer een aparte ‘campagne’ zullen behoeven, maar dat het integraal onderdeel wordt van alle communicatie die organisaties ontwikkelen.’

Wie: Eric van Bourgonje

Is: CEO & Founder Jobsrepublic

‘Bij de inzendingen op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie zie ik nog steeds heel veel dat de organisatie centraal wordt gezet in campagnes. En dat is nu precies níet waar het om gaat, denk ik dan. Als je kandidaten in beweging wilt krijgen, dan zul je heel goed moeten communiceren wat de toegevoegde waarde voor hen is. Dat zie je nog steeds veel te weinig terug in de campagnes. Hierdoor wordt veel campagnegeld stukgeslagen op teleurstellende resultaten. Bij de recruitmentcases zagen we dit jaar gelukkig al veel meer focus op de kandidaat. En dan gaat dit ook bijna overal goed.’

jury awards lotte jumboWie: Lotte Konieczek

Is: Manager Recruitment & Employer Branding Jumbo

‘Ik had zelf meer oog voor de kandidaat en de kandidaatbeleving verwacht tijdens de coronapandemie en de krapte op de arbeidsmarkt, gedurende het hele proces van aantrekken tot aannemen. Ik verwacht dat organisaties het komende jaar nog veel meer gaan kijken naar de kandidaat en diens wensen.’

‘Het ideale profiel vanuit organisatieperspectief is vaak niet meer te vinden.’

‘Het doel? Een goede match met een rol of positie binnen een organisatie, bijvoorbeeld op basis van competenties. Het ideale profiel vanuit organisatieperspectief is immers vaak niet meer te vinden. Daardoor worden organisaties uitgedaagd om te kijken naar wat wél past of kan. Dit vraagt om meer oog voor opleiden en trainen, het creatiever en flexibeler omgaan met roosters en beschikbaarheid, en het aannemen van nieuwe collega’s die wellicht meer afstand hebben tot de arbeidsmarkt maar wel heel graag willen werken. Dit vergt veel meer aanpassingen, creativiteit en flexibiliteit van organisaties.’

jury awards silene geuzeWie: Silene Geuze

Is: senior-adviseur arbeidsmarktcommunicatie en employer branding PostNL

‘Ik verwacht dat organisaties nog veel meer dan nu hun eigen medewerkers gaan inzetten bij het benaderen van de arbeidsmarkt. Dus naast je branding je ook richten op ambassadeurschap, oftewel: het ontwikkelen van aanpak zo dat medewerkers zelf hun ervaringen delen.’

Morgen nog een laatste aflevering met korte interviews met enkele juryleden van de Werf& Awards. In de tussentijd kun je (tot 28 april) nog gewoon stemmen op jouw favoriete nominaties:

Meteen stemmen

Lees ook

De uitreiking van de Werf& Awards vindt dit jaar plaats op 19 mei tijdens het grootschalige Werf& Live in Van der Valk in Utrecht. 

Hoe ruimtevaartorganisatie ESA zijn recruitment meer strategisch wist te maken

Geschreven door

Het personeelsbestand van de European Space Agency telt slechts 7 astronauten – en zo’n 2.500 andere personeelsleden. Toch zijn het die 7 astronauten waar de meeste mensen meteen aan zullen denken als ze over de ESA horen. En dat is soms best een uitdaging, aldus hoofd talent acquisition Lucy van der Tas. ‘Het is de niet-ruimtevaarttechniek, zoals IT, en sommige wetenschappelijke banen waar we ons profiel moeten verhogen als een plek waar mensen kunnen solliciteren.’

‘Remote werken kunnen we simpelweg niet bieden vanwege ons wettelijke en constitutionele kader.’

Voor met name de IT-functies komt daar nog eens uitdaging bij, vertelt ze. Veel IT’ers zijn tegenwoordig gewend overal en altijd te kunnen werken. Remote is voor hen een soort tweede natuur geworden. Maar bij ESA is dat nauwelijks mogelijk, vertelt Van der Tas. ‘Dat kunnen we simpelweg niet bieden vanwege ons wettelijke en constitutionele kader.’ Bovendien, zegt ze: ‘Hier in Nederland, waar ongeveer 60% van ons personeelsbestand is gevestigd, hebben we state-of-the-art labs en een state-of-the-art satelliet-testcentrum. Dit zijn geen dingen die je op afstand kunt doen.’

