Als we kandidaten beoordelen, denken we als recruiter of (HR-)manager gauw van onszelf dat we dat behoorlijk objectief doen, en dat ons oordeel daarbij nauwelijks gekleurd wordt door onze vooroordelen. Maar in werkelijkheid beschikt iedereen over bias en blinde vlekken in recruitment. En als je die niet onderkent – en vervolgens zoveel mogelijk repareert – kan het tot desastreuze resultaten leiden, aldus ondernemer Marina Glazman in Harvard Business Review. Niet alleen omdat je daarmee minder presterende mensen binnenhaalt, maar ook omdat je er talent mee misloopt, en bovendien schade doet aan het zittende team.
‘We denken dat Elliot informatie heeft gestolen, gelogen en intellectueel eigendom heeft vernietigd.’
Ze haalt daarbij zelf het voorbeeld aan van ‘Elliot’, een welbespraakte kandidaat die ze ooit aannam, ondanks de waarschuwingen van een grote investeerder. Achteraf bleek de belegger gelijk te hebben, en bleek Elliot iemand zorgde voor tal van problemen. ‘We denken dat hij informatie heeft gestolen, gelogen en intellectueel eigendom heeft vernietigd.’ Ondanks de goede recruitmentstrategie bleek Elliot door de mazen heen geslopen. En dat komt vooral door de blinde vlekken van de beslisser, aldus Glazman, die er na jarenlange ervaring 5 belangrijke signaleert:
#1. Repareren en redden
‘Dit was mijn blinde vlek bij Elliot, en is er eentje die veel voorkomt bij oprichters en andere ondernemers’, stelt Glazman. ‘Ondernemers zijn van nature meer geneigd dan gemiddeld te geloven dat ze enorme veranderingen kunnen bewerkstelligen. Dit kan zich uitstrekken tot een te groot vertrouwen in hun vermogen om werknemers te “ontwikkelen”, zelfs in het licht van het bewijs dat een persoon de vereiste karaktereigenschappen voor groei mist, zoals verantwoordelijkheid en openheid voor feedback.’
‘Veel ondernemers hebben een te groot vertrouwen in hun vermogen om werknemers te “ontwikkelen”.’
Naast een te groot vertrouwen in hun probleemoplossend vermogen, zijn ondernemers ook kwetsbaar voor dit patroon vanwege hun krappe budgetten, stelt Glazman. ‘Ze zijn vaak op zoek naar een deal, en een kandidaat die bereid is een aanzienlijk deel van zijn salaris in aandelen op te nemen, is precies dat. Leiders die trots zijn op hun organisatie gaan ervan uit dat de motivatie van het individu hun passie voor het bedrijf is. Ze zullen de mogelijkheid over het hoofd zien dat andere redenen iemand ertoe kunnen brengen om financieel een stap terug te doen – inclusief een gebrek aan opties.’
Remedie:
Hoe voorkom je deze blinde vlek? ‘Een van de beste manieren om het gevaar te verkleinen duidelijk maar onderbenut: neem beslissingen over het aannemen van personeel niet alleen. Zoek een second opinion. En als je al een second opinion hebt, maak dan niet mijn fout – maar luister ernaar.’
#2. Waak voor passie
Een tweede blinde vlek die Glazman aanhaalt noemt ze ook wel: het zoeken naar validatie. Ze haalt daarbij het voorbeeld aan van een CEO van een tech-startup, die ontdekte dat haar bedrijf in gevaar kwam toen haar product een enorme functiefout ondervond bij bètatests. Maar niemand in haar team had vóór de lancering kritiek geuit. Hoe was dit mogelijk? Tot de CEO besefte dat ze eigenlijk alleen mensen had ingehuurd die grenzeloos enthousiasme toonden in interviews. En dat ze kandidaten die het product te weinig prezen, had beschouwd als ‘niet gepassioneerd genoeg’.
‘Besef dat ook het aanwijzen van tekortkomingen passie vereist.’
Als gevolg hiervan zag ze tegendraadse kandidaten over het hoofd. En dus werd ze onvoldoende gewaarschuwd. ‘Als je een blinde vlek hebt die op zoek is naar validatie, ook wel bekend als ‘affect-based‘ besluitvorming, besef dan dat ook het aanwijzen van tekortkomingen passie vereist’, aldus Glazman. ‘Het vereist aandacht, analyse en de moed om te spreken.’
