Waar sollicitaties vaak beginnen met zweterige handpalmen, biedt EY tegenwoordig een kandidaatvriendelijker alternatief. Zodra je geselecteerd bent voor de volgende ronde, ontvang je een link naar eVe. Deze digitale assistent, gebouwd met OpenAI-technologie en gevoed met EY-specifieke kennis, begeleidt de sollicitant door een virtuele voorbereiding. Denk aan een voorbereidend gesprek waarin je alle vragen kunt stellen waar je tijdens een gesprek met een ‘echte’ recruiter misschien net niet de moed voor hebt.
Tijdens een videochat verschijnt ze op het scherm als een avatar die met je praat alsof het een gewoon gesprek is.
Wat eVe bijzonder maakt, is hoe realistisch ze aanvoelt. Tijdens een videochat verschijnt ze op het scherm als een avatar die met je praat alsof het een gewoon gesprek is. Toch is ze niet helemaal realistisch, en dat is een bewuste keuze. Volgens Business Insider heeft EY’s metaverse-team samen met gedragswetenschappers en neurowetenschappers onderzocht hoe ze de “sociale dreiging” van een sollicitatiegesprek kunnen verminderen. Ze kwamen uit op een avatar die menselijk genoeg is om vertrouwen te wekken, maar niet zó menselijk dat het intimiderend wordt.
Een AI die met je praat zoals een mens
Sollicitanten kunnen eVe vragen stellen over de procedure, zich samen met haar voorbereiden op case studies, en bijvoorbeeld alles leren over secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals pensioenregelingen en zorgverzekeringen. En dat blijft niet onbenut. Een intern bracht al 25 minuten door met eVe om tot in detail EY’s pensioenplan uit te zoeken. Andere sollicitanten vroegen juist naar dingen die je vaak niet durft te vragen, zoals: ‘Wat trek ik aan naar een sollicitatiegesprek?’
eVe is niet EY’s enige troef in de metaverse. Kandidaten krijgen bij het Big 4-kantoor ook de mogelijkheid om virtueel rond te lopen in EY-vestigingen met behulp van virtual reality. Geen onhandige plattegrondjes, maar een echte ervaring waarbij je alvast de sfeer van het kantoor proeft. Zo weet je precies hoe het is om te werken bij EY, zonder dat je de deur uit hoeft. Dat is in deze tijd, met gen Z die de arbeidsmarkt betreedt en gewend is aan technologie, bijzonder interessant.
Studenten kunnen een virtuele rondleiding maken door het kantoor dat het dichtst bij hun campus ligt.
‘Wij hebben twee verdiepingen van 12 kantoren door het hele land gescand. Nu kunnen studenten een virtuele rondleiding maken door het kantoor dat het dichtst bij hun campus ligt, onze bedrijfscultuur ervaren en meer leren over wat wij doen’, vertelt Meredith Shue, directeur strategie interne communicatie, talent brand en innovatie voor EY Americas, in een interview aan Ragan.
Meegaan met de tijd
Het idee achter eVe is simpel: EY wil laten zien dat ze met de tijd meegaan. Met een investering van 1,4 miljard dollar in A.I. wil het bedrijf aantonen dat innovatie meer is dan een mooie slogan op de website. Francesca Jones, verantwoordelijk voor het werven van starters, vertelt dat eVe niet alleen bedoeld is om de sollicitatieprocedure te versoepelen, maar ook om kandidaten het gevoel te geven dat EY technologisch vooruitstrevend is.
En dat werkt: jongeren blijken dol op eVe. Domhnaill Hernon, global lead van EY’s Metaverse Lab, vertelt aan Business Insider dat hij verbaasd was over de hoeveelheid tijd die gebruikers met eVe doorbrengen. Waar hij verwachtte dat mensen haar na 2 minuten zouden wegklikken, blijven velen haar juist 15 tot 20 minuten gebruiken. eVe blijkt een laagdrempelige manier om kandidaten écht te betrekken bij EY en tegelijkertijd hun zenuwen weg te nemen.
A.I. en het solliciteren van morgen
EY is niet de enige speler in dit veld. Verschillende instituten hebben ook al leermogelijkheden in de Metaverse omarmd. Zo hebben Northlands College, King Saud University, Florida A&M University en de University of Salford allemaal virtuele campussen gelanceerd als aanvulling op traditionele onderwijsmethoden. Bedrijven zoals Apriora bieden ook A.I.-interviewers aan, maar er zijn zeker verschillen. Zo neemt Alex van Apriora sollicitatiegesprekken af en is eVe vooral bruikbaar in een voorbereidende fase. Ook is eVe volledig gebaseerd op specifieke inhoud van EY en kan Alex gebruikt worden door verschillende bedrijven. EY richt zich met eVe vooral op een meeslepende ervaring voor kandidaten, waar Alex is ontworpen om interviewprocessen te stroomlijnen.
Een digitale sparringpartner zoals eVe kan het verschil maken in een spannend sollicitatieproces.
EY vindt het dus niet alleen belangrijk om talent te vinden, maar wil ook investeren in de verbetering van de candidate experience. Want uiteindelijk is solliciteren voor veel mensen een spannend proces. Een digitale sparringpartner zoals eVe kan daarbij het verschil maken.
Vorig jaar was ‘het eerste zaadje al geplant’, zegt Noud Baijens. Als CEO en oprichter wilde hij ‘zijn’ tot inmiddels 90 medewerkers uitgegroeide Pro Contact versneld laten groeien, en realiseerde zich dat dit niet langer alleen maar organisch zou lukken, maar dat ook een overname of ander businessmodel daarbij zouden kunnen helpen. Van het een kwam het ander, en zo kwam hij in maart dit jaar voor het eerst in aanraking met een mogelijke kandidaat daarvoor: het in Uden gevestigde Roestvrijtaal, specialisten in tekst in arbeidsmarktcommunicatie. Zou dat geen mooie aanvulling zijn op het RPO-portfolio van Pro Contact?
‘Eigenlijk klikte het vanaf dag één. Ik heb hier dan ook nooit over getwijfeld.’
‘Eigenlijk klikte het vanaf dag één’, blikt hij terug, nu hij er eindelijk openheid over mag geven. ‘Ik heb hier dan ook nooit over getwijfeld.’ Al was het toen natuurlijk nog niet meteen in kannen en kruiken. Voor beide partijen was het de eerste keer dat ze aan een overname werkten, en Baijens werd in de tussentijd ook nog eens voor de derde keer vader, dus had ook nog wat anders aan zijn hoofd. Maar uiteindelijk kwam het deze week dan toch tot het verlossende moment dat de kurken mochten poppen. ‘Nu kunnen we ook de turbo gaan aanzetten voor Roestvrijtaal’, aldus de CEO van het bedrijf dat nu over de 100 medewerkers gaat.
De turbo aanzetten
Want ‘de turbo aanzetten’, dat is waar ze bij Pro Contact goed in zijn, zegt Baijens. Dat versneld opschalen wil hij dus niet alleen organisch via zijn bedrijf doen, dat vooral sterk groeit in recruitment process outsourcing, maar ook via een buy & build-strategie. ‘Deze overname had best wat voeten in de aarde’, bekent hij. ‘Je krijgt ineens met zóveel dingen te maken. Maar ik heb er tegelijkertijd ook heel veel van geleerd. En ik moet zeggen: het smaakt ook wel naar meer. Ik denk niet dat het hierbij zal blijven.’
Brainstormsessie bij Pro Contact
Daarnaast werkt Pro Contact tegenwoordig ook met een business partner-model, voor ondernemers die graag zelfstandig met het model aan de slag willen in andere steden dan Amsterdam, Den Bosch en Antwerpen waar Pro Contact al gevestigd is. ‘De eerste is dit jaar al begonnen’, aldus Baijens. En dan is er ook nog een reseller-model, waarbij anderen Pro Contact in hun aanbod naar potentiële klanten meenemen en daarvoor een kickback-fee kunnen verdienen. ‘Dat loopt erg goed.’ Alles om zoveel mogelijk ondernemers te laten meeprofiteren van het voordelige én efficiënte RPO-model dat in de loop der jaren is opgebouwd en waarbij je als klant precies weet waarvoor je betaalt.
Verfijnde pen
Maar nu eerst de 12 medewerkers van Roestvrijtaal dus integreren. ‘Nu kunnen we officieel beginnen’, aldus Baijens. ‘Met klanten delen, producten delen en collega’s delen. De bedoeling is dat Roestvrijtaal ook een beweging gaat maken richting RPO, en dat we elkaar zoveel mogelijk gaan aanvullen. Kijk, als zij een denderende vacaturetekst hebben geschreven, dan moet er natuurlijk een daverende campagne achteraan. Anders gaan nog niet genoeg mensen die vacaturetekst lezen. En dat is zonde. Daar kunnen we elkaar versterken. Wij hebben natuurlijk ook zelf al copywriters in dienst, maar zoals zij dat doen, met zo’n verfijnde pen, dat is toch ook andere koek.’
