Zoveel MKB-bedrijven, zoveel uitdagingen. Maar op personeelsgebied zijn er toch veel problemen hetzelfde, blijkt uit een recente inventarisatie. Welke 10 zijn dat?

‘Ik wens u veel personeel toe’, is een Joodse uitdrukking, die eigenlijk een verwensing inhoudt. Want veel personeel, dat is ook: veel ellende, veel kopzorgen, veel sores. Manpower organiseerde het afgelopen op drie plaatsen in het land rondetafelgesprekken met ondernemers uit het mkb. Centrale vraag: wat zijn de grootste zorgpunten waar jullie tegenaan lopen als het gaat om personeel? Dit blijken de belangrijkste 10 te zijn, en de oplossing die Manpower ervoor ziet…:

(in een vandaag uitgebracht witboek staan ze uitgebreider beschreven)

#1. Hoe combineer je flexibiliteit met kwaliteit?

Probleem: Voor veel mkb’ers is het hollen of stilstaan. Als die ene grote opdracht ineens doorgaat, doet dat een enorm beroep op de capaciteit. Er zijn extra mensen nodig die het vak verstaan, en die ook nog eens betaalbaar zijn. Veel bedrijven kiezen daarom voor een flexoplossing. Als de klus geklaard is, gaan de mensen weer weg, ook hen die je – gezien hun opgedane ervaring – wellicht liever zou behouden.

Oplossing: Vorm een pool van krachten waarop u een beroep kunt doen als dat nodig is of breng deze taak onder bij een (vaste) flexpartner. Een vaste partner is niet alleen goed op de hoogte van de functies die voor u belangrijk zijn, maar ook vertrouwd met de zachte kant van uw bedrijf.

Andere oplossingen: zorg ervoor dat uw mensen ervaring opdoen op verschillende afdelingen. En breng in kaart waar mensen goed in zijn. Zo kunt u bij plotselinge drukte een beroep doen op medewerkers aan wie u – gezien hun huidige functie – misschien niet meteen zou denken.

#2. Hoe weet je of nieuwe medewerkers passen bij de organisatie?

Probleem: In het mkb tellen persoonlijkheidseigenschappen vaak zwaarder dan ‘het papiertje’. In een klein team kunnen de spanningen hoog oplopen als een van de medewerkers de sfeer bederft. Daarom krijgen medewerkers met wie het klikt al snel het voordeel van de twijfel. Als ze nog niet over de juiste kennis en ervaring beschikken, gebeurt opleiden dan in de praktijk, al kost dat veel geld. En bovendien: kun je er tijdens een sollicitatiegesprek wel achter komen of iemand écht bij de organisatie past?

Oplossing: Denk goed na over de vraag wat zo kenmerkend is voor uw organisatie. Welke waarden zijn belangrijk? Wat zijn de ongeschreven do’s & dont’s? En stel dan bij sollicitatiegesprekken vragen om te toetsen of uw kandidaat de waarden die u belangrijk vindt deelt. Ga na wie in uw organisatie bij uitstek de cultuurdragers zijn. Laat een van hen ook eens een gesprek voeren met de meest kansrijke kandidaten. Tot slot: een sollicitatiegesprek is niet voldoende om een compleet beeld te krijgen van een kandidaat. Een assessment is daarom een goede aanvulling.

#3. Hoe houd je het werk aantrekkelijk als doorgroeien bijna niet kan?

Probleem: Veel mkb’ers kennen een platte organisatie. Wie hogerop wil, staat al snel aan het bureau van de algemeen directeur. En die is zelden van plan om plaats te maken. Dat kan verloop in de hand werken van nét die mensen zijn die je als ondernemer liever niet ziet vertrekken. Gebrek aan perspectief maakt de organisatie ook minder aantrekkelijk voor nieuwkomers.

Oplossing: Misschien zijn er in formele zin weinig doorgroeimogelijkheden. Maar daar staat tegenover dat de open cultuur en de schaalgrootte van mkb-bedrijven medewerkers juist kunnen uitnodigen om over allerlei zaken mee te denken. Maak daar gebruik van. En benadruk hoe belangrijk het is om je in je huidige functie te ontwikkelen. Wie als projectleider steeds uitdagender opdrachten krijgt, maakt ook promotie, als hij daarvoor ook de waardering krijgt.