Unieke opzet

De European Space Agency werd opgericht in 1975 na een fusie van de twee toenmalige ruimteagentschappen van West-Europa, ELDO (European Launcher Development Organisation) en ESRO (European Space Research Organisation). ESA heeft een unieke opzet. Het vertegenwoordigt 22 lidstaten, 3 geassocieerde staten en 1 samenwerkende staat. Dat maakt het ‘s werelds enige echte internationale ruimteagentschap en het is bovendien de enige die voor puur vreedzame doeleinden opereert.

‘We zijn geen multinational en ook geen commerciële organisatie.’

Ook de positie van de European Space Agency op de Europese arbeidsmarkt is een interessant fenomeen. ‘We zitten in een vrij unieke rol’, aldus van der Tas. ‘We zijn geen multinational en ook geen commerciële organisatie. Ook al trekken we om voor de hand liggende redenen parallellen met NASA – de manier waarop we werken lijkt meer op die van de Europese Unie zelf. Ik zie de Europese samenwerking dagelijks op zijn best.’

De werving van ESA is van nature divers – aangezien het, deels verplicht, rekruteert in elke lidstaat, en elke geassocieerde en samenwerkende staat. België, Denemarken, Duitsland, Estland, Finland, Frankrijk, Griekenland, Hongarije, Ierland, Italië, Luxemburg, Nederland, Noorwegen, Oostenrijk, Polen, Portugal, Roemenië, Spanje, Tsjechië, Zweden, Zwitserland en het VK zijn allemaal ESA-lidstaten. Letland, Litouwen en Slovenië worden vermeld als geassocieerd lid – Slowakije zit in de laatste fase van het verkrijgen van het geassocieerd lidmaatschap. Ten slotte wordt Canada vermeld als samenwerkende staat.

Het allereerste hoofd TA

lucy van der tas
Lucy van der Tas

Na meer dan 30 jaar op de HR-afdeling van de organisatie te hebben gewerkt, waarvan de laatste 10 jaar als recruiter, werd Lucy van der Tas in oktober 2020 de allereerste Talent Acquisition-leider van de European Space Agency. ‘Natuurlijk waren we in al die jaren ervoor ook al bezig met talent acquisition, maar we noemden het toen nog HR-marketing. Jobbeurzen, reclame, dat soort dingen. Toen besloten we om het samen te brengen om meer strategisch te worden en ons te concentreren op de gebieden die we verder moesten ontwikkelen.’

‘Ik denk dat we op het gebied van de time-to-hire de grootste impact kunnen hebben.’

‘Onderdeel daarvan is het vinden van de mensen met de juiste technische competenties. Sommige zijn erg nieuw, terwijl ze ook ervoor zorgen dat alle lidstaten in de hele organisatie vertegenwoordigd zijn’, zegt Van der Tas. ‘Maar ik denk dat het belangrijkste voor de TA-kant de time-to-hire is. Ik denk dat we daar de grootste impact kunnen hebben. Als je vooraf goede kandidaten kunt identificeren, kun je die persoon direct aansluiten bij het proces zodra er een vacature is gevonden.’

5 principes en 6 competenties

ESA heeft 5 belangrijke wervingsprincipes gedefinieerd.

  1. Hooggekwalificeerd personeel in dienst nemen om ESA in staat te stellen zijn doelen te bereiken en uitstekende resultaten voor het Agentschap te leveren.
  2. Primair rekening houden met kwalificaties, kennis, vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten, met inbegrip van het vermogen om zich op langere termijn aan te passen en te evolueren.
  3. Ervoor zorgen dat alle personeelsbeslissingen eerlijk, billijk en transparant zijn.
  4. Het juiste gewicht geven aan diversiteit.
  5. Rekening houden met de kortetermijnbehoefte aan flexibiliteit en interne mobiliteit zonder de mogelijke langetermijnvereisten voor organisatieverandering en de ontwikkeling van loopbaanpotentieel uit het oog te verliezen.

esa junior programma

Daarnaast steunt de werving van ESA op 6 gedragscompetenties, aldus Van der Tas:

  • Resultaatgerichtheid,
  • Operationele efficiëntie,
  • Het bevorderen van samenwerking,
  • Relatiebeheer,
  • Continue verbetering en
  • Vooruitdenken.

