Wendy Broersen had er de televisie niet voor aangezet, maar natuurlijk kreeg ze het mee. Afgelopen maand werd in de Verenigde Staten een nieuwe vicepresident beëdigd. ‘Eentje die past bij het multiculturele Amerika’, aldus Broersen.
‘Eigenlijk is het jammer dat we haar in een vakje moeten plaatsen.’
Het verhaal van Kamala Harris is inmiddels bekend. Haar 48 voorgangers weken alleen qua politieke kleur van elkaar af. Zonder uitzondering waren het witte mannen. Als nieuwe vicepresident breekt Harris met die traditie. ‘Ze vinkt drie vakjes aan’, vertelt Broersen. ‘Ze is vrouw, Afro-Amerikaans én Aziatisch. Maar eigenlijk is het jammer dat we haar in een vakje moeten plaatsen.’
Achterlopen op Amerika
‘Dat de VS eindelijk klaar zijn voor hun eerste vrouwelijke leider, komt deels omdat de Amerikaanse maatschappij aandacht besteedt aan inclusiviteit’, stelt Broersen. ‘Vooraanstaande universiteiten doen er veel onderzoek naar. Vervolgens adviseren ze organisaties en vertellen hen wat zij kunnen doen om hun personeelsbestand te spiegelen aan het bevolkingsregister. En dan niet alleen op de HR- en de communicatieafdeling, maar ook op de bovenste verdieping van hun wolkenkrabber. Daar waar de directie zit.’
‘Het is beter om te zeggen: wij lopen achter op de VS.’
‘Wat dat betreft lopen ze in de VS op ons voor’, benadrukt ze. ‘Of misschien is het beter om te zeggen: wij lopen achter op hen.’
De eerste Diversity & Inclusion-opleiding van Europa
En dus gaat Broersen nu iets doen dat in Amerika al wel, maar in Europa nog niet bestaat. Met haar bedrijf, Superwomen Academy, heeft ze samen met de Universiteit van Amsterdam een heuse D&I-opleiding opgezet. De ‘D’ staat daarbij allicht voor Diversity, de ‘I’ voor Inclusion. De opleiding is bedoeld voor CEO’s en HR-professionals. ‘Heel kort door de bocht: we combineren het consultancywerk dat we met de Superwomen Academy doen met de best practices van grote bedrijven en vooraanstaande wetenschappers.’
‘Alle deelnemers krijgen ook 20 coachingsuren om tot een goede diversiteitsstrategie te komen.’
De opleiding, die 29 maart van start gaat, wordt ‘een cursus op masterclass-niveau’, belooft Broersen. Tijdens 18 sessies, 2,5 uur per stuk, leren deelnemers alles over vooroordelen, diversiteitsstrategieën en wat daarin wel en niet werkt. Maar daarbij blijft het niet. Broersen: ‘Alle deelnemers krijgen ook 20 coachingsuren. Daarin worden ze begeleid om – door middel van een actieplan – voor hun eigen organisatie tot een goede diversiteitsstrategie te komen.’
Veel meer dan anders recruiten
Die diversiteitsstrategie gaat natuurlijk deels over recruitment, vertelt Broersen. ‘Ieder mens heeft vooroordelen, daar ontkom je niet aan. Maar bij het aannemen van personeel kun je dingen doen waardoor die vooroordelen een minder grote rol spelen.’ Maar Broersen weet ook dat, wil je een organisatie echt divers en inclusief maken, er veel meer nodig is dan alleen een nieuwe recruitmentstrategie. ‘Je moet een cultuuromslag maken, eentje die je niet binnen een jaar hebt afgerond.’
‘Zet er een bordje bij: is het halal of niet?’
Soms kan zo’n cultuuromslag met een kleine ingreep worden bevorderd, legt ze uit. ‘Zorg bijvoorbeeld ervoor dat je in de kantine niet steeds dezelfde Hollandse hap serveert. Het is echt heel simpel: als er soms iets uit de Surinaamse keuken op het lunchmenu staat, voelen alle buitenlandse medewerkers zich sneller onderdeel van je organisatie. En zet er ook een bordje bij: is het halal of niet?’
Cultuuromslag niet zomaar gedaan
Met een kleine ingreep rond het middageten, ben je er nog niet. Die verwachtingen moet Broersen temperen. ‘Een bedrijf dat een cultuuromslag wil maken, moet daarvoor allerlei processen aanpassen. En je moet durven investeren. Bijvoorbeeld door ook partners verlof te geven rond de geboorte of adoptie van een kind. Daardoor hebben vrouwen – zij zijn normaal gesproken de enigen die verlof krijgen rond een zwangerschap – het gevoel dat hun tijd bij een bedrijf net zo gewaardeerd wordt als die van hun mannelijke collega’s.’
‘Een bedrijf dat een cultuuromslag wil maken, moet durven investeren.’
