Hoe zag de flexmarkt eruit in het eerste halfjaar van 2025? Na de aankondiging van de handhaving op schijnzelfstandigheid werden aanvankelijk grote verschuivingen op de arbeidsmarkt verwacht. Maar die leken in de eerste maanden van dit jaar toch wel weer mee te vallen. Uit de nieuwste cijfers van het vast/flexdashboard van Intelligence Group blijkt nu dat er – ietwat verlaat – toch wel degelijk een duidelijk effect is. En dat is dat het aandeel zzp’ers in opdrachten in de flexmarkt daalt, terwijl detachering juist terrein wint. Sterker nog: het aandeel detachering is sinds 2022 (de start van de metingen) niet zo hoog geweest: ruim 75%.
Het gemiddelde aantal flexopdrachten per maand lag voor het eerste halfjaar van 2025 rond de 9.000 opdrachten per maand. In het eerste halfjaar van 2024 lag dit nog op 11.000 opdrachten per maand. Al met al een daling van ruim -18% dus. Ook voor de maand mei en juni van 2025 zien we nog altijd een negatieve jaar-op-jaar-ontwikkeling van respectievelijk -15% en -21%, al lijkt deze daling bij detachering wel te stabiliseren, terwijl die bij zzp’ers nog doordaalt. Dat leidt dus ertoe dat het aandeel detachering in het totaal toeneemt, wat overigens geldt binnen zowel de publieke als private sector.
Roemernorm
In de data valt ook nog iets anders op: het aandeel van de publieke sector wint ook weer terrein ten opzichte van dat van de private sector, zowel waar het gaat om zzp’ers als om detachering. Ondanks de zogeheten Roemernorm, en alle pogingen en beloftes de externe inhuur te beteugelen, lukt het ‘Den Haag’ schijnbaar maar niet om hier grip op te krijgen. Althans: andere sectoren lijken hier beter in te slagen, iets wat eerder dit jaar ook al bleek uit de zogenoemde Talent Monitor. Hier bleek niet alleen dat (met name de Rijks)overheid niet alleen nog altijd véél flex inhuurt, maar ook daar nog eens het meest riant voor betaalt.
De wind tegen
Uit de cijfers blijkt voor zowel publieke als private partijen een lichte daling in het absolute totaalaantal flexopdrachten voor juni 2025, dus zzp én detachering samen. Dit nadat in de eerste maanden van dit jaar juist voor beide soorten flex een kleine opleving gaande leek te zijn. Van het mogelijk verwachte effect dat na handhaving van de schijnzelfstandigheid veel zzp’ers hun toevlucht zouden zoeken tot detachering lijkt dus vooralsnog weinig sprake. Beide groepen hebben in de huidige arbeidsmarkt min of meer even zwaar de wind tegen, zo blijkt uit de cijfers.
‘De overheid moet nu dus echt in zijn eigen vlees gaan snijden en zich aan zijn eigen wetten gaan houden.’
Dat detachering momenteel terrein wint op zzp’ers hoeft overigens niet alleen met de Wet DBA-handhaving te maken te hebben, reageert Intelligence Group-directeur Geert-Jan Waasdorp. ‘Het kan natuurlijk ook deels komen door de volle banken van de detacheerders, die daardoor feller en scherper op de bal zitten. Ons valt in elk geval al langer op dat vooral white collar zzp’ers nog weinig zin hebben om in loondienst te gaan.’ Hij noemt het daarnaast ‘pikant’ dat bij de overheid de vraag (ook naar zzp’ers) nog steeds zo hoog is. ‘Die moeten nu dus echt in hun eigen vlees snijden en zich aan hun eigen wetten gaan houden’, concludeert hij.
Meer weten?
Bart van der Geest en Coenraad Sassen (Intelligence Group) lichtten de cijfers van de meest recente Talent Monitor ook toe in een speciale podcast, die nog veel meer ontwikkelingen op de flexmarkt beschrijft. Beluister de podcast hier:
Onder sollicitanten zijn ze nog altijd ‘gevreesd en gehaat‘. ‘Help, ik moet een assessment maken‘, verzucht dan ook menig kandidaat. En nu mag met bijvoorbeeld gamificationtegenwoordig de ervaring stukken beter zijn dan jaren geleden, het is vaak toch nog een drempel in een sollicitatieprocedure. Of althans: zo wordt het vaak nog gevoeld. Bovendien liggen bij veel soorten assessments ook nog allerlei vormen van bias op de loer. Zou het daarom niet beter zijn kandidaten te testen in hun natuurlijke habitat, met hun eigen gedrag? Zodat ze werkelijk zichzelf en hun vaardigheden kunnen laten zien?
‘Elke muisklik, elke toetsaanslag wordt vastgelegd. Zou A.I. daar niet voorspellende waarde uit kunnen aflezen?’
Van Schmidt & Hunter weten we dat work samples goede voorspellende waarde hebben. Wat als we daarvoor geen nieuwe voorbeelden hoeven te laten zien, maar gewoon bestaande, uit werk dat je nu al doet? Het werk van veel mensen wordt nu bijna continu vastgelegd, met elke inlog, en elke muisklik, elke toetsaanslag. Zou A.I. daaruit geen voorspellende waarde kunnen aflezen? ‘Beoordeeld worden terwijl je bezig bent – op basis van hoe je leert, werkt, beslissingen neemt of interactie hebt’, noemt Jouko van Aggelen dit. Oftewel: ‘onzichtbare psychometrie‘. Assessen zonder dat de kandidaten het in de gaten heeft.
Micro-coachingstool
‘Heb je een case in je onboardingproces doorlopen? Heeft je micro-coachingtool vastgelegd hoe je met feedback omgaat? Weerspiegelde je gedrag in Slack je situationele oordeel?’, zo haalt het Global Head bij Aon Assessment enkele voorbeelden aan van hoe dit in de praktijk kan uitpakken. Het zijn vormen van assessment waarvoor je als kandidaat geen (manipuleerbare) vragenlijst meer hoeft in te vullen, maar die werkelijk gedrag vastleggen, en daaruit voorspellende waarde halen. Misschien niet volledig gevalideerd, maar het lijkt in elk geval waardevoller dan voorspellingen doen op basis van social media-gedrag.
‘Met credentialing-ecosystemen kun je als kandidaat jouw gevalideerde eigenschappen delen.’
Van Aggelen heeft het over assessments ‘ingebouwd in de systemen die we al gebruiken. Deze systemen verzamelen passief gegevens, die intelligente platforms vervolgens vertalen naar inzichten in sterke punten, kwetsbaarheden en compatibiliteit. Assessments gaan dan van ‘gebeurtenis’ naar infrastructuur. Van een zelfstandige tool naar een achtergrondlaag. Jij (de kandidaat of medewerker) behoudt de controle. Met credentialing-ecosystemen kun je als individu vervolgens ervoor zorgen dat je jouw gevalideerde eigenschappen kunt laten zien, en kunt bezitten en delen met werkgevers en andere systemen.’
Overtuigingskracht
Een soort SkillsCV-plus dus. Waarbij wat je vandaag bij de ene werkgever doet, dus meteen aantoonbaar als overtuigingskracht kan dienen voor de volgende. Die potentiële werkgever hoeft in een sollicitatiegesprek vervolgens niet meer te gissen naar een bepaalde vaardigheid, maar kan gewoon bewijs ervoor vragen. Logisch denkvermogen? Emotionele intelligentie? Doelgerichtheid? Met people analytics is het tegenwoordig niet alleen steeds beter bij te houden, maar ook op te slaan, en voor individuele medewerkers als bewijsmateriaal te gebruiken op de arbeidsmarkt. Min of meer zoals dat ook met micro-credentials gaat.
Wat als wat je vandaag doet bij de ene werkgever, meteen als overtuigingskracht kan dienen bij de volgende?
Maar het idee van Van Aggelen kan toch niet overal op enthousiasme rekenen. Enerzijds zegt bijvoorbeeld Quentin Bouche van coachingsplatform Coachello deze verandering al waar te nemen. ‘Onze A.I.-coach legt al vast hoe mensen omgaan met echte situaties, zoals feedback geven of conflicten oplossen. En die micromomenten vertellen ons meer dan welke test dan ook. Wat spannend is, is niet alleen de onzichtbare assessmentlaag, maar ook de mogelijkheid om deze direct te debriefen, waardoor inzichten worden omgezet in coachinggesprekken, acties en het stellen van doelen. Dáár vindt de echte groei plaats.’
Niet tijdens de lunch
Maar er klinkt anderzijds ook scepsis door. Zo haalt de bekende assessmentexpertWim Bloemers Truman Burbank aan, naamgever van de film The Truman Show. Een andere Nederlandse expert, Nicoline Hermans, maakt zich ook druk om de ethische kant. ‘Tuurlijk, misschien maakt technologie dit in de toekomst mogelijk. Maar nu wordt het als onethisch beschouwd om mensen te beoordelen die zich niet bewust zijn dat ze beoordeeld worden. Tijdens een assessmentdag leggen daarom professionele assessmentpsychologen uit dat iemands prestaties alleen beoordeeld worden tijdens de formele opdrachten, niet tijdens de lunch of pauzes.’