‘Voor ons draait het in de eerste plaats om het werven voor de technische competentie en dan kijken we naar de soft skills’, legt Van der Tas uit. ‘Je kunt de meest briljante spreker zijn, maar als je het onderwerp niet voldoende kent en beheerst, heeft dat niet veel waarde.’

Geen tekort aan kandidaten

Als geheel heeft ESA bepaald geen tekort aan kandidaten. Na de aankondiging van ESA’s nieuwste selectieronde van astronauten vorig jaar, kwamen ongeveer 23.000 sollicitaties binnen. ‘Terwijl we slechts op zoek zijn naar 4 tot 6 astronauten, plus 20 als reserve’, aldus Van der Tas. ‘In totaal hadden we vorig jaar meer dan 80.000 sollicitaties. Dat betekent een toename van ongeveer 300% ten opzichte van het jaar ervoor. Ik heb dat nog nooit gezien. We zitten duidelijk hoog op de golf als gevolg van het hoge profiel van de voortdurende astronautenselectie.’

‘Sommige kandidaten solliciteren letterlijk op elke vacature die we naar buiten brengen.’

Maar nu het aantal sollicitanten stijgt als een eh… raket, ziet Van der Tas nog veel werk aan de winkel om de kwaliteit van de kandidaten te borgen. ‘Sommige kandidaten solliciteren letterlijk op elke vacature die we naar buiten brengen’, zegt ze. Maar dat is toch niet genoeg voor elke functie – zoals de eerder genoemde IT’ers. Voor ruimtevaartingenieurs wel – ‘daar staan we letterlijk bovenaan de voedselketen’, aldus Van der Tas. ‘Voor hen is ESA het einddoel. Die mensen vinden het werk doorgaans ook buitengewoon motiverend.’

44% met pensioen in 2030

Maar het zijn dus juist de anderssoortige functies waar de uitdaging ligt. ‘En aangezien veel van onze lidstaten worden geconfronteerd met een krimpende pool aan technisch talent, zal ESA het net van zijn netwerk breder moeten uitwerpen, tot buiten de gemeenschap van ruimtevaarttechniek.’ The sky is the limit, zouden we bijna zeggen.

‘Tot 2030 verwachten we dat ongeveer 44% van ons personeelsbestand met pensioen gaat.’

En dat is hard nodig ook, ‘want tot 2030 verwachten we dat ongeveer 44% van ons personeelsbestand met pensioen gaat’, zegt Van der Tas. ‘Dat weten we natuurlijk al een tijdje en daarom leggen we steeds meer nadruk op kennismanagement en -overdracht. De implementatie van een TA-rol was een van de concrete acties op basis van dit vraagstuk.’

Nieuwe programma’s

Om de pensioengolf tegen te gaan, heeft ESA onder meer haar huidige programma’s voor starters en recent afgestudeerden uitgebreid. Dit heeft bijvoorbeeld geleid tot de oprichting van een nieuw junior professional programma. Hierbij krijgen de geselecteerden een driejarig contract, een ontwikkeltraject op maat en aan het eind een vaste baan. ‘We hadden een focus op nieuwe competenties die we nodig hadden, zoals kwantum, A.I. en cybersecurity. Ik denk dat het ons veel goeds zal brengen.’

‘Ons nieuwe programma voor junior professionals zal ons veel goeds brengen.’

Maar Van der Tas verwacht ook veel van het voorlichtingsprogramma van ESA om jongeren te interesseren voor een loopbaan in de ruimtevaart. ‘Ons onderwijsbureau doet veel aan voorlichting op scholen’, vertelt ze. ‘Het proces van talent acquisition begint meestal op het niveau van universitaire studenten. Maar we weten ook dat de studiekeuze en de richting die mensen opgaan natuurlijk veel eerder begint. En hoewel veel mensen ervan dromen om astronaut te worden, zijn de kansen om door dat selectieproces te komen erg klein. Ik hoop dat ze zich dan herinneren dat we ook nog veel andere mooie banen voor ze hebben.’

Meer van zulke interviews?

Dit interview maakt deel uit van een serie diepte-interviews met talentleiders van enkele van Europa’s meest toonaangevende organisaties. Schrijf je in voor de nieuwsbrief van ToTalent voor meer van dit soort exclusieve interviews.