Denk ook eens aan horizontale mobiliteit. Verbreding biedt mensen wel degelijk nieuwe kansen om zich te ontwikkelen. Een oplossing in het verlengde daarvan: denk in hoofdrollen en bijrollen. Heeft u voor een ambitieuze medewerker geen nieuwe hoofdrol? Misschien zijn er dan wel mogelijkheden om iemand nieuwe neventaken (bijrollen) te geven. Ziet u voor sommige mensen geen ontwikkelmogelijkheden? Stap dan niet in de valkuil om het gesprek hierover uit de weg te gaan, maar meld dit ook.

#4. Hoe voorkom je dat medewerkers doorgroeien naar functies die voor hen te hoog gegrepen zijn?

Probleem: Medewerkers schatten volgens de baas hun eigen capaciteiten soms te hoog in. Dat kan voor spanningen zorgen. Leidinggevenden staan soms voor lastige dilemma’s: geef ik die ambitieuze aanpakker toch de baan die hij graag wil, met het risico van ‘overpromotie’? Of doe ik dat niet, en loop ik de kans dat hij de organisatie verlaat? En als uiteindelijk blijkt dat de nieuwe functie toch te hoog is gegrepen, kan de persoon in kwestie dan nog terug naar de oude functie? Bij grote organisaties is het makkelijker om met een schone lei (op een andere afdeling) te beginnen.

Oplossing: Voorkom dat medewerkers te rooskleurig denken over het beeld dat u van hen heeft. Geef ook zo specifiek mogelijk aan wat in uw ogen beter kan. Er zijn assessments die u snel inzicht geven in de capaciteiten en ontwikkelmogelijkheden van uw medewerkers. Accepteer ook dat weinig mensen allround zijn. Als iemand niet alle onderdelen van een functie goed beheerst, onderzoek dan of u deze functie kunt splitsen: sommige taken haalt u eruit en brengt bij een andere medewerker onder.

#5. Hoe houd je – bij snelle groei – mensen verbonden met de organisatie?

Probleem: Hoe voorkom je dat je uit elkaar groeit? Soms lopen er bij groeiende organisaties scheidslijnen door de organisatie die je als directeur liever niet hebt. De mensen die binnen ‘het werk’ doen, hebben er bijvoorbeeld geen idee van wat die jongens en meiden van sales de hele dag buiten uitspoken. Er zijn weliswaar hechte teams, maar bij elkaar ze vormen geen geheel.

Oplossing: Deel de dagelijkse en gezamenlijke successen. Digitale platforms, zoals een groepsapp, lenen zich daar vaak uitstekend voor. Wat ook goed werkt: creëer dwarsverbanden. Laat mensen in projecten samenwerken die functioneel weinig met elkaar te maken hebben. En laat als directeur regelmatig je gezicht zien in het bedrijfsrestaurant en op de werkvloer. Mensen willen gezien worden, en de bevestiging krijgen dat ze erbij horen. Blijf dus benaderbaar, ook als de organisatie groeit.

#6. Hoe krijg je mensen in beweging die niet willen bewegen?

Probleem: Waar de ene ondernemer te maken heeft met hemelbestormers, kampt de andere met personeel dat maar niet in beweging wil komen. Als bij mensen de wil ontbreekt om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen, beïnvloedt dat de slagkracht van de organisatie.

Oplossing: Voorkom ‘stilstaand water’ in uw organisatie: blijf met uw medewerkers in gesprek over hun functioneren, ontwikkelmogelijkheden en de bijdrage die ze leveren, ook als ze al lange tijd voor u werken. Leg de verantwoordelijkheid om niet vastgeroest te raken ook bij de werknemer. Ondersteun wel, maar neem de verantwoordelijkheid niet over. Als medewerkers langere tijd minder goed presteren, maak dan demotie bespreekbaar of werk toe naar een respectvol afscheid.

#7. Hoe organiseer je ook bij geringe grootte voldoende scholing?

Probleem: Hoe bied je in een kleine organisatie je medewerkers voldoende mogelijkheden om zich op persoonlijk vlak te ontwikkelen? Wat doe je als een medewerker een opleiding wil volgen die aansluit bij een volgende carrièrestap bij een andere werkgever? En tot slot: welke onuitgesproken belofte is aan een opleiding verbonden? Is er straks ook een nieuwe, passende functie? En zo niet, hoe manage je dan de verwachtingen?