In dezelfde lijn, zegt ze: ‘in sommige assessmentgames die momenteel aan populariteit winnen, is het volkomen onduidelijk welke vaardigheden of competenties worden beoordeeld. Ik ben er echter zeer van overtuigd: assessments moeten zo transparant mogelijk zijn voor deelnemers. Laten we niet terugkeren naar de black box van assessments uit begin jaren 80 van de vorige eeuw.’
‘Laten we niet terugkeren naar de black box van assessments uit begin jaren 80 van de vorige eeuw.’
De in Amsterdam gevestigde deskundige Andreas Dockel sluit zich daar min of meer bij aan. Hij wijst op het cruciale belang van transparantie, toestemming en strategische context als we kandidaten op deze manier gaan beoordelen.
Wat wil de kandidaat?
Wat natuurlijk wel ook de vraag opwerpt: mogen we kandidaten echt alleen assessen als ze wéten dat ze geassesst worden? Of krijg je dan juist níet het werkelijke gedrag te zien? En dan nog, met de onmiskenbare opkomst van A.I. en (aanverwante) Performance Management-tools zal het bovendien waarschijnlijk niet te vermijden zijn dat het vastleggen van gedrag ook een grotere rol zal gaan spelen in werving en selectie in de (nabije) toekomst. Al zal het alleen maar komen doordat veel kandidaten waarschijnlijk steeds minder zin zullen hebben om in testjes te moeten bewijzen wat ze op het dagelijkse werk allang al bewezen hebben.
Hebben kandidaten nog wel zin om in testjes te moeten bewijzen wat ze in hun werk allang bewezen hebben?
Nu A.I. aan de ene kant ervoor zorgt dat werkgevers worden overstelpt met voor selectie eigenlijk nutteloze cv’s en motivatiebrieven, en dit aan de andere kant ook werkgevers steeds meer voor juridische uitdagingen stelt, is het waarschijnlijk juist tijd om een andere oplossing te zoeken, waarbij assessments meer verbonden worden met de dagelijkse gang van zaken en dagelijkse prestatiesystemen. Het zal niet makkelijk zijn, meer wetenschap, goede voorbeelden en transparantie zijn zeker nodig, net als nadenken over van wie de data is en hoe je dat zo houdt. Maar als de voortekenen niet bedriegen, staan we momenteel pas aan de vooravond van deze ontwikkeling.
Meer weten?
Van 22 tot 24 september vindt in Amsterdam weer de Global Talent Strategy & Intelligence Conference plaats waarin alle ontwikkelingen en trends op het gebied van Talent Intelligence worden besproken. Meer informatie vind je hier:
Het Leger des Heils neemt jaarlijks ongeveer 1.500 nieuwe medewerkers aan – 300 meer dan er vertrekken – om de groeiende problematiek in Nederland het hoofd te bieden. ‘Helaas nemen de problematieken in Nederland toe, dus meer hulpverlening is er nodig. Wij zouden eigenlijk willen krimpen, niet nodig willen zijn als recruitment. Dan gaat het goed in Nederland’, legt Ruud de Groot, recruitmentstrateeg bij het Leger des Heils, de realiteit van de sector uit in de nieuwste aflevering van de Monkey Rock-podcast, gepresenteerd door Tjesca Honnef-Kuytenbrouwer (EN HR solutions) en Geert-Jan Waasdorp (Intelligence Group).
Van post & pray naar gespecialiseerd recruitmentteam
Toen het Leger des Heils 10 jaar geleden nog geen dedicated recruitment had, lag de verantwoordelijkheid bij HR-adviseurs die vacatures online zetten en vervolgens afwachtten. Oftewel: het klassieke post & pray. Een fundamentele verschuiving naar professioneel recruitment was noodzakelijk om de groeiende vraag naar hulpverleners bij te kunnen houden, vertelt De Groot.
De business case voor gespecialiseerd recruitment was volgens hem dan ook helder. ‘Op het moment dat je een goed recruitmentsysteem hebt staan met de juiste mensen, gaat dat uiteindelijk iets opleveren in je ziekteverzuim en uitstroompercentage met het aannemen van de juiste mensen.’ Het management werd overtuigd door het verhaal dat recruitment hiring managers kan ontlasten, en ziekteverzuim en uitstroom kan reduceren. Twee pijnpunten die op het moment dat recruitment daar een dempende bijdrage aan kan leveren, voordelig uitpakt voor de organisatie en daarmee de business case rond kan maken.
Realistische campagne doorbreekt conventies
Een belangrijk hoogtepunt vormde de winnende campagne bij de Werf& Awards, die bewust afweek van de gangbare communicatie in de hulpverlening. ‘We hebben onszelf de spiegel voorgehouden. Trekken we daar nou de kandidaten mee aan die passen bij onze doelgroep’, reflecteert De Groot op hun eerdere aanpak. In plaats van de gebruikelijke beelden van lachende medewerkers en cliënten, koos het Leger des Heils daarom voor een rauwere benadering. ‘We hebben een campagne ontwikkeld die dicht bij het echte werk komt. Die de realiteit laat zien van hoe heftig het is om ons werk te doen.’
De campagne stelde kandidaten de directe vraag: ‘Deze baan is iets of niets voor jou.’ Hoewel de campagne een piek in sollicitaties opleverde en het uitstroompercentage licht deed dalen, was het belangrijkste effect strategisch, aldus De Groot. ‘Het was eigenlijk een eenmalige boost die wat teweeg heeft gebracht, ook intern, waardoor je nu sneller dingen erdoorheen krijgt in een grote complexe organisatie.’
Van 3 naar 18 recruiters: schaalbare organisatie
De groei van 3 naar 18 recruiters vereiste een strategische aanpak. Het land werd opgedeeld in een tiental regio’s, elk met hun eigen HR-team en recruiter. ‘Het leuke daarvan is wel voor de recruiter dat hij een heel breed palet heeft aan functies’, vertelt De Groot over de diversiteit binnen elke regio. Deze aanpak biedt recruiters variatie, maar vereist wel uniformiteit in processen. ‘We hebben alle processen in beeld gebracht. Dus het proces van werven, aannemen, indiensttreding. Wat zijn de verschillen in de regio’s? Hoe kunnen we daar een uniform proces van maken?’ Een ATS-systeem en gezamenlijke trainingen zorgen voor eenduidigheid.
‘De campagne stelde kandidaten de directe vraag: deze baan is iets of niets voor jou.’
De nieuwe campagne ‘Doe jij wat je gelooft’ fungeert bewust als filter. De Groot legt uit. ‘Een onderdeel daarvan is geloof. Dat hoeft niet per se natuurlijk alleen christelijk te zijn. Want wij geloven ook in kansen. Mensen kansen geven. We geloven in de talenten van mensen.’ Deze positionering heeft voor- en nadelen. Het voordeel: ‘Je kunt heel specifiek een accent op geloof leggen en daar met je campagne en communicatie ook heel specifiek naartoe gaan.’ Het nadeel: veel enthousiaste mensen moeten teleurgesteld worden die wel achter de normen en waarden staan van het Leger des Heils, maar net niet bij het DNA passen.
Belangrijk is hoe het Leger des Heils hiermee omgaat, benadrukt De Groot. ‘Wij gaan daar op die manier mee om, omdat we ze gewoon heel goed doorverwijzen naar onze collega-partijen.’ Deze coöperatieve benadering past bij de missie waarbij winst geen doel is, maar het bedienen van mensen die hulp nodig hebben.
Strategische uitdagingen en toekomstbestendigheid
De organisatie anticipeert op veranderende zorgbehoeften. ‘We geloven heel erg dat mensen een eigen plek hebben waar ze weer tot rust kunnen komen in hun stappen naar herstel. Dus dat betekent dat ik geen woonbegeleider nodig heb op een groep, maar dat ik een ambulant begeleider nodig heb’, illustreert De Groot de verschuiving van woongroepen naar ambulante begeleiding.
‘Een onderdeel is geloof. Dat hoeft niet per se natuurlijk alleen christelijk te zijn’
Deze strategische koerswijziging vereist andere profielen: bijvoorbeeld van MBO naar HBO, en andere skills. Daarnaast speelt flexibiliteit een rol bij crisissituaties zoals de Oekraïense vluchtelingencrisis of acute noodopvang bij calamiteiten. Referrals blijven een sterke pijler, met 10 tot 15% geregistreerd, maar vermoedelijk veel hoger. ‘Mensen voelen zich soms bezwaard om bij ons aan te geven: ik heb iemand geworven’, omdat ze de wervingsbonus van 300 euro als te commercieel ervaren. ‘Er zit een heel sterke verbondenheid met de identiteit van onze organisatie, zodat ze ook graag mensen aandragen zonder daarvoor een bonus te krijgen.’
5 takeaways
De 5 takeaways van de podcast van Ruud de Groot (Leger des Heils):
#1. Bouw systematisch aan gespecialiseerd recruitment
Met een heldere business case die laat zien hoe recruitment hiring managers ontlast en financieel voordelig uitpakt. Zorg voor draagvlak door concrete resultaten te tonen in ziekteverzuim en uitstroompercentages.
#2. Durf authentiek te communiceren, ook als dat afschrikt
Breek door conventies heen en toon de werkelijkheid. Een realistische benadering trekt betere matches aan dan gepolijste campagnes die verkeerde verwachtingen wekken.