Nieuwsbrief ToTalent

foto boven

Deze 5 tips maken recruitment nu succesvol, aldus Josh Bersin (na een jaar lang onderzoek)

Geschreven door

Een vacature plaatsen en dan maar hopen dat de ideale sollicitant erop afkomt? Zo het al ooit heeft gewerkt, dat doet het nu in elk geval niet meer, zegt Josh Bersin. Wil je nu de beste mensen in de markt aantrekken, dan is er een heel andere aanpak nodig, aldus de wereldwijd bekende HR-goeroe. ‘Werkzoekenden dwingen werkgevers om hun aanpak volledig te heroverwegen. En in sectoren als de gezondheidszorg, detailhandel, horeca en logistiek is personeel aannemen bijna een bron van operationele crises geworden.’

Gemiddeld 1 op de 5 grote bedrijven heeft momenteel meer dan 1.000 vacatures openstaan.

josh bersin onderzoekJosh Bersin deed het afgelopen jaar met zijn Josh Bersin Company diepgravend onderzoek naar de wondere wereld van werving en selectie. Hij deed tientallen interviews en verzamelde ruim 600 reacties van HR-professionals uit de hele wereld. Het rapport dat daaruit voortkomt, getiteld The Definitive Guide to Recruiting: Human-Centered Talent Acquisition, schetst een grimmig beeld. De concurrentie om talent blijkt nog nooit zo hevig geweest: 1 op de 5 door hem ondervraagde grote Amerikaanse bedrijven heeft momenteel gemiddeld zelfs meer dan 1.000 vacatures (!) openstaan. En gemiddeld is bijna 1 op de 9 functies in de VS momenteel vacant.

Fill Rate op dieptepunt

De ‘Fill Rate‘, zoals berekend door het Amerikaanse Bureau of Labor Statistics, illustreert het percentage vervulde vacatures ten opzichte van het totale aantal geplaatste vacatures. Dat aantal staat op een historisch dieptepunt. ‘Van elke 10 nieuwe banen die worden gecreëerd, worden er slechts 6 ingevuld’, voegt Bersin toe. En post & pray blijkt daarbij een van de minst effectieve methoden om de klus te klaren, zegt hij.

Dat schept overigens ook kansen, aldus Josh Bersin. ‘Het goede nieuws is dat bedrijven die nu hun talent acquisition heroverwegen, kunnen floreren. Organisaties die dit goed doen, zullen in een goede positie verkeren om het komende jaar beter te presteren dan hun collega’s.’ Maar als post & pray niet meer werkt, wat werkt voor die bedrijven dan wel? Uit het onderzoek komen volgens Bersin 5 duidelijke strategieën naar voren:

Kies een sterk EVP

Een employer Brand en de Employee Value Proposition (EVP) zijn geen nieuwe concepten, maar ze zijn belangrijker dan ooit, aldus de onderzoekers. ‘De druk van de afgelopen jaren heeft ertoe geleid dat werknemers zorgvuldig nota nemen van hoe hun werkgevers voor hen zorgen – en de wereld om hen heen. Nu ze op zoek zijn naar nieuwe rollen, nieuwe uitdagingen en nieuwe banen, bekijken ze potentiële bedrijven door deze lens.’

Bedrijven met een sterk EVP hebben 5,4 keer meer kans hun omzetdoelen te overtreffen, en 6,1 keer meer kans om klanten te verrassen.

Alleen maar aandacht voor de hoogte van het loon is niet genoeg, waarschuwen ze. ‘Een complete en geïntegreerde EVP zou het belangrijkste aandachtsgebied moeten zijn voor succes in talent acquisition. Als het werkgelegenheidsmerk van het bedrijf sterk is, kandidaten een gevoel van doelgerichtheid voelen en de organisatie naar haar personeel luistert, hebben bedrijven 5,4 keer meer kans om hun financiële doelen te overtreffen, 6,1 keer meer kans om klanten te verrassen en 7,4 keer meer kans om effectief te innoveren.’

