Of Michel Franken in 2019 zin had in zijn baan bij screening-bedrijf Sterling? Nou, dat kun je wel zeggen. Zelfs zover dat hij ervoor in het vliegtuig kroop naar het hoofdkantoor in Swansea in Wales, ondanks dat de huisarts hem dat op dat moment afraadde, vanwege een acute ontsteking. ‘Mijn collega’s noemen me nog steeds wel eens een die-hard omdat ik het toen toch deed.’
‘People first, dat is waarvoor we elke dag ons bed uitkomen.’
Het tekent Franken die – ondanks deze bewogen start – er sindsdien zijn missie van heeft gemaakt ook in Nederland employee screening nog meer van de grond te krijgen. En dan het liefst natuurlijk screening via Sterling, een bedrijf dat al ruim 45 jaar achtergrondchecks uitvoert naar nieuwe medewerkers. Klopt de werkervaring die ze claimen te hebben? En hebben ze daadwerkelijk de opleidingen gedaan die ze op hun cv zetten? Het bedrijf trekt het graag na, snel en automatisch, zegt hij.
Het gaat daarbij volgens hem in de eerste plaats om veiligheid bieden. ‘People first, dat is waarvoor we elke dag ons bed uitkomen. We willen ervoor zorgen dat de medewerkers van onze klanten zich veilig voelen. Want als mensen zich veilig voelen, kunnen grootse dingen gebeuren. We willen graag de basis leggen zodat onze klanten het beste uit hun medewerkers kunnen halen.’
5.000 medewerkers
Het is bepaald geen kleine markt waarin Sterling opereert. Het bedrijf is actief in bijna 200 landen, en telt zo’n 5.000 medewerkers. ‘Voor elk land hebben we een factsheet op maat, waarin precies staat wat we wel en niet kunnen screenen. Elk land heeft namelijk zijn eigen wet- en regelgeving, wat het soms een flinke uitdaging maakt.’
Sterling is inmiddels actief in bijna 200 landen.
In landen zoals de Verenigde Staten en Groot-Brittannië is het inmiddels al de norm om een achtergrondonderzoek uit te voeren voordat je als nieuwe medewerker wordt aangenomen. Bedrijven zien het hier als hun plicht om niet alleen het bedrijf zelf, maar ook personeel en klanten preventief te beschermen. In Nederland zijn we nog niet zo ver, constateert Franken, iets waaraan volgens hem vaak enkele misvattingen ten grondslag liggen.
Misvattingen
De eerste van die misvattingen is dat organisaties nog lang niet altijd overtuigd zijn van het nut van een achtergrondonderzoek in en het vaak ook lastig vinden om in te schatten welke controles nodig zijn voor welke functies. Kortom: deze bedrijven vertrouwen kandidaten op hun blauwe ogen. Met alle risico’s van dien, aldus Franken. ‘De opvatting dat een check ‘niet nodig’ is getuigt van weinig respect voor de veiligheid van andere medewerkers en klanten.’
‘De opvatting dat een check niet nodig is getuigt van weinig respect voor de veiligheid van andere medewerkers en klanten.’
Nog zo’n misvatting ziet hij bij organisaties die denken dat het niet nodig is om parttimers te screenen, en dat het alleen bij fulltimers nodig zou zijn. ‘Maar hierin onderscheid maken tussen voltijd- en deeltijdcollega’s is een grote denkfout’, zegt hij, ‘want ze hebben vaak gewoon dezelfde toegangsrechten binnen een organisatie. De potentiële gevolgen wanneer er iemand met slechte intenties wordt aangenomen zijn dus in beide gevallen even schadelijk.’
Tijd als luxe
Ook een derde misvatting wil hij graag rechtzetten. En dat is het idee dat achtergrondonderzoek bij nieuwe medewerkers te veel tijd kost. ‘Hier lijkt misschien op het eerste gezicht wat in te zitten, want op de huidige banenmarkt is tijd voor werkgevers een luxe’, aldus Franken. ‘En een check uitvoeren kost meer tijd dan iemand meteen aannemen. Meer dan de helft van de Nederlandse HR-professionals geeft dan ook aan dat tijd de bepalende factor is wanneer ze afzien van een screening.’
‘Een slechte aanname kost uiteindelijk altijd veel meer tijd en geld dan een screening.’
Toch klopt deze gedachtegang niet, benadrukt hij. ‘Deskundige screeningproviders hebben de juiste technologie, mensen en processen tot hun beschikking waardoor ze achtergrondcontroles sneller kunnen uitvoeren dan de werkgever dat zelf zou kunnen. Maar ook wanneer er meer tijd nodig is voor een achtergrondonderzoek moet dit geen reden zijn om hier vanaf te zien. Zeker met het oog op de hoeveelheid tijd die het kost om een niet gecheckte en ongeschikte kandidaat aan te nemen, te begeleiden en en vervolgens weer uit te zwaaien. Dit kost uiteindelijk veel meer tijd en geld dan een screening.’