‘Ze heeft al jaren een gezond bedrijf, dat houden we graag zo. We gaan alleen nu die turbo aanzetten.’
Dankzij de overname kan Roestvrijtaal ook weer meer focussen op die teksten, denkt hij. ‘Wij faciliteren straks een groot deel van hun back office werkzaamheden. Denk dan met name aan finance, HR, sales en marketing. Daar zijn wij ook goed in, dat is onze kracht. En zo kunnen zij zich volledig focussen op hun business en toegevoegde waarde voor klanten.’ Welke naam daarbij straks op de gevel hangt? ‘Dat blijft gewoon Roestvrijtaal voorlopig. We willen sowieso niet te veel veranderen. Kittie Spierings blijft ook gewoon aan, als onderneemster en oprichter. Ze heeft al jaren een gezond bedrijf, dat willen we graag zo houden. We gaan alleen nu die turbo aanzetten.’
RPO-doorbraak
Het principe van Recruitment Process Outsourcing heeft de laatste jaren eindelijk de langverwachte doorbraak beleefd, ziet Baijens met genoegen. Logisch ook, denkt hij. ‘Voor zowel werving en selectie als uitzenden is dit echt het betere alternatief, zowel voor de klant als het bureau. Laatst hebben we weer een onderzoekje gedaan, onder ruim 300 Nederlandse ondernemers en managers in bedrijven van verschillende groottes met minimaal 100 fte. Daaruit blijkt niet alleen dat bedrijven steeds meer werven via recruitment process outsourcing, maar ook dat 16% dit ziet als de meest succesvolle wervingsmethode die ze kennen.’
‘Uiteindelijk is alles practice what you preach.’
Het model is ‘misschien niet heel ingewikkeld’, vult hij aan. ‘Maar het is bij ons wel superstrak georganiseerd. De klant heeft een vacature, wij gaan werven. En draaien dan aan de knoppen waarvan we weten dat ze werken.’ En wat daarbij natuurlijk ook helpt, zijn innovaties. En die zijn er volop, vertelt Baijens enthousiast. ‘We zijn er zeker niet de eersten mee, maar voor ons is het wel nieuw: HR-dienstverlening. Tot twee jaar geleden ging onze dienstverlening vaak tot en met het aanleveren van de sollicitant, daarna was het aan de klant. Langzaam kwam daar echter steeds meer bij: sollicitatiegesprekken, onboarding, contracten opstellen. Dan is adviseren over verloop tegengaan een logisch vervolg. Dat zit nu dus ook in ons pakket. Het is minder makkelijk schaalbaar, maar wel een mooi product.’
Deze nieuwe vorm van dienstverlening is eigenlijk intern begonnen, verklapt hij. ‘We zijn natuurlijk ook voor onze eigen medewerkers elke dag bezig met behoud. En uiteindelijk is alles practice what you preach. Zo kwamen we erachter dat de HR dienstverlening ook onze eigen recruitment consultants een mooi groeipad biedt. We hebben hier in huis zelf een behoorlijk volwassen HR-afdeling intussen, tot en met de juridische kant aan toe. Toen dachten we op een gegeven moment: waarom zouden we dat niet ook als dienstverlening aan onze klanten aanbieden? Het sluit immers naadloos aan bij de rest van wat we doen. En zo krijg je nóg meer grip op het eindresultaat.’
A.I. Officer
Een andere leuke innovatie vindt Pro Contact – hoe kan het ook anders? – in A.I. Het bedrijf heeft een eigen A.I. Officer ontwikkeld, om verschillende vormen van artificial intelligence bij klanten te implementeren. Of het nu is voor jobmarketingcampagnes, voor het schrijven van vacatureteksten, voor data-analyses of voor het screenen van kandidaten. ‘We doen dat nu al voor onze klanten’, zegt Baijens. ‘Je kunt het ook eigenlijk niet meer negeren. Het duurt nog zeker wel 1 of 2 jaar voordat het allemaal flawless is, maar we zien nu al de efficiëntievoordelen. Je kunt er zeker een halve fte extra als collega mee verdienen.’
Ook wil hij de komende tijd meer ‘een maatschappelijke rol oppakken’. Niet alleen meer het evangelie van RPO volgens Pro Contact verkondigen, maar meer arbeidsmarkt-breed werken aan oplossingen. ‘Denk bijvoorbeeld aan het fenomeen van bullshitbanen. Hier valt veel winst te behalen voor de arbeidsmarkt’. Andere voorbeelden: opleiden en het onbenut arbeidspotentieel ontsluiten. ‘Met alleen goede campagnes red je het niet meer, dat zien wij ook steeds meer. Je moet zeker ook opleiden om in je behoefte te voorzien.’
Als je zegt: je hoeft niet per se op kantoor te komen, dan maak je het jezelf al een stuk makkelijker.
En af en toe je eisen wat durven versoepelen. ‘Dáár zit heel vaak de oplossing. Als je zegt: je hoeft niet per se op kantoor te komen, dan maak je het als werkgever jezelf al een stuk makkelijker. En af en toe ook wat buiten de kaders durven denken. Voor een kinderopvang haalden we bijvoorbeeld mensen uit Curaçao. Werkt top! Het zou mooi zijn als we op dit gebied weer meer gidsland zouden zijn, net zoals we dat op watergebied zijn. Daar willen wij graag ons steentje aan bijdragen.’
Liefde, aandacht en vakkennis
Elke vacature is volgens hem dus te vervullen? Heel even valt de spraakwaterval stil. Om dan bevestigend te antwoorden. ‘Ja, ik denk het wel. Het heeft echt te maken met liefde en aandacht. En met vakkennis. Voor ondernemers is recruitment zelden tot nooit core business. Voor ons wel. Dat is wat onze beste klanten ook snappen en waarom ze graag bij ons komen. Dat wij ze bijvoorbeeld uitleggen dat ze beter twee juniors of mediors kunnen aannemen dan één senior. Zodat ze dan voor veel minder geld, en een veel lagere cost-per-hire toch hetzelfde resultaat kunnen boeken. Of nog beter.’
Dat ‘het meeste talent al in huis is’ bij elke organisatie, is natuurlijk een mooie optimistische boodschap. Maar het is ook een beetje uit nood geboren, constateert Karolien van Lieshout, directeur HRM bij de KVK. Want nu de krapte toeneemt, het door de handhaving van de Wet DBA steeds moeilijker wordt om zzp’ers aan te trekken, en ook uitzendbureaus nauwelijks meer in staat zijn om goede kandidaten te vinden, word je volgens haar ook min of meer wel gedwongen om eerst bínnen te kijken. Maar dan wel over de muren van de silo’s in de organisatie heen, benadrukt ze. ‘Wij willen veel meer de mensen die we hebben laten doorontwikkelen en opleiden.’
‘Zijn wij niet veel te veel gefocust op mensen van buiten?‘
‘Het meeste talent is al in huis’ is bij KVK een van de hoofdthema’s geworden van wat intern bekend is als ‘Route 2028’. ‘Kijk nu eens gewoon naar je eigen talent en de mensen om je heen. Zijn wij niet veel te veel gefocust op mensen van buiten?‘, vat Van Lieshout het samen. Ze vertelde er onlangs al over op een intern KVK-event, voor een gehoor van zo’n 2.000 mensen. Volgende week, tijdens het Event ArbeidsmarktTrends, doet ze dat nog eens dunnetjes over, als ze direct na Mathijs Bouman het podium betreedt. ‘Mensen kunnen altijd meer dan je denkt’, zal daarbij een van haar boodschappen zijn.
Building in plaats van buying
Maar dat proces van talent building in plaats van talent buying vraagt wel wat van een organisatie, beseft ze. Bijvoorbeeld dat je in kaart hebt wat het talent in huis al kan, en nog wil leren. Daarvoor is de KVK bijvoorbeeld afgestapt van de traditionele beoordelingscyclus, en is er een ‘ontwikkeldialoog’ voor in de plaats gekomen. Ook zet ze ‘enorm in op instrumenten als een Strategische Personeelsplanning en vlootschouw’. Dat helpt allemaal, zegt ze. ‘Maar de grootste uitdaging zit hem misschien nog wel in een verandering in houding en gedrag van onze hiring managers, die vaak toch gewend zijn naar buiten te kijken. En voor een vacature van een jurist toch gauw alleen maar een jurist willen, en nog onvoldoende verder durven kijken.’
‘De grootste uitdaging zit hem misschien nog wel in een verandering in houding en gedrag van onze hiring managers.’