Focus op de recruiters

‘Het tweede geheim van effectief recruitment is om je te concentreren op recruiters’, voegt het rapport eraan toe. ‘Bedrijven moeten deskundige recruiters vinden en ondersteunen, het wervingsteam opleiden en de recruiters verbinden met de hele HR-strategie. Bedrijven die in hun wervingsteam investeren, hebben gemiddeld 3,9 keer meer kans om leiders in innovatie te zijn en 4,5 keer meer kans om een ​​hoog niveau van klantenbehoud te bereiken. Recruiters behoren nu niet voor niets tot de meest gewaardeerde functies in het bedrijfsleven.’

‘Recruiters behoren nu niet voor niets tot de meest gewaardeerde functies in het bedrijfsleven.’

Goede recruiters, aldus het onderzoek, kennen de cultuur van je bedrijf, werken nauw samen met hiring managers om nieuwe vacatures te begrijpen en hebben daarnaast een grondige kennis van de markt. ‘We ontdekten ook dat het ontwikkelen van recruiters sterk gecorreleerd is met innovatie en klanttevredenheid. Een verhaal van een Canadese financiële dienstverlener laat dit zien: toen de werving een jaar stopte, werd het recruitmentteam uitgenodigd nieuwe rollen binnen én buiten HR uit te proberen. Het resultaat? De recruiters bouwden nieuwe capaciteiten op, en relaties die hun effectiviteit verhoogden en de TA-functie versterkten.’

Werf zowel in- als extern

Volgens Josh Bersin richten recruiters zich nu nog te vaak (alleen) op externe werving. Maar is interne mobiliteit minstens zo belangrijk. ‘Wist u dat slechts 25% van de bedrijven bekwaam is in het intern aannemen van personeel? Interne mobiliteitsstrategieën, inclusief tijdelijke rollen, projectwerk, wisselende opdrachten en mentoring, het moet allemaal worden opgenomen in het wervingsproces’, stelt hij. ‘Als bedrijven een cultuur van beweging en groei aanmoedigen, is de kans 3,7 keer groter dat ze innovatie zien opkomen. En hebben ze bijna 5 keer meer kans om erkend te worden als een geweldige plek om te werken.’

In veel organisaties is het makkelijker om te stoppen en opnieuw aangenomen te worden dan om intern over te stappen.’

Uit het onderzoek blijkt dat de grootste hindernissen voor succesvolle, duurzame interne mobiliteit vaak verband houden met de bedrijfscultuur, niet met technologie of processen. ‘Er kunnen verschillende culturele en gedragsbarrières bestaan ​​die bedrijven ervan weerhouden om duurzame interne mobiliteitsprogramma’s op te zetten. In veel organisaties kun je horen dat het makkelijker voor iemand is om te stoppen en opnieuw aangenomen te worden dan om intern over te stappen.’

Richt je op brede skills

‘Het onderzoek laat duidelijk zien dat bedrijven vaardigheden en capaciteiten centraal moeten stellen in hun recruitmentstrategie. Alleen focus op technische vaardigheden is niet meer genoeg. De studie toont aan dat bedrijven die in hun recruitment letten op gedragsvaardigheden, naast technische expertise, een opmerkelijke prestatieverbetering laten zien. Bedrijven die deze capaciteiten in hun personeelsbestand opnemen, hebben bijvoorbeeld 5,7 keer meer kans om innovatieleider te worden.’

Josh Bersin heeft het in dit verband over zogenoemde ‘PowerSkills‘, die ook voor hiring managers steeds belangrijker worden. ‘Leidinggevenden erkennen nu steeds meer de waarde van teams, en daardoor ook het belang van personen die effectief kunnen communiceren en behendigheid demonstreren met bijvoorbeeld probleemoplossend en kritisch denken, empathie, flexibiliteit en leergierigheid.’

Investeer in moderne tech

‘Technologie is de sleutel tot succes bij het werven’, aldus Bersin. ‘Bedrijven die bijvoorbeeld A.I. gebruiken tijdens hun wervingsprocessen, hebben 4 keer meer kans op een sterke kandidatenpijplijn. Wie een hele verscheidenheid aan digitale wervingsoplossingen gebruikt, zoals online assessments, virtuele interviewplatforms en pre-hire chatbots, heeft zelfs 2 keer zoveel kans om het juiste talent aan te trekken.’