#3. Creëer uniformiteit binnen diversiteit
Bij schaalgroei is het essentieel om processen te standaardiseren terwijl je lokale autonomie behoudt. Investeer in ATS-systemen en gezamenlijke trainingen voor consistentie.
#4. Gebruik je werkgeversmerk als strategisch filter
Een sterk gedefinieerd DNA werkt zowel aantrekkend als afstotend. Zie afwijzing niet als verlies, maar als efficiënte preselectie die betere matches oplevert.
#5. Anticipeer op strategische koerswijzigingen
Bouw flexibiliteit in je recruitmentstrategie om snel te kunnen schakelen tussen verschillende profielen en volumes, afhankelijk van maatschappelijke ontwikkelingen en organisatiestrategie.
Voor wie een beetje oplet, zijn er echter ook genoeg succesverhalen op te tekenen als het om zij-instromers gaat. Vooral bij organisaties die erkennen dat de zij-instromer niet op 0 begint, maar juist al heel wat bagage bij zich heeft, en je alleen nog maar moet kijken hoe je die het best kunt erkennen en inzetten. Zoals het verhaal van Ronald, die jaren lang in de detailhandel werkte, van sportzaak tot stroopwafelmarktkraam, maar ontdekte dat hij toch liever buiten in het groen wilde werken. Via een leer-werkplek bij Baneninhetgroen, uitzendbureau in de groensector, kreeg hij daartoe uiteindelijk ook de kans.
Houding boven ervaring
‘De stap naar werken in het groen, had ik veel eerder moeten maken’, vertelt hij nu. Zoals zo vele anderen was ook voor hem de coronatijd het moment om het roer volledig om te gooien. Hij maakte de stap naar de branche die hij al kende vanuit zijn jeugd, toen hij namelijk al rondliep in de kassen van zijn vader, waar hij (onbewust) al veel over planten leerde. Nu werkt hij bij Hoveniersbedrijf De Jager, met veel plezier. ‘Er is altijd werk in de groenvoorziening’, zegt hij. ‘Het is belangrijk dat je je goed voelt bij het werk en het buiten zijn, maar ook dat je een beetje ervaring hebt. Maar als je dat hebt, biedt dit vak veel voldoening.’
‘Wat Ronald bij zich droeg aan technische kennis was mooi meegenomen, maar het was zijn houding die de doorslag gaf. Tijdens het kennismakingsgesprek werd al snel duidelijk: hier zit iemand met motivatie, werkmentaliteit en leergierigheid’, aldus Rick Romijn, eigenaar van Baneninhetgroen. ‘Inmiddels is hij een vaste en gewaardeerde kracht binnen het team. Ronald past perfect bij de bedrijfscultuur en haalt zichtbaar plezier uit zijn werk. Zijn verhaal bewijst: ook zonder jaren ervaring kun je snel een waardevolle collega worden, als je maar de kans krijgt!’
En anders helpen BN’ers natuurlijk ook. Zoals de 58-jarige acteur, zanger en radio-DJ Eric Corton, die dit jaar een mbo-diploma voor werk in de ouderenzorg haalde. Of ex-politica Mei Li Vos die via een werkervaringstraject voor zij-instromers in het basisonderwijs als ‘juf in opleiding‘ in Amsterdam-West terecht kwam. Voormalig bestuursvoorzitter van de AFM, Merel van Vroonhoven, stapte ook al over naar het onderwijs, en verhaalt daar wekelijks over in De Volkskrant. Maar de bekendste van allemaal is toch waarschijnlijk Fred Teeven, die na een tijdje Nederland besturen besloot toch liever – tot aan zijn pensioen – een bus te gaan besturen. Zij laten zien dat het best kan. Voor iedereen. Op elke leeftijd. Als iemand ze daartoe maar de kans geeft.
Nu de arbeidsmarkt structureel krap blijkt, en met name specialisten steeds moeilijker te vinden, zijn steeds meer organisaties op zoek naar grip, groei en continuïteit. Een oplossing daarvoor, stelt het inmiddels 10 jaar geleden opgerichte Spril, is: Total Workforce Management. Oftewel: een integrale aanpak voor het organiseren, aansturen en ontwikkelen van je héle workforce: vast, flexibel, extern én intern. Het verbindt strategie, planning, leveranciers, ontwikkeling en compliance tot één samenhangend geheel en zorgt zo voor overzicht, regie en de flexibiliteit die nodig is om mee te bewegen in een veranderende arbeidsmarkt.
‘Zonder integrale aanpak verlies je grip, wendbaarheid, betrouwbaarheid en aantrekkingskracht.’
Klinkt mooi. Maar wat komt er allemaal bij kijken? En is het werkelijk het wondermiddel dat als oplossing voor de krapte én tegelijk de onzekerheid kan dienen? Wel als je het goed aanpakt, stelt Spril in een recente whitepaper. Want die Total Workforce Management antwoordt in elk geval op een aantal trends, zoals medewerkers die om meer autonomie, wendbaarheid en ontwikkeling vragen, klanten die continuïteit én kwaliteit verwachten en wetgeving die strenger verwachten en vraagt om controle en transparantie. ‘Kortom: zonder integrale aanpak verlies je grip, wendbaarheid, betrouwbaarheid en aantrekkingskracht’, aldus de auteurs.
Driehoeksmodel
‘Alleen organisaties die integraal sturen op de totale workforce – vast, flexibel, freelancers én leveranciers – blijven duurzaam succesvol’, durven ze te stellen. ‘Total Workforce Management helpt om die complexiteit te managen én kansen te benutten. Niet alleen voor vandaag, maar vooral met het oog op de toekomst.’ Bij Spril werken ze daarvoor met een zogeheten ‘Driehoeksmodel’, waarbij organisatie, medewerkers en klanten samen bouwen aan een dynamisch evenwicht, en efficiëntie, betrokkenheid en kwaliteit elkaar versterken.
‘De traditionele manier van werven en plannen houdt geen rekening met een kwalitatieve mismatch.’
‘De traditionele manier van werven en plannen houdt geen rekening met een kwalitatieve mismatch, het ontbreken van juiste vaardigheden op het juiste moment’, stellen ze. ‘Capaciteits- en poolmanagement bieden daarvoor een structurele oplossing. Door systematisch inzicht te creëren in benodigde en beschikbare capaciteit, kun je vooruitdenken in plaats van reageren op het moment zelf. Door in- en externe talentpools op te bouwen, wordt het mogelijk flexibel in te spelen op veranderende vragen. Zo ontstaat grip op de bezetting en ben je beter voorbereid op schommelingen in de vraag of beschikbaarheid.’
Integraal leveranciersmanagement
Maar daarvoor is het dus wel nodig voldoende zicht te hebben op je flexibele schil van freelancers, uitzendkrachten en tijdelijke professionals. ‘Zonder integraal leveranciersmanagement is het moeilijk om te sturen op prestaties, (contract)voorwaarden en compliance‘, aldus de Spril-auteurs. ‘Dat begint met inzicht. Wie werkt er, via welke partij, onder welke voorwaarden? Alleen met duidelijke contractafspraken, transparante prestatie-indicatoren en regelmatige evaluaties ontstaat een stabiele samenwerking die ruimte biedt voor kwaliteit én flexibiliteit.’
‘Er is een groeiende vraag naar invloed op werktijden, zelfroostering en flexibiliteit.’
Daar komt de verandering in veel functieprofielen door technologische ontwikkeling nog eens bij. Terwijl tegelijkertijd ook de behoefte van medewerkers verandert. ‘Er is een groeiende vraag naar invloed op werktijden, zelfroostering en flexibiliteit. Klassieke centrale planningsmodellen sluiten hier niet altijd meer op aan. Slimme planning vraagt om technologische ondersteuning én ontwikkeling van planningsvaardigheden binnen teams. Door forecasting, capaciteitsoptimalisatie en zelfroostering slim in te zetten, ontstaat meer wendbaarheid en efficiëntie, zonder grip op kwaliteit en continuïteit te verliezen.’
Geen last, maar een kans
Volgens Spril is de veranderende wetgeving op flexgebied ‘geen last, maar een kans. Het dwingt tot betere keuzes en meer regie. Juist dát is de kern van Total Workforce Management. De komst van de WTTA onderstreept wat wij al langer zien: Workforce Management draait niet alleen om planning, maar om integrale sturing. Wie nu anticipeert, voorkomt risico’s en versterkt de kwaliteit van externe samenwerking. Een organisatie die grip heeft op in-, door- en uitstroom, kan haar doelen veel beter realiseren. Niet alleen financieel, maar ook operationeel.’
‘Een organisatie die grip heeft op in-, door- en uitstroom, kan haar doelen veel beter realiseren.’
Recruitment, planning, ontwikkeling en performance horen in die Total Workforce Management-gedachte samen te werken vanuit één visie. ‘Alleen dan ontstaat een workforce die echt in staat is om mee te bewegen met veranderende omstandigheden’, zo valt in de whitepaper te lezen. Maar die komt er dus niet vanzelf. ‘Die ontstaat als medewerkers toegang hebben tot de juiste informatie, systemen en ondersteuning – én als de organisatie daarop stuurt.’
Meer weten?