Van Lieshout zit nu zelf een jaar of 10 bij KVK, maar is al 25 jaar zelf ook ondernemer. Vanuit die ervaring wil ze mensen bij KVK, maar ook daarbuiten, juist wel meenemen om vrijer te denken en te durven ondernemen. En ja, daar hoort ook af en toe een afscheid van medewerkers bij. ‘Daar schrikken mensen heel gauw van, zeker in een overheidsorganisatie. Maar mijn ervaring is juist: als je mensen helpt om over het muurtje heen te klimmen, dan zijn ze je uiteindelijk juist ook vaak heel dankbaar.’
Arbeidsmarktmakelaars
Bij KVK is een Center of Expertise actief, met daarin zo’n 30 medewerkers, die andere medewerkers helpen op bijvoorbeeld het gebied van de work/life balance, maar ook kunnen coachen met carrièrevragen. Daarbij is een speciale rol weggelegd voor wat wel de ‘arbeidsmarktmakelaar‘ wordt genoemd: iemand die arbeidsmarktkansen voor KVK-werknemers inzichtelijk maakt en hen daarnaartoe begeleidt. ‘Het is eigenlijk omgekeerd coachen’, legt Van Lieshout uit. ‘We kijken eerst hoe de arbeidsmarkt eruitziet en coachen van daaruit mensen naar geschikte banen toe, in plaats van dat we ze algemeen voor de arbeidsmarkt coachen.’
‘Vooral de wervingsrol van uitzendbureaus zie ik steeds beperkter worden.’
Als het gaat om de trends op de arbeidsmarkt, hét thema van het event van volgende week, ziet ze als belangrijkste: de tanende rol van het uitzendbureau. ‘Die rol van flexibiliteit – piek en ziek – is er nog wel, maar zie ik ook kleiner worden. Maar vooral de wervingsrol wordt volgens mij steeds beperkter. De bureaus kunnen de kandidaten namelijk ook niet meer vinden, merk ik. Al zal misschien de kentering op het gebied van zzp’ers dat wel weer wat veranderen. Hoe dan ook, de arbeidsmarkt staat ook het komende jaar nog genoeg te wachten…’
Meer weten?
Welke ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn een kans of juist een bedreiging voor jouw organisatie? Wat zijn de laatste nieuwtjes en waarmee behaal je meteen een aantal quick wins? Je leert het allemaal op het jaarlijkse hoogtepunt: het Seminar ArbeidsmarktTrends, dat dit jaar op 3 december plaatsvindt.
Campagnes van gemeenten zijn er tegenwoordig te kust en te keur. De krapte in gemeenteland is groot, en aan ambtenaren een flink gebrek. Gemeenten plaatsten de eerste helft van 2024 een historisch hoog aantal vacatures. Vooral binnen de functiegebieden ruimtelijke ordening/milieu, welzijn/jeugdzorg en bouwkunde/civiele techniek blijft er veel vraag naar nieuw personeel. De meest recente Vacaturemonitor laat dan ook hierin een groei van 15% in het aantal vacatures zien.
De campagne van de gemeente Oldambt benadrukt dat je ook ‘van tijd tot tijd achter het bureau weg mag’.
En dus start de ene na de andere gemeente zijn eigen wervingscampagne. Zo behandelden we op deze site recent al de campagne ‘Texel roept je’. En deed nog iets korter geleden ook de gemeente Oldambt een duit in het zakje (foto boven) met hun nieuwe arbeidsmarktcampagne onder de welluidende titel Jouw Werkplek, waarbij overigens onder meer wordt benadrukt dat je er als ambtenaar ook ‘van tijd tot tijd weg achter het bureau’ mag.
Ontvlechting in Friesland
In Friesland gingen er recent zelfs twee nieuwe wervingscampagnes van start. Dat had alles te maken met ‘ontvlechting‘ van de twee gemeenten Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel. Zij werkten sinds 2015 ambtelijk samen, maar besloten vorig jaar ieder weer zelfstandig verder te gaan. Met als gevolg dat beide gemeenten nu nieuwe campagnes starten: de gemeente Achtkarspelen onder de noemer Nije Stap, de gemeente Tytsjerksteradiel onder de noemer Daaldersk Plak.
Hiertoe kregen bijvoorbeeld de reizigers op station Buitenpost in Friesland – direct naast het gemeentehuis van Achtkarspelen – op dinsdag 5 november een gevuld ontbijttasje in handen gedrukt, begeleid door twee straatmuzikanten. ‘De boodschap die we ze meegeven is dat er hele leuke banen dichtbij zijn. Dichterbij dan ze denken’, aldus gemeentesecretaris Marcel de Jong. De andere gemeente, Tytsjerksteradiel, trapte een paar dagen later een eigen campagne af, op de markt in Burgum. ‘Voor nieuwe collega’s zijn er hier echt heel veel kansen’, benadrukte gemeentesecretaris Johan Krul daarbij.
Soms pakken gemeenten hun campagnes gezamenlijk in regioverband aan, soms proberen ze meer vernieuwende aanpakken. Zoals Dongen, dat werkt met game based assessments van Ivy Works, Deurne – ook in Brabant, dat een soort Tinder-aanpak en interne arbeidsmarkt introduceerde, en Zoetermeer, dat afgelopen jaar als eerste gemeente met Open Hiringexperimenteerde. Zo hebben afgelopen jaar ook 15 gemeenten elk 250.000 euro gekregen om experimenten uit te werken om op een innovatieve manier te dealen met de krapte op de arbeidsmarkt, dit dankzij een subsidie van het rijksbrede programma Werk aan Uitvoering.
Afgelopen jaar maakten 15 gemeenten kans op elk 250.000 euro voor experimenten om de krapte aan te pakken.
De 15 gemeenten – uitverkoren uit 67 aanvragen – gaan de komende tijd met hun subsidie van elk een kwart miljoen hun ideeën verder uitwerken en beproeven, waarbij ze ondersteuning krijgen van de Vereniging Nederlandse Gemeenten. De VNG gaat vervolgens de bevindingen en resultaten delen met de rest van het land. Op de resultaten van deze heel diverse experimenten kunnen we dus nog niet vooruit lopen.
Wat zijn de resultaten?
Maar kijken we naar de meer traditionele wervingscampagnes, dan is dat natuurlijk een ander verhaal. Wat zijn de resultaten daarvan? Zijn ze hun euro’s waard geweest? Hoe verhouden zich de investeringen tot de opbrengsten? Hebben de vele mooie beelden duurzame imagoverbetering opgeleverd? We hebben even gezocht, maar kwamen eigenlijk geen gemeente tegen die een degelijke evaluatie van de inspanningen had opgezet (Hebben we ongelijk? Laat het weten!). Vacatures op korte termijn vervuld? Veel bereik gehad? Dan werd de campagne al snel als ‘geslaagd‘ of ‘een groot succes‘ in de markt gezet.
Zijn de publieke middelen effectief en efficiënt besteed? Harde cijfers zijn nauwelijks voorhanden.
Maar had het meer kunnen zijn? Zijn de publieke middelen effectief en efficiënt besteed? Is er bijvoorbeeld door bespaard op externe inhuur? Harde cijfers zijn nauwelijks voorhanden. Niet gek dus dat bijvoorbeeld de gemeenteraad in Best recent vroeg om een evaluatie. De Brabantse gemeente voerde vorig jaar ook een postercampagne met eigen medewerkers en een gelikte promotievideo, ‘op z’n Best‘, wat volgens burgemeester Hans Ubachs leidde tot invulling van 30 van de 37 afgelopen jaar ontstane vacatures. Maar wat was het resultaat geweest zónder campagne en alleen traditionele werving? Het blijft onduidelijk.
Dit is natuurlijk geen pleidooi om het dan niet meer te doen: campagne voeren voor het werken bij je eigen gemeente. Of om te betogen dat het weggegooid geld zou zijn. Maar dat er tot nog toe nauwelijks een gedegen evaluatie van alle inspanningen is gedaan, met KPI’s en nul- en nametingen en zo, dat is natuurlijk wel verbazingwekkend. Daar zouden álle gemeenten – en misschien ook wel organisaties buiten het publieke domein – immers veel van kunnen leren. En mogelijk dure missers in de toekomst mee kunnen voorkomen. Wie pakt die handschoen op?
Meer weten?
De arbeidsmarkt van gemeenten staat voor grote uitdagingen. Hoe ziet de gemeentelijke arbeidsmarkt er over 10 jaar uit? En hoe kunnen gemeenten hierop effectief anticiperen? Dat is de centrale vraag van een verdiepend onderzoek dat A&O fonds Gemeenten recent is gestart. De resultaten van het onderzoek verschijnen begin 2025. Op dinsdag 3 december vindt in Utrecht van 13 tot 17 uur ook nog een consultatiesessie plaats over de toekomstscenario’s van gemeenten.