Instemming kandidaat
Sterling checkt gegevens altijd met de instemming van de kandidaat, benadrukt Franken. Ook kijkt het bedrijf altijd samen met de klant welke screening nodig is, voor welke banen, en in welke mate. En of de screening überhaupt dus wel is toegestaan. ‘Want je kunt niet iedereen screenen als je geen legitieme toegang hebt tot de juiste informatie.’ Franken denkt dat ‘zo’n 75% van de sollicitanten’ een leugentje om bestwil aan zijn of haar cv toevoegt. ‘Zeker bij moderne hybride of remote werkverbanden wil je de integriteit van die kandidaat checken. Dat scheelt dan weer een hoop tijd voor je HR-afdeling.’
In de coronatijd kreeg het bedrijf trouwens plots te maken met de grootste klus uit zijn geschiedenis. Bij de Britse NHS is het verplicht dat kandidaten gescreend zijn voordat ze mogen vaccineren. Dus toen het Verenigd Koninkrijk begon met de langverwachte uitrol van de coronavaccins, stond Sterling ineens voor de opgave om 23.000 kandidaten in korte tijd te screenen. Dat dit lukte, binnen de gestelde tijd, ‘dat is iets waar we enorm trots op zijn’, aldus Franken.
Kandidaten afschrikken
Door voorbeelden als dit verwacht Franken dat screening gestaag een integraal onderdeel wordt van wervingsstrategieën voor álle organisaties. ‘Ik denk dat we een kantelpunt bereiken’, zegt hij. ‘Organisaties zullen steeds meer gaan zien dat ze talent mislopen van hun concurrenten die wel screenen. Om een instroom van kwaliteitskandidaten te krijgen, moet je screenen, want als je dat als onderdeel van je arbeidsmarktcommunicatie hebt, schrik je kandidaten af die je in de eerste plaats niet wilt.’
‘Als je in je vacature toevoegt dat pre-employment screening deel uitmaakt van je proces, krijg je al betere sollicitanten.’
Zelfs als je moeite hebt om je vacatures in te vullen, wil je ervoor zorgen dat degenen die je inhuurt, uiteindelijk de juiste mensen voor de baan zijn, onderstreept hij. ‘Je krijgt altijd mensen die hun cv pimpen en willen profiteren van een krappe arbeidsmarkt. We kennen allemaal de kosten van een slechte aanname. Dat is iets wat je wilt vermijden. Zelfs als je gewoon één regel in je vacature toevoegt waarin je zegt dat pre-employment screening deel uitmaakt van het wervingsproces, krijg je al absoluut misschien minder, maar in elk geval wel veel betere sollicitanten. En het werkt nóg beter als je vervolgens ook daadwerkelijk aan het screenen gaat.’
Wat is bijvoorbeeld ‘flexibel’? Weet goed wat je hier wenst – je wens zou zomaar eens in vervulling kunnen gaan, en wat dan? Dus, flexibel als in: soepel meedraaien met de wind? Of zich snel kunnen aanpassen aan een nieuwe situatie? En zo ja, hoe snel dan wel? En aan wat voor soort situaties? En nog iets anders: is zich snel aanpassen wel echt mogelijk in jouw organisatie? Of moeten er sowieso eerst nog vier managers die meestal in het buitenland vertoeven hun fiat geven aan een relatief eenvoudige beslissing? Het klinkt dus leuk, ‘flexibel’, maar wat houdt het precies in?
Dat betekent dat hij het KernTalent voor ‘structuur & tactiek’ als sterk in huis moet hebben; deze drempel is een no go indien dat niet het geval is. En dus dat iemand met op dit gebied een half, laat staan een klein, KernTalent deze functie niet krijgt. Nee, ook niet als hij/zij tonnen intelligentie heeft! Waarom niet? Omdat een sterk KernTalent betekent dat het bij je past (authentiek is voor jou), dat je het uit jezelf leuk vindt (je uit jezelf ervoor gemotiveerd bent) én dat je potentie ervoor hebt om het erg goed te (zullen) kunnen, mits opleiding en/of oefening.
Bedrijven die een open kijk hebben op ontwikkeling en mensen hun eigen competentie en interesse laten vinden, zijn vaak in staat om A-spelers te maken van degenen die ze eerst als B-spelers hadden gekwalificeerd. ‘Zorg daarom voor brede ontwikkelingsmogelijkheden voor iedereen en beloon en promoot degenen die van de kansen profiteren’, adviseert Wheeler. ‘We weten dat talent vaak ontstaat waar we dit het minst verwachten. Dan kunnen we het ons niet veroorloven om ontwikkelingsmogelijkheden te beperken tot bepaalde niveaus of typen medewerkers.’