Lees de hele whitepaper over de toekomst van Total Workforce Management:
Van alle 17.000 mensen die bij het Rotterdamse Erasmus MC werken is ongeveer twee op de drie vrouw. In de zorg is dat niet bijzonder afwijkend, zegt Raymond van Hattem, sinds bijna 2 jaar HR-directeur bij de organisatie. ‘Het gros daarvan werkt parttime. Dat zie je vooral in de primaire zorgberoepen, maar ook in laboratoria of bij de doktersassistenten. Daar zijn soms hele teams die alleen maar uit vrouwen bestaan.’
‘We zien in leidinggevende functies gelukkig wel veel vrouwen. Maar vrijwel allemaal werken ze fulltime. Dat zegt iets.’
Dat grote aantal deeltijders zie je ook af aan het feit dat die 17.000 mensen in totaal ‘slechts’ goed zijn voor zo’n 10.500 fulltime equivalenten. Dat leidt soms nog steeds tot moeilijke situaties, erkent Van Hattem. ‘Wie hier hoogleraar wil worden, moet simpelweg stappen zetten: onderzoek doen, publiceren, congressen bezoeken. Dat kost allemaal enorm veel tijd. We zien in leidinggevende functies gelukkig wel veel vrouwen. Maar vrijwel allemaal werken ze fulltime. Dat zegt iets. Voor vrouwen die parttime willen werken, kan dat nog altijd een serieuze drempel zijn om door te groeien.’
HR-initiatieven
Met zoveel vrouwen op de werkvloer is het niet verwonderlijk dat ook het HR-beleid zich hier steeds meer op richt. Er zijn dan ook een groot aantal initiatieven in het ziekenhuis, vertelt Van Hattem. Een kleine opsomming:
#1.Menopauze-ondersteuning
Het ziekenhuis experimenteerde met tijdelijke interventies gericht op overgangsklachten. Van Hattem: ‘Je geeft daarbij een vrouwelijke medewerker in de overgang andere aandacht en maakt de menopauze bespreekbaar. Hiermee bepaal je welke aanpassingen kunnen helpen om met klachten om te gaan.’ Met de pilot wilde het ziekenhuis de overgang uit de taboesfeer halen. Dat had goede resultaten, maar vroeg ook een andere organisatievorm. En dat bleek lastiger. ‘Het vraagt ook om je artsen in te zetten voor je eigen medewerkers. Zij zijn eigenlijk voor patiënten, dus daarmee ontstaat een nieuwe uitdaging, gezien de schaarste.’
#2.Veilig parkeren en inclusieve reiskosten
Vrouwen die onregelmatige diensten draaien biedt het ziekenhuis toegang tot de parkeergarage. ‘We hebben daar beperkte capaciteit, maar als vrouwen werken in roosters in de avond en nacht, is het wel mogelijk er te parkeren. Dat draagt bij aan de veiligheid van onze werknemers.’ Ook introduceerde het ziekenhuis een algemene reiskostenregeling, omdat medewerkers ‘anders kosten moesten maken om hier te komen werken.’ Zeker als je flexibel werkt of contracten hebt met kleinere uren, kunnen de reiskosten pittig zijn. Een algemene reiskostenregeling gebaseerd op reisdagen heeft dan een inclusieve werking, zegt Van Hattem.
#3.Kinderopvang met voorrang
Na jaren zonder eigen kinderopvang startte Erasmus MC recent een samenwerking met Kindergarden. ‘We bieden nu via hen, bijna naast het ziekenhuis, onze medewerkers aan dat ze met voorrang geplaatst kunnen worden op een kinderopvangplaats. Inmiddels hebben we 5 fulltime plaatsen. Daarmee helpen we ongeveer 10 tot 12 kinderen.’ Van Hattem erkent dat de behoefte waarschijnlijk groter is. ‘Daarom voeren we het gesprek over hoe we deze pilot kunnen uitbreiden.’
#4. Omkleedvergoeding
Een opvallende arbeidsvoorwaarde is daarnaast de omkleedvergoeding voor fulltime medewerkers. ‘Medewerkers krijgen 80 euro voor de tijd die ze kwijt zijn om zich om te kleden in het ziekenhuis.’ Het ziekenhuis heeft geautomatiseerde systemen voor werkkleding. ‘Wij hebben hier KIA’s en KUA’s: kleding-inname-apparatuur en kleding-uitgifte-apparatuur. Je laat je pasje zien, vervolgens krijg je de kleding in jouw maat. De kleding wassen we collectief.’ Deze arbeidsvoorwaarde heeft meer impact op vrouwen, omdat er meer vrouwelijke collega’s in de zorg werken, legt Van Hattem uit.
#5.Mantelzorgcoach
Erasmus MC heeft een eigen mantelzorgcoach waar medewerkers met vragen over de combinatie werk en mantelzorg terecht kunnen. ‘Gelet op het grote aantal vrouwen hier en het feit dat met name een beroep op vrouwen wordt gedaan bij mantelzorg, levert deze mantelzorgcoach een belangrijke toegevoegde waarde’, aldus Van Hattem. ‘Medewerkers krijgen er tips hoe om te gaan met dilemma’s en schuldgevoel en tips voor een planning om tijd over te houden voor de nodige ontspanning. Met mantelzorgcoaching kun je voorkomen dat een medewerker in een burn-out raakt.’
#6.Stappenplan bij zwangerschap en werk
‘Voor leidinggevenden hebben we daarnaast een hulpmiddel ontwikkeld om met medewerkers die in verwachting zijn afspraken te maken over de risico’s in het werk. Denk aan extra bescherming bij werken met gevaarlijke stoffen, inzet op een andere werkplek en voorkomen van een stressvolle werkomgeving. Verder hebben we speciale kolfruimtes voor medewerkers die borstvoeding geven.’
Nog kansen
Ondanks al deze specifieke voorwaarden, ziet Van Hattem ook nog genoeg kansen om het leven van vrouwen in het ziekenhuis nóg beter te maken. Denk aan acute zorgsituaties in de privésfeer. ‘Stel, je zit op je werk en ineens moet je kind opgehaald worden. Dat zou je eigenlijk meteen moeten kunnen. Daar zijn oplossingen voor, maar daar maken we nog geen gebruik van’, zegt hij. ‘Als je daarmee kunt voorkomen dat mensen calamiteitenverlof opnemen, levert dat veel op. Bij ons is verzuim meer dan alleen een gemiste werkdag. Het betekent: langere wachtlijsten, uitgestelde operaties. Dat soort oplossingen kunnen dus echt het verschil maken.’
‘Bij ons is verzuim veel meer dan alleen een gemiste werkdag.’
‘Soms heb je kleine veranderingen die grote impact hebben’, weet Van Hattem. Hij is evenwel realistisch over de mogelijkheden en onmogelijkheden om de situatie nog verder te verbeteren. ‘Er is niet één ei van Columbus’, besluit hij. ‘In een academische ziekenhuisomgeving blijven nu eenmaal bepaalde eisen gelden.’ Tegelijkertijd benadrukt hij de intrinsieke motivatie in de zorg. ‘We hebben het hier nooit over purpose. Mensen komen hier werken om zorg te verlenen. Het zit in hun DNA. Dat is misschien ook belangrijker voor vrouwen dan voor mannen.’
Hij vertelde er heel trots en zelfverzekerd over. Als recruiter bij Amazon met inmiddels 14 jaar HR-ervaring, heeft Brandon Southern honderden sollicitatiegesprekken gevoerd. En daarbij kun je niet zorgvuldig genoeg zijn, is zijn mening. Sollicitatiegesprekken van een uur, met meerdere collega’s? Geen probleem. Meerdere screeningsrondes? Soms is het redelijkerwijs gewoon nodig. ‘Al met al heb ik zelden een proces meegemaakt dat ik als overdreven lang zou bestempelen. Veel processen lijken me heel redelijk, gezien de belangen die er op het spel staan voor zowel het team als de manager en het bedrijf als geheel.’
‘Dat sommige kandidaten zoveel rondes overdreven vinden? Tja, dat is dan maar zo…’
Want die belangen zijn groot, benadrukt hij nog maar eens. Bij het aannemen van mensen staat je reputatie als manager namelijk op het spel. Eén verkeerde aanstelling kan een team schaden en de resultaten negatief beïnvloeden. En het is soms vrijwel onmogelijk om van een slecht functionerende werknemer af te komen. Terwijl het zoeken van een vervanger dan weer ten koste gaat van ander werk. Sollicitatiegesprekken voeren is een duur en tijdrovend proces, wil hij maar zeggen. Maar het is wel nodig om geen verkeerde beslissing te maken. En dat sommige kandidaten dat dan overdreven vinden? Tja, dat is dan maar zo, stelt hij.
Twee dagen meelopen
Toch rijzen online wel steeds meer vragen over de praktijk om sollicitatieprocedures almaar langer te laten duren. Nu de arbeidsmarkt veranderd is, en werkgevers het weer meer voor het zeggen lijken te hebben, worden de selecties op veel plekken ook weer zwaarder, zo lijkt het. Zo haalde recent Cursor het nieuws, een door Anysphere ontwikkelde A.I.-programmeertool, waar je juist géén A.I. mag gebruiken bij sollicitatiegesprekken, maar waar ze als sluitstuk van de procedure kandidaten wel vragen om twee dagen mee te lopen met het team en het werken aan echte projecten. Twéé dágen? Dan vraag je natuurlijk nogal wat…
Medeoprichter en CEO Michael Truell zegt echter op deze manier mensen te kunnen vinden die echt gepassioneerd zijn en ‘problemen willen oplossen’ in plaats gewoon maar wat rond te kijken voor een baan. ‘Je bent waarschijnlijk niet supergemotiveerd als je het als een gewone baan ziet en bij verschillende techbedrijven tegelijkertijd aan het solliciteren bent’, zegt hij in de start-up-podcast Y Combinator. Bij meerdere bedrijven tegelijk solliciteren? Hoe zou je het als werkzoekende kandidaat inderdaad ook in je hoofd durven halen?