Het aantal zzp’ers op de arbeidsmarkt terugdringen? De Nederlandse overheid bewandelt hiertoe momenteel een weinig effectieve weg, stelt Rika Coppens, ceo van de van oorsprong in België gevestigde HR-dienstverlener House of HR, in Nederland onder meer bekend van detacheerder voor zorgpersoneel TMI. ‘In plaats van werken als zzp’er onmogelijk te maken, kan Nederland beter de fiscale randvoorwaarden aanpassen, in combinatie met gereguleerde ‘flexi-jobs’ naar Belgisch model. Dit leidt tot extra flexibele capaciteit zonder aantasting van het sociale stelsel’, stelt ze.
‘Als zzp’en onmogelijk wordt gemaakt, leidt dat vooral tot nóg grotere tekorten in sectoren als zorg en bouw.’
De Haagse pogingen om het grote aantal schijnzelfstandigen op de Nederlandse arbeidsmarkt terug te dringen, getuigen van weinig inzicht in de behoeften van sectoren waar nu al een groot tekort aan arbeidskrachten is, aldus Coppens. ‘Door zzp’ers simpelweg te dwingen in vaste dienst te treden, al dan niet via een uitzendbureau, gaat de politiek eraan voorbij dat de meeste zelfstandigen heel bewust ervoor kiezen om als zzp’er te werken. Als dat onmogelijk wordt gemaakt, zal dat vooral leiden tot uitstroom en dus nóg grotere tekorten in sectoren als de zorg en de bouw.’
Kortetermijndenken
Volgens Coppens is de Nederlandse aanpak dan ook te veel kortetermijndenken. ‘Ik heb er alle begrip voor dat Nederland uitbuiting wil aanpakken en zijn sociale stelsel in stand wil houden. Maar de overheid zou ook moeten stimuleren dat mensen flexibel bijspringen in de zorg of in andere sectoren waar we straks heel hard personeel nodig hebben. Den Haag moet oppassen het kind niet met het badwater weg te gooien.’
‘In elk land waar we zitten is de wetgeving anders, maar nergens is flexibel werken zo scheefgelopen als in Nederland.’
Als topvrouw van een HR-dienstverlener met een omzet van 3,5 miljard euro en bijna 800 vestigingen verspreid over Europa, zegt ze goed te kunnen vergelijken. ‘In elk land waar we zitten is de wetgeving anders, maar nergens is flexibel werken zo scheefgelopen als in Nederland. Die grote problemen op de arbeidsmarkt zijn door de Nederlandse overheid overigens zelf veroorzaakt, door het fiscaal buitengewoon aantrekkelijk te maken om voor jezelf te beginnen. Als je die voordelen afschaft, en je verplicht iedereen om sociale premies af te dragen en een arbeidsongeschiktheidsverzekering af te sluiten, dan haal je de hele onderkant van de markt eruit. Precies daar zitten de mensen die onderbetaald worden en zich niet verzekeren. En opdrachtgevers kunnen de inhoudingen verzorgen.’
‘Belgisch model’
Volgens Coppens zou Nederland een voorbeeld kunnen nemen aan het huidige ‘Belgisch model’, waarbij zelfstandigen verplicht een ziektekostenverzekering moeten hebben en moeten sparen voor hun pensioen. ‘Het voordeel daarvan is dat de solidariteit tussen werkenden overeind blijft’, zegt ze. ‘In Nederland verdient een werknemer in loondienst vaak minder dan een zzp’er, terwijl ze hetzelfde werk doen. Voor de lagere lonen ligt dat in België anders.’
‘De politiek moet erkennen dat veel mensen – en zeker jongeren – niet meer voor één baas willen werken.’
Volgens Coppens doet de politiek er daarnaast goed aan te erkennen dat veel mensen – en zeker jongeren – niet meer voor één baas willen werken, of naast hun baan nog iets anders willen doen. In België kan dat tamelijk probleemloos: iedereen die voor 4 dagen een arbeidscontract heeft (en daardoor verzekerd is en pensioen opbouwt) kan daarnaast ook via een zogenoemde flexi-job aan de slag. Veel Belgen grijpen die mogelijkheid aan om naast hun baan extra bij te verdienen. ‘Die flexibiliteit hebben we in een vergrijzend Europa zeer hard nodig’, zegt Coppens. ‘Vooral ook omdat een flexi-job ook aantrekkelijk is voor gepensioneerden die geen pensioen meer hoeven op te bouwen, en voor studenten die pensioenopbouw best nog even kunnen uitstellen. Nederland zou meer kunnen denken in mogelijkheden, in plaats van onmogelijkheden.’
Meer weten?
Welke ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn een kans of juist een bedreiging voor jouw organisatie? Wat zijn de laatste nieuwtjes en waarmee behaal je meteen een aantal quick wins? Je leert het allemaal op het jaarlijkse hoogtepunt: het Seminar ArbeidsmarktTrends, dat dit jaar op 3 december plaatsvindt.
Als sparringpartner voor mijn klanten hoor ik vaak de frustraties over hun leiderschapsteams. Is jouw team geïnspireerd, of hobbelen ze maar wat mee? Harvard Business Reviewgooide recent een opvallende statistiek in de arena: slechts 4% van de leiders heeft de juiste mix van vaardigheden om een team écht te inspireren en vooruit te stuwen. De andere 96%? Die houden vooral de boel draaiende. En bij dat leiderschap begint het probleem.
Slechts 4% van de leiders heeft de juiste mix van vaardigheden om een team écht te inspireren.
Je voelt het direct wanneer een ‘het-is-wel-oké-zo’-leider de touwtjes in handen heeft. De energie verdwijnt. Ideeën lopen vast, vergaderingen worden een slaapfeestje. En feedback? Dat blijft vaak achterwege. Teamleden die ooit sprankelend en gedreven waren, schakelen over naar ‘gewoon-doen-wat-nodig-is’-modus. De echte pijn? Het stopt daar niet. Met het verkeerde leiderschap groeien de frustraties, vervaagt de passie, en voordat je het weet, kijken die topmedewerkers waar je zo hard voor hebt gewerkt al naar de uitgang. Pijnlijk, toch?
Kijk verder dan het oppervlak
Maar goed nieuws: middelmatig leiderschap hoeft niet jouw verhaal te zijn. De truc? Kijk verder dan het oppervlak. Geweldige leiders voldoen niet alleen aan de checklist van een cv – ze hebben kwaliteiten die je niet in opsommingstekens kunt vatten. Ze inspireren, motiveren en brengen oprechte energie in een visie. Durf wanneer je toekomstige leiders interviewt verder te graven. Vraag hoe ze echte uitdagingen hebben aangepakt en hoe ze een team bij elkaar hebben gebracht om samen iets te bereiken. Stel gedragsgerichte vragen die je laten zien hoe ze mensen echt weten te raken. Maar durf ook out-of-the box vragen te stellen die je een dieper inzicht geven in hoe ze denken. Ga de oprechte connectie aan en durf te challengen om te ontdekken hoe authentiek hun visie en hun leiderschapsstijl is.
Middelmatig leiderschap is als een stil lek in het potentieel van je bedrijf.
Middelmatig leiderschap is als een stil lek in het potentieel van je bedrijf – het kost je energie, remt innovatie en jaagt talent weg. Maar de juiste leider? Die laat teams voelen dat ze samen bergen kunnen verzetten. Stel je een werkplek voor waar mensen niet alleen komen opdagen, maar waar ze met enthousiasme bijdragen aan échte resultaten.
Over de auteur
Isabel Verhelst is een resultaatgerichte, no-nonsense, coach met een passie om mensen te verbinden. Ze is de eigenaar van Ingenium Executive Search, een boutique search-bureau met de focus op top C-level talent dat perfect past bij het DNA van de organisatie. Recent heeft ze ook Talent to match gelanceerd met als missie om MKB-managers een expert te maken in alle aspecten van werving via online cursussen.
Uit recent onderzoek van de Britse beroepsorganisatie CIPD blijkt dat time-to-hire nog steeds door 21% van de organisaties wordt gebruikt als belangrijke prestatie-indicator. De logica lijkt helder: hoe sneller je een vacature invult, hoe efficiënter je recruitmentproces.En efficiency, zoals we allemaal weten, is nou eenmaal de heilige graal in de bedrijfswereld. Maar net zoals een IKEA-kast in recordtempo in elkaar zetten meestal eindigt met losse schroeven en een wiebelende constructie, betekent snel aannemen niet automatisch dat je de juiste persoon binnenhaalt.
Efficiency, zoals we allemaal weten, is nou eenmaal de heilige graal in de bedrijfswereld.
Deze focus op snelheid komt vaak voort uit kortetermijndruk. Neem bijvoorbeeld een salesmanager die in november groen licht krijgt voor twee nieuwe salesmedewerkers, omdat hij volgend jaar van 10 naar 12 miljoen omzet moet groeien. Elke maand zonder deze nieuwe krachten betekent gemiste omzetdoelen. Het gevolg? Er wordt een bureau ingeschakeld dat ‘binnen 2 maanden’ mensen kan leveren.