Remedie:
‘Complimenten is eenvoudig. Zie de kandidaten die tot nadenken stemmende kritiek op uw bedrijf uiten niet over het hoofd. Zelfs als uw reflexmatige reactie is om ze te ontslaan.’
#3. Zeg nooit: als een familie
Glazman haalt ook het voorbeeld aan van marketingmanager ‘Anna’, die geloofde dat het goed was om aan sollicitanten te vertellen dat haar team ‘als een familie’ was. Dat trok onder meer ene Jill aan, die vervolgens veel tijd en moeite van haar vroeg, in hulp met haar partner, haar ouders, haar sociale leven, haar auto, noem maar op. ‘Empathie kan van een goede leider een geweldige leider maken, maar het kan ook verkeerd worden toegepast’, aldus Glazman. ‘Taal als “we zijn een familie” of “we zijn er altijd voor elkaar, wat er ook gebeurt”, duidt eigenlijk op een gebrek aan professionele grenzen.’
‘Wees op je hoede voor kandidaten die persoonlijke verhalen delen als verzachtende factor voor terugkerende werkproblemen.’
Remedie:
Glazman: ‘Als je merkt dat je hoogdravende kandidaten aantrekt die ieders tijd monopoliseren, noteer dan welke overdreven gepersonaliseerde taal je misschien gebruikt. Wees ook op je hoede voor te veel delen door kandidaten. Vooral als ze persoonlijke verhalen presenteren als verzachtende factoren voor terugkerende problemen op het werk.’
#4. Hoed u voor micromanaging
De meeste mensen accepteren – althans in theorie – dat micromanagement ongewenst is en voortkomt uit zelftwijfel en onzekerheid. Toch hebben nog altijd veel leiders moeite om hun wijze van micromanagement los te laten, zeker ook bij recruitment. En dat kan juist pijnlijk zijn bij werving en selectie, aldus Glazman. Want hint je tijdens je sollicitatieproces erop dat je mensen weinig ruimte geeft, dan zul je waarschijnlijk kandidaten aantrekken die goed passen bij inflexibele omgevingen – mensen die weinig passie hebben, weinig betrokken zijn, de voorkeur geven aan lineair werk en weinig gedreven zijn.
De meeste mensen accepteren – althans in theorie – dat micromanagement ongewenst is.
Remedie:
Glazman: ‘Merk je dat je moeite hebt om zelfsturende, creatieve mensen aan te trekken en aan te nemen? Dan is het de moeite waard om nog eens goed te kijken naar de signalen die je uitzendt. Bedenk of je misschien te veel nadruk legt op regels en procedures, de hiërarchie of het organigram verheerlijkt, of suggereert dat alle conflicten (waarvan sommige productief kunnen zijn) ongewenst zijn.’
#5. Maar laat ook niet zomaar los
En zo komen we bij de vijfde van de hier genoemde blinde vlekken: onthechting. Glazman haalt hiervoor het voorbeeld aan van een zorgmanager die een aantal keer iemand moest ontslaan omdat hij of zij uiteindelijk niet met het team kon opschieten. Tot de manager zich realiseerde dat ze in sollicitatiegesprekken vertelde dat de bedrijfscultuur zich kenmerkte door ’totale vrijheid‘, en ze kandidaten vertelde dat ze alleen zou ingrijpen als dat nodig was, om hen niet in de weg te staan. Zelf dacht ze dat ze daarmee uitstraalde niet aan micromanagement te doen. Maar in werkelijkheid dachten sollicitanten dat het haar juist niet echt kon schelen.
Vertrouwen is goed, mensen zomaar loslaten niet.
Remedie:
Vertrouwen is goed, maar mensen zomaar loslaten niet. Onderzoek wijst uit dat teams met een afwezige leider vaak het gevoel krijgen dat ze zich min of meer in een zwembad bevinden. Wat een voedingsbodem kan worden voor ongezonde conflicten. De manager in kwestie had er nooit bij stilgestaan dat haar interviewstijl geen teamspelers aantrok, maar juist machtszoekers. Heeft jouw organisatie daar ook last van? Glazman: ‘Overweeg dan om evenwicht te brengen met de geruststelling dat er een sterk netwerk en toegewijd leiderschap aanwezig zijn.’
En dan maakten we 