Is 8 gesprekken genoeg?
Ook andere bedrijven durven weer steeds hogere eisen aan hun kandidaten te stellen. Recent kwam het verhaal naar buiten van een anonieme werkzoekende, die solliciteerde naar een functie als senior productmanager, en na een gesprek met HR en de hiring manager ineens een ‘zeer uitgebreide’ huiswerkopdracht mee kreeg. ‘Ik heb er het hele weekend aan gewerkt zonder te slapen. Toen besloot ik me terug te trekken uit de procedure. Het voelde gewoon niet de moeite waard, de inspanning was enorm en ik had het gevoel dat de kans op een baan de persoonlijke kosten niet rechtvaardigde.’
‘De inspanning was enorm; ik had het gevoel dat de kans op een baan de kosten niet rechtvaardigde.’
En zo zijn er meer verhalen van ‘excessieve’ procedures. Zoals dat van de senior kandidaat die zich na 8 (!) sollicitatiegesprekken te hebben gevoerd ineens afvraagt of dat een afspiegeling zou zijn van de cultuur van de werkgever in kwestie. ‘Ik heb gesprekken gehad met HR, de hiring manager, een peer meeting, een technische oefening, een gesprek om die oefening te bespreken, een gesprek met een stakeholder, een gesprek met het hoofd van het internationale team, en één met het hoofd Noord-Amerika. Dit was zogenaamd de laatste fase, maar ik kreeg vrijdag een e-mail waarin stond dat ze wilden dat ik nog een állerlaatste gesprek voerde…’
The extra mile
Belachelijk en onredelijk, oordeelde 90% van de ruim 300 stemmers onder een poll die deze kandidaat erover opzette op het Britse communityforum Mumsnet. En het leidt ook daadwerkelijk tot verlies van talent, zo blijkt. Volgens de CEO van Wolt Market Israel zelfs tot een kwart van de kandidaten voor management- en juniorfuncties. En dan vooral tijdens de fase waarin kandidaten gevraagd wordt een opdracht te maken. Maar, zo zegt hij ook, ‘we hebben er prima kandidaten aan overgehouden die bereid zijn the extra mile te lopen.’
‘Ik begrijp deze trend niet waarbij bedrijven concurreren over wie hun kandidaten door het langste proces loodst…’
Opmerkingen die bij andere lezers op LinkedIn behoorlijk in het verkeerde keelgat schieten. ‘Ik begrijp deze trend niet waarbij bedrijven concurreren over wie hun kandidaten door een langer en omslachtiger proces loodst’, schrijft de ene. En een ander: ‘Deze selectiemethode heeft waarschijnlijk uitstekende kandidaten weggefilterd die zullen werken voor bedrijven die hun tijd en vaardigheden waarderen.’ En daar ligt precies de pijn. Want waar ligt de balans tussen wat je van kandidaten kunt vragen, en waar ze bereid zijn (gratis) hun tijd aan te besteden? Levert het werkelijk betere kandidaten op als je ze zo lang bezighoudt?
Laat maar zitten dan…
Zeker voor kandidaten die al in een baan zitten, zal de neiging groot zijn om dan te denken: laat dan maar zitten. En al helemaal als het gaat om senior kandidaten, die aantoonbaar jarenlange ervaring hebben. Waarom zouden zij nog hun geschiktheid in huiswerkopdrachten moeten aantonen, denken zij dan al snel. Dat kan zelfs ‘respectloos overkomen’, aldus headhunterRuth Levi-Simhoni. ‘Vooral voor senior functies zijn huiswerkopdrachten niet de juiste aanpak. Ze benadrukken immers niet per se de sterke punten van de kandidaat. En kandidaten ervaren ze vaak als beledigend. Dan kun je beter referenties checken’, zegt ze.
Volgens recent onderzoek van Robert Half geeft 93% van de hiring managers toe dat hun proces tegenwoordig langer duurt dan 2 jaar geleden. Dat sluit aan bij eerder onderzoek van HR-goeroe Josh Bersin die ook al constateerde dat de time-to-hire wereldwijd oploopt, en juist daarom de opmars toejuicht van A.I. in het recruitmentproces. Recent onderzoek van Visma YouServe laat overigens ook de schaduwzijde zien: 34% van de door hen ondervraagde HR-professionals zegt goede kandidaten te verliezen door trage procedures aan concurrenten die sneller handelen. Bij 21% duurt een vacature invullen gemiddeld zelfs 3 tot 6 maanden.
Recent onderzoek van Indeed laat overigens ook een andere interessante trend zien. Zij zien enerzijds een al langer bekende relatie tussen conjunctuur en de time-to-hire, oftewel: hoe krapper de arbeidsmarkt, hoe sneller procedures worden. Maar anderzijds is er ook een bijna omgekeerde relatie te zien tussen de time-to-hire en de quits rates, oftewel: het aantal mensen dat zelf hun baan opzegt. Bijzonder genoeg is juist die relatie het afgelopen jaar vrijwel verdwenen. Zowel de quits rate als de time-to-hire nemen nu toe, iets wat de afgelopen jaren niet eerder het geval geweest is. Maar of het ook betere kandidaten oplevert…?
In de zomer speelt op menig kantoor altijd weer de discussie over de dresscode op. Wel of niet in korte broek? Zijn blote schouders toegestaan? En wat als je op je slippers binnenkomt? Bij e-commercebedrijf Toppy in Veghel hebben ze allemaal geen last van die debatten. In je zwembroek een klant bellen? Geen probleem. Even een duik in het zwembad tijdens werktijd? Kan ook gewoon. Het staat ervoor. ‘Wij hebben een beetje schijt aan de kantooretiquette’, aldus brand marketeer Pleun van den Biggelaar. ‘We geloven we dat je het meest productief bent als je je goed voelt en jezelf kunt zijn.’
‘Wij hebben een beetje schijt aan de kantooretiquette.’
Een zwembad op kantoor, het klinkt voor sommigen misschien als een droom. Voor Toppy is het echter ook weer niet zo héél veel moeite. Ze hebben ze namelijk toch al in het assortiment zitten. Maar dan nog is het natuurlijk wel een opmerkelijke, maar in deze tijd voor velen ook welkome arbeidsvoorwaarde. ‘Wij houden van zon, sterker nog: we leven ervan – dus dat lekkere weer mag je met je kleding ook gewoon aanbidden’, aldus Van den Biggelaar. ‘Als dat in een korte broek en teenslippers is, dan juichen wij dat alleen maar toe. En met dat zwembad op kantoor zou het natuurlijk raar zijn als je niet in je zwembroek zou mogen komen.’
Schoenloze vrijdag
De bijzondere arbeidsvoorwaarde was recent ook Omroep Brabant al opgevallen. Tegenover de regionale omroep legt Van den Biggelaar graag nog eens uit dat er in de zomer ‘gewoon kneiterhard wordt doorgewerkt’, maar dat dit wel het beste gaat ‘in kleren die het allerlekkerste zitten’. Driedelige pakken zul je er dus niet aantreffen. ‘Je kunt er in pak misschien wel heel slim uit zien, maar kleding zegt niks over wie je bent en wat je kan’, aldus de brand marketeer, die toegeeft wel even aan het gebrek aan dresscode te hebben moeten wennen. ‘Toen ik hier begon vroeg ik eens of ik wel een korte broek aan mocht. Waarop Daan van HR letterlijk zei: Pleun, er lopen hier mensen op klompen rond. Doe lekker aan waar jij je goed in voelt.’
Dat betekent niet dat er helemaal geen grenzen zijn. In het magazijn gelden bijvoorbeeld veiligheidseisen. Dus op je slippers naar binnen? Dat is daar geen goed idee. ‘Dan ga je nat. Letterlijk. Wie geen werkschoenen draagt in het logistieke centrum, wordt natgespoten met een waterpistool’, aldus Van den Biggelaar. En ook op vrijdag is er soms een soort van dresscode. ‘We hebben af en toe schoenloze vrijdag. Dan banjer je gewoon op je sokken door het kantoor. Dat draagt bij aan dat fijne, huiselijke gevoel – en dat vinden we hier belangrijk.’
Een crocs-liefhebber!
Collega Sander Reiniers van online marketing loopt vrijwel het hele jaar in korte broek. En mede-eigenaar Jeroen van Uden durft het zelfs aan om crocs naar kantoor te komen. ‘Die kunnen natuurlijk al jaren niet meer, maar ik vond vandaag een mooie gelegenheid om uit de kast te komen als crocs-liefhebber’, zegt hij. Vrijheid blijheid, zo is het motto. Wat bijvoorbeeld ook blijkt uit het onbeperkt aantal vakantiedagen dat je bij het bedrijf kunt nemen. ‘We gaan uit van verantwoordelijkheid, niet van controle’, zegt Van den Biggelaar: ‘Zolang je je werk maar goed doet en je collega’s niet laat zwemmen. Tenzij in het zwembad natuurlijk…’
Wat zit er toch achter de wonderlijke, maar verbeten kruistocht van de EEOC tegen het betrekkelijk kleine Meathead Movers? Waarom moet dat in 1997 opgerichte verhuisbedrijf uit Californië ineens een boete van 15 miljoen dollar voor vermeende leeftijdsdiscriminatie betalen, waarmee hun voortbestaan in gevaar komt? Het is de centrale vraag waar het Goldwater Institute, een conservatieve denktank uit Arizona, graag antwoord op wil hebben, in een rechtszaak die het recent heeft aangespannen tegen de federale Amerikaanse antidiscriminatie-instantie, voluit de Equal Employment Opportunity Commission geheten.