De astronomische prijs van een badhire
Deze haast heeft echter een prijs. Al in 2012 toonde CareerBuilder-onderzoek aan dat 43% van de verkeerde hires ontstaat doordat hiring managers te veel haast hebben om een rol snel te vullen. De werkelijke kosten daarvan zijn verwoestend. Een bad hire zorgt voor een dramatische daling in teamproductiviteit, omdat collega’s constant moeten bijspringen en fouten moeten herstellen.De werksfeer raakt verstoord omdat er continu spanningen ontstaan door miscommunicatie of gebrek aan competentie.
Bij beursgenoteerde bedrijven kan een verkeerde CFO-hire leiden tot koersdalingen die in de miljarden lopen.
Dit leidt vaak tot een domino-effect waarbij andere waardevolle medewerkers beginnen uit te kijken naar ander werk, want niemand wil in een disfunctioneel team werken. Het management verliest kostbare tijd en energie aan het ‘managen’ van de situatie, tijd die ze hadden kunnen besteden aan groei en innovatie. En bij meer senior posities kan daar nog eens forse imagoschade bijkomen. En dan hebben we het nog niet eens gehad over de kosten, die geregeld oplopen tot 3 tot 6 keer het jaarsalaris. Bij beursgenoteerde bedrijven kan een verkeerde CFO-hire zelfs leiden tot koersdalingen die in de miljarden lopen.
Retentie: verder kijken dan één jaar
Er ligt gelukkig steeds meer focus op en aandacht voor retentie op de internationale arbeidsmarkt. Het eerder genoemde CIPD-rapport laat zien dat 38% van de organisaties ‘increased focus on retaining talent’ als belangrijkste talent practice noemt. Maar als we dan vervolgens kijken wat er precies gemeten wordt qua recruitmentactiviteiten, zegt 31% op dit gebied helemaal niks te meten — en meet slechts 28% retentie na één jaar.
Een nieuwe manager heeft vaak 9 tot 12 maanden nodig om überhaupt productief te worden.
Dat eerste jaar zegt nog maar zo weinig. Een nieuwe manager heeft vaak 9 tot 12 maanden nodig om überhaupt productief te worden. De eerste 3 maanden gaan op aan inwerken en het leren kennen van de organisatie. De 6 maanden daarna zijn nodig om het mandaat te voelen om échte beslissingen te nemen. Pas daarna begint de echte waardecreatie. Als je dan alleen dat eerste jaar meet, mis je het hele punt van wat een goede hire betekent voor je organisatie.
Meten wat écht telt
We moeten dan ook compleet anders gaan kijken naar wat we meten in recruitment. Langetermijnretentie zou de standaard moeten zijn, waarbij we niet alleen kijken naar het eerste jaar, maar juist naar de ontwikkeling in jaar 2 en 3. We moeten de échte impact meten (en ja, da’s best lastig), met performance metrics die passen bij de specifieke rol en de marktomstandigheden. Want wat in een groeimarkt als succes geldt, kan in een krimpmarkt heel anders zijn. De conversieratio’s in je recruitmentproces vertellen je waar de échte knelpunten zitten. Hoeveel kandidaten gaan er van eerste gesprek naar een aanbieding? En hoeveel daarvan starten daadwerkelijk? Deze cijfers geven je concrete aanknopingspunten voor verbetering, in plaats van een betekenisloos getal als time-to-hire.
Mensen worden niet ontslagen omdat ze niet beschikken over de vaardigheden waarvoor ze zijn aangenomen.
Ik ben misschien een beetje bevooroordeeld, maar een van de meest effectieve benaderingen die ik gebruik is het selecteren op basis van firing criteria. Mensen worden namelijk niet ontslagen omdat ze niet beschikken over de vaardigheden waarvoor ze zijn aangenomen. Het gaat vaak om andere factoren: geen beeld van wat het team eigenlijk zoekt in een nieuwe medewerker, geen EQ-match, onvermogen om met verandering om te gaan, of tekortschietende sociale vaardigheden. Door hier in je selectieproces al rekening mee te houden, verklein je de kans op vroegtijdig vertrek aanzienlijk.
Van quick fix naar duurzame oplossing
Natuurlijk zullen er stemmen opgaan die zeggen dat het niet anders kan. Dat de markt nu eenmaal vraagt om snelheid. Dat aandeelhouders geen geduld hebben. Maar laten we eerlijk zijn: hoeveel organisaties kunnen het zich nog veroorloven om elk jaar opnieuw dezelfde functies te moeten vervullen omdat ze de vorige keer te gehaast waren?
Wie durft er nog met droge ogen te beweren dat constant mensen vervangen omdat ze toch niet blijken te passen goedkoper is?
Ja, een zorgvuldig recruitmentproces kost meer tijd. Ja, het vraagt meer budget aan de voorkant. En ja, je zult aan je stakeholders moeten uitleggen waarom je niet binnen twee weken die nieuwe CFO uit je hoge hoed tovert. Maar wie durft er nog met droge ogen te beweren dat het alternatief – constant mensen vervangen omdat ze toch niet blijken te passen – goedkoper is? Time to kill de time-to-hire dus, net als de time-to-fill en al hun neefjes en nichtjes. We moeten durven investeren in processen die misschien meer tijd kosten, maar die wel leiden tot duurzame plaatsingen. Want uiteindelijk gaat het niet om het vullen van een stoeltje, maar om het bouwen aan organisaties die langdurig succesvol zijn met de juiste mensen.
Over de auteur
Eli Barenholz is directeur van wervingsbureau GrassGreener Europe, samen met partner Henriëtte Oppenheim ontwikkelaar van de BarHeim-methode, een methode waarmee bedrijven een mismatch van kandidaten op sleutelposities kunnen voorkomen. 96% van door GrassGreener Europe geworven kandidaten is een jaar later nog succesvol werkzaam op de positie waarvoor zij zijn aangenomen.
Wie vertrouw je meer als het erom gaat om jou te beoordelen: iemand die je nauwelijks kent, of een computer? Recent onderzoek van ServiceNow windt er geen doekjes om: meer dan de helft van de werknemers geeft aan nu al meer vertrouwen te hebben in het oordeel van A.I.-systemen dan in dat van menselijke HR-professionals.
Meer dan 75% verkiest op A.I.-gebaseerde prestatiebeoordelingen boven de feedback van managers.
Sterker nog, 60% van de werknemers geeft aan dat ze A.I. vertrouwen bij belangrijke beslissingen zoals beoordelingen over mensen. Zoals in recruitment. Een even groot deel vindt A.I.-gegenereerde prestatiedoelen nuttig. En meer dan 75% van de werknemers zou op A.I.-gebaseerde prestatiebeoordelingen verkiezen boven traditionele feedback van managers. Waarom? Omdat het bij zulke A.I.-systemen niet alleen over cijfers gaat, maar over meetbare en transparante criteria. En ze vooroordelen op basis van ras, geslacht of leeftijd in theorie kunnen vermijden, en het niet alleen gaat om wie iemand aardig vindt.
Laat de A.I. maar beslissen
Al eerder bleek bijvoorbeeld uit een survey van de Universiteit van Amsterdam dat mensen beslissingen die automatisch door A.I. worden genomen, vaak op gelijke voet stellen met beslissingen door menselijke experts. Dit heeft onder meer te maken met ‘uitlegbaarheid’. Mensen vinden het vaak lastig om hun beslissingen uit te leggen. Daarentegen kun je A.I. eenvoudig vragen waaróm ze een kandidaat hebben geselecteerd of waarom het iemand op een bepaalde manier heeft beoordeeld.
A.I. neemt beslissingen op basis van feiten, niet op gevoel.
Ook blijkt bijvoorbeeld dat vooral vrouwen een voorkeur hebben voor A.I. in sollicitatieprocessen. Ze vrezen dat een menselijke recruiter hen misschien onterecht benadeelt, bijvoorbeeld door vooroordelen over gender. Dan lijkt A.I. een neutraler alternatief. A.I. neemt immers beslissingen op basis van feiten, niet op gevoel. Dat maakt het eerlijker – in de ogen van veel werknemers.
A.I. als persoonlijke coach
Opvallend in het onderzoek is dat A.I. niet alleen als goede beslisser wordt gezien, maar ook stevige groei laat zien in een andere rol: die van persoonlijke coach. Van prestatiedoelen stellen tot loopbaanadvies, meer dan 60% van de werknemers vindt deze functionaliteiten van A.I. nuttig. Waar menselijke managers soms beperkt tijd of inzicht in hun medewerkers hebben, staat A.I. altijd klaar met praktische, datagedreven adviezen en feedback. Daardoor voelen werknemers zich gehoord en ondersteund.
Zelfs in de meest ‘menselijke’ processen van werk, zoals onboarding of feedback, krijgt technologie de voorkeur.