De tips nog weinig gebruikt

Wie deze tips goed gebruikt, kan zich op de arbeidsmarkt nog behoorlijk onderscheiden, zo stelt het rapport. Zo ontwerpt momenteel nog maar net een kwart van de werkgevers banen zo dat ze duidelijke mogelijkheden bieden voor ontwikkeling en variatie van vaardigheden. Ook promoot slechts 11% van de bedrijven actief een cultuur van interne mobiliteit. En slechts 8% werft actief uit groepen die nu op de arbeidsmarkt ondervertegenwoordigd zijn. Volgens Bersin verdient de aanpak van slechts 1 op de 4 bedrijven al met al het predikaat ‘geoptimaliseerd’, dat wil zeggen: creatief en met de kandidaat centraal.

Naast de 5 genoemde tips gaat het er daarbij volgens hem ook om je sourcing van kandidaten te verbreden, dus buiten alleen de traditionele kanalen om, en om de ervaring van kandidaten om te solliciteren zo makkelijk mogelijk te maken. Met een bepalende rol voor recruiters, aldus Bersin. ‘Recruitment is een proces waarbij de mens centraal staat. Geen enkele tool kan adequaat beoordelen of iemand past bij een baan, team of bedrijf. Recruiters zijn daarmee belangrijker geworden dan ooit. Ze zijn cruciaal voor het succes van elke organisatie geworden en vervullen in de kern een van de meest strategische banen in het hele bedrijf.’

Geweldige recruiters…

Om het belang van recruiters te onderstrepen, haalt hij het voorbeeld aan van een grote oliemaatschappij. ‘Jaren geleden sprak ik daar het hoofd Talent Acquisition. Hij vertelde me een grappig verhaal. Hij probeerde tientallen factoren te correleren om te snappen welke sollicitanten de beste petroleumingenieurs werden. Ze keken naar opleiding, gemiddeld cijfer, werkervaring, salarissen, en locatie. Uiteindelijk vertelde hij me dat geen van deze factoren ertoe leek te doen. Na maanden analyse kwam hij tot de conclusie wat wél de meest voorspellende factor… De recruiter! Zoals hij me vertelde: ‘geweldige recruiters vinden geweldige mensen’.’

‘We bevinden ons nu in een wereld waar elke sollicitant opties heeft.’

En daar gaat zijn onderzoek dus over, aldus Bersin. ‘We bevinden ons nu in een wereld waar elke sollicitant opties heeft. Als je niet gefocust bent op de bouw van een sterk werkgeversmerk, je bedrijf als een geweldige plek om te werken, en het gebruiken van die informatie om fantastische sollicitanten te vinden (zowel binnen als buiten het bedrijf), zal geen enkele hoeveelheid proces of technologie werken. Het is tijd om alle beschikbare technologie te gebruiken om een creatief, mensgericht proces te creëren.’

Niet meer werven voor banen

Het onderzoek duurde meer dan een jaar. Josh Bersin voerde het uit samen met onderzoeksdirecteur Janet Mertens, en analysebureau Perceptyx. Zo ontdekten ze ook enkele bedrijven die zijn gestopt met het werven voor specifieke vacatures, maar in plaats daarvan per ‘groep’ mensen aannemen. Dan kijken ze later wel waar die kandidaat precies past. ‘Twee van de bedrijven die we spraken die recruiten op basis van ‘baanfamilie’ of ‘persona’ interviewen en beoordelen mensen op hun culturele fit, vaardigheden en capaciteiten, ambitie en interesse in de missie van het bedrijf. Ze vertellen de kandidaat niet per se precies welke functie hij zou hebben. Zodra de kandidaat is doorgelicht en aangenomen, vindt het team de ‘perfecte rol’ in het bedrijf.’

Steeds meer bedrijven werven niet meer voor specifieke vacatures.

Klinkt vreemd? Kan zijn, zegt Bersin. ‘Maar het is krachtiger dan je denkt. Het lijkt wel wat op een sportteam dat ‘groot talent’ inhuurt en later beslist op welke positie ze zullen spelen. Ik heb Epic Software, een van ‘s werelds meest succesvolle softwarebedrijven, geïnterviewd en zij rekruteren alle kandidaten in slechts 7  functieclusters. Als je in hun cultuur past en de juiste opleiding en achtergrond hebt, wordt de daadwerkelijke ‘baan’ die je krijgt pas weken nadat je bent begonnen bepaald.’

Meer weten?

Lees ook