Oplossing: Om de persoonlijke ontwikkeling te stimuleren kunt u medewerkers met zeer verschillende functies bij elkaar brengen. Opleiding en scholing betekent echt niet altijd dat er een officieel traject moet starten. Mensen leren veel van elkaar. Stimuleer dat.

Een andere mogelijkheid: zet samen met andere organisaties een traject op voor persoonlijke groei. Maak van opleiden geen sluitpost. En benut de mogelijkheden van online leren. Aan veel opleidingen kunnen uw medewerkers gratis deelnemen. Stel uzelf ook de vraag wat nadeliger is: mensen opleiden die na verloop van tijd hun heil elders zoeken of blijven zitten met mensen die niet goed zijn opgeleid…

#8. Hoe bevorder je duurzame inzetbaarheid?

Probleem: Vooral bij bedrijven waar fysiek zwaar werk wordt verricht, is het soms moeilijk om oudere werknemers in hun functie te houden. De meeste mkb’ers kunnen weinig alternatieve functies bieden.

Oplossing: Stimuleer medewerkers zelf te blijven nadenken over hoe zij hun talenten optimaal kunnen inzetten. Kijk niet alleen of uw mensen goed inzetbaar blijven binnen uw bedrijf, maar ook of ze relevant blijven voor de arbeidsmarkt – een eventueel afscheid is dan veel minder pijnlijk. Twijfelt u bij oudere medewerkers of zij nog op een gezonde manier het werk kunnen uitvoeren? Er zijn objectieve instrumenten om hierin inzicht te krijgen, zoals de Workability Index (WAI).

#9. Hoe voorkom je ongewenst verloop?

Probleem: ‘Blijf zitten waar je zit’ was het adagium tijdens de crisis. Ook bij wie het al een tijdje knaagde. Nu de economie er beter voorstaat, durven medewerkers eerder een nieuwe stap te zetten. Kleine teams kunnen rake klappen krijgen als een ervaren kracht ineens zijn vertrek aankondigt.

Oplossing: Doe er niet te krampachtig over als mensen vertrekken. Tot op zekere hoogte is het vertrek van medewerkers zelfs gewenst: zonder verloop geen vers bloed. Maar natuurlijk moet het niet te gek worden; als te veel goede mensen in korte tijd het bedrijf verlaten, moet u zich achter de oren krabben.

Voer daarom ook exitgesprekken. Denkt u dat vertrekkende medewerkers niet open tegen u zijn? Laat anderen deze gesprekken dan voeren. Kijk ook kritisch naar uzelf, als de exitgesprekken daartoe aanleiding geven. En anticipeer ook op verloop. Breng de kritische functies in kaart, en bedenk welke medewerkers hiervoor geschikt zijn en hoe u hen kunt voorbereiden op een volgende carrièrestap.

#10. Hoe leid je gewenst verloop in goede banen?

Probleem: Een situatie die bijna iedere mkb’er herkent: een medewerker voldoet niet, maar er staat nauwelijks iets over zijn functioneren op papier. Een andere hoofdpijnbezorger: hoe ga ik om met ouderen die niet meer meekunnen, ondanks alle inspanningen qua duurzame inzetbaarheid? Of: hoe neem je afscheid van flexwerkers, omdat je hen (nog) niet de zekerheid van een vast contract kan geven?

Oplossing: Wilt u afscheid nemen, dan moet u een aantal essentiële zaken hebben vastgelegd. U moet kunnen aantonen dat u de medewerker heeft laten weten dat deze niet goed functioneert. En de persoon in kwestie moet de gelegenheid hebben gehad hierin verbetering te brengen. Leg elk relevant gesprek schriftelijk vast en stuur deze verslagen naar uw medewerker.

Als u noodgedwongen afscheid neemt (bijvoorbeeld omdat er te weinig werk is), blijf dan in contact. Misschien kunt u later weer een beroep doen op medewerkers die goed functioneerden, maar voor wie nu geen plaats is.

Meer weten? Lees het witboek.
Foto’s: aanwezigen bij de rondetafelgesprekken.
Foto helemaal boven via Flickr.com