Een ander opvallend gebied waar A.I. uitblinkt, is onboarding. Bijna 70% van de werknemers zegt zich namelijk comfortabel te voelen met een A.I.-systeem dat hen begeleidt tijdens hun eerste dagen in een nieuwe baan. Van simpele vragen als ‘Hoe plan ik een meeting?’ tot uitgebreide introducties in het bedrijfsbeleid: A.I. biedt snelle en consistente antwoorden. Dit onderzoek zegt daarmee eigenlijk 2 dingen: enerzijds veel vertrouwen in A.I., maar anderzijds wellicht ook weinig vertrouwen in menselijke (HR-)professionals. Zelfs in de meest ‘menselijke’ processen van werk, zoals onboarding of prestatiefeedback, krijgt technologie de voorkeur.
A.I. bevordert vertrouwen van werknemers
Betekent dit dat HR en de HR-medewerker overbodig worden? Absoluut niet. Het betekent vooral dat A.I. het vertrouwen van werknemers bevordert, in plaats van het tegenovergestelde. Verrassend, want dat neemt veelvoorkomende vooroordelen over A.I. weg. De gedachte dat kunstmatige intelligentie de wereld vernietigt, verdwijnt blijkbaar steeds verder naar de achtergrond. Investeer je er niet in, loop je mogelijk kansen mis om vertrouwen op te bouwen. Speel dus op de trend in door bijvoorbeeld:
Te investeren in A.I.-onboardingtools. Probeer pilotprogramma’s uit en verzamel feedback van medewerkers. Populaire tools zijn bijvoorbeeld Rippling, TriNet en de oplossing voor employee journey management van onderzoeker ServiceNow.
Een hybride aanpak te proberen. Wil je nog niet volledig overstappen? Maak dan gebruik van A.I. voor de taken waarin het uitblinkt (zoals data-analyse en consistente feedback). Blijf daarnaast de menselijke aanpak behouden bij complexe beslissingen.
Te experimenteren met A.I. voor prestatiebeoordelingen. Gebruik AI-tools zoals Campbell of DeepReview om prestatiebeoordelingen voor het komende jaar te verbeteren. Vul deze in met menselijke interactie, maar zet A.I. in voor data-analyse om het vertrouwen van werknemers te vergroten.
Je afdeling te trainen in het werken met A.I. Denk je erover nieuwe tools in te zetten? Dan moeten professionals leren werken met de technologie. Zorg dan ervoor dat je jouw team traint, zodat iedereen soepel omgaat met een transitie.
Oppassen voor over-trust
Te veel vertrouwen in A.I. brengt, logischerwijs, ook risico’s met zich mee. Hoe meer we het als onpartijdig en objectief bestempelen, hoe meer verwachtingen over eerlijkheid we krijgen. Dat wordt een balanceeract: hoe gebruiken we A.I. zo effectief mogelijk, maar blijven we scherp op risico’s? Zoals Mischa Coster, mediapsycholoog, in zijn literatuurstudie voor Marketingfactszegt: ‘A.I. is geen bron, het is een slim medium. Junk in = Junk out. Dus de volgende keer dat je met A.I. communiceert, let dan op mogelijke betrouwbaarheidsindicators en vergeet niet je vertrouwen in evenwicht te brengen met een gezonde dosis scepsis.’
Meer weten?
Op 28 november vindt bij Headfirst in Hoofddorp het Jaarcongres AI & Recruitment plaats, dat zich met name richt op de gevolgen van de opkomst van A.I. voor de recruitmentwereld.
Het Udense Roestvrijtaal, specialist in teksten voor de arbeidsmarkt, is onderdeel geworden van recruitmentorganisatie Pro Contact. Door de krachtenbundeling ontstaat een sterke combinatie in recruitment(marketing) en arbeidsmarktcommunicatie met ruim 100 medewerkers. ‘Een ideale basis om verdere groei te realiseren’, aldus directeuren Noud Baijens (Pro Contact) en Kittie Spierings (Roestvrijtaal). ‘Al onze klanten hebben hier voordeel van.’
‘Het aanbod van Roestvrijtaal sluit naadloos aan bij het onze. Al onze klanten hebben hier voordeel van.’
De overname past in de strategie van Pro Contact, dat vestigingen heeft in Amsterdam, ’s-Hertogenbosch en Antwerpen, en een stevige groei doormaakt. Het bedrijf neemt bij klanten het volledige recruitmentproces uit handen en schudt de markt op met vernieuwende oplossingen en scherpe tarieven. ‘Ons doel is hierin de nummer 1 te worden in Nederland’, aldus Baijens. ‘Deze stap past in die lijn. Het aanbod van Roestvrijtaal sluit naadloos aan bij het onze, er is groeipotentie en we bedienen hetzelfde type opdrachtgevers. Ik zie dit als een mooie strategische zet om onze dienstverlening te verbreden en onze groeiplannen te borgen.’
Meerwaarde voor klanten
Groei, professionalisering en een betere dienstverlening aan klanten, dat zijn voor Roestvrijtaal de belangrijkste voordelen van de overname, zegt Spierings. ‘Als bedrijf zijn we toe aan een volgende stap. Het is voor mij een compliment dat we die kunnen zetten met Pro Contact. Het is een prachtige organisatie met vernieuwende recruitmentoplossingen. Onze klanten – allemaal organisaties met een wervingsvraagstuk – zijn hier echt bij gebaat. Met Pro Contact in de arm kunnen we campagnes opzetten en de vacatures ook daadwerkelijk invullen. Hiermee zijn we nog relevanter.’
Roestvrijtaal blijft zelfstandig opereren vanuit het huidige kantoor in Uden. Spierings blijft directeur en herinvesteert voor 30% in het bedrijf dat zij ruim 20 jaar geleden oprichtte. De 12 medewerkers hebben er nu alleen ineens 90 collega’s bij gekregen. ‘De voordelen daarvan gaan we natuurlijk optimaal benutten’, aldus Spierings. ‘Pro Contact brengt ons extra kennis, efficiency en slagkracht. En daarnaast haal ik er als ondernemer vooral ook heel veel energie uit.’
‘Tot nu toe zijn we steeds organisch gegroeid, maar dit smaakt naar meer.’
Baijens sluit zich daarbij aan. ‘Tot nu toe zijn we steeds organisch gegroeid, maar dit smaakt naar meer. Het is leuk en inspirerend om samen te werken met een andere ambitieuze ondernemer die zich heeft bewezen. Het contact is vanaf dag één prettig, constructief en professioneel geweest. Ik zie heb veel vertrouwen in de gezamenlijke toekomst.’
Het is zo’n begrip dat er ineens was, en tegelijk er altijd al leek te zijn: de Employer of Record. Oftewel: een werkgever-in-naam, die voor de werkelijke werkgever in een ander land alle internationale verplichtingen regelt, en zo een oplossing vormt voor wie overweegt over de grens te gaan werven, maar opziet tegen alle rompslomp die erbij komt kijken om daar als werkgever op te treden. Steeds meer bedrijven ontdekken de kracht van zo’n EOR om de internationale arbeidsmarkt te veroveren, zonder zelf de pet van lokale juridische expert op te zetten. Maar hoe werkt het precies? Daarom: 5 vragen die je eigenlijk niet meer durfde te stellen.
Vraag 1: Wat is een Employer of Record (EOR)?
Kort gezegd: een EOR is een externe partij die als officiële werkgever optreedt voor jouw internationale medewerkers. Dit betekent dat de EOR zorgt voor zaken als contracten, belastingafdracht en naleving van lokale regelgeving, terwijl jij gewoon de dagelijkse aansturing behoudt. Een ideale constructie voor bedrijven die internationaal talent willen inzetten zonder zich te verdiepen in de regelgeving van elk land.
De markt voor EOR-diensten groeit snel, met 6,9% per jaar.
Een EOR-constructie biedt meer dan alleen gemak. Met de krapte op de arbeidsmarkt in veel landen wordt het steeds belangrijker om verder te kijken dan de landsgrenzen. Internationale medewerkers brengen vaak unieke vaardigheden, marktexpertise en een frisse blik mee. Bovendien kan een EOR helpen om te profiteren van belastingvoordelen en lagere loonkosten in bepaalde regio’s en dat vergroot je financiële speelruimte.
Vraag 3: Wat doet een EOR precies?
Een Employer of Record neemt de volledige administratieve last van internationale medewerkers op zich, zoals:
Arbeidscontracten volgens de lokale wetgeving
Belastingafdrachten en sociale zekerheid
Verlof- en ziektebeheer conform lokale regels
Naleving van juridische verplichtingen om boetes en juridische risico’s te vermijden
Met de opkomst van EOR’s is het voor bedrijven van elke omvang mogelijk om in te spelen op kansen in nieuwe markten, zonder zelf vestigingen te openen.