De zaak is in allerlei opzichten inderdaad bijzonder te noemen. Zo gebeurt het bijna nooit dat de EEOC een rechtszaak tegen een bedrijf aanspant, zonder dat een individuele eiser schade heeft geclaimd. Ook is de aanpak van de EEOC bijzonder vasthoudend: ze hebben het bedrijf al sinds 2015 in onderzoek, en hebben ook nog nooit ingestemd met voorstellen tot schikking op niet-financiële eisen, zoals het aanpassen van de training en het aanpassen van de formulering van de slogan van het bedrijf. En dat in een tijd van Trump, waarbij de onafhankelijke dienst het toch al moeilijk heeft. Dus waarom hier zo vasthoudend zijn?
Sportieve verhuizers
De zaak draait dus om Meathead Movers, een familiebedrijf dat zichzelf profileert als bedrijf dat ‘sportieve verhuizers’ aanbiedt die ‘netjes, sterk en professioneel opgeleid’ zijn, en met die slogan is uitgegroeid tot het grootste onafhankelijke verhuisbedrijf in Californië, met nu 7 vestigingen. Alhoewel de meeste mensen die er werken inderdaad jong (en vaak zelfs nog student) zijn, werken er ook mensen van andere leeftijden. Toch stelt de EEOC dat Meathead ‘een patroon of praktijk van het werven en aannemen van jonge studenten hanteert, waarbij oudere werknemers opzettelijk worden uitgesloten, ongeacht hun individuele capaciteiten.’
‘Als medewerkers na hun afstuderen een baan beginnen te zoeken, belt Aaron proactief recruiters om hen aan te prijzen.’
Een profiel uit 2017 in Inc. magazine lijkt de EEOC daar trouwens ook wel een beetje gelijk in te geven. Broers Aaron en Evan Steed vertellen daarin uitgebreid over hun visie en de basis van hun bedrijf: ‘energieke atleten die een unieke klantenservice-ervaring bieden’, wat tegelijk ‘een springplank voor hun carrière’ kan betekenen. ‘Als medewerkers na hun afstuderen een baan beginnen te zoeken, belt Aaron proactief recruiters om hen aan te prijzen.’ Daartoe, zo valt te lezen, ‘werft het bedrijf zijn meer dan 350 verhuizers – vooral worstelaars, maar ook American football- en honkbalspelers – van allerlei universiteiten in Californië.’
Op zoek naar 40-jarige afgewezenen
Als die werknemers geen meubels vervoeren, joggen ze van en naar de vrachtwagen. Een bedrijfsmodel dat misschien sportief oogt, maar volgens de EEOC dus discriminerend is, en dan vooral op leeftijd. De antidiscriminatiewaakhond is dan ook nog altijd actief op zoek naar ‘personen van 40 jaar en ouder die bij Meathead hebben gesolliciteerd en denken dat ze niet zijn aangenomen vanwege hun leeftijd’. Maar dat leverde tot nu toe geen klachten op. Waarna de EEOC dus zelf maar een zaak aanspande. Iets wat pas 8 keer eerder voorkwam in de afgelopen 10 jaar, merkte Dylan Foreman van lokale NBC-zender KSBY in maart dit jaar al op.
Als de werknemers geen meubels vervoeren, joggen ze van en naar de vrachtwagen.
Niet zo gek dus dat CEO Aaron Steed zich nu openlijk afvraagt waarom hij nu precies de gebeten hond is, en al 1,5 miljoen dollar aan juridische kosten heeft moeten maken, zonder dat er andere benadeelde partijen zijn (behalve zijzelf). En ook niet zo verrassend dat het Goldwater Institute hem daarbij graag terzijde staat, en in een rechtszaak ‘alle documenten met betrekking tot het totale aantal klachten tegen Meathead Movers en openbaar beschikbare informatie over het onderzoek van de EEOC naar Meathead Movers’ opeist. Want hiermee kunnen ze natuurlijk mooi de aandacht opvragen voor hun conservatieve agenda.
‘Solliciteer, alsjeblieft!’
Aaron Steed is zich ondertussen nog steeds van geen kwaad bewust. ‘Het is bij ons altijd al zo geweest: kun je het werk doen of niet?’, zegt hij. ‘Het maakt ons niet uit hoe je eruitziet, hoe oud je bent. Het gaat erom of je kunt voldoen aan de eisen van Meathead. Sterker nog, als iemand ouder dan 40 jaar kan werken volgens de Meathead Movers-norm en akkoord gaat met hetzelfde salaris als wij, solliciteer dan alstublieft. Solliciteer alstublieft. Alsof het al niet moeilijk genoeg is om een klein bedrijf in Californië te runnen, worden we aangeklaagd voor een misdaad die we niet hebben gepleegd. Maar dit bedrijf is het waard om voor te vechten.’
”Het maakt ons niet uit hoe je eruitziet, hoe oud je bent. Het gaat erom of je kunt voldoen aan onze eisen.’
De EEOC gaf zelf aan geen commentaar te kunnen geven op lopende rechtszaken, maar legde in een civiele klacht al wel eens uit dat Meathead Movers sinds 2017 ‘uitsluitend jonge mensen afbeeldt in de online marketing-, wervings- en trainingsmaterialen van Meathead Movers, waaronder op de website, sociale media, fysieke merchandise en posters in de fysieke werkplekken van Meathead Movers.’ En dat dat dus impliciete leeftijdsdiscriminatie is. Ook al erkent zelfs de EEOC dat voor een verhuisbedrijf enige fysieke competentie natuurlijk wel een best logische functie-eis is. Wordt ongetwijfeld vervolgd dus. Letterlijk.
Juli een komkommermaand? Kom nou toch, dat is allang niet meer zo. Ook al was de politiek met reces, dat betekende niet dat in jul 2025 niets gebeurde. Van een brandend hoofdpodium op Tomorrowland en de Nijmeegse Vierdaagse, tot ophef over een CEO die met zijn HR-chef een Coldplay-concert bezocht, gedoe rondom WeTransfer, en de dood van de 28-jarige Diogo Jota en de 76-jarige Ozzy Osbourne. En ook serieus: van verzengende hitte in Noorwegen (!) tot onrust in Sweida in Syrië en verdere druk op Donald Trump rondom de zogenoemde Epstein-files. Kortom: ook met de politici op vakantie is er nog genoeg om je over op te winden.
Ook met de politici op vakantie is er nog genoeg om je over op te winden.
De ‘groene’ en ‘digitale sector’ hebben nog altijd te kampen met flinke personeelstekorten. Zou een landelijke campagne daarvoor een goed idee kunnen zijn? De Tweede Kamer had erom gevraagd, en begin juli 2025 kwam het kabinet in een Kamerbrief erop terug. De conclusie, kort gezegd: já, een campagne gericht op zij-instromers, leerlingen en studenten, of juist hun ouders kán effect hebben, en is voor ongeveer 1 miljoen euro per jaar te realiseren, voor 3 jaar achter elkaar. En já, campagnes uit het verleden (zoals Ik zorg van VWS en Leraar word je zo van OCW, of Kinderopvang draagt bij) hebben ook duidelijk laten zien effect te hebben.
Maar tegelijkertijd waarschuwt het kabinet: ‘vaak blijft het bij ludieke spotjes en opvallende posters, en blijft daadwerkelijk verandering in menselijk gedrag uit.’ En bovendien is er ook geen geld voor gereserveerd, en zal het geld dus uit andere potjes moeten komen. Daarnaast zou uit een gespreksronde met veldpartijen blijken dat ze niet allemaal pleiten voor een landelijke wervingscampagne, omdat ze twijfelen aan de effectiviteit ervan en het eigenlijk een zaak van werkgevers vinden. Iets wat als de Tweede Kamer terugkomt van reces ongetwijfeld wel weer nieuw politiek debat zal opleveren.
#2.‘Instroom migranten indammen’
Qua arbeidsmarkt was het uitgebreide en eigenlijk nog opvallend weinig besproken IBO-rapportWat Werkt voor de Toekomstover arbeidsmigratie waarschijnlijk het belangrijkste nieuws van juli 2025. In dit rapport bepleiten verschillende ministeries, het CPB, SCP en de Arbeidsinspectie samen onder meer een uitzendverbod in risicosectoren en het duurder en minder flex maken van uitzendwerk, om laagbetaalde arbeid minder aantrekkelijk te maken, en zo ook de arbeidsmigratie terug te dringen. ‘Dit rapport laat zien dat de huidige omvang van arbeidsmigratie onhoudbaar is’, aldus demissionair SZW-minister Eddy van Hijum bij de presentatie ervan.