‘En zelfs als je dat allemaal doet, is het soms niet genoeg.’ Broersen moet er bijna om lachen als ze het zegt. ‘Een organisatie die een echte cultuuromslag teweeg wil brengen, moet zelf het goede voorbeeld geven. Ik ken bijvoorbeeld een groot bedrijf waar een verlof voor partners met een nieuwe baby werd ingesteld. Maar bijna niemand maakte er gebruik van, tot de CEO van het bedrijf – een jonge vent – drie maanden wegbleef om voor z’n pasgeboren kind te zorgen. Pas toen zag je bij dat bedrijf echt dingen veranderen.’
Schoolvoorbeeld van kapitaalvernietiging
Diversiteit aanbrengen in je personeelsbestand is, om een lang verhaal kort te maken, niet makkelijk. Vervolgens een echt inclusieve organisatie worden is helemaal een uitdaging. De hamvraag is daarom: waarom zou je? Broersen heeft daar een kort antwoord op. ‘Omdat ik een hekel heb aan ongelijkheid. Ik vind het belachelijk dat je iets niet kan worden, puur vanwege de manier waarop je bent geboren.’
‘Waarom? Omdat ik een hekel heb aan ongelijkheid.’
Organisaties die inzetten op inclusiviteit, houden daar echter veel meer dan een goed gevoel aan over, zegt ze ook. ‘Onderzoek na onderzoek toont aan dat bedrijven met een divers personeelsbestand betere beslissingen nemen. Dat levert je op de lange termijn geld op. Door inclusiviteit op de werkvloer verlies je ook minder. Ooit gedacht aan al die mensen in wie je duizenden euro’s investeerde aan salarissen, inwerktrajecten en bijscholingen? En die je bedrijf toen opeens verlieten, omdat ze er geen toekomst voor zichzelf zagen? Een schoolvoorbeeld van kapitaalvernietiging, als je het mij vraagt.’
Leuker leven
Broersen slaakt een diepe zucht. ‘Waarom een bedrijf diversiteit nastreeft, maakt me eigenlijk geen donder uit. Zolang ze het maar doen, daar gaat het me om. En als je eenmaal in een inclusieve organisatie werkt, wil je nooit meer terug’, zo belooft ze. ‘Het leven is gewoon leuker met mensen om je heen die anders zijn dan jij. Dus: investeer dan ook in diversiteit! Dat is geen nieuwe trend die uit Amerika is komen overwaaien. Het is innovatie, en dat is wat mij betreft juist heel Nederlands.’
Meer weten?
Zelf ook inclusiever werken? Download hier de whitepaper van Broersen.
Of kom op 6 april naar het Werf& Seminar over Diversiteit. Daar delen onder meer Marieken Westerink en Jowieke Lourens van de Politie hun ervaringen hoe je D&I op de agenda krijgt en houdt en hoe zaken als motivatie, streefgetallen en een businesscase hieraan kunnen bijdragen.
Seminar DiversiteitDe auteur van dit verhaal is Joost de Ruiter.
En precies in dat gat stapt hij in met zijn bedrijf. Op maandag 8 februari zal hij erover vertellen, tijdens de 
‘De sollicitanten die ik bijvoorbeeld vandaag sprak waren goed voorbereid, daar word ik blij van. Ze hadden sterke vragen voor mij en mijn collega’s en ze wisten zichzelf prettig te introduceren. Tip van mij: jezelf introduceren is handig om voor te bereiden. Denk na over wat je wel en wat je niet over jezelf wil delen. Als je van je introductie een duidelijk verhaal maakt, maak je meteen een goede eerste indruk.’
‘We dachten: nu hebben we momentum, we gaan het gewoon doen’, zegt Van Moort. ‘Het is best een risico, dat beseffen we. Helemaal aan de voorkant van het sollicitatieproces vragen we nu meteen best veel tijd van de kandidaat. De kandidaat is wel een uur bezig met de verschillende testen uit het assessment. Dat verhoogt de drempel om te solliciteren natuurlijk, en dat is best spannend voor ons. Maar we denken dat we aan de andere kant hierdoor de meest gemotiveerde kandidaten overhouden. En dit proces stelt ons in staat om echt aandacht te geven aan de kandidaten die tijd hebben geïnvesteerd. Niet alleen in de vorm van feedback op hun sollicitatie, maar ook in een eventueel sollicitatiegesprek kunnen we direct de diepte in.’
Een harde ingreep, zegt ze, maar op dat moment nodig. ‘We hadden maar één doel: met zoveel mogelijk mensen het jaar doorkomen en het bedrijf in de tussentijd gezond houden. Dat heeft ons wel scherp doen staan. We zaten meteen in een ‘Hoe-overleef-ik’-scenario. Zo voelde het ook echt. Niet even relaxed kijken: wat zullen we eens gaan doen, maar echt: direct ingrijpen.’
Zou dat niet anders kunnen? Kun je recruiters niet belonen naar hoe succesvol ze uiteindelijk zijn? Oftewel: naar hoeveel waarde ze toevoegen bij hun opdrachtgevers? Met andere woorden: echt op basis van de waarde die hun kandidaten leveren, en hoe die kandidaten hun nieuwe werkgevers verder helpen? In plaats van op de uren die de recruiters maken?