Met de opkomst van EOR’s is het voor bedrijven van elke omvang mogelijk om in te spelen op kansen in nieuwe markten, zonder zelf vestigingen te openen. Zo heeft het Oostenrijkse metaalrecyclingsbedrijf Metaloop dankzij een EOR markttoegang verkregen in Spanje en Roemenië. Een EOR kan een uitkomst bieden voor bedrijven die een internationale strategie willen testen zonder zelf grote risico’s te nemen. Dat is dus vooral ook een gamechanger voor start-ups en kleine bedrijven.
Vraag 4: Hoe werk je succesvol met een EOR?
Een paar handige stelregels en principes om succesvol samen te werken met een Employer of Record:
Kies een betrouwbare partner: Zorg dat de EOR ervaring heeft in de landen waar je personeel wilt aannemen en check referenties.
Duidelijke communicatie: Maak afspraken over verantwoordelijkheden en verwachtingen. Laat de EOR begrijpen wat jouw bedrijf uniek maakt.
Blijf betrokken: Houd contact met je buitenlandse medewerkers, zodat ze zich onderdeel voelen van jouw team.
Ken de voordelen: Veel landen bieden fiscale voordelen en lagere arbeidskosten. Een goede EOR helpt je om deze voordelen optimaal te benutten.
Vraag 5: Wat zijn de aandachtspunten en risico’s?
De voordelen van een EOR zijn aanzienlijk, maar als werkgever moet je zelf ook kritisch blijven bij het kiezen van een EOR-partner. Vooral in sommige landen binnen de EMEA-regio worden EOR-constructies nauwlettend gevolgd. Dat kan juridische vragen oproepen, zoals de kwalificatie van schijnzelfstandigheid. Er zijn genoeg horrorverhalen bekend van hoe dit kan mislopen. Een ervaren EOR-partner die lokale wet- en regelgeving goed begrijpt, helpt je om deze risico’s te minimaliseren.
Meer weten?
Welke ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn een kans of juist een bedreiging voor jouw organisatie? Wat zijn de laatste nieuwtjes en waarmee behaal je meteen een aantal quick wins? Je leert het allemaal op het jaarlijkse hoogtepunt: het Seminar ArbeidsmarktTrends, dat dit jaar op 3 december plaatsvindt.
‘Een groot en groeiend maatschappelijk probleem is de krapte op de arbeidsmarkt. Van techniek tot openbaar vervoer, van onderwijs tot zorg, van horeca tot tuinbouw – het nijpende tekort aan personeel is overal voelbaar.’ Zo zei koning Willem-Alexander het in de Troonrede dit jaar. En een probleem dat overal voelbaar is, dat valt natuurlijk ook in geld uit te drukken. Maar hoeveel geld precies? Dat is een andere vraag. Wat zijn de maatschappelijke kosten van de krapte? Hoeveel kost een openstaande vacature eigenlijk? Welke waarde hádden we kunnen toevoegen die nu niet wordt toegevoegd? En (hoe) weegt dat op tegen uitgespaarde loonkosten?
Zulke maatschappelijke kosten en baten zijn voor de arbeidsmarkt notoir lastig te berekenen. Maar dat wil niet zeggen dat er geen pogingen toe gedaan worden. De Rabobank deed het 2 jaar geleden bijvoorbeeld nog, met naar eigen zeggen: ‘enkele ruwe aannames en berekeningen’. Daarvoor keek de bank eerst naar hoe de Nederlandse economie zou functioneren zonder personeelstekorten. Daarvoor deden de bankiers de aanname dat alle openstaande vacatures zouden worden ingevuld door mensen die momenteel niet werken, en dat deze mensen net zo productief zijn als de mensen die nu al in een bepaalde branche actief zijn, en gemiddeld ook evenveel uren werken.
De Nederlandse economie zou zonder personeelstekorten naar schatting 5% groter zijn.
De Nederlandse economie zou in dat geval in het eerste kwartaal van 2022 zo’n 9 miljard euro groter zijn, dat is bijna 5%. Maar omdat de aannames hierboven niet heel realistisch zijn, corrigeren ze dat voor een soort natuurlijk langjarig ‘vacatureniveau’, dan bedraagt de gemiste toegevoegde waarde echter nog steeds meer dan 5 miljard euro. In één kwartaal. Dus nog altijd zo’n 20 miljard per jaar.
De verborgen kosten
Recenter deed ook adviesbureau Violet88 een duit in het zakje. Zij gaven geen uiteindelijk overzicht in miljarden, maar lieten wel de ‘verborgen kosten‘ van de krapte zien, waarbij zo’n 56% van de ondernemers aangeeft dat ze het moeilijk vinden mensen aan te trekken, en 54% te weinig personeel zegt te hebben om al het werk af te krijgen (waarbij onder meer het grote aantal deeltijders in Nederland een rol speelt). Dit tekort leidt tot directe en indirecte kosten, zoals hogere arbeidskosten en verlies van productiviteit. Ook de concurrentiepositie en de klanttevredenheid komen eronder te lijden.
Belangrijke oorzaak van het grote personeelstekort, aldus de consultants: we hebben gewoon te weinig mensen. ‘Binnen Europa hebben we het hoogst aantal werkenden tegenover niet-werkenden, en het aantal beschikbare vacatures blijft toch oplopen. Zo staan er momenteel411.000 vacatures open om vervuld te worden. Vooral de techniek, ICT, onderwijs en zorg zijn hier grote aandeelhouders in.’
De krapte hangt ook direct samen met verloop. En juist dat is een kostbare zaak, laten ze zien. Een laagopgeleide werknemer kost gemiddeld al 20% van zijn jaarsalaris om te vervangen, terwijl een hoogopgeleide werknemer tot wel 213% kan kosten om te vervangen. Kijken we alleen maar naar de zorgsector, waar jaarlijks meer dan 15% van het personeel zijn positie verlaat, dan zou dat al een kostenpost opleveren voor de sector van ongeveer 12 miljard euro. ‘Dat is een schatting die we na grondig onderzoek hebben gemaakt’, aldus Rob Berbers, die het onderzoek namens Porres uitvoerde, eind vorig jaar tegenover EenVandaag.
Alleen al in de zorgsector, zorgt een verloop van 15% voor een kostenpost van 12 miljard euro per jaar.
Kijken we naar het aantal baanwisselingen in Nederland (zo’n 1,78 miljoen per jaar), dan snap je dat dit in totaal gaat om een veelvoud van dat bedrag. Gaan we uit van ‘slechts’ 10.000 euro voor 1 vervanging, dan zou het bijvoorbeeld al gaan om bijna 18 miljard euro. Per jaar. Wat overigens niet eens zoveel verschilt van die 20 miljard die de Rabobank berekende. En dat is dan dus nog conservatief bekeken, want vervanging van personeel omvat natuurlijk niet alleen de kosten van werving en training, maar ook de verloren productiviteit tijdens de overgangsperiode en de gemiste opbrengsten door onderbezetting (en soms gedwongen sluiting).
Nog meer lastige kosten
Nog meer kosten die direct met de krapte samenhangen: werkdruk en frustratie – en dus ook verzuim. Werknemers ervaren verhoogde werkdruk en stress door de noodzaak extra taken op zich te nemen om de gaten op te vullen. Dit kan leiden tot burn-outs en een verdere toename van het personeelsverloop. In de zorgsector zijn bijvoorbeeld verpleegkundigen vaak overbelast door de continue druk om voldoende zorg te bieden met onvoldoende personeel. Van hen geeft 85% aan elke dag een tekort aan collega’s te ervaren op de werkvloer. Dit heeft niet alleen invloed op hun welzijn, maar ook op de kwaliteit van zorg die patiënten ontvangen.
Inmiddels zou 1 op de 5 werknemers al tegen een burn-out aanhikken.
Het CBS meldde dat in 2023 driekwart van de ondernemers te maken heeft met personeelstekorten. Dit tekort leidt in 36% van de gevallen tot een verhoogde werkdruk en inmiddels hikt 1 op de 5 werknemers al tegen een burn-out aan. De kosten voor een werkgever kunnen in zo’n geval oplopen tot wel 133.000 euro per uitgevallen werknemer. Volgens andere berekeningen kosten werknemers die desondanks blijven doorwerken overigens ook veel geld: zij kunnen een productiviteitsverlies tonen van wel25% tot 50%. Ook anderen wezen al vaker op dit soort verborgen kosten van krapte, die ook in de miljarden kan lopen.
CPB: keuzes maken nodig
Het Centraal Planbureau keek in zijn analyse van eerder dit jaar, onder de noemer Krappe arbeidsmarkt vraagt om keuzes ook naar de kosten van krapte. Daarbij was de focus vooral op de overheid, die door de krapte allerlei plannen zien vertragen. ‘Dat is onder meer te zien bij defensie en in het onderwijs: het kost moeite om de geplande budgetten daadwerkelijk uit te geven. Er is simpelweg te weinig personeel voorhanden. Niet alleen de overheid heeft last van deze krapte, ook de (semi-)private sector lijdt eronder. Zo is er bijvoorbeeld een tekort aan technisch personeel om productieprocessen te verduurzamen.’