Het aantal laagbetaalde banen in Nederland is de afgelopen 10 jaar 3 keer zo hard gegroeid als het aantal andere banen.
Nederland telt naar schatting ongeveer een miljoen arbeidsmigranten, vooral in kassen, distributiecentra en slachthuizen. Het aantal laagbetaalde banen in Nederland is bovendien de afgelopen 10 jaar 3 keer zo hard gegroeid als het aantal andere banen, schrijft het rapport. Dat strookt bepaald niet met het idee een hoogwaardige kenniseconomie te worden, noch met het idee van de gematigde bevolkingsgroei, die de Staatscommissie Demografie begin vorig jaar nog bepleitte. ‘Nederland is verslaafd aan laagbetaalde arbeid’, concludeerde daarom Van Hijum, die na de zomer ook nog een SER-advies hierover tegemoet kan zien.
#3.‘DEI-doelen geschrapt’
Steeds meer Nederlandse beursgenoteerde bedrijven herzien hun diversiteitsbeleid, blijkt uit een evaluatie van beleggersclub Eumedion, die in juli 2025 verscheen. Bedrijven als Arcadis, Philips en ASML willen zo in aanmerking blijven komen om klussen voor de Amerikaanse overheid te doen, nu Donald Trump zich tegen dit soort DEI-doelen gericht heeft. Ingenieursbureau Arcadis heeft bijvoorbeeld een koppeling tussen genderdiversiteitsdoelstellingen en het uitdelen van bonussen geschrapt. Voortaan krijgt de top alleen nog een extra beloning als financiële targets worden gehaald. ‘Een spagaat‘, noemen veel bedrijven de nieuwe situatie.
Ondertussen ligt diversiteitsbeleid ook steeds meer onder vuur in de Nederlandse politiek. Zo beklaagde JA21-voorman Joost Eerdmans zich recent nog in de Telegraafover het geld dat uitvoeringsinstanties zouden besteden aan diversiteits- en inclusiebeleid. Aan de andere kant was in juli 2025 ook nog het 10-jarig jubileum te vieren van SER Diversiteit in Bedrijf, het initiatief dat zich al jarenlang inzet voor een meer inclusieve arbeidsmarkt in Nederland. ‘Verschil is geen risico, maar een bron van kracht’, zei SER-voorzitter Kim Putters bij die gelegenheid. ‘Het is geen keuze tussen woke of winst, maar gewoon: rechtvaardigheid.’
#4.ON! niet vervolgd door OM
En we blijven nog even in de rechtse hoek, en wel bij omroep Ongehoord Nederland. Vorig jaar haalde die het nieuws met een vacature voor een hoofdredacteur waarin ze nadrukkelijk stelden: alleen M of V, maar zeker géén X. Was dat niet discriminerend? Na verschillende aangiftes hierover, bleek in juli 2025 het Openbaar Ministerie er eindelijk uit te zijn: ze gaan niet vervolgen. Het OM noemt de vacaturetekst weliswaar ‘kwetsend’, maar in dit geval ook: niet strafbaar.
Volgens het OM is deze vorm van discriminatie alleen strafbaar als dit wordt gedaan ‘in de uitoefening van een ambt, beroep of bedrijf’, zoals het Wetboek van Strafrecht stelt. Maar omdat ON! een omroepvereniging is, zou hier in dit geval geen sprake van zijn, zo betoogt justitie. De medewerkers van Ongehoord Nederland zijn geen ambtsdragers. Om juridisch gezien te spreken over een ‘beroep of bedrijf’ is een winstoogmerk vereist. En dat is bij een omroep dus blijkbaar niet zo. De aangiften zijn daarom geseponeerd, wat bij ON! zelf meteen werd geframed als ‘winst tegen woke extremisme‘.
#5. Mentaal welzijn nog altijd blinde vlek
Begin juni vond de week van de mentale gezondheid plaats. Maar in juli 2025 kwam over dat onderwerp ook nog heel wat nieuws naar buiten. Zoals onderzoek van Acture dat maar liefst 43% van de werkende Nederlanders ooit is uitgevallen door psychische klachten als burn-out en stress, maar dat leidinggevenden de signalen die hieraan voorafgingen maandenlang negeerden en niet oppakten. Een ‘blinde vlek’ op de werkvloer, zo concluderen de onderzoekers. ‘Het negeren van deze signalen is niet alleen een persoonlijk drama voor de medewerker, maar ook een enorm bedrijfsrisico’, aldus Acture Nederland-CEO Annabelle Hagoort.
Bijna de helft van de werknemers én werkgevers durft niet over mentaal welzijn te praten.
Ook blijkt uit recent onderzoek in opdracht van OpenUp, een platform voor mentaal welzijn op de werkvloer, dat praten over mentale gezondheid op de werkvloer nog steeds taboe is. Bijna de helft van de werknemers durft er niet over te praten als de leidinggevende ernaar vraagt. En omgekeerd blijkt uit onderzoek van Edenred, uitgevoerd bij 360 werkgevers en 3.400 werknemers, dat ook de helft van de werkgevers er nooit naar vraagt. Een simpele ‘dankjewel’ van de baas zou in dit onderzoek overigens voor 57% van de werknemers al volstaan om zich meer gewaardeerd te voelen dan ze nu doen.
#6.‘Krapte leidt tot veiligheidsrisico’s’
In de eerste 6 maanden van dit jaar zijn in Nederland al 40 mensen omgekomen op hun werk, terwijl dat er in héél 2024 nog ‘slechts’ 52 waren. ‘Een aanzienlijke stijging die ons zorgen baart’, aldus Rob Paumen, hoofd Arbeidsomstandigheden van de Arbeidsinspectie. Een sluitende verklaring is volgens de Arbeidsinspectie moeilijk te geven, maar volgens de NVVK, hét kennisnetwerk voor veiligheids- en risicoprofessionals, moeten we in elk geval de rol van de krapte op de arbeidsmarkt hierbij niet onderschatten. ‘Want waar personeel schaars is, komt veiligheid al snel op het spel te staan’, aldus NVVK-woordvoerder René Geluk.
Vooral het mkb voelt de pijn, stelt de NVVK. ‘Te weinig handen, te veel druk: dat is een recept voor ongelukken.’ Daarom moeten wet- en regelgeving inzake zekerheid en veiligheid op de werkvloer volgens het netwerk ook zeker doorgang vinden, ook nu het kabinet is gevallen. ‘Het scala aan veiligheidsrisico’s wordt steeds langer en diverser’, zegt Geluk. ‘De beheersbaarheid hiervan groeit ondernemers, met name in het mkb, boven het hoofd. En dan is er ook nog sprake van een neergaande spiraal, doordat veiligheidsprofessionals deze middelgrote bedrijven bij gebrek aan aandacht verruilen voor veiliger werkkringen.’
#7. Woningen bouwen als springplank
Grote woningnood, en tegelijk arbeidstekorten in de bouw: hoe kun je die 2 uitdagingen met elkaar combineren? In juli 2025 kwam naar buiten dat modulair bouwer C3 Living, een investering van 1 miljoen euro krijgt van Start Foundation, om daarmee enerzijds meer banen te creëren voor statushouders, 50-plussers en andere mensen die nu moeilijk aan werk komen, en anderzijds door heel Nederland woonoplossingen te realiseren. ‘Dubbelop impact‘, zoals Joske Paumen van Start Foundation het samenvat. ‘Ze maken zowel wonen als werken passend voor die mensen die het hard nodig hebben.’
C3 Living bouwt duurzame, modulaire woningen voor mensen die nu misgrijpen op de woningmarkt. Het bijzondere: deze woningen worden grotendeels gemaakt door mensen die moeite hebben om werk te vinden. Onder begeleiding van vakmensen ontwikkelen zij zich tot bouwprofessionals. Zo moeten werkplekken ‘springplanken’ worden naar een sector die dringend nieuwe mensen nodig heeft, zo is het idee. De onderneming heeft een productielocatie in Limburg, maar plaatst woningen door het hele land, zoals de herontwikkeling van voormalig vakantiepark Hierden tot 30 duurzame zorgwoningen in de gemeente Harderwijk.
In de rubriek ‘De maand in werving’ belichten we trends en ontwikkelingen voor iedereen in de wereld van recruitment. In juli 2025 iets belangrijks over het hoofd gezien? Meld het ons! En beluister hier de podcast over deze maand, waarin Geert-Jan Waasdorp en Peter Boerman nog eens op volledig eigen wijze het nieuws van achtergrond voorzien:
Er zijn mensen die gebruiken hun vakantietijd om op te laden. Om even het werk van zich af te zetten. Om een tijdje níet met A.I. of recruitment bezig te zijn. Zo niet Marcel van der Meer. Terwijl zijn vrouw rond het zwembad verbleef, en zich afvroeg waarom haar man niet ook wat meer aan ontspanning toekwam, zette de oprichter van Klikwork zich juist aan het schrijven van een klein boekwerk, vol wetenswaardigheden over hoe artificial intelligence invloed heeft op het werving- en selectievak. ‘Ik kon niet relaxen. Niet met wat ik momenteel zie in de industrie’, aldus Van der Meer.
LinkedIn levert 11.000 sollicitaties per minuut, waarvan slechts 1 op de 200 voldoet aan de eisen van de vacature.
Want wat hij ziet, is soms behoorlijk indrukwekkend, of zo je wilt: beangstigend. Zoals het feit dat LinkedIn vorig jaar maar liefst 11.000 sollicitaties per minuut (!) opleverde, waarvan volgens Lever slechts 1 op de 200 (!) aan de basisvereisten van de functie voldeed. IBM ontdekte dat maar liefst 50% van alle cv’s die ze binnenkregen door A.I. gegenereerd was, terwijl ander onderzoek laat zien dat in 2028 ongeveer 1 op de 4 sollicitanten fake zal zijn. De SHRM meldt dat 75% van de recruiters zich overweldigd voelt door de enorme lading sollicitaties waar ze zich dagelijks doorheen moeten worstelen – de meeste door A.I. geproduceerd.
Sollicitatie-tsunami
Dat heeft zijn gevolgen, merkt Van der Meer op. De time-to-hire is in een jaar met 30% opgelopen (tot gemiddeld 42 dagen), volgens Gartner, terwijl de cost-per-hire in dezelfde tijd met 22% toenam, als gevolg van de sollicitatie-tsunami. Recruiters reageren daarop door massaal hun eigen A.I.-tools in te zetten, om zo wijs te worden uit de wanorde. Maar het echte recruiterwerk van het vinden van goede matches raakt zo wel steeds meer ‘begraven onder de digitale ruis’, aldus Van der Meer.
In zijn (gratis) boek probeert hij een uitweg te vinden. Door recruiters niet alleen te laten zien hoe ze onmisbaar kunnen worden in het proces, maar ook hoe ze dankzij A.I. het meeste tijd kunnen besparen. ‘Maar let op, het gaat niet alleen over efficiëntie’, benadrukt hij. ‘Mits correct geïmplementeerd transformeert A.I. de manier waarop we kandidaten engagen, werkprestaties voorspellen en bias bij aannames kunnen verminderen. Werken met A.I. geeft ruimte voor strategische activiteiten als talentadvies, employer branding en complexe relatieopbouw.’
Copiloot, geen vervanger
De recruiters die vandaag de dag succesvol zijn, zijn degenen die A.I. ‘als hun copiloot gebruiken, niet als hun vervanger’, aldus de recruitmenttrainer. Het gaat daarbij allang niet meer om een chatbot die slimme mailtjes stuurt naar kandidaten, zegt hij. ‘Dit gaat over intelligente systemen die de hele manier waarop talent acquisition werkt transformeren.’ Denk: automatische screening met intelligente ranking-systemen, A.I.-gestuurde sourcing met een gepersonaliseerde outreach, en een vrijwel volledig geautomatiseerde workflow. Waarbij volgens hem ook de Heilige Graal van meer voorspellend recruitment dichterbij kan komen.
‘A.I.-recruitment engineers zijn niet alleen veel efficiënter, maar ook veel effectiever.’
‘Uitgebreide talent intelligence-platforms die de ontwikkeling van skills analyseren, trends begrijpen en workforce planning scenario’s uitwerken, kunnen steeds beter het succes van kandidaten, de marktdynamiek en de beweging van concurrerend talent voorspellen’, aldus Van der Meer. Waarbij de recruiter zelf ook kan uitgroeien tot meer strategisch adviseur in de organisatie, in plaats van iemand die alleen maar vacatures vult. ‘A.I.-recruitment engineers zijn niet alleen veel efficiënter, maar ook veel effectiever.’ Iets wat volgens onderzoek overigens ook tot wel 20% méér salaris voor de betrokken professionals kan opleveren.
Dirigent van een A.I.-orkest
Volgens Van der Meer gaat het erom van de recruiter geen programmeur te maken, maar een ‘dirigent van een A.I.-orkest’. Dus niet meer: ik recruit mensen. Maar: ik orkestreer intelligente systemen die toptalent aantrekken, engagen, en aannemen.’ Niet meer: ik gebruik tools. Maar: ik ontwikkel ervaringen. En niet meer: ik vul vacatures. Maar: ik los talentuitdagingen op. Waarbij het er dus vooral om gaat om zo snel mogelijk ‘A.I.-geletterd‘ te worden (iets wat overigens sinds dit jaar ook verplicht is, als je überhaupt met A.I.-systemen werkt).
En als je dat dan bent, dan moet je dat ook intern duidelijk maken, zegt hij. Gebruik bijvoorbeeld de titel ‘A.I. recruitment engineer‘ in je functieprofiel, en in je digitale handtekening. Zorg dat je echt de expert wordt op dit gebied. Laat zien welke waarde je oplevert. En deel je bevindingen met hogere managers in de organisatie. Zo kun je niet alleen intern je autoriteit opbouwen, maar ook je salarisonderhandeling (her)openen, aldus Van der Meer. Waarbij hij meteen Glen Cathey aanhaalt, als die stelt dat dit wel hét moment is om hiermee te beginnen. ‘Wie wacht tot 2026 zullen een inhaalrace moeten lopen.’
Ga je als werkzoekende naar een uitzendbureau? Of hoop je dat een werving- en selectiebureau je ergens een baan kan aanbieden? Kandidaten hebben heel andere verwachtingen bij beide soorten bureaus, blijkt uit nieuw onderzoek van Intelligence Group. Die verschillen lopen overigens nog redelijk langs klassieke lijnen. Waar bijvoorbeeld 22% zegt bij een uitzendbureau níet te onderhandelen en het aanbod van de organisatie zo te accepteren, is dit bij werving- en selectiebureaus slechts 10%. Daar zit veel meer ruimte voor onderhandeling, zo is blijkbaar de veronderstelling van de kandidaat.
Kandidaten verwachten bij een w&s-bureau veel eerder een ontmoeting met het team dan bij een uitzendbureau.
Ander opmerkelijk (groot) verschil zit in de gewenste sollicitatieprocedure. Waar bij de uitzendbureaus 38% er belang aan hecht vooral eenvoudig online een sollicitatie te kunnen indienen, is dit bij de werving- en selectiebureaus slechts 21%. Terwijl opvallend genoeg bij die laatste groep kandidaten weer meer waarde hechten aan een korte doorlooptijd: 51%, tegenover 39% bij de kandidaten die via een uitzendbureau een baan zoeken. Ook verwachten kandidaten bij een w&s-bureau veel eerder een ontmoeting met de lijn, het team en de hiring manager dan bij een uitzendbureau (32% vs 19%).
Reden voor afwijzing
Andere sollicitatie-aspecten waarop werving- en selectiebureaus (significant) hoger scoren dan uitzendbureaus: de mogelijkheid om buiten kantoortijden contact te hebben met de hiring manager (16 vs 10%), de ontvangst van een conceptcontract na het eerste gesprek (17 vs 10%), en de verwachting van een gedegen voorbereiding van de recruiter op het gesprek (26 vs 22%). Bij een uitzendbureau hebben kandidaten dan weer een hogere verwachting ten aanzien van een gegronde reden voor een eventuele afwijzing (30 vs 21%), en ten aanzien van sollicitatieadvies daarna (19 vs 17%).
Bij een uitzendbureau hebben kandidaten hogere verwachtingen als het gaat om een eventuele afwijzing.
Als gekeken wordt naar de onderwerpen waarover kandidaten onderhandelen, dan valt niet alleen op dat ze bij een werving- en selectiebureau veel vaker onderhandelen over salaris dan bij uitzendbureaus (68 vs 47%). Ook de datum van indiensttreding (36 vs 22%), mogelijkheid tot thuiswerken of flexibele werktijden (27 vs 18%), een eventuele bonus (19 vs 10%) of auto van de zaak (18 vs 5%) zijn bij w&s-bureaus veel vaker onderwerp van gesprek dan bij uitzenders. Bij die laatste groep gaat het in onderhandelingen alleen iets vaker over werktijden (38 vs 30%). Maar verder vinden hier toch vooral mínder onderhandelingen plaats.
Via het netwerk
In het onderzoek is ook gekeken naar mensen die hun meest recente baan hebben gevonden via hun eigen netwerk. Zij wijken op een aantal plekken af van de andere twee groepen. Zo vinden ze ‘een gelijkwaardige gesprekspartner zijn’ gemiddeld belangrijker (47%, vs 38% bij de uitzenders, en 33% bij w&s-bureaus). Ook willen ze meer ‘gelegenheid om mijzelf te presenteren’ (38%, vs respectievelijk 29% en 27%). Daarentegen hechten zij gemiddeld minder waarde aan sollicitatieadvies na een eventuele afwijzing, en ook aan een eventuele wekelijkse update over de sollicitatieprocedure (9%, vs 16% en 13%).
Mensen die een baan vinden via hun eigen netwerk willen vooral ‘een gelijkwaardig gesprekspartner’ zijn.
Het onderzoek bevat een belangrijke les, en dan vooral voor uitzendbureaus, aldus onderzoeker Geert-Jan Waasdorp. ‘Uitzendbureaus die een verschil willen maken in de markt, zouden misschien eens wat meer kunnen kijken naar de verwachtingspatronen die kandidaten hebben ten aanzien van werving- en selectiebureaus. Professionele recruiters, professionaliteit in het proces, onderhandelen over meer punten, het ontmoeten van de hiring manager tijdens de procedure, kandidaten met respect behandelen, goed verwachtingsmanagement: waarom zouden uitzendbureaus dat eigenlijk niet ook wat meer kunnen bieden?’