Ja, ook dat zijn natuurlijk kosten van de krapte. En die zijn niet alleen op te lossen door maar meer geld vrij te blijven maken op de rijksbegroting, constateert het CPB. ‘De economie raakt dan zo oververhit dat er niet voldoende personeel kan worden gevonden om aan de enorme arbeidsvraag te voldoen. Daarom zijn er scherpe beleidskeuzes nodig om maatschappelijke doelen te behalen.’ Keuzes die bijvoorbeeld zullen leiden tot een herverdeling van arbeid van sectoren die worden afgeremd naar sectoren die worden gestimuleerd. En die zo de kosten van de krapte wat naar beneden zouden kunnen brengen.
Gestopte slagers
Om een laatste inschatting te maken van die maatschappelijke kosten van de krapte kijken we ook nog even naar de Conjunctuurenquête Nederland van het CBS, die wordt gehouden in samenwerking met KVK, EIB, MKB-Nederland en VNO-NCW. In de laatste editie daarvan noemde bijna 29% van de ondernemers een steeds hogere werkdruk als belangrijkste gevolg van de personeelstekorten. Daarna volgen gestegen arbeidskosten (17%), het aannemen van minder geschikt personeel (13%) en een beperkte afzet (7%). Tot hoeveel die kosten van de krapte maatschappelijk precies optellen? Het blijft een beetje koffiedik kijken.
‘Er zijn niet alleen handen nodig in de winkels, maar ook mensen voor de online verkopen.’
Wel valt op dat veel stoppende bedrijven de personeelstekorten als oorzaak daarvan aanhalen. Zo blijkt uit cijfers van Koninklijke Slagers Nederland (KSN) dat er momenteel 1.608 slagers zijn. In 2019 waren dat er nog 1.804. En volgens een woordvoerder speelt het gebrek aan personeel daarbij een grote rol. Iets wat volgens INretail, de brancheorganisatie voor de mode-, sport- en schoenenwinkels, ook zou spelen bij het groeiende aantal winkeliers dat er vorig jaar mee gestopt is. ‘En dat blijft voorlopig nog wel zo’, aldus een woordvoerder tegen Nu.nl. ‘Er zijn niet alleen handen nodig in de winkels, maar ook mensen voor de online verkopen.’
Conclusie
Wat zijn de kosten van de krapte? Het blijft een lastige rekensom. Kijken we alleen naar de vervangingskosten van personeel, dan lijken bedragen tussen de 18 en 70miljard een reële inschatting. Maar neem je bijvoorbeeld ook de kosten van het verzuim mee, dan komt er ineens al zo’n 23 miljard bij. En wat voor bedrag moet je überhaupt hangen aan onderbenutting van het potentieel van bedrijven? En wat te denken van de loonstijgingen als gevolg van de krapte? Of zijn dat dan weer geen maatschappelijke kosten, omdat die lonen ook weer in de samenleving terugvloeien?
Wat voor bedrag kun je überhaupt hangen aan onderbenutting van het potentieel van bedrijven?
Wat al met al echter wel duidelijk is: de personeelstekorten zijn hoe dan ook duur. De maatschappelijke kosten van de krapte lopen zeker in de miljarden, die we ons met z’n allen bij een soepel functionerende arbeidsmarkt zouden kunnen besparen. En daar staan dan ook nog eens behoorlijke maatschappelijke baten tegenover. Vraagt iemand weer eens naar wat je maatschappelijke bijdrage als recruiter precies is? Dan zou je misschien hiernaar kunnen verwijzen.
Meer weten?
Welke ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn een kans of juist een bedreiging voor jouw organisatie? Wat zijn de laatste nieuwtjes en waarmee behaal je meteen een aantal quick wins? Je leert het allemaal op het jaarlijkse hoogtepunt: het Seminar ArbeidsmarktTrends, dat dit jaar op 3 december plaatsvindt.
Toen medeoprichter Bill Gates in 1993 door het Smithsonian Institution werd geïnterviewd over de begindagen van Microsoft, benadrukte hij niet de rol van software engineering. In plaats daarvan sprak hij over de beslissende invloed van een belangrijke HR-beslissing: het aannemen van een van zijn oude schoolvrienden – een ietwat verlegen jongen, genaamd Steve Ballmer. De komst van Ballmer veranderde Microsoft van de ene op de andere dag. Waarom? Hij introduceerde een schat aan nieuwe zakelijke ideeën en vaardigheden bij een sterk, maar enigszins nerdy, op engineering gericht bedrijf.
Bij bedrijven met een hoge talentdichtheid draagt elke medewerker actief bij aan verhoging van de algehele productiviteit.
Ballmer was – kortom – niet alleen een additieve aanwinst die het interne competentieniveau van Microsoft verhoogde – hij was een multiplicatieve, die de algehele energie van het bedrijf naar een niveau van explosieve groei stuwde, zoals een kernreactor die een kritische massa bereikt. Ballmer verbeterde de samenwerking, versterkte de cultuur, en haalde het beste uit anderen naar boven. En daarmee veranderde hij Microsoft voorgoed. Het geheim, aldus Gates? Talent density, oftewel: talentdichtheid. Bij bedrijven met een hoge talentdichtheid draagt elke medewerker actief bij aan het verhogen van de algehele productiviteit.
Een kettingreactie van talent
Talentdichtheid gaat niet simpelweg om de beste mensen aannemen. Het draait om de kwaliteit en impact van de medewerkers binnen een organisatie. Bij bedrijven met een hoge talentdichtheid draagt elke medewerker actief bij aan het verhogen van de algehele productiviteit. Het idee is simpel: één exceptionele medewerker kan een multipliereffect hebben op een heel team. Jean-Paul (J.P.) Sanday, partner bij Menlo Ventures, noemt dit het talent magnet effect: een kettingreactie die begint met één visionaire aanwinst.
Veel bedrijven streven naar groei door simpelweg meer mensen aan te nemen, vaak in de hoop dat een groter team direct leidt tot betere resultaten. Toch heeft deze strategie vaak al snel een averechts effect. Zit een bedrijf in een groeispurt, dan zie je vaak dat de algehele productiviteit daalt. Teams besteden dan aandacht aan onboarding en begeleiding van nieuwe medewerkers en in plaats van sneller te werken, vertraagt dat bestaande processen. Managers vullen posities snel in, zonder kritisch te kijken of nieuwe hires echt bijdragen aan de kracht van het team.
Netflix schrijft handleiding voor talentdichtheid
Ook overhaast aannemen van mensen kan leiden tot middelmatigheid. Managers vullen dan posities snel in, zonder kritisch te kijken of de nieuwe hires ook echt bijdragen aan de kracht van het team. Dit verlaagt de talentdichtheid: het aandeel toptalent in de organisatie. Zo toont onderzoek onder 198 teams met meer dan 600.000 werknemers aan dat een klein aantal individuen consequent beter presteert dan hun collega’s.
Met veel minder werknemers genereert Netflix (per medewerker) toch veel meer omzet dan Google.
Je talentdichtheid vergroten, hoe doe je dat? Dat vraagt allereerst om een strategische aanpak. Hier zijn drie pijlers die elk bedrijf zou kunnen overwegen:
1. Heroverweeg de functie van werving en selectie
Recruiters moeten niet zomaar vacatures vullen, maar kritisch kijken naar hoe elke nieuwe hire bijdraagt aan de algehele teamkwaliteit. Prioriteer interne kandidaten die passen bij de bedrijfscultuur en bewezen productiviteit hebben.
2. Zet mensen in hun rollen die hun sterke punten benutten
Laat medewerkers groeien in rollen die hun sterke punten benutten en zorg dat iedereen actief bijdraagt aan teamresultaten. Als iemand niet meegroeit, daalt de talentdichtheid en verzwakt het team.
3. Betaal mensen volgens of boven het marktconforme salaris
Toptalent aantrekken en behouden vraagt om meer dan marktconforme salarissen. Investeer in de sterspelers die keer op keer impact maken, vergelijkbaar met de beste spelers in een winnend sportteam.
Wil je A.I.-technologie echt goed inzetten, dan moet je als team flexibel zijn en leervermogen hebben.
Steeds meer bedrijven zetten A.I. in om concurrentievoordeel te behalen. Maar wil je de A.I.-technologie echt goed inzetten, dan moet je als team flexibel zijn en leervermogen hebben. Dat vraagt om een gefocust, goed afgestemd en talentrijk team. De HR-directeur van OpenAi vertelt aan Harvard Business Reviewdan ook dat een klein aantal individuen voor het succes van het bedrijf zorgt